經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉

-.z經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉編者的話：無視戰(zhàn)略就會給企業(yè)帶來災(zāi)難。然而，要制訂出正確的戰(zhàn)略，重要的是要有正確的戰(zhàn)略理念、競爭理念。就像在戰(zhàn)爭中一樣，即使是性能最先進(jìn)的武器，也不能解決仗怎樣打的問題。本書作者將經(jīng)典戰(zhàn)略名著——?*子兵法?中的概念和思想進(jìn)展了概括、提煉和整合，并結(jié)合IBM公司、美國電報公司、菲利普·莫里斯公司、沃爾瑪公司、通用電器公司、西南航空公司、百事可樂公司等數(shù)十家世界知名跨國公司的戰(zhàn)略的成敗得失，提出了管理者應(yīng)該把握的六項戰(zhàn)略原則。營銷大師菲利普·科特勒博士對本書有極高評價，目前已經(jīng)印行到16版，發(fā)行到40多個國家，為無數(shù)的CEO和管理者提供了戰(zhàn)略洞見?！w論六項原則和本書的方案?*子兵法?的應(yīng)用本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?導(dǎo)言在中國，第一個皇帝秦始皇就研究過?*子兵法?，他正是運(yùn)用這些原則才在約公元前200年第一次統(tǒng)一了中國。21個世紀(jì)之后，運(yùn)用?*子兵法?在1949年打敗了蔣介石和國民黨人，重新統(tǒng)一了中國。*子的思想對關(guān)于游擊戰(zhàn)的論述也產(chǎn)生了影響，后者又對從東南亞到非洲直到美洲的共產(chǎn)主義革命提供了戰(zhàn)略指導(dǎo)。?*子兵法?大約于公元760年被引入日本，日本的將軍們很快將它奉為至寶。三個最著名的日本武士——織田信長、豐臣秀吉和德川家康都精通?*子兵法?，正是這些思想使得他們把日本從一個封建割據(jù)的國家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€統(tǒng)一的國家。在西方，?*子兵法?于1772年首次出現(xiàn)在歐洲，它被當(dāng)時的一個耶穌會傳教士翻譯成為法語。鑒于拿破侖對一切軍事事物都有的濃厚興趣和對中國文化的濃厚興趣，他很可能讀過?*子兵法?并受到該書的影響。利德爾·哈特(B.H.LiddellHart)——他的裝甲戰(zhàn)理論導(dǎo)致了德軍閃擊戰(zhàn)的形成和開展——作為英國軍事歷史學(xué)家也驚訝于?*子兵法?所提出的軍事哲學(xué)的深刻性和指導(dǎo)性。令他感觸最為深刻的是，*子的思想和他自己的戰(zhàn)爭理論極其相似；他認(rèn)為如果?*子兵法?能夠被參加第一次世界大戰(zhàn)的將軍們廣泛地閱讀并承受的話，則戰(zhàn)爭中由于陣地戰(zhàn)所導(dǎo)致的許多可怕的屠殺將會得以防止。?*子兵法?里討論的原則已經(jīng)在各個時期被成功地應(yīng)用在無數(shù)的戰(zhàn)役中。速度是成吉思汗以及他的蒙古游牧部落取得勝利的一個根本因素。羅馬人巧妙地運(yùn)用結(jié)盟來“形敵〞，使得他們能夠擴(kuò)*并穩(wěn)固其帝國。?*子兵法?所闡述的秘密行動和使用計策的原則在第二次世界大戰(zhàn)中的許多重要戰(zhàn)役中被普遍應(yīng)用，不僅日本將它運(yùn)用于偷襲珍珠港，而且盟軍在法國登陸確實切地點(diǎn)上誤導(dǎo)德軍也是這些原則的成功運(yùn)用。運(yùn)用智慧是美國在古巴導(dǎo)彈危機(jī)中取勝的關(guān)鍵因素。越南共產(chǎn)黨以避實擊虛的原則來求得生存，蘇聯(lián)紅軍也使用避實擊虛原則在斯大林格勒給德國第六集團(tuán)軍以消滅性的打擊。最近，*子闡述的原則又在沙漠風(fēng)暴中得以檢驗，美軍通過控制領(lǐng)空來監(jiān)視伊拉克軍隊的行動并掩護(hù)自己軍隊的行動，施瓦茲科普夫?qū)④?H.NormanSchwartzkopf)在攻擊地點(diǎn)上愚弄了薩達(dá)姆·侯賽因。施瓦茲科普夫威脅要在伊拉克軍隊的東部以兩棲方式展開進(jìn)攻，實際卻迂回到西部攻擊伊拉克軍隊，因此以極少的傷亡獲得了漂亮的勝利。計策、速度和攻擊敵人的弱點(diǎn)——全是?*子兵法?中的理念——導(dǎo)致了作戰(zhàn)中驚人的成功。?*子兵法?在企業(yè)中的應(yīng)用本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?導(dǎo)言現(xiàn)在，?*子兵法?的魅力早已經(jīng)超出了軍事領(lǐng)域而延伸到了工商業(yè)領(lǐng)域中，因為工商業(yè)的本質(zhì)就是競爭，*子的原則非常適合于這種競爭的商業(yè)環(huán)境。在美國和歐洲，?*子兵法?在無數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略、組織和競爭的書籍中被廣泛引用，其中的精彩字句被論述工商業(yè)問題的無數(shù)文章所摘錄。流行電影?華爾街?講述了一個公司兼并和惡意收購的故事，影片中的惡棍格登·哥庫和年輕英雄巴德·?？怂怪g的比賽借用的就是?*子兵法?中的智慧。在飛速開展的亞洲工商業(yè)界，*子的戰(zhàn)略原則被視為神明，無數(shù)的CEO們運(yùn)用這些原則使他們的公司走向了繁榮。經(jīng)商和戰(zhàn)爭一樣，都是建立在士氣和裝備根底之上的意志、活力和速度的競爭，都要高效率地、有效地使用稀缺資源，都是永恒的和不斷變化的，全球的許多工商業(yè)人士都發(fā)現(xiàn)了*子的教導(dǎo)的價值。遺憾的是，對于許多希望從*子的戰(zhàn)略原則中得到真知灼見的人們來說，除了閱讀?*子兵法?之外，沒有別的途徑；但是，要將*子對軍事行動的闡述直接應(yīng)用到當(dāng)今的企業(yè)中來，卻并不是一個簡單的任務(wù)。?*子兵法?是根據(jù)軍事主題來安排的，對于讀者來說，要跨越古代戰(zhàn)爭和當(dāng)今商業(yè)世界之間的鴻溝并非易事。許多人在做過這種嘗試之后，覺察這個任務(wù)太容易令人知難而退了。因此，為了在現(xiàn)今商業(yè)世界和*子的古代智慧之間提供一個更為直接的橋梁，我開場寫作這本書。這本書取材于?*子兵法?，我將它們加以重新組織以便能夠更好地提醒其中有關(guān)競爭戰(zhàn)略的歷史性的洞見，并將這些原則以可讀性更強(qiáng)、更具有實用性和操作性的方式應(yīng)用到工商業(yè)領(lǐng)域。我的希望是，人們能夠運(yùn)用本書中的原則來制定戰(zhàn)略，從而使他們自己的公司更具有競爭力。這是非常重要的，原因主要有以下兩點(diǎn)：首先，越是具有創(chuàng)造性的競爭越會為公司的股東創(chuàng)造繁榮，越能為顧客提供低價的、更好的產(chǎn)品和效勞。而且，競爭戰(zhàn)略的改善并非總是意味著一個公司必須從另一個公司手中奪走一塊蛋糕，創(chuàng)造性地運(yùn)用戰(zhàn)略更可能導(dǎo)致產(chǎn)生一個更大的蛋糕。漢堡王在1993年底對自身經(jīng)營狀況的徹底檢查，鼓勵了他們通過競爭來提高自身的產(chǎn)品質(zhì)量和效勞水平。麥當(dāng)勞為顧客提供了更多項選擇擇，他們將其產(chǎn)品整合推出了“超值套餐〞，而且還提高了效勞水平。溫迪斯(Wendy’s)在其創(chuàng)始人大衛(wèi)·托馬斯(DavidThomas)指揮下發(fā)起了一場營銷閃擊戰(zhàn)。當(dāng)寶潔公司的止痛藥新產(chǎn)品艾立服投放市場時，它和其競爭對手的廣告戰(zhàn)確實提高了整個止痛藥市場的銷售額。確實，從全球的角度來看，當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)或一個國家的競爭最劇烈和最有創(chuàng)造性時，在這個市場上的公司往往也能夠在其他市場取得更大的成功。一個市場上的競爭越有創(chuàng)造性，公司生存和繁榮的時機(jī)就越多。根本上來說，創(chuàng)造性的競爭意味著生活水平的提高。其次，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通過運(yùn)用?*子兵法?中的原則并進(jìn)展更有創(chuàng)造性的競爭，就能夠防止由于遲鈍的戰(zhàn)略思維導(dǎo)致公司縮減規(guī)模而給公司帶來的巨大損失。就像第一次世界大戰(zhàn)中由于局部將軍缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見而犧牲了數(shù)百萬士兵的生命一樣，在這第一次全球大競爭中，許多公司也發(fā)生了類似的悲劇。雖然有些規(guī)?？s減是必要的，但太多公司的縮減規(guī)模給數(shù)百萬人的生活帶來了負(fù)面影響，這是缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的失誤造成的結(jié)果。我相信，這本書中的原則如果被企業(yè)的經(jīng)營者和管理者廣泛采用，將有助于防止在將來發(fā)生更多的公司悲劇。企業(yè)和軍事模式本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?導(dǎo)言在這個強(qiáng)調(diào)組織扁平化、團(tuán)隊和授權(quán)的時代，有些人也許會質(zhì)疑，一篇關(guān)于戰(zhàn)爭的文章如何能夠運(yùn)用到當(dāng)今的企業(yè)中呢.有許多論述都認(rèn)為軍事模式現(xiàn)在已經(jīng)不合時宜了。實際上，企業(yè)戰(zhàn)略最初就是由軍事戰(zhàn)略演變而來的。在本書中，你會看到古代和現(xiàn)代的軍事組織形式和戰(zhàn)略是如何成功實施的，而許多公司對這些組織形式和戰(zhàn)略直到現(xiàn)在才開場有所理解。從中國古代將領(lǐng)在戰(zhàn)爭中將騎兵和步兵混合使用開場直到現(xiàn)在，軍隊已經(jīng)成功地解決了職能穿插的協(xié)調(diào)和團(tuán)隊協(xié)作的問題。從瑟諾芬時代的波斯人遠(yuǎn)征開場，軍事領(lǐng)導(dǎo)者就已經(jīng)聰明地解決了紀(jì)律約束與授權(quán)委派之間的平衡問題。在拿破侖時代，通過協(xié)調(diào)眾多軍隊的行動，使士兵在作戰(zhàn)時能夠在準(zhǔn)確的時間和地點(diǎn)到達(dá)目的地，將軍們就已經(jīng)成功地解決了對遠(yuǎn)隔千里的眾多將士進(jìn)展控制和協(xié)調(diào)的問題。從美國南北戰(zhàn)爭開場，軍事指揮官就通過辛勤的工作把產(chǎn)業(yè)革命所帶來的新的技術(shù)優(yōu)勢運(yùn)用于戰(zhàn)爭之中來獲得競爭優(yōu)勢。營銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒、艾爾·雷斯和杰克·托特撰寫的文章和書籍，解釋了軍事戰(zhàn)略在企業(yè)中的運(yùn)用。最近，許多像“參軍隊中產(chǎn)生的新想法〞這樣的文章也證實了這一觀點(diǎn)。威廉姆·帕格尼斯(Lt.WilliamPagonis)將軍在成功地完成了海灣戰(zhàn)爭的后勤保障之后寫出的?搬動大山——海灣戰(zhàn)爭中的領(lǐng)導(dǎo)和后勤中的經(jīng)歷?一書取得了巨大的成功，這是又一個真實的軍事模式富于活力的證明。六項原則和本書的方案本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?導(dǎo)言為了將?*子兵法?轉(zhuǎn)用到工商業(yè)中，我摘錄了我認(rèn)為在?*子兵法?中最重要的和關(guān)系最為密切的戰(zhàn)略原則，并在以下各章論述。這些原則是：1、不戰(zhàn)而全勝：占領(lǐng)但不毀壞市場2、避實擊虛：攻其不備3、計策與先知：最大限度利用市場信息4、速度與備戰(zhàn)：以速度戰(zhàn)勝對手5、塑造對手：運(yùn)用戰(zhàn)略掌握競爭6、以特質(zhì)為根底的領(lǐng)導(dǎo)能力：在動亂時代的有效領(lǐng)導(dǎo)7、運(yùn)用競爭藝術(shù)于實踐每一章中都討論了這些原則如何應(yīng)用于現(xiàn)實企業(yè)，并以有效地使用了這些原則的公司作為的例子。最后一章論述如何將這些原則付諸實踐。在*子永恒的思想根底之上提供了一個創(chuàng)造致勝戰(zhàn)略的系統(tǒng)方法。這本書完全包括了?*子兵法?，其原文作為插入語來引用。第1章不戰(zhàn)而全勝--占領(lǐng)但不毀壞市場戰(zhàn)略目標(biāo)：不戰(zhàn)而全勝本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第一章許多城邦、國家和帝國是通過合理利用自己獨(dú)一無二的歷史、地理環(huán)境和對資源的控制而建立起來的。如此，他們才能得以生存、保持穩(wěn)定并擴(kuò)*、支配其鄰國，而最終繁榮興旺數(shù)百年。企業(yè)就像國家一樣，有其獨(dú)一無二的歷史和一系列的資產(chǎn)。但如何來判斷一個企業(yè)是否成功呢.西方的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在的首要目的是為了給股東提供投資回報。與此相反，亞洲的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在首要目的是為了給企業(yè)的員工提供工作。盡管這兩種觀點(diǎn)不同，但兩者之間有一點(diǎn)是不變的，那就是無論要到達(dá)哪種目標(biāo)，企業(yè)都必須要生存和繁榮。因此，就像取得成功的國家一樣，成功的企業(yè)是那些在開場時可能規(guī)模很小，但最終卻能夠到達(dá)長期的生存和繁榮的企業(yè)。如果一個企業(yè)的目標(biāo)是生存和繁榮，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是什么呢.*子的勸告是：必以全爭于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。(III。11)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是“以全爭于天下〞——占領(lǐng)你的市場。你必須要確定所要追求的市場，并致力于在這些市場中取得相對的市場優(yōu)勢地位。通過這樣做，企業(yè)將能夠確保生存和繁榮。在這方面，許多公司都可以作為例子，他們起初都像是一株小秧苗，通過創(chuàng)造性的戰(zhàn)略為市場帶來價值，因此成長得非?？?，然后繼續(xù)多年成功地進(jìn)展經(jīng)營。他們不得不在本行業(yè)或細(xì)分市場里為自己贏得一席之地，以保護(hù)自己并在行業(yè)內(nèi)形成對他們有利的優(yōu)勢，由此獲得相對地控制市場的地位。對市場的支配可以以各種形式出現(xiàn)。技術(shù)領(lǐng)先、品牌忠誠或者本錢領(lǐng)先是其中的局部標(biāo)志。市場支配也可以根據(jù)市場份額來考慮。那些在行業(yè)細(xì)分市場或整個行業(yè)占有主要市場份額的公司更能夠?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生影響，引導(dǎo)行業(yè)的變革，并建立優(yōu)越的競爭地位。這些公司強(qiáng)大的地位使得它們能夠制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并對運(yùn)作*圍進(jìn)展界定。能夠占有主要市場份額的公司更有可能享有諸如較高的顧客忠誠度、較大的銷量、較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較強(qiáng)的分銷能力等等許多優(yōu)勢。另外，大量數(shù)據(jù)和研究說明，市場份額與盈利能力在許多產(chǎn)業(yè)中都是嚴(yán)密聯(lián)系在一起的。這些優(yōu)勢還同樣可以增加收益、降低單位本錢，從而增加盈利能力。如果一個公司能夠適當(dāng)?shù)氐竭_(dá)相對支配市場，則公司繁榮最終就會實現(xiàn)。在1970年代和1980年代的日本公司為上述觀念提供了例證，他們具有長期戰(zhàn)略眼光、強(qiáng)調(diào)競爭和生存、相信經(jīng)營企業(yè)就像進(jìn)展戰(zhàn)爭一樣。日本公司成功地擴(kuò)大了市場份額，并在許多行業(yè)內(nèi)到達(dá)了支配地位。不管在汽車行業(yè)、消費(fèi)類電子產(chǎn)品行業(yè)還是辦公設(shè)備方面，日本公司的產(chǎn)品都在嚴(yán)重蠶食著美國、歐洲和亞洲的市場。這就為日本公司提供了能夠影響它們各自行業(yè)的能力并能夠確保自身的生存，即使是在美國和歐洲的公司開場還擊時也是如此。在美國，通用電氣公司的杰克·韋爾奇要求公司的經(jīng)營單位要么成為行業(yè)中第一名或第二名，要么就要被出售。微軟在個人計算機(jī)操作系統(tǒng)軟件市場中的支配地位，使得它能夠在過去的十年里讓其他計算機(jī)系統(tǒng)公司、軟件應(yīng)用公司和計算機(jī)硬件公司按照微軟的魔笛跳舞。微軟的CEO和主要的戰(zhàn)略制定者比爾·蓋茲對這個行業(yè)的影響如此有效，以致于任何公司如果不考慮微軟公司的反響就幾乎無法采取行動。微軟和通用電氣公司都利用這個戰(zhàn)略取得了成功和繁榮。通用電氣公司，一個價值600億美元的公司，在1994年以60億美元的利潤成為美國最賺錢的公司。微軟也做得很好，從1990年到1994年，它每年的銷售額增長47%，每年的利潤額增長是53%。有人可能會以瑞士作為例子，認(rèn)為相對地支配市場對于企業(yè)的生存和繁榮而言并不是必要的因素。瑞士這個國家已經(jīng)存在并繁榮了數(shù)百年，但它并不是通過尋求擴(kuò)*和支配地位，而是通過創(chuàng)造一個強(qiáng)大的防御來實現(xiàn)生存和繁榮的。瑞士對國民的良好軍事訓(xùn)練和其險要的地勢相結(jié)合，使得攻擊它的本錢比攻克它能獲得的利益要大得多。瑞士還利用他們的中立國地位為全球的交戰(zhàn)國效勞，他們作為中間人在為交戰(zhàn)國提供談判地點(diǎn)和敵對雙方之間的斡旋等方面起到了關(guān)鍵性的作用。瑞士利用它所擁有的資源和獨(dú)一無二的戰(zhàn)略在世界上找到了一個很好的自我防御的位置。同樣，擁有低市場份額的企業(yè)，如果在行業(yè)中能夠找到可防御的位置并且具有長久的利潤，那就確實可以生存。他們確實通過了解自己的優(yōu)勢和劣勢并運(yùn)用戰(zhàn)略為自己創(chuàng)造了生存和繁榮的空間。然而，這些類似瑞士的企業(yè)的生死取決于具有市場支配力的企業(yè)的喜好。就像世界上主要的大國，在任何時候，市場的領(lǐng)導(dǎo)者都可以決定是使這些小“瑞士〞為實現(xiàn)自己的目的效勞，還是消滅他們。雖然小企業(yè)在被消滅之前會給市場駕御者帶來許多問題，在最后還是會被消滅。因此，控制你的公司命運(yùn)的惟一正確的方法，就是向相對地支配市場而努力，這必須成為你的目標(biāo)。太公曰：“疑志不可以應(yīng)敵。〞(III。23孟氏)完整地占領(lǐng)你的市場本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第一章盡管市場份額和行業(yè)支配地位是你的最終目標(biāo)，但在追求過程中也不可盲目。用兵之法，全國為上，破國次之。全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。(III.1和III.2)最好的政策是在達(dá)成勝利的時候，天下還能保持“完整〞。從商業(yè)的意義上來說，這就意味著你在市場爭奪戰(zhàn)中不應(yīng)該破壞行業(yè)利潤。下面是一些企業(yè)的經(jīng)營者自認(rèn)為正在擊敗對手，但最后卻使自己也遭到了損壞的例子。在1993年4月以前，菲利普·莫利斯公司(PhilipMorris)擁有“萬寶路〞(Marlboro)這個在世界上有爭議的最賺錢的品牌。在1992年，僅在美國的市場上，萬寶路的銷售額就超過了1240億美元，萬寶路一個品牌的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了象坎貝爾·索普(Campbell’ssoup)這樣大規(guī)模的知名公司所有品牌的收入總和。從該品牌中獲得的利潤達(dá)數(shù)十億美元----如果萬寶路是一家獨(dú)立的公司，則這么大的利潤額足以使它在?財富?100強(qiáng)中名列前茅。然而，由于一些打折銷售的香煙品牌的出現(xiàn)，萬寶路的市場份額逐漸下降。為了狠狠地打擊競爭對手并奪回市場份額，菲利普·莫利斯公司的CEO同意將萬寶路香煙的價格每盒下降40美分，也就是20%。這個戰(zhàn)略是以俄勒岡州一個市場的測試為根底的，市場測試認(rèn)為這樣做可以使萬寶路從打折銷售的品牌那里奪回四個百分點(diǎn)的市場份額。但是，這個測試并沒有持續(xù)足夠長的時間以便能追蹤競爭對手的反響；也沒有能夠使萬寶路的市場銷售團(tuán)隊仔細(xì)考慮競爭對手會對這樣的行動采取什么樣的反響。競爭對手最終決定如何行動很快就一覽無余了。隨著行業(yè)內(nèi)的其他主要競爭者的瘋狂降價，不久就沒有人能夠賺到錢了。菲利普·莫利斯公司自己減少了10億美元的利潤，而華爾街的反響是，從萬寶路降價那天起，其市場價值大幅降低了134億美元。股票價格下降了23%，這是六年來股票在一天之內(nèi)下跌幅度最大的一次，也是菲利普·莫利斯公司25年來第一次不能增加它的分紅。為了恢復(fù)盈利能力，菲利普·莫利斯公司宣布它要裁掉14000名員工(將近員工總數(shù)的8%)并且關(guān)閉四十家工廠。最后，由于董事會里沒有人支持菲利普·莫利斯公司CEO的裁減方案，他只能以辭職告終。就像你所看到的這樣，向?qū)κ诌M(jìn)攻的戰(zhàn)略僅僅建立在降價根底上，是很難從中獲益的。航空業(yè)是另一個通過猛烈降價來奪取市場份額的例子。在放松管制之前，航空公司除了降價之外還有其他一些競爭手段。但是，在放松管制和像人民快運(yùn)(PeopleE*press)這樣的競爭者(主要特點(diǎn)是機(jī)票廉價、效勞簡化)進(jìn)入市場之后，競爭的性質(zhì)就發(fā)生了變化。1980年代，兼并、接收、破產(chǎn)和重組風(fēng)起云涌。1990年代早期，在主要航空公司之間出現(xiàn)了持續(xù)的價格戰(zhàn)。甚至在美洲航空公司(AmericanAirlines)的CEO羅伯特·克蘭度試圖通過取消折扣、簡化費(fèi)用構(gòu)造來恢復(fù)行業(yè)健全的定價時，其他航空公司卻選擇了對他的提議不屑一顧。相反，他們的反響是更大幅度的降價。自從放松管制之后，120家航空公司走向破產(chǎn)，從1989年到1993年，整個航空業(yè)損失了120億美元的利潤；從1989年到1995年，整個航空業(yè)辭退了100000名員工，同時，未被辭退的員工的工資也被迫削減。實際上，在1989年到1993年間，只有一家航空公司能夠持續(xù)盈利——那就是西南航空公司(SouthwestAirlines)。在航空業(yè)中因價格戰(zhàn)而引起的問題也同樣打擊了飛機(jī)制造業(yè)。象波音公司這樣的大公司也損失沉重，從美國外鄉(xiāng)的航空業(yè)訂購的飛機(jī)數(shù)量來看，1989年是1800架，而在1993年已經(jīng)降到了350架，這迫使波音公司削減了數(shù)千個職位。實際上，到1996年，飛機(jī)和零部件制造業(yè)已經(jīng)損失了250000個職位，其中大局部原因是航空業(yè)的問題所造成的。即使消費(fèi)者也受到了折磨。盡管機(jī)票價格的降低使更多的人可以乘坐飛機(jī)，但大局部旅客對此行業(yè)卻并不滿意。員工數(shù)量的減少和報酬的削減降低了為消費(fèi)者提供的效勞水平，并且，航空效勞人員和消費(fèi)者的怨氣都在上漲。新型的飛機(jī)為了節(jié)約本錢，機(jī)艙的空間比原來小了將近一半，乘客們感到擁擠不堪。而遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過服役年限的老飛機(jī)的大量使用，使得乘客對飛行平安性的擔(dān)憂大大增加。從這個結(jié)果來看，從1989年到1995年間，整個航空業(yè)的公司既沒有到達(dá)西方的成功標(biāo)準(zhǔn)，也沒有到達(dá)東方的成功標(biāo)準(zhǔn)----他們既沒有提供利潤，也沒有提供工作職位。正如你所看到的，如果行動過后一無所獲，則奪取“整個天下〞對你毫無意義。戰(zhàn)略就像生活一樣，你做出你的決策，然后，決策造就你。?*子兵法?認(rèn)為：兵者兇器，死生存亡系于此矣，是以重之，恐人輕行者也。(I.1李筌)中國古代的兵圣都曾對戰(zhàn)爭所帶來的可怕力量敬而遠(yuǎn)之，因為這種力量會引發(fā)許多意想不到的境況發(fā)生。因此，也不應(yīng)該輕易地就進(jìn)展企業(yè)間的“戰(zhàn)爭〞，必須在仔細(xì)權(quán)衡過競爭對手的可能反響，預(yù)測了可能出現(xiàn)的結(jié)果并詳細(xì)了解了行動的風(fēng)險和收益之前方可行動。*子對此有許多論述：戰(zhàn)勝而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫不為多力，見日月不為明目，聞雷霆不為聰耳。百戰(zhàn)百勝非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。(IV.9；III.3)因此，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該不僅是在保持行業(yè)不受損害的根底上取得市場支配地位，還要做到“不戰(zhàn)而勝〞。不戰(zhàn)而全勝本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第一章你也許會認(rèn)為這是一個荒唐的題目，一此題為?*子兵法?的書，為什么*子會認(rèn)為“不戰(zhàn)而勝〞最好呢.同樣，這也恐怕不該是致力于爭奪市場份額的公司的主要任務(wù)吧，倘假設(shè)如此的話，不與競爭對手進(jìn)展?fàn)帄Z，又如何贏得整個行業(yè)呢.?*子兵法?提供了更多的真知灼見：不貴殺也。爭勝于白刃之前者非良將也。戰(zhàn)者危事。故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。以計取之。(III.1李筌；6賈林和王皙；10*子和李筌)這一點(diǎn)可以從兩種流行的游戲之間的區(qū)別來得到說明：亞洲人喜愛的圍棋和西方人喜歡的國際象棋。在國際象棋中，目標(biāo)是通過消滅對方的棋子而努力吃掉他的“國王〞，實際上，我們常說的“將死〞來自于波斯語中的“shahmat〞，意思是“國王死了〞。在游戲的開場，棋盤上布滿了棋子，但最終國際象棋的棋盤就像是中世紀(jì)的古戰(zhàn)場，星星點(diǎn)點(diǎn)地分布著一些“死子〞，“國王〞被擒獲，棋盤上除了不多的幾個子還在，其他的地方已經(jīng)空空如也。但古老的圍棋卻與此相反，它起源于4000年前的中國。圍棋中的取勝者要通過最少的子力來占領(lǐng)最大面積的地盤(無論黑子白子都是如此)。交手的雙方都可以通過包圍對方的子來占領(lǐng)地盤。在圍棋中，吃掉對方的子對于占領(lǐng)地盤這個目標(biāo)而言則是次要的了。在高手對局中，通常沒有幾個子會被吃掉。與國際象棋不同，圍棋一開場棋盤是空的，雙方輪流出子來占領(lǐng)地盤。棋手根據(jù)需要將棋子放在棋盤上的任何一個位置，要在獲得地盤和過度擴(kuò)*領(lǐng)土之間進(jìn)展權(quán)衡。最好的策略是“圍空〞，也就是先占領(lǐng)一塊比擬空曠的地盤，隨著棋盤上棋子的不斷增多來攻擊對方比擬孤立的棋子。如果棋手只滿足于防御一小塊地盤是不能最終獲勝的，它必須要以攻為守，使對手始終處于防御狀態(tài)。對于高手來說，游戲完畢時，棋盤上的棋子數(shù)量只需要足夠控制最大面積的地盤就行了。在商戰(zhàn)中，應(yīng)該遵循圍棋中的這種哲理而不是國際象棋的道理。應(yīng)該尋求用最小的投資獲得最大的市場幅員，而不是通過無休止的商戰(zhàn)來摧毀你的競爭對手和你的公司。你不會因為消滅了你的競爭對手而取得最后的勝利，而是要通過防止商戰(zhàn)和有戰(zhàn)略的行動來到達(dá)相對地支配市場、保證公司的生存和繁榮。這種方法會使你擁有一個不受損害的完整行業(yè)，能夠使你的公司控制一個**的行業(yè)而不是傷痕累累的行業(yè)。更其旌旗，車雜而乘之，卒善而養(yǎng)之。是謂勝敵而益強(qiáng)。(II。18-20)有許多種方法可以實現(xiàn)“不戰(zhàn)而全勝〞。對競爭性行業(yè)的研究說明，那些精心設(shè)計的、間接的、不易被覺察的攻擊更不易引起對手的競爭性反響。顯然，任何能夠拖延或不引起對手競爭性反響的成功的攻擊行動，都能使攻擊者贏得市場份額。更進(jìn)一步講，那些對防御者來說是出其不意的攻擊，或者防御者難以做出有組織的反響的攻擊，將延緩或是防止他的競爭性反響。例如，研究說明，盡管對于防御者來說，對新產(chǎn)品的侵入有能力在短短六個月內(nèi)就做出反響，但典型的反響時間卻是十一個月。事實上，一些攻擊甚至在四年內(nèi)依然沒有引起反響。相反，大*旗鼓的攻擊、被認(rèn)為具有重要威脅的攻擊(例如直接指向防御者最重要的市場的進(jìn)攻)、以及那些被防御者認(rèn)為自己能夠成功地做出反響的進(jìn)攻大多會引起一種強(qiáng)烈的競爭性反響。此外，研究還發(fā)現(xiàn)，價格上的競爭極易激怒對方，相對于其他競爭形式來說，防御者更容易對價格戰(zhàn)作出反響。價格進(jìn)攻比其他形式更為迅速而直接地受到回?fù)?。很明顯，如果希望不戰(zhàn)而勝，就必須使用能夠順利地取得市場份額，同時對行業(yè)不造成損害的戰(zhàn)略和策略?？傊仨毨斡浀氖?，取得市場支配地位只是手段，生存和繁榮才是最終目的，不能為了戰(zhàn)斗而戰(zhàn)斗。戰(zhàn)斗會消耗有限的資源，如果消耗一空，最終只能是不堪一擊。就像我們看到的作為例證的煙草和航空業(yè)一樣，必須防止直接的價格對抗，因為劇烈而漫長的價格戰(zhàn)會消滅一個行業(yè)。間接進(jìn)攻和不戰(zhàn)而勝意味著你的公司將使用更少的資源，并且對整個行業(yè)沒有絲毫的損害，這樣才有可能在一個**的行業(yè)中取得支配地位并保持繁榮，而不是在一個千瘡百孔的行業(yè)中苦苦求存。至于如何做到這點(diǎn)并占領(lǐng)市場，則要由?*子兵法?的其他原則來解釋。第2章避實擊虛：攻其不備避實本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第二章避實擊虛。這是?*子兵法?的核心理念，其他的原則都是遵循這一原則而產(chǎn)生的。正是這個原則使得施瓦茲科普夫?qū)④姷能婈犜诤硲?zhàn)爭中能夠在四天之內(nèi)打敗了伊拉克，而且?guī)缀鯖]有人員傷亡。在商界，如果“不戰(zhàn)而全勝〞是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，則“避實擊虛〞就是到達(dá)這個目標(biāo)的關(guān)鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。不幸的是，以硬碰硬往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競爭方法。讓我來給你舉一個企業(yè)的例子。從1990年開場，凱馬特(Kmart)花了三年的時間設(shè)立了153家新的折扣商店，并對原有的800家商店進(jìn)展了翻新，這是它斥資30億美元要與前景看好的沃爾瑪(Wal-Mart)進(jìn)展比賽的戰(zhàn)略。當(dāng)時，沃爾瑪正從鄉(xiāng)村地區(qū)向凱馬特所在的市區(qū)擴(kuò)*。作為回應(yīng)，凱馬特的CEO發(fā)起了針對沃爾瑪?shù)闹苯舆M(jìn)攻，降低了數(shù)千種商品的價格以提高自己的競爭力。為了彌補(bǔ)其他商品的降價損失，凱馬特開場增加能夠帶來較高利潤的服裝的銷售。五年之后，這個付出巨大代價的直接進(jìn)攻戰(zhàn)略被證明是不成功的。在執(zhí)行該戰(zhàn)略的最初三年里，凱馬特的新店每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所購進(jìn)的服裝要么積壓在庫，要么以清倉價甩賣。同時，由于沃爾瑪為了競爭也將價格降到了同樣水平，凱馬特也未能用低價格將顧客從沃爾瑪吸引過來。沃爾瑪?shù)囊晃唤?jīng)理這樣說：“這非常簡單，在廉價方面沒有人能夠超過我們。〞在1995年初，凱馬特的董事會迫使其CEO辭職。這位CEO對沃爾瑪優(yōu)勢的直接進(jìn)攻給公司造成了巨大損失：使凱馬特的市場份額從35%下降到23%，利潤下降或為負(fù)數(shù)，股票業(yè)績平平。而在此期間，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~卻增加了一倍，到達(dá)了40%；利潤迅猛增長，股票價格也漲了四倍。避實擊虛的原則使發(fā)生的這一切都非常清晰明了。凱馬特在沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢——本錢構(gòu)造上與其比賽，因而失敗了。它沒能在運(yùn)營本錢上取得比沃爾瑪?shù)臀鍌€百分點(diǎn)的優(yōu)勢。就像沃爾瑪?shù)囊晃唤?jīng)理所說：“全面的價格戰(zhàn)意味著他們破產(chǎn)會比我們快5%。〞將不勝其忿而蟻附之，殺士三分之一而城不拔者，此攻之災(zāi)也。(III.9)這種直接的以硬碰硬的競爭傾向并不僅僅來自于我們的文化，還來自于一種危險的簡單推理，這種思路極具誘惑力，而且一直誤導(dǎo)著人們。這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過作為最低本錢的提供者或增加研發(fā)和營銷費(fèi)用來取得成功，則我們也可以做到。我們只需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。這個邏輯稍作改變的含義是：如果我們的競爭對手能夠生產(chǎn)出一種很好的棒棒糖(或是相機(jī)、汽車等等)，則我們也可以。這種競爭模仿戰(zhàn)略引導(dǎo)著許多公司的經(jīng)營者總是針對強(qiáng)大的競爭對手的優(yōu)勢來進(jìn)攻。AT&T就是遵循這樣一種邏輯來進(jìn)入計算機(jī)市場的。在1980年代，通訊行業(yè)和計算機(jī)行業(yè)的聯(lián)系變得更加嚴(yán)密，AT&T開場迷戀于用自己的計算機(jī)專長向IBM、DEC、惠普(Hewlett-Packed)以及其他計算機(jī)公司發(fā)起進(jìn)攻。憑借巨大的財富積累、貝爾實驗室的珍貴的技術(shù)優(yōu)勢以及對UNI*操作系統(tǒng)的所有權(quán)，AT&T的經(jīng)營者肯定感到能夠確保成功。經(jīng)過了八年時間、辭退了數(shù)千名員工、損失了20億美元之后，AT&T的經(jīng)營者認(rèn)識到期望落空了。于是，在1991年，AT&T斥資75億美元惡意收購NCR，收購價格比NCR的市價高了20%，AT&T試圖以此行動在計算機(jī)市場中進(jìn)展另一次嘗試，但依然沒有成功。1994年，AT&T又用全球信息系統(tǒng)(GIS)代替了NCR的品牌，希望這第三次進(jìn)攻可以得到回報。在1995年末，AT&T終于放棄了。自并購之后，AT&T損失了30億美元，其中的15億美元被AT&T從賬上鉤消，辭退了8500多名員工，被GIS所取代的NCR又改回了原來的名稱。顯然，AT&T的錯誤在于采用了競爭模仿戰(zhàn)略，并且直接正面地進(jìn)攻主要的競爭對手，導(dǎo)致它變成了一個不成功的正面進(jìn)攻戰(zhàn)略的實例。兵非益多也，惟無武進(jìn)。以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉.(I*.45；VI.18)AT&T的慘敗說明了以強(qiáng)對強(qiáng)競爭方法中的問題，既然它不具有創(chuàng)造性也不是建立在攻擊競爭對手劣勢根底上的，就注定會使公司卷入一場消耗戰(zhàn)。消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略背后的根本理念是，你的資源要比競爭對手的資源能夠支撐更長的時間。在實際中，這就意味著你的公司不僅要擁有足以超過競爭對手的資源，而且要具有將資源的消耗堅持到競爭對手認(rèn)輸為止的意志。但通常的情況是，競爭對手都頑強(qiáng)地拒絕認(rèn)輸。無論是在商業(yè)舞臺還是在戰(zhàn)場上，消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略和以強(qiáng)對強(qiáng)戰(zhàn)略的結(jié)果都是失敗，消耗了珍貴的資源卻沒有收獲或收效甚微。在商業(yè)上，已經(jīng)生產(chǎn)出的商品最終被顧客退回或無法銷售，購置了你的商品的顧客無法滿意，本來可以創(chuàng)造新市場的新產(chǎn)品卻沒有資金支持，公司的財源枯竭。在短期內(nèi)，每一個小小的失誤好象都只是一個小挫折，如果執(zhí)迷不悟地嘗試這種戰(zhàn)略就會削弱了公司的實力，使競爭對手攫取更大的市場份額。這就是施樂公司(*ero*)在幾年前的寫照，他們試圖通過消耗資源來打敗在計算機(jī)、辦公復(fù)印設(shè)備以及文字處理器市場上已有的競爭對手。憑借他們著名的帕羅·奧圖(PaloAlto)研究中心提供富有市場前景和潛力的產(chǎn)品的能力，以及從利潤豐厚的高端復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)中積累的雄厚財力，施樂公司試圖通過攻擊象IBM這樣的公司的最強(qiáng)項來擴(kuò)*進(jìn)入其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在每一輪進(jìn)攻中，他們都遇到了競爭對手的還擊。在這個過程中，他們喪失了進(jìn)入低端復(fù)印機(jī)市場的時機(jī)。與此同時，佳能公司(CanonCo.)瞄準(zhǔn)了市場，并看到施樂公司在低端市場很容易被攻擊。他們迅速行動，生產(chǎn)出效勞于低端市場的產(chǎn)品，于是從施樂公司的市場份額中搶走了很大一局部，并侵入商場柜臺層次與施樂公司競爭。帕羅·奧圖研究中心的許多專家離開了施樂公司，而后在處于萌芽期的個人計算機(jī)市場取得了巨大的個人成功，這其中包括幫助蘋果計算機(jī)公司開創(chuàng)了這個產(chǎn)業(yè)的一些人。想想看，如果施樂公司除了擁有高端和低端復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)之外，還創(chuàng)造了個人計算機(jī)市場，那它現(xiàn)在又會是怎樣一番景象.盡管施樂公司后來得以恢復(fù)，但由于它選擇了攻擊競爭對手的優(yōu)勢而不是劣勢，它不但喪失了在原有市場上獲取高利潤的時機(jī)，而且喪失了在新市場上開展的潛在時機(jī)。如果你向競爭對手的優(yōu)勢進(jìn)展攻擊，即使你的資源比競爭對手的多出好幾倍并且有堅強(qiáng)的意志，成功的可能性依舊很低。因此，最終結(jié)果不是一場創(chuàng)造性的競爭而是一場破壞性的競爭，即使最終你勝利了，但在這種狀況下的勝利又有什么意義呢.你也許確實打敗了競爭對手，但卻付出了極大的資源代價。你也許會由于這種消耗所有資源的競爭而轉(zhuǎn)移了對其他時機(jī)的注意力，即使你現(xiàn)在注意到了其他的時機(jī)，但能夠用于這些時機(jī)的資源卻已經(jīng)不存在了。也許這就是正面進(jìn)攻概念的另一個名稱是“埋頭(headsdown)方式〞的原因。當(dāng)你的腦袋低下去的時候，想看清周圍發(fā)生的事情確實根本不可能。其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳。夫兵久而國利者，未之有也。(II.3，7)擊虛本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第二章則，你作為一個戰(zhàn)略制定者如何才能成功呢.你如何來掌握這條原則呢.水之性避高而趨下，決土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敵之不備，掩敵之不意，避實而擊虛，亦莫之制也。(IV.20*預(yù))千萬不要錯誤地認(rèn)為應(yīng)用這條原則是不公平的或者不光明正大的。你不需要通過正面進(jìn)攻競爭對手來證明你自己。想想看，即使是獅子都不會去追羊群中跑得最快的羚羊，而是去吃那些跑得最慢的羚羊。更何況你的公司呢.在商業(yè)上，作為一個戰(zhàn)略家，你可以有幾種途徑來效仿這種方法，并創(chuàng)造出一種以自己的優(yōu)勢來對抗競爭對手弱勢的態(tài)勢。一種途徑就是攻擊競爭對手價值鏈上最弱的局部。如果他們在制造環(huán)節(jié)非常強(qiáng)，而在分銷方面比擬薄弱的話，則就去攻擊這一點(diǎn)。增強(qiáng)你的分銷渠道來吸引他們的顧客，還有更好的方法就是勸誘他們的分銷商靠攏在你的麾下。沒有這些分銷商，他們制造方面的威力再大，也是毫無價值的。日本公司就是運(yùn)用向競爭對手價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)攻取得勝利的，他們利用自己制造質(zhì)量方面的優(yōu)勢來擊敗美國的競爭對手，后者的價值鏈中的弱處就是制造質(zhì)量。如果你所處的市場由幾家大公司和許多小公司組成，而你的公司是市場上的主要角色，有一種方法可以取得成功。那就是，不要試圖通過攻擊其他幾家大公司來從他們手中奪取市場份額，相反，應(yīng)該一次一個地攻擊較弱的對手，這樣，你可以通過獲得新的顧客和獲得更大的市場份額來包圍主要的對手，但又不與這些大公司發(fā)生直接沖突。這就是沃爾瑪對付西爾斯(Sears)、凱馬特和其他一些大零售商的方法。沃爾瑪?shù)某晒κ嵌喾N因素綜合的結(jié)果，其中許多因素是運(yùn)營層面上的。然而，沃爾瑪成功的一個重要的戰(zhàn)略因素在于他們選擇了象媽媽和寶寶(Mom&Pop)這樣處于小鎮(zhèn)上的小店作為競爭對手，而不是與市場上大的零售商進(jìn)展正面比賽。他們憑借其巨量的采購和簡潔的分銷方法來降低本錢，出其不意地打敗了那些小鎮(zhèn)上的小店。沃爾瑪侵吞了大量的市場份額，并包圍了其主要競爭者。用自己的優(yōu)勢攻擊競爭對手的弱勢，還可以采用其他方法。行千里而不勞者，行于無人之地也。出空擊虛，避其所守，出其不意。(VI.6*子和曹操)你的公司也可以通過創(chuàng)造新的產(chǎn)品，攻擊市場空隙或者是進(jìn)入新的地方市場來“出空擊虛，避其所守。〞就像這些例子中說明的那樣，作為“第一個行動者〞為了獲得競爭優(yōu)勢而發(fā)動先發(fā)制人的攻擊，就會取得優(yōu)勢。有意思的是，在亞洲的圍棋游戲中，先手的優(yōu)勢是公認(rèn)的并被計算在內(nèi)的。下圍棋時既可以讓水平差一些的人執(zhí)先手，也可以為執(zhí)后手的人貼一定數(shù)量的子作為補(bǔ)償。就像前面提到的，你的公司可以在價值鏈的許多地方發(fā)動先發(fā)制人的攻擊：通過獨(dú)特的市場細(xì)分獲得新的顧客(如N，MTV和ESPN)、占領(lǐng)主要的零售區(qū)位、引入擁有獨(dú)占權(quán)的生產(chǎn)過程、為你的產(chǎn)品增加具有經(jīng)濟(jì)附加值的效勞、或者保有獨(dú)占的原材料和零部件的供給。圖2.2列出了一個更為完整的清單，它介紹了價值鏈上那些具有先發(fā)制人時機(jī)的環(huán)節(jié)。蘋果電腦公司成功地發(fā)起了一場先發(fā)制人的行動，在其他個人電腦銷售商行動之前，他們迅速進(jìn)入了小學(xué)、中學(xué)和大學(xué)教室。在這個過程中，他們創(chuàng)造了一個非常忠誠的顧客根底?；萜展颈３衷诖蛴C(jī)市場競爭中領(lǐng)先地位的理念是，實施先發(fā)制人的行動，使自己的已有產(chǎn)品過時。提供具有新性能的改良產(chǎn)品來取代仍然成功的產(chǎn)品，使得惠普公司即使在技術(shù)轉(zhuǎn)型時期也能保持技術(shù)領(lǐng)先。在邊界點(diǎn)上擊虛本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第二章另一個虛弱之處會在組織邊界上產(chǎn)生。在戰(zhàn)爭中，這種邊界會出現(xiàn)在兩個作戰(zhàn)單位的責(zé)任區(qū)交界處。(見圖2.3)(略)在這些邊界區(qū)域，雙方的責(zé)任*圍也許并不明確，協(xié)調(diào)存在困難，可能會出現(xiàn)缺口，虛弱就會產(chǎn)生。一個好的指揮官，常常會發(fā)現(xiàn)這些邊界區(qū)域，并向其發(fā)起迫使兩個相鄰單位為了保全自己而分裂的進(jìn)攻。這樣會使他們之間的缺口加大，使狡猾的攻擊者將他們各個擊破。就像兩個作戰(zhàn)單位在邊界點(diǎn)上的協(xié)調(diào)可能會遇到麻煩一樣，兩個公司的協(xié)調(diào)或者公司內(nèi)部職能部門之間的協(xié)調(diào)也會發(fā)生同樣的問題。找到競爭對手的邊界，你就能夠取得優(yōu)勢。這些邊界可能發(fā)生在競爭對手的價值鏈上，比方在研發(fā)部門和制造部門之間、在制造部門和分銷部門之間、或在營銷和研發(fā)部門之間。這些邊界可能是地理上的，比方在銷售區(qū)域和制造場所之間；也有可能出現(xiàn)在競爭對手和其商業(yè)伙伴之間；還有可能是精神或思想意識上的，比方競爭對手對其市場邊界和其他市場的相鄰之處的界定。利用這些就可以找到競爭對手易被攻擊的致命的虛弱之處。攻擊心理上的弱處本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第二章對于你的攻擊的成功來說，進(jìn)攻并不一定是物質(zhì)上的。攻擊也可以在心理層面上進(jìn)展，把進(jìn)攻目標(biāo)指向并集中于競爭對手的思想。故上兵伐謀。其次伐交。其次伐兵。其下攻城。怒而擾之。佚而勞之。(III.4李筌，III.5-7；I.22，24)以計算機(jī)這類高科技行業(yè)作為例證，能夠很好說明向競爭對手的戰(zhàn)略和方案發(fā)起進(jìn)攻的策略。如果你仔細(xì)考慮一下就會發(fā)現(xiàn)，這是向競爭者進(jìn)攻的消耗資源最少的手段。它們幾乎并不需要什么投資，只要你能很好地運(yùn)用，就會是一種很有效的策略。這就是為什么?*子兵法?堅持認(rèn)為“上兵伐謀〞的原因。選擇攻擊點(diǎn)集中攻擊力：重點(diǎn)突破本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第二章正如你所看到的，使用“避實擊虛〞的原則并不需要消耗多少資源。就像在前面指出的那樣，豐富的資源也有可能成為創(chuàng)造性戰(zhàn)略的障礙。重要的是在正確的場合運(yùn)用適當(dāng)數(shù)量的資源，特別是當(dāng)你只有有限資源的時候。然后，只需要一個小小的推動，雪崩似的成功就會到來。故用兵任勢如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。(V.25*預(yù))第二次世界大戰(zhàn)中的德國軍隊將這種進(jìn)攻的重點(diǎn)稱為schwerpunkt。其含義是“引力的中心〞，指的是能夠集中自己的資源來獲得最大沖擊的地方。你必須確定競爭對手的劣勢所在的這一點(diǎn)，并據(jù)此集中你的力量。例如，在海灣戰(zhàn)爭中，F(xiàn)-117A“隱形〞轟炸機(jī)在美國空軍的構(gòu)成中所占比例不到3%，但美軍卻最大限度地利用了這個雷達(dá)無法發(fā)現(xiàn)的秘密武器，在空襲的第一天里，隱形轟炸機(jī)執(zhí)行了31%的空襲任務(wù)。我已經(jīng)指出許多可以實施攻擊的潛在位置，你必須確定哪個虛弱之處是你可以最有效地實施進(jìn)攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競爭對手因你的攻擊所受到的損害之間進(jìn)展權(quán)衡。顯然，最好的“擊虛〞之處應(yīng)該不僅是競爭對手極其容易受到攻擊之處，而且如果攻擊成功的話，會對對手造成重大損害之處。這個弱點(diǎn)就應(yīng)該是你重點(diǎn)突破的地方。你必須在這里及時地聚集所有優(yōu)勢資源，其他的努力都是次要的。海灣戰(zhàn)爭再次為我們提供了一個非常好的例子。沙漠風(fēng)暴的主要進(jìn)攻力量是第七集團(tuán)軍，他們的使命是從伊拉克軍隊的右翼發(fā)起進(jìn)攻并摧毀**國衛(wèi)隊。第七集團(tuán)軍擁有1300個高科技的艾布拉姆斯主戰(zhàn)坦克和挑戰(zhàn)者坦克，這是歷史上在一個集團(tuán)軍里集中的最大數(shù)量的裝備。這支強(qiáng)大的武裝集中在了伊拉克防線上最薄弱的地方，同時這個地方也是多國部隊對伊拉克軍隊造成最嚴(yán)重傷害的地方。西南航空公司的非傳統(tǒng)的、低本錢的航線，是集中資源于攻擊點(diǎn)的一個絕好的商業(yè)例子。當(dāng)西南航空公司在一個新的機(jī)場開辟一條新的航線時，他們在開場時就毫不遲疑。相反，在航線開通前，他們就在當(dāng)?shù)卣归_廣泛的公開宣傳、廣告和有特點(diǎn)的促銷，這些行動是為了建立需求。當(dāng)航線開通之后，西南航空公司造成的浪潮使得這種被壓抑的需求得到滿足，因此在關(guān)鍵的時間和地點(diǎn)集中了自己的優(yōu)勢。這些方法使得西南航空公司在預(yù)定機(jī)票和每個通道上的航班數(shù)量都創(chuàng)造了歷史記錄，也使得他們的收入和利潤猛增，將競爭對手驅(qū)逐了出去。在這一點(diǎn)上，你也許會認(rèn)為?*子兵法?的理念意味著你不應(yīng)該努力去改善自身組織中有缺陷或失敗的局部。實際并非如此。競爭是一個相對的概念，因此，如果你的制造工廠陳舊落后了，你就必須更新?lián)Q代；如果你的效勞人員缺乏培訓(xùn)，你也必須確保他們得到培訓(xùn)；資源也應(yīng)該用在這些改良方面。然而，你的絕大局部資源都應(yīng)該集中于穩(wěn)固那些可以進(jìn)攻競爭對手的虛弱之處的優(yōu)勢上面。只有通過這樣的方式，資源才能得到最有效的利用。平均分配資源以使你的組織中的每一個局部的功能都到達(dá)“世界水平〞是在浪費(fèi)資源。世界上沒有一個公司有足夠的資源來這么干。要記住，想讓每一個地方都強(qiáng)大就意味著沒有一個地方強(qiáng)大。選擇攻擊點(diǎn)集中攻擊力：重點(diǎn)突破本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第二章正如你所看到的，使用“避實擊虛〞的原則并不需要消耗多少資源。就像在前面指出的那樣，豐富的資源也有可能成為創(chuàng)造性戰(zhàn)略的障礙。重要的是在正確的場合運(yùn)用適當(dāng)數(shù)量的資源，特別是當(dāng)你只有有限資源的時候。然后，只需要一個小小的推動，雪崩似的成功就會到來。故用兵任勢如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。(V.25*預(yù))第二次世界大戰(zhàn)中的德國軍隊將這種進(jìn)攻的重點(diǎn)稱為schwerpunkt。其含義是“引力的中心〞，指的是能夠集中自己的資源來獲得最大沖擊的地方。你必須確定競爭對手的劣勢所在的這一點(diǎn)，并據(jù)此集中你的力量。例如，在海灣戰(zhàn)爭中，F(xiàn)-117A“隱形〞轟炸機(jī)在美國空軍的構(gòu)成中所占比例不到3%，但美軍卻最大限度地利用了這個雷達(dá)無法發(fā)現(xiàn)的秘密武器，在空襲的第一天里，隱形轟炸機(jī)執(zhí)行了31%的空襲任務(wù)。我已經(jīng)指出許多可以實施攻擊的潛在位置，你必須確定哪個虛弱之處是你可以最有效地實施進(jìn)攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競爭對手因你的攻擊所受到的損害之間進(jìn)展權(quán)衡。顯然，最好的“擊虛〞之處應(yīng)該不僅是競爭對手極其容易受到攻擊之處，而且如果攻擊成功的話，會對對手造成重大損害之處。這個弱點(diǎn)就應(yīng)該是你重點(diǎn)突破的地方。你必須在這里及時地聚集所有優(yōu)勢資源，其他的努力都是次要的。海灣戰(zhàn)爭再次為我們提供了一個非常好的例子。沙漠風(fēng)暴的主要進(jìn)攻力量是第七集團(tuán)軍，他們的使命是從伊拉克軍隊的右翼發(fā)起進(jìn)攻并摧毀**國衛(wèi)隊。第七集團(tuán)軍擁有1300個高科技的艾布拉姆斯主戰(zhàn)坦克和挑戰(zhàn)者坦克，這是歷史上在一個集團(tuán)軍里集中的最大數(shù)量的裝備。這支強(qiáng)大的武裝集中在了伊拉克防線上最薄弱的地方，同時這個地方也是多國部隊對伊拉克軍隊造成最嚴(yán)重傷害的地方。西南航空公司的非傳統(tǒng)的、低本錢的航線，是集中資源于攻擊點(diǎn)的一個絕好的商業(yè)例子。當(dāng)西南航空公司在一個新的機(jī)場開辟一條新的航線時，他們在開場時就毫不遲疑。相反，在航線開通前，他們就在當(dāng)?shù)卣归_廣泛的公開宣傳、廣告和有特點(diǎn)的促銷，這些行動是為了建立需求。當(dāng)航線開通之后，西南航空公司造成的浪潮使得這種被壓抑的需求得到滿足，因此在關(guān)鍵的時間和地點(diǎn)集中了自己的優(yōu)勢。這些方法使得西南航空公司在預(yù)定機(jī)票和每個通道上的航班數(shù)量都創(chuàng)造了歷史記錄，也使得他們的收入和利潤猛增，將競爭對手驅(qū)逐了出去。在這一點(diǎn)上，你也許會認(rèn)為?*子兵法?的理念意味著你不應(yīng)該努力去改善自身組織中有缺陷或失敗的局部。實際并非如此。競爭是一個相對的概念，因此，如果你的制造工廠陳舊落后了，你就必須更新?lián)Q代；如果你的效勞人員缺乏培訓(xùn)，你也必須確保他們得到培訓(xùn)；資源也應(yīng)該用在這些改良方面。然而，你的絕大局部資源都應(yīng)該集中于穩(wěn)固那些可以進(jìn)攻競爭對手的虛弱之處的優(yōu)勢上面。只有通過這樣的方式，資源才能得到最有效的利用。平均分配資源以使你的組織中的每一個局部的功能都到達(dá)“世界水平〞是在浪費(fèi)資源。世界上沒有一個公司有足夠的資源來這么干。要記住，想讓每一個地方都強(qiáng)大就意味著沒有一個地方強(qiáng)大。最后需要考慮的事情本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第二章作為一個戰(zhàn)略家，你不僅需要確定競爭對手的劣勢以及攻擊之處之所在，而且在情況發(fā)生變化的時候，以個人頑強(qiáng)的毅力來防止進(jìn)攻也是至關(guān)重要的。例如，一個新的時機(jī)可能看起來非常有前景。一個新興的市場看起來正在形成，你的公司里的一些人會說，對于你來說進(jìn)入這個市場是非常重要的。他們堅持認(rèn)為進(jìn)入這個市場是“戰(zhàn)略的需要〞，或者這是“生存的根底〞。采取行動的壓力是非常大的。但是，在對形勢進(jìn)展了研究之后，你發(fā)現(xiàn)這個市場現(xiàn)有的競爭對手太強(qiáng)大了，此時難以攻擊。你作為一個戰(zhàn)略家，就必須能夠立場堅決并抑制自己作出立即實施那些注定要失敗的進(jìn)攻的決定。無邀正正之旗，無擊堂堂之陳?！视帽?，高陵勿向，背丘勿逆。(VII.25-26)你必須等待，直到你找到了對方的劣勢來進(jìn)攻。兵不敵且避其鋒，尚俟隙便奮決求勝。(III.16杜牧)你必須意識到這不但不是進(jìn)攻的最正確時間，而且也并不是進(jìn)攻的最正確地點(diǎn)。途雖近，知有險阻奇伏之變而不由。軍雖可擊，知有窮蹙死斗之變而不擊。城雖勢孤可攻，知有糧充兵銳將智臣忠不測之變而不攻。地雖可爭，知得之難守，得之無利有反奪傷人之變而不爭。(VIII.11賈林)考慮到進(jìn)展戰(zhàn)爭的極大風(fēng)險，必須仔細(xì)權(quán)衡潛在的收益和可能的損失。在權(quán)衡的時候，一定不能感情用事，而要深思熟慮。要記住，明智的戰(zhàn)略家是不會輕易發(fā)起進(jìn)攻的，除非勝利已是囊中之物。故勝兵假設(shè)以鎰稱銖，敗兵假設(shè)以銖稱鎰。(IV.19)第3章計策與先見之明了解競爭對手本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第三章要想成功，要想找出對手的劣勢，就必須按*子所說的去做：“一定要從熟知敵情的人那里獲得情報。〞必須“探索對方的詳細(xì)情況。〞作為了解競爭態(tài)勢的起點(diǎn)，應(yīng)該從根本的情況開場，那就是事實。競爭對手的財務(wù)狀況如何、員工人數(shù)多少、生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品有哪些市場.購置對手的產(chǎn)品并解剖它，弄清對手的制造本錢。這些就是事實----它們給你提供了進(jìn)展分析的根底。然而要意識到僅有這些事實是不夠的。你必須進(jìn)展深入分析，必須將這些事實與你獲得的能夠告訴你對手的戰(zhàn)略的信息結(jié)合起來。這些信息可以從對手本身獲得，從諸如它的年報、季報、廣告、公告中得悉。商業(yè)雜志和商業(yè)報刊也是信息的來源。經(jīng)理們喜歡向記者炫耀他們的策略是多么出色以及他們將如何實施；你可以根據(jù)這些信息來了解他們的方案。而且，要仔細(xì)觀察對手以往的行為；過去它對攻擊是如何反響的.它是怎樣發(fā)動和實施攻擊的.它在采取行動之前，管理層發(fā)出過什么信號.事先是否有通告.他們進(jìn)展了什么投資.是否招進(jìn)了新的人才.應(yīng)該努力尋找這些信號。眾樹動者，來也。鳥起者，伏也；獸駭者，覆也。塵高而銳者，車來也；卑而廣者，徒來也。輕車先出，居其側(cè)者，陳也。(I*.20，22，23，29)現(xiàn)在你已經(jīng)了解到兩件事：競爭對手能夠做什么，以及目前他的進(jìn)攻方案。然而，這還是不夠。你還要知道對手的經(jīng)營者對你的行動將如何反響。辭卑而益?zhèn)湔?，進(jìn)也；辭強(qiáng)而進(jìn)驅(qū)者，退也；來委謝者，欲休息也。無約而請和者，謀也。(I*.25-28)為了搞清楚這些事，你應(yīng)該去探究在事實和外表信息下更深層次的東西——直達(dá)對手經(jīng)營者的思想。知道對手能做什么是不夠的，還應(yīng)知道它將做什么。你必須盡可能多的了解競爭對手的公司文化、公司管理者的思想和他的設(shè)想。凡欲攻戰(zhàn)，先須知敵所用之人賢愚巧拙，則量才以應(yīng)之。(*III.16杜牧)你不但要找出對方管理企業(yè)的經(jīng)營者的名字；還要知道他們從哪里畢業(yè)、他們的經(jīng)歷、他們從哪里獲得信息、他們對這個行業(yè)的看法、他們愿意承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險程度、各種經(jīng)營目標(biāo)對他們的重要性、以及他們的抱負(fù)。你還要知道競爭對手內(nèi)部在戰(zhàn)略上是否有不同意見，以便你可以利用。漢王譴韓信、曹參、灌嬰擊魏豹，問曰：“魏大將誰也.〞對曰“柏直。〞漢王曰：“是口尚乳臭不能當(dāng)韓信。騎將誰也.〞曰：“馮敬。〞曰：“是秦將馮無擇子也。雖賢不能當(dāng)灌嬰。步卒將誰也.〞曰：“項它。〞曰：“是不能當(dāng)曹參。吾無患矣。〞(*III.16杜牧)要盡可能多地了解對方的人員。經(jīng)營者是行動迅速還是在采取行動時速度緩慢.他們對你的進(jìn)攻將如何反響.這些都是你在進(jìn)攻之前就必須了解的。如第2章所提到的，惠普公司是財務(wù)狀況一流的優(yōu)秀企業(yè)。然而，即使好的企業(yè)也會犯錯誤。1994年9月下旬，惠普公司宣布實施“AS/sault〞方案，這是一場針對IBM公司成功的AS/400中型計算機(jī)的市場營銷行動。它的目標(biāo)是運(yùn)用價格折扣的方法將IBM的顧客吸引到惠普公司的9000系列產(chǎn)品線上來。這次行動以在?華爾街日報?上的宣傳為開端，這個宣傳描繪惠普公司將要做的廣告，該廣告的內(nèi)容是一個預(yù)言家看著一臺AS/400說：“但是在這里我沒有看到清楚的未來〞?；萜展镜膹V告試圖將AS/400說成是一個瀕臨消失的產(chǎn)品，這是對IBM公司的這個極其重要的高利潤產(chǎn)品的直接攻擊。如果這次攻擊早點(diǎn)實施的話,惠普公司可能已經(jīng)消滅了它；當(dāng)時IBM公司的管理團(tuán)隊是另外一些人，并且AS/400的狀況也不好。然而，惠普公司的經(jīng)營團(tuán)隊沒有花時間去了解現(xiàn)在由*易斯·郭士納(LouisGerstner)所率領(lǐng)的IBM公司的新管理團(tuán)隊。自從郭士納于1993年參加IBM公司以來，他的一個主要的優(yōu)勢就是使企業(yè)更加積極地面對競爭。惠普公司也沒有考慮到IBM最近對AS/400進(jìn)展宣傳的新能力，這些宣傳已經(jīng)使它成為一個非常有吸引力的產(chǎn)品。當(dāng)惠普公司的直接攻擊降臨時，他們在?華爾街日報?上大肆宣揚(yáng)，但I(xiàn)BM的還擊迅速而有力。IBM公司在隨后一周的?華爾街日報?上也做了一個廣告，廣告中宣稱惠普公司只是市場中的二流角色，為了取代市場的主導(dǎo)產(chǎn)品AS/400在做最后拼死一搏。廣告的標(biāo)題是：“嘗試一下吧，惠普。〞在廣告中，IBM公司還趁機(jī)將擁有AS/400和擁有HP9000的好處作了一番比擬。結(jié)果怎樣呢.行業(yè)中許多觀察家認(rèn)為，惠普公司搶走IBM的顧客的努力即使有一點(diǎn)成功，但也很有限。有人說：“最終總會有人和IBM競爭的。但如果惠普公司是IBM最強(qiáng)有力的競爭對手，而且只在一兩個行業(yè)中強(qiáng)大，則IBM會一路歡笑，直到最后。〞一個行業(yè)雜志注意到，“對惠普公司的行動進(jìn)展審視后，我認(rèn)為惠普公司對AS/400的觀念是錯誤的，這導(dǎo)致惠普公司對其9000系列產(chǎn)品的優(yōu)越性能的不公正的自信。〞主管惠普公司AS/sault行動的執(zhí)行官詹姆斯·于成認(rèn)，惠普公司原本就沒抱希望將AS/400擠出市場。他同意“AS/400是中型機(jī)中最大的、最受歡送的產(chǎn)品。〞在這個實例中，惠普公司犯了一個戰(zhàn)略錯誤：他們與最大的競爭對手進(jìn)展正面比賽，并且是非常公開的比賽。他們之所以犯錯，是由于他們沒有花時間去了解對手產(chǎn)品的實力、對手管理團(tuán)隊的思想、甚至沒有考慮對手可能做出的反響。相反，在這場競爭中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威脅，增加了IBM優(yōu)先處理這個威脅的緊迫感。則，惠普公司應(yīng)該怎么做呢.在這次直接攻擊之前的幾年中，惠普公司一直尋求AS/400最重要的商業(yè)伙伴的支持。這些企業(yè)向IBM提供支持AS/400運(yùn)行的重要應(yīng)用軟件，這使得消費(fèi)者只購置AS/400而不去購置其他計算機(jī)?；萜展疽呀?jīng)設(shè)法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了業(yè)務(wù)關(guān)系?；萜展緫?yīng)該默默地繼續(xù)實行這種巧妙的、間接的方法，而不應(yīng)當(dāng)和IBM正面比賽。這并不意味著永遠(yuǎn)不要進(jìn)展正面的比賽；而是說不能用正面比賽去實現(xiàn)主要的目標(biāo)。就像下面?*子兵法?中所說的那樣，你可以先用次要的產(chǎn)品發(fā)動一場小的、直接的攻擊以試探對手的反響。當(dāng)你找出其中的規(guī)律后，你可以在下次利用它來預(yù)測對手的反響。然后，你就可以利用得到的對對手的新的了解，制訂戰(zhàn)略攻擊對手的更重要的產(chǎn)品種類。*些類型的企業(yè)在了解競爭對手的實力和思想方面比別的企業(yè)做得更好。那些從事敵意收購的企業(yè)憑借長期積累的信息根底，必然能夠很好地做到這一點(diǎn)，因為他們的業(yè)務(wù)以此為根底。企業(yè)合并和收購的失敗在很多情況下是由于收購企業(yè)沒有仔細(xì)研究目標(biāo)企業(yè)，錯誤地估計了當(dāng)時的情形。在股票價格瞬息萬變、需要鋼鐵般意志的風(fēng)云變幻的收購環(huán)境下，漢森太平洋**能夠取得成功的重要原因是他們對對手的想法的深刻了解。盡管格登爵士說他從一頁紙的信息中就能夠獲得他所需要的有關(guān)目標(biāo)公司的全部情況，但這是因為他擁有一批優(yōu)秀的雇員，他們對收購目標(biāo)進(jìn)展深入研究并將所有的信息濃縮在一份有用的文件中。另外，格登爵士同投資銀行業(yè)有著密切的聯(lián)系，他們可以向他提供目標(biāo)公司當(dāng)前管理狀況的洞見。準(zhǔn)確的分析結(jié)合第一手的情報使得競爭研究做到了極至。了解自己本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第三章先知不能只停留在熟知競爭對手上。你必須了解自己公司的強(qiáng)勢和弱勢。故曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。不知彼而知己，一勝一負(fù)。不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。(III.31-33)所以，要用自己的強(qiáng)勢去攻擊對手的弱勢，并防止被對手打個措手不及，認(rèn)清自己的強(qiáng)弱之處是非常重要的。你必須廣泛地了解自己企業(yè)的情況：你的顧客是誰，為什么他們要購置你的產(chǎn)品，產(chǎn)品的本錢是多少，哪種產(chǎn)品利潤最大、哪種最少，你的主要流程是什么，你的資金周轉(zhuǎn)時間是多長，你的重要的管理人員和雇員是誰。你必須了解這方面的詳細(xì)情況，并且應(yīng)該建立在實時了解的根底之上。知敵之可擊，而不知吾卒之不可以擊，勝之半也。(*.23)作為一個戰(zhàn)略決策者，為了了解公司的能力，必須獲得第一手資料。你可以在每天的走動管理中，通過與管理人員和雇員的談話一點(diǎn)點(diǎn)地搜集信息。為了對公司的強(qiáng)弱之處有一個更深入、長期的了解，你可以利用一個涵蓋企業(yè)的所有領(lǐng)域的框架構(gòu)造圖做一個全面的自我評估。在?*子兵法?中，經(jīng)常提及諸如“五個根本因素〞和“九種地形〞等軍事架構(gòu)。同樣，雖然對馬爾科姆·波德里奇獎(MalcolmBaldrigeAward)的有效性和作用存在爭論，但波德里奇框架本身卻是一個獲得大量包含企業(yè)經(jīng)營細(xì)節(jié)信息的好工具。波德里奇的七個類別包含以下相互穿插的職能：領(lǐng)導(dǎo)、信息和分析、戰(zhàn)略方案、人力資源、流程質(zhì)量、經(jīng)營結(jié)果和客戶滿意度。因此，這提供了一個優(yōu)秀的組織調(diào)查的方法，可以使你以更構(gòu)造化的方法找到自身的強(qiáng)弱之處(不管你是否想獲獎)。通過迫使你答復(fù)一些諸如“三年的數(shù)據(jù)是否說明你從一定數(shù)目的顧客那里得到回報〞的問題，并提供證據(jù)，你可以更清楚地看清你的公司，找出它的強(qiáng)弱之處。利用信息技術(shù)本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第三章信息技術(shù)對于獲得實時控制和了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況是很有用的，因為它可以用來收集大量信息而且有助于對這些信息進(jìn)展分析。在*子生活的時代，擊鼓和搖旗被當(dāng)作指揮信號，現(xiàn)在計算機(jī)技術(shù)的開展速度和普及程度可能是*子無法理解的。然而，如果*子熟知計算機(jī)技術(shù)的用處，他應(yīng)該會很容易的利用它獲得競爭優(yōu)勢。例如，在佛蒙特州的肯林頓有一家公司名為S-K-I**。單從公司的名稱上看，S-K-I公司是經(jīng)營滑雪場的，然而它并不是一般人所理解的典型的經(jīng)營滑雪場的企業(yè)。它擁有自己的信息系統(tǒng)，不僅只應(yīng)用在諸如員工薪資的管理這些日常事務(wù)上，而且應(yīng)用于對經(jīng)營狀況進(jìn)展實時控制以贏得競爭優(yōu)勢。S-K-I**在主要坡道上設(shè)置了天氣監(jiān)控設(shè)備，用以決定造雪機(jī)的水和空氣的最優(yōu)配比，這些設(shè)備由一間中央控制室監(jiān)控。他們用條形碼掃描儀對顧客的消費(fèi)行為進(jìn)展追蹤，記錄他們游玩的雪道、在滑雪場中的酒吧和餐館的消費(fèi)，然后將員工布置在那些地方。他們擁有一個可以追蹤250萬滑雪者的數(shù)據(jù)庫，目的是為了通過整理這些信息來了解滑雪者的居住地點(diǎn)、喜愛的雪道以及對滑雪場娛樂場所的偏好；然后直接將發(fā)給滑雪者，吸引他們到S-K-I**的滑雪場來。最后，這個信息系統(tǒng)還能以報表的形式說明在一周甚至是一天之內(nèi)各個場所和部門的贏利或虧損情況，再據(jù)此采取適當(dāng)?shù)拇胧?。S-K-I**利用該系統(tǒng)取得了驕人的財務(wù)業(yè)績。S-K-I在1959年到1989年的三十年間利潤持續(xù)增長，1994年收入創(chuàng)記錄地到達(dá)9900萬美元。需要提醒的是，S-K-I**要求管理人員必須經(jīng)常提早到滑道上親身體驗一番，要不然你會認(rèn)為S-K-I**只是利用計算機(jī)處理事情。S-K-I**的CEO普萊頓·史密斯說：“這是一種親身體驗顧客經(jīng)歷的方式。〞了解你的市場本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第三章除了要了解自己企業(yè)和對手企業(yè)的強(qiáng)弱之處之外，還必須了解自己將要進(jìn)展戰(zhàn)斗的“地形〞，也就是商業(yè)環(huán)境。凡用兵貴先知地形。知遠(yuǎn)近則能為迂直之計，知險易則能審步騎之利，知廣狹則能識眾寡之用，知死生則能識戰(zhàn)散之勢也。(I.6梅堯臣)要了解商業(yè)“地形〞，需要對市場進(jìn)展深入的研究和分析。你必須知道你即將進(jìn)展競爭的市場的規(guī)模、市場的增長速度以及每個市場中的行業(yè)力量。然后，你才能夠規(guī)劃市場的“險易〞，以及力量的使用是集中還是分散。為了了解市場的根本信息，你可以利用商業(yè)報刊、市場評估或自己親自進(jìn)展市場調(diào)研。你還可以依靠自己的銷售隊伍以及那些經(jīng)常和顧客打交道的雇員。然而，你作為戰(zhàn)略制定者，為了得到市場信息反響，必須建立根底構(gòu)造。沒有這個根底構(gòu)造，你需要了解的大量市場信息就會被喪失。非常令人吃驚的是，在大量的企業(yè)案例中，這些企業(yè)內(nèi)部本來有關(guān)于市場和競爭對手的重要信息，但企業(yè)內(nèi)部的根底構(gòu)造卻使得這些信息無法反響給決策者。我所說的根底構(gòu)造是指一種“正式過程〞，它能將有關(guān)競爭者和市場信息來源與可以解釋這些數(shù)據(jù)的分析人員連接起來，并且分析人員能將這些新的信息傳遞給管理人員使其適時地采取行動。比方說，伯頓公司(Borden.Inc)是1993年食品業(yè)中業(yè)績最差的企業(yè)之一，大局部原因是由于它缺乏“先知〞。伯頓公司的銷售收入從1992年的71億美元跌到1993年的55億美元，與此同時，其普通股股票每股收益為-40美分。當(dāng)時的CEO宣稱，內(nèi)部控制的不健全是導(dǎo)致公司奶制品部門業(yè)績不良的一個主要因素。為了解決并沒有根據(jù)的所謂“統(tǒng)一價格〞問題，公司CEO辭退了四十多位地區(qū)經(jīng)理，這些經(jīng)理擁有根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r獨(dú)立定價的權(quán)力。這些區(qū)域市場信息來源的喪失，摧毀了伯頓公司了解這些地區(qū)市場的能力。除了這個問題之外，伯頓公司的計算機(jī)系統(tǒng)還相互不兼容；要努力維護(hù)它，再加上全公司統(tǒng)一定價和相應(yīng)喪失了地區(qū)市場的情報資源，導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。伯頓公司的CEO說：“如果我們對奶制品部門什么也不做的話，我們的業(yè)績可能更好些。〞作為這些失敗的結(jié)果，伯頓公司的董事會迫使其CEO和其他高層管理人員辭職，然后將公司掛牌出售了。市場信息對于公司已經(jīng)變得如此重要，以至于一些業(yè)界導(dǎo)師用“信息戰(zhàn)〞來描述處于同一價值鏈中的企業(yè)相互爭奪顧客信息的劇烈狀況。誰擁有顧客信息誰就有競爭優(yōu)勢，因為企業(yè)可以利用這些信息與顧客保持更加嚴(yán)密的聯(lián)系、減少中間環(huán)節(jié)并迅速做出決策。在信息時代，“知識就是力量〞這句古話對我們來說比以往更加真實。作為成熟的戰(zhàn)略制定者，你應(yīng)該培訓(xùn)銷售人員發(fā)現(xiàn)競爭對手的動向和消費(fèi)者的需求，并通過一種方式(如標(biāo)準(zhǔn)形式的報告，)將信息迅速傳遞給公司總部。派出你的市場和競爭分析人員定期與顧客群體和銷售人員會晤，搞清楚市場發(fā)生了什么事情。每月或每季都要與分析人員會晤，提供一個討論這些信息和整體“圖景〞的講壇。一個專業(yè)的化學(xué)公司能夠在沒有大量資源的情況下做到這一點(diǎn)。它的CEO在整個公司建立了一個情報收集系統(tǒng)。他將雇員分成7人一組的職能穿插的團(tuán)隊。這些團(tuán)隊被指派的任務(wù)是每月瀏覽十份報紙或雜志，這些期刊是小組成員平時不經(jīng)?？吹?。這種方法可以使小組成員發(fā)現(xiàn)他們行業(yè)和職能專業(yè)領(lǐng)域以外的情況。通過選出感興趣的文章，將它們放到團(tuán)隊成員相互傳遞的文件中，然后每季一次討論他們的發(fā)現(xiàn)，這些團(tuán)隊就能夠自己了解重要的動向。這些重要的事情被聚集給最高管理層，因此管理人員能在對環(huán)境更深入的了解的根底上制定戰(zhàn)略。這也使每一位員工成為自己的預(yù)言者，擴(kuò)大視野，使他們不再局限于原來的工作領(lǐng)域。正如此例所說明的那樣，盡管可能有太多的信息撲面而來，但是情報處理根底構(gòu)造使你將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成關(guān)于自己、競爭對手和經(jīng)營領(lǐng)域的知識。沒有這個知識，你就“每戰(zhàn)必殆。〞計策本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第三章了解了自己、經(jīng)營領(lǐng)域和競爭對手還不夠。等式的另一端是確保競爭對手不能了解你。這就是計策的由來。兵者，詭道也。(I.17)邏輯很簡單。為了打敗對手，你必須首先欺騙對手的經(jīng)營者，使他們無法了解你的方案的真實目的。如果他們不知道你下一步進(jìn)攻的地方，他們就會迷惑不解，不能做出有效還擊。吾所與戰(zhàn)之地不可知，不可知，則敵所備者多；敵所備者多，則吾所與戰(zhàn)者寡矣。(VI.14)欺騙不但使你能夠迫使對手因為錯誤分配資源而造成資源浪費(fèi)；而且還由于其管理層不能確定你的意圖，造成你可以進(jìn)攻的弱點(diǎn)。故備前則后寡，備后則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。(VI.15)談及計策的使用，我們可以回到漢森太平洋**敵意收購史密斯?科羅那公司(即SCM公司)的例子。格登·懷特爵士第一次正式出價每股60美元收購SCM公司，SCM的管理層也對自身公司感興趣，向股東出價每股70美元。作為回應(yīng)，漢森太平洋**將價格提高到每股72美元。為了使格登爵士退出競爭，SCM管理層和美林公司(MerrinllLynch)達(dá)成協(xié)議，一旦漢森太平洋**獲得公司控制權(quán)，美林公司有權(quán)以很大的折扣價格購置SCM公司最好的兩個部門。懷特迅速撤消了他的投標(biāo)書，這在華爾街意味著他將要放棄SCM公司。像希臘人一樣，他顯得要登船遠(yuǎn)航了。SCM管理層也認(rèn)為戰(zhàn)爭已經(jīng)完畢，遂放松了警覺。然而戰(zhàn)爭遠(yuǎn)沒有完畢。與華爾街的慣例相反，懷特在公開市場以每股73.5美元的價格收購了SCM公司25%的股票，這樣漢森太平洋**持有的股票份額占SCM發(fā)行在外總股本的27%。SCM管理層氣急敗壞，將漢森太平洋**告上法庭。漢森太平洋**積極應(yīng)訴，最終贏得了這場訴訟。接著懷特又繼續(xù)收購，將手中持有的股份增至33%，這使SCM管理層杠桿收購的方案破滅，因為這一方案的實施需要有2/3的股東同意。經(jīng)過多個回合的運(yùn)作和訴訟，漢森太平洋**最終控制了SCM公司，接著又漂亮地出售了一些部門(如前所述)。然而，漢森太平洋**的成功之處在于格登爵士知道不能讓對手猜透他的進(jìn)攻地點(diǎn)和方式。多設(shè)疑事，出東見西，攻南引北，使彼狂惑散擾而集聚不得也。(*I.26孟氏)漢森太平洋**對SCM的收購只是在經(jīng)營中進(jìn)展道德和法律誤導(dǎo)案例中的一個。確實，有許多方法可以欺騙競爭對手。故能而示之不能，用而示之不用。近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。利而誘之，亂而取之。(I.18-20)在1970年代和1980年代早期，IBM是平安意識很強(qiáng)的公司。在它的研發(fā)實驗室，卡片閱讀器將無關(guān)人員擋在門外，平安人員確保夜間所有的辦公桌都被鎖住，而且只有少數(shù)雇員被準(zhǔn)許與記者甚至顧客交談。1980年代末期，在試圖對顧客更加開放的嘗試中，IBM給了員工更大的自由以及接近研發(fā)實驗室的更大方便。雖然增加開放性使IBM受益良多，但有時與新聞界自由交談的權(quán)力被濫用了。不同部門的員工相互攻擊對方的產(chǎn)品，太多的員工被允許發(fā)表自己對公司戰(zhàn)略的看法。結(jié)果造成員工和顧客的困惑。更嚴(yán)重的是，IBM的競爭對手能夠抓住并利用IBM員工向外公開的公司劣勢，并對其進(jìn)展攻擊。開放走得太遠(yuǎn)了。自1993年接收IBM以來，*易斯·郭士納發(fā)現(xiàn)有時IBM公司最壞的敵人就是自己。郭士納建立了一個更加規(guī)*的溝通方法，消除了員工之間的爭斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊作用，確保只有經(jīng)過批準(zhǔn)的信息才能對外發(fā)布，從而使公司恢復(fù)了秩序。雖然由于下面要討論的原因，像IBM這樣的大公司不能在其戰(zhàn)略方面成心誤導(dǎo)別人；但是，一些簡單方法的使用就可以使公司在向顧客傳遞清楚的、連續(xù)的情況的同時，不向競爭對手泄露自己的弱點(diǎn)。計策的局限性本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第三章很明顯，計策有很多局限性。小企業(yè)和私人企業(yè)在使用計策時有更多余地，因為私人企業(yè)不用對公眾股票持有人負(fù)責(zé)，而小企業(yè)的行為很少有人注意。相反，對大的、上市的跨國公司來說，實行全面的欺騙戰(zhàn)略就不則容易。有關(guān)他們必須向董事會和股東報告的規(guī)定，在這方面限制了他們的活動空間。而且，那些顧客轉(zhuǎn)換本錢很高的企業(yè)，如計算機(jī)企業(yè)，必須出言慎重，因為他們的顧客對于他們未來的產(chǎn)品來說十分重要。在美國這種開放的文化氣氛中，保守秘密更加困難。具有**習(xí)慣的國家在這方面很占優(yōu)勢。1993年，我參觀了日本五十鈴公司設(shè)在匈牙利的一家汽車制造廠。這個企業(yè)共有500名員工，卻只有兩名日本人。在與該廠的匈牙利女發(fā)言人談話時，我得到的印象是，雖然管理人員中有匈牙利人，但這兩名日本經(jīng)理實際控制著整個公司。而且，有趣的是，工廠里的正式語言不是匈牙利語和日語，而是匈牙利語和英語。發(fā)言人告訴我們旅行團(tuán)說，工廠不鼓勵員工學(xué)習(xí)日語。我的感覺是，這種做法可以使高層管理者在戰(zhàn)略和方案上保守秘密，而對其他人只就他們認(rèn)為雇員必須做的事情進(jìn)展交流。雖然我認(rèn)為這種作法超出了對欺騙積極使用的*疇，但這個例子說明，在*些公司的文化中，**受到更多的重視和運(yùn)用。因此，計策使用的限度取決于企業(yè)是公眾的還是私人的、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)的國別。然而，不管怎樣，仍然有很多時機(jī)使用**這種方法。你可以通過使用辭退和其他合法手段約束員工保守秘密，減少泄密。你可以單獨(dú)組建一個生產(chǎn)新產(chǎn)品的小組并將他們和其他人隔離開來。最后，你可以防止向記者泄露消息，因為沉默和誤導(dǎo)同樣有效。當(dāng)傳言寶潔公司正在考慮制訂新的價格方案以削減分銷本錢時，寶潔公司的女發(fā)言人說，公司目前還沒有“一個特別的方案來改變價格，而且我們不會簡單的評價一些將來可能做也可能不做的事。〞第4章速度與備戰(zhàn)：以速度戰(zhàn)勝對手速度是資源的替代本文選自?經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競爭的學(xué)問?第四章速度是資源的一種替代。舉例來說，在戰(zhàn)爭中，一個小的、更靈活的部隊?wèi){借行動迅速可以擊垮比它大得多的部隊。小部隊迅速行動，在較大的部隊反響過來調(diào)集兵力之前攻擊其一局部，這支較小的部隊就從“細(xì)節(jié)〞上擊敗了敵軍。通過這個例子，我想說明的是，小部隊能夠在對手的其它局部趕來支援以前，將對手的各個局部逐一擊垮。故形人而我無形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也。則我眾而敵寡，能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者約矣。(VI.13)例如，如果你的營銷人員用半個小時就可以完成一次，而你的競爭對手卻需要用兩個小時，則你只需要他們1/4的員工就可以趕上他們。如果你的公司生產(chǎn)一件產(chǎn)品的時間是你的競爭對手的一半，則你只需要他們的資產(chǎn)和人力的一半就可以了。較快的速度就等于較少的資源，進(jìn)而也就等于投資的更高回報。1993年，IBM公司在蘇格蘭格陵諾克(Greenock)的個人計算機(jī)工廠把它原先單一的整體產(chǎn)品流水線拆分成六條小的流水線，將原先單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時間從五天縮短到八個小時。這一做法使得在工人減少了30%的情況下產(chǎn)量卻增長了50%，并且，產(chǎn)品質(zhì)量有所上升，單位本錢明顯下降。通過提高速度，IBM歐洲個人計算機(jī)分部提高