國際職位評估認證培訓

國際職位評估系統(tǒng)

職位評估證書培訓基本要求相互認識并建立聯(lián)系；積極參加討論；分享經驗和想法;善于聽取別人的觀點并互相尊重；積極提出問題，獲取最大收益；充分享受大家的聚會并積極練習；關掉手機您希望從本次培訓中學到什么?請您做一下自我介紹：您對職位評估有多少經驗？您為什么希望參加職位評估的培訓？您認為職位評估最大的難度是什么？您希望通過此次培訓達到什么目的？您認為作為優(yōu)秀的人力資源管理者所應具備的素質有那些美世國際職位評估系統(tǒng)

職位評估證書培訓Part1整合性的人力資源管理體系Roleclarification崗位澄清Positionevaluation崗位評估Performancereview業(yè)績評估Objectivesetting目標設定Compensation薪酬Persondevelopment人才發(fā)展職位評估的概念職位評估的定義崗位評估是指根據(jù)崗位所需技能、職責大小、決策的影響力、工作復雜程度、重要性等因素對崗位進行綜合評價的過程，確定崗位在組織內相對重要性和排序的過程是進入職級系統(tǒng)的依據(jù)，而且也是建立市場化的、與績效掛鉤的薪酬制度的基礎是科學、公平、公正地評價崗位價值，合理、有效和優(yōu)化地安排和發(fā)揮該崗位員工作用的有力工具是絕大多數(shù)分公司人力資源部門認為最科學、公平、公正地界定員工職級水平的依據(jù)是發(fā)達國家大部分企業(yè)進行薪酬管理時普遍采取的方式崗位評估重點的是“崗位”，而不是崗位上的“人怎樣”，或“做得怎樣”…職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法因素計分法因素比較法定性法定量法從整體評價一個職位從各因素評價一個職位職位評估主要方法特點介紹特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法建議采用國際職位評估體系因素計分法的利弊利pros弊cons

使評估集中于崗位而不是個人準備文檔的成本和時間消耗答Evaluationfocusesonpositions,notmorecostlyandtimeconsuminginonindividualsdocumentspreparation評估結果較易轉化為薪資級別實施復雜，需要進行全面培訓Resultscouldbetransferredtosalaryrequirespersonneltotrainedstructureeasilythoroughly

新的崗位容易放入組織結構不易為員工理解Newpositionscouldbeslottedinhardtobeunderstoodbystaffseasily評估結果更為客觀一致Judgmentsaremoreobjectiveandconsistent崗位評價要素選擇的標準能廣泛地用于大多數(shù)崗位易于分辯及評估能清晰劃定不同層次能被員工和管理層雙方接受相互獨立而不重疊一般不超過7個因素一般企業(yè)所有職位都采用相同因素職位評估的意義為何再提職位評估壁壘已被打破投資無邊界知識資本運作的全球化趨勢業(yè)務策略要求有效的結構不同文化和地域都需要透明的職位設計跨地域的有競爭力的薪酬清晰溝通職位和期望的需要職位評估的目的權衡職位的相對重要性評定職位的等級建立職級體系為薪酬架構提供基礎為組織間的職位比較提供基礎職位評估的原則職位評估的原則評價的是崗位，而不是任職者的狀態(tài)評估的是崗位的狀態(tài)，即滿足崗位描述中體現(xiàn)的內容和產出要求的狀態(tài)考慮崗位上通常的情景（95％的時間所發(fā)生的情況），而非特殊情況評估時，不要考慮現(xiàn)有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等根據(jù)定義客觀判斷，避免對某些崗位可能有的預先的偏見評估過程中保持標準尺度一致性原則職位評估的基礎評估者對所評估的崗位有全面、準確的了解評估者了解所評估崗位所處部門的崗位設置職位評估美世國際職位評估系統(tǒng)（IPEV3）貢獻影響組織框架溝通復雜性創(chuàng)新團隊知識寬度職位等級矩陣等級級別4級別3級別

2級別

1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2PositionClassLL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1Grade141516171819LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1PositionClass不清晰的組織結構職位評估后反映的職位價值關系等級體系通過職位價值的量化來建立職位等級跨國機構長期關注職位評估從事全球職位評估的原因：保證公平促進流動鼓勵全球發(fā)展促進員工關系評估薪酬的公平性職位評估面臨的挑戰(zhàn)全球文化差異美洲績效導向歐洲崗位導向亞洲人本導向角色公司的要求Expectedrole個人的理解Perceivedrole雙方同意Acceptedrole完成的任務Fulfilledrole更新Adaptation薪酬Compensation工作表現(xiàn)Performance組織結構Organization戰(zhàn)略政策Strategy溝通Communication承諾Commitment激勵Motivation競爭Competition工作表現(xiàn)契約Performancecontract職位說明

Positionclarification有效Effectiveness成功Success固定Fixed

浮動Variable中層管理洗衣機高層Top清楚Clear中層Middle含糊Fuzzy底層Bottom清楚Clear組織結構是為了實現(xiàn)規(guī)模效益和促進信息流動而有機結合的一組職責職責組合部門之間建立聯(lián)系運作機制組織結構的要求規(guī)模效益促進信息流動規(guī)范組織行為契合組織設計部門職責既反映日常運作的需要，同時也必須反映戰(zhàn)略的要求美世IPE的發(fā)展美世國際職位評估系統(tǒng)美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設計目的是為了在組織中科學地決定職位的相對價值等級。它使不同領域、職能的崗位，例如營銷、財務領域內的崗位，可以在一把尺度上進行比較。美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產出的全過程。篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質影響的因素，并確定了每個因素在體系中的權重。這些因素的選擇考慮到:因素的取向反映出企業(yè)的經營價值導向因素在一定程度上適用于所有崗位因素反映出崗位價值的本質因素之間有聯(lián)系但是保持獨立美世國際職位評估系統(tǒng)的優(yōu)點一個計點打分制的職位分析方法先進、易用、易懂易于向員工和管理層解釋易于辯別職位間的差別剔除由于職銜帶來的混淆適用于所有層級的綜合性體系電腦化、易于使用IPE是與客戶一起為客戶研發(fā)的早在20世紀70年代由SKF開發(fā)的一種新的評估工具系統(tǒng)在斯堪的納維亞被廣泛應用20世紀80年代BusinessInternational組織收購該系統(tǒng)重新命名為BI/PERS，并推廣到全世界90年代CRG與SKF一起再度開發(fā)國際職位評估系統(tǒng)在BI/PERS基礎上開發(fā)了IPE的第一版和第二版2000年美世進一步改進了IPE至今成為美世在全球應用的系統(tǒng)從IPE3.0到IPE3.1IPE3.1中的變化開發(fā)了更加靈活的組織規(guī)模乘數(shù)系統(tǒng)。根據(jù)IPE3實施過程中取得的經驗對語言進行了強化。全球首創(chuàng)的eIPEUnlimited網(wǎng)絡軟件提供強大的評估管理功能。因素、刻度和點值的權重都沒有改變。我們的指導原則建議是否普遍適用？當我們在重新設計IPE的時候，這些變化是否符合滿足以用戶為目標的美世的基本設計原則？簡單、高效的評估過程更加清晰不受文化的影響目前IPE3的用戶是否會因為采納建議而受到巨大的影響，并因為采納建議而提升IPE的價值？InternationalPositionEvaluation

國際職位評估系統(tǒng)4Factors因素10Dimensions維度

ImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識CommunicationFrame溝通框架InnovationComplexity創(chuàng)新復雜性KnowledgeTeamsBreadth知識團隊寬廣度ContributionImpactOrganization貢獻影響組織

4Factors因素10Dimensions維度影響溝通創(chuàng)新知識組織規(guī)模影響貢獻知識團隊寬度溝通框架創(chuàng)新復雜性職位等級通過衡量組織的行業(yè)類型、營業(yè)額和員工數(shù)目，確定組織規(guī)模的大小衡量職位在組織內的影響評估職位在其影響范圍內的貢獻衡量對職位在溝通能力方面的要求確定溝通范圍是對內或對外和確定溝通各方的利益是共享的或分歧的衡量職位在關于確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品方面的特定的要求確定工作復雜程度評估職位在可以完成目標和創(chuàng)造價值時所要求的知識確定下屬團隊的大小確定知識應用的地域性

48PositionClasses職位級別總點數(shù)范圍職位級別總計1210分5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識

貢獻性質組織規(guī)模

性質對象創(chuàng)新的本質復雜性

知識的深度團隊角色應用寬度在評估開始之前確定組織審核組織機構圖職位角色澄清集團內的組織業(yè)務部門1銷售

制造研發(fā)財務預算會計稅務財政A組織B組織銷售A產品生產財務人力資源B產品制造設計質量控制C組織集團內的A組織、B組織和C組織銷售A產品財務人力資源B產品人力資源確定被評估的組織：一個組織必須包括至少一個業(yè)務部門生產市場和銷售產品研究開發(fā)再加上兩個支持部門財務人事因素一：影響包括了組織、貢獻和影響三個緯度貢獻影響影響組織組織：即使是名稱和職責都相同的職位，當處于不同規(guī)模的企業(yè)時，其影響是不同的。貢獻：每個職位在對各自所在的業(yè)務單元或部門目標的實現(xiàn)所作出的貢獻程度是有差異的。影響：雖然所有的職位都是為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標服務的，但不同的職位將在不同的層面上對此作出貢獻。影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素Organzationrevenues組織的收入Typeoforganzation

組織類型Numberofemployees員工人數(shù)組織規(guī)模乘數(shù)我們使用基于邁克爾·波特的一般價值鏈概念的模型，該模型描述了一個產品從最初的概念通過關鍵和支持的活動到達最終顧客的全部流程。顧客價值在價值鏈的各個步驟中產生并形成企業(yè)的利潤。通過對現(xiàn)有行業(yè)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和計算，得出每一階段的相對權重。對相關價值鏈中所有涉及到的步驟的權重求和為IPE的乘數(shù)。一般的價值步驟可以定義為制造、服務和金融組織。組織類型

為了確定組織規(guī)模的級別，需要：1.確定本身屬于哪一類型的組織2.用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產或成本/預算

3.用經濟表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調整銷售額或資產，選擇級別4.人員表。根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平；將基于經濟表和人員表的級別相加除二來上下調整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。如需調整，應向經濟表中取得的比重傾斜。注意：如組織運作少于三年，請用第三年預算的營業(yè)額。SizeIsBasedon規(guī)模是基于...OranizationRevenues營業(yè)額NumberofEmployees員工數(shù)目TypeofOrganization組織類型組織類型組織類型倍數(shù)

于銷售額或費用收入

制造和銷售20商業(yè)服務20投資銀行20組裝和銷售8保險8銷售5零售5貿易4如何決定公司的乘數(shù)？實例：貿易公司銷售額：4千萬美金乘數(shù)：5累計銷售額：2億美金４５８20組織類型表級別：４（185至371）審核價值鏈確定公司系數(shù)產品開發(fā)應用裝配市場銷售分區(qū)服務員工規(guī)模表員工數(shù)目正式員工人數(shù):

185人系數(shù)=5經濟規(guī)模表根據(jù)不同的組織類型調整營業(yè)額范圍累計銷售額：2億美金系數(shù)＝4級別銷售規(guī)模A員工數(shù)目B低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值＝4.5組織規(guī)模：4根據(jù)系數(shù)確定級別單位：百萬USD平均值不為整數(shù)時，按經濟規(guī)模方向取整組織類型例：貿易公司（200員工）TableADegreeLevel表A刻度：4TableBDegreeLevel表B刻度：5CalculatedAverage平均值：4.5DegreeLevelforSizeofOrganization組織規(guī)模的刻度級別:4

影響的性質1、交付性2、操作性3、戰(zhàn)術性4、策略性5、遠見性影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面公司層面交付性根據(jù)特定的標準和說明交付在操作目標和服務標準范圍內工作根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經營策略領導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值業(yè)務單位/部門層面根據(jù)組織策略,明確新產品,工藝和標準,或制定運作計劃因素１（２）：影響的性質勤雜、保安、工人、初級業(yè)務員一般管理人員、領工、科長部門主管、高級業(yè)務員副總、總監(jiān)總經理參照標志能改變組織的整體價值體系（愿景/使命/價值觀）能改變企業(yè)長期的策略和目標（策略性發(fā)展）能基于企業(yè)決策和發(fā)展計劃改變新的發(fā)展戰(zhàn)術計劃(里程碑)制定操作性目標并實現(xiàn)此目標在自身工作領域內，根據(jù)詳盡的工作目標和服務標準完成工作Visionary遠見性

Strategic戰(zhàn)略性

Tactical戰(zhàn)術性

Operational運作性

Delivery交付性首先判斷影響的層次影響的層次?Organization組織Major14Significant13Direct12Some11Strategic

策略性Limited10Function/BusinessUnit部門Major11Significant10Direct9Some8Tactical

戰(zhàn)術性Limited7JobArea職位區(qū)域Major8Significant7Direct6Some5Operational

操作性Limited4貢獻1、有限2、部分3、直接4、顯著5、首要難于辨別對最終結果的貢獻對最終結果的取得有間接的影響對結果的取得有直接的影響對結果的取得有顯著的貢獻對結果的取得有決定性的影響<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：貢獻大小參照標志一：能全權決定業(yè)務范圍內的所有事采用非常少獨立性：不需上司過多確認唯一性：結果以個人努力為主結果取得的主導者有一定的下屬或輔助人員參照標志二：與別人協(xié)同取得結果輔助別人取得結果因素1（3）：貢獻大小在確定各崗位的貢獻度時，可以根據(jù)定義判別確定貢獻度時往往結合排序比較的方法確定各崗位的貢獻度排序比較時，遵循下列步驟：將同一層級的崗位一同比較首先找到貢獻度為“直接”的崗位作為標竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻度的次序計算影響的方式對組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權重，并保證權重總和為100%.分明．根據(jù)權重，確定影響的層次一組織中有７個有策略性影響層次的職位戰(zhàn)略影響層次分析

影響的性質交付性操作性戰(zhàn)術性策略性遠見性1234512345

有限

部分

直接

顯著

首要或直接從定義中選取貢獻建立和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)/職能部門結果有重大影響因素二：溝通包括框架和溝通兩個緯度框架溝通溝通溝通：對職位溝通能力要求的不同顯示了該職位能夠給予企業(yè)提供的價值也是不同的。框架：溝通的框架決定了某一職位與其他組織或個人進行溝通的性質，從而決定不同的職位價值。本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：溝通的性質溝通的對象因素2：溝通原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認為是必須的溝通技能因素2：溝通在確定此維度時，需要注意：評價崗位時需要考慮該崗位履行職責所必須進行的難度最高的溝通類型這一難度最高的溝通類型是經常發(fā)生還是偶爾發(fā)生判斷此維度時要注意參考崗位說明書中工作職責部分所體現(xiàn)的對溝通的要求溝通1、傳達2、交互和交流3、影響4、談判5、策略性談判=+性質期望的結果通過表達、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在一個綜合的具有長期意味的構架內，控制非常重要的溝通未直接控制運作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實/操作和政策通過折衷和談判的方法達成一致接受策略性的協(xié)定因素2（1）：溝通的性質和方式毫無改變地傳遞對原有規(guī)則進行解釋以對方理解為目標勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個計劃或方案與不同觀點、愿望的人或組織達成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝通參照標志因素2（2）溝通的對象定義：溝通對象是考慮崗位的溝通范圍是組織內部還是外部，溝通雙方的立足點、意愿是一致的還是分歧的。在確定這個維度時，首先確定溝通的范圍，然后確定溝通是一致的還是分歧的。在確定此維度時，需要注意：內部：是指一個組織的內部外部：是指一個組織的外部共享：溝通各方的立足點、意愿是一致的，希望通過溝通達成共識分歧：符合兩個情景：一方沒有溝通的意愿；或者，一方持強烈的否定或懷疑態(tài)度（溝通雙方的利益出發(fā)點是否一致)職位在組織內、外的溝通職責：首先決定是內部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益結構1、內部共享2、外部共享3、內部分歧4、外部分歧因素2（2）溝通的對象參照標志內部支持性職能的職位大多為內部共享與溝通對象有本質意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員與溝通對象有本質意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員與溝通對象有本質意愿上的分歧組織內部的對象例如：人力資源總監(jiān)、財務經理、隸屬關系非車間的現(xiàn)場QA或者就根據(jù)定義來選取哪個級別的溝通因素三：創(chuàng)新包括創(chuàng)新和復雜性兩個緯度復雜性創(chuàng)新創(chuàng)新創(chuàng)新：職位所需要的創(chuàng)新性和職位的性質有關，同時也與企業(yè)目前在體制和方法上的現(xiàn)狀有關。復雜性：復雜性所顯示的是創(chuàng)新所涉及領域的深度或寬度，可通過職位所涉及的領域確定其價值。確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品衡量標準：創(chuàng)新的本質復雜性因素3：創(chuàng)新在確定此維度時，需要注意：創(chuàng)新要求是對崗位長期穩(wěn)定的要求判斷此維度時請注意參考崗位說明書中工作職責部分所體現(xiàn)的對創(chuàng)新的要求因素3：創(chuàng)新的本質----6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新1、跟從2、核查3、改進4、提高5、創(chuàng)造/概念化6、科學/技術突破沒有變化有限的變化日常的局部改進顯著的提高新技術、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進步描述創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進4.提高5.創(chuàng)造/概念化6.科學/技術突破示意參照標志依循現(xiàn)有程序不作任何改動明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法在現(xiàn)有程序和方法的基礎上進行改善對現(xiàn)有程序和方法進行根本性的改變從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進新系統(tǒng)引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在創(chuàng)新在這里不是狹隘地局限在技術意義上，而是包括在概念、方法、技術、流程、產品、服務等多方面的內容當行為與目標不符時作出改動檢查原始狀態(tài)修改途徑修改原始狀態(tài)改進改進從許多抽象想法中發(fā)展出新的概念創(chuàng)造/概念化全新的理論科學的突破科學化/技術突破目標在日常工作上的修改明顯的進步革命性的突破巨大的變革跟隨目標跟從決定創(chuàng)新的復雜性復雜性1、明確的2、困難的3、復雜的4、多方面的困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務、財務和人事三方面中的任意兩個方面涉及到業(yè)務的所有方面：業(yè)務，財務和人事描述參照標志問題及有關事宜已被明確界定，不需調查問題及有關事宜只是含糊地被界定，需要調查需要在眾多領域內分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案定義：創(chuàng)新的復雜性指崗位任職者創(chuàng)新的時候，需要自己解決的問題的復雜程度。問題可能是簡單的問題，也可能涉及多個不同方面。在確定此維度時，需要注意：本維度是指創(chuàng)新過程中的復雜程度多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調整三種資源：運營、財務和人力資源。運營包含流程和技術兩個方面何種程度的復雜性4.Multi-dimensional多維的需要考慮所有的業(yè)務方面來得出滿意的解決方案3.Complex復雜的需要在許多方面做廣泛的分析2.Difficult困難的需要調查和分析1.Defined明確的不要求調查分析創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)新/概念化科學/技術的突破123456或者就根據(jù)定義來選取復雜性1234明確性困難性復合性多維性分析復雜的事情，改進或更新方法和技術因素四知識包括團隊、知識和寬度三個緯度團隊知識知識寬度知識：職位性質的不同和企業(yè)所處的不同發(fā)展歷程的階段決定了職位所需要的知識程度，而知識程度直接體現(xiàn)了職位可向企業(yè)提供的價值。寬度：企業(yè)所涉及的地理區(qū)域范圍在一定程度上決定了對企業(yè)中的職位所要求的知識應用的寬度。團隊：職位在團隊中的層級決定了其在企業(yè)中運用知識的范圍，從而體現(xiàn)價值。因素4：知識本因素是關淤職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價值。衡量以下方面：知識的深度團隊角色知識應用的寬度因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎工作知識3.寬泛的知識4.專業(yè)知識5.資深專業(yè)水平6.部門專家/組織通才7.部門知識杰出/廣博的實際工作經驗8.廣博而精深的實際經驗參照標志基礎教育水平，如：高中及職高中專、專科教育水平或與之相當?shù)募寄埽?--3年）本科教育水平或與之相當?shù)募寄埽?---5年）本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經驗具備某個職能范圍內大多數(shù)專業(yè)領域的精深知識具備某個職能范圍內全部領域的精深知識具備跨部門業(yè)務部門、職能部門的管理經驗組織內某專業(yè)領域的專家或權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的管理經驗具備組織內所有職能精深的專業(yè)知識和管理經驗知識的深度技術專家管理通才8具備公司內所有主要職能部門的精深知識7公司內某方面的專家/權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的精深知識6職能范圍內大多數(shù)專業(yè)領域的精深知識組織內某職能部門的專家具備一個業(yè)務部門和多個職能部門的精深知識54321某一工作范圍內的專門知識寬泛的技術知識基礎的業(yè)務知識狹窄范圍內的工作知識從職能的深度和管理的寬度兩個方面來考慮對知識的要求有限的工作知識基本工作知識專業(yè)知識資深的專業(yè)知識領域知識杰出代表豐富的實踐經驗職能的深度

組織通才

領域專家豐富而且深入的經驗廣博的工作知識管理的寬度因素4(2)：團隊角色團隊1、團隊成員2、團隊領導3、多團隊經理個人貢獻者，對領導他人沒有直接的責任指導在技巧上指導他人，領導、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個下屬（不包括秘書，助理），2個下屬時可給1.5分職能歸口部門對相關部門的業(yè)務指導不在考慮之列管理指揮一個以上的團隊；決定團隊的結構和成員的角色組織架構舉例團隊成員多團隊經理團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊領導團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員可記1.5分多團隊經理團隊領導團隊領導團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員因素4(3)：知識應用的寬度知識應的地域范圍確定寬度寬度123本地區(qū)域全球負責制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略知識有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識技術專家資深專業(yè)水平部門通才/組織通才部門知識杰出/豐富的實踐經驗豐富而且深入的實踐經驗12345678或者就根據(jù)定義來選取團隊123團隊成員團隊領導多團隊經理寬度本地1區(qū)域2全球3通過在某一工作范圍內運用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍內運用基本知識來領導團隊評估結果總結評估的例子影響 177溝通 50創(chuàng)新 50知識 105總分 382總分又意味著什么呢？從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555總分范圍等級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571總分范圍等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754總分根據(jù)轉換表，得到國際職位評估級別54級1、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產或成本/預算3、用經濟表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調整的銷售額或資產選擇級別4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經濟表和人員表的級別相加除二來上下調整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應向經濟表中取得的系數(shù)傾斜基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務投資銀行組裝和銷售保險銷售零售貿易基于成本/預算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務基于資產零售或商業(yè)銀行地產/物業(yè)組織類型倍數(shù)20202088554倍數(shù)20202011機構規(guī)模表

級別銷售規(guī)模A員工數(shù)目B低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,0001、影響（2、3）--影響的性質、貢獻影響一職位在它職責范圍/操作里所具有的影響范圍和性質貢獻12345有限難于辨別對完成具體結果的貢獻部分容易辨別的貢獻，對結果的取得通常有間接影響直接指引行動路線，導致結果的取得重要第一線或根本的，權威性的顯著貢獻主要對于主要結果的取得起著決定性權威作用1交付性根據(jù)特定的標準和說明交付在密切的監(jiān)督和指導下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬的工作框架或標準，完成工作范圍內有一些影響的自己的工作根據(jù)特定的操作目標，完成工作范圍有直接影響的自己的工作完成對于操作目標和工作范圍內有重要影響的自己工作對于主要結果在取得起著決定性權威作用2操作性在操作目標和服務標準范圍內工作為達成目標、產出結果而工作，并以短期、戰(zhàn)術性為主設定每天的目標，在工作范圍內有些長期的影響設定目標和產出結果，并對在工作范圍內，有直接，長期的影響設定目標和產出結果并對在一較寬的操作范圍內，有重大影響在工作范圍內，對于更寬的操作目標有主要影響3戰(zhàn)術性根據(jù)組織策略或制定運作計劃，明確新產品、工藝和標準為達成目標、產出結果而工作、并以長期、戰(zhàn)術性為主實施經營策略，對于事業(yè)部/職能部門結果有部分影響實施經營策略時，對于事業(yè)部/職能部門結果有直接影響建議和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)部/職能部門結果有重大影響建立和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)部/職能部門結果有主要影響4策略性根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經營策略設計和建議經營策略，并對公司內事業(yè)部或組織產生有限影響設計和建議經營策略，并對公司內事業(yè)部或組織產生部分影響設計和建議經營策略，并對公司內事業(yè)部或組織產生直接影響建立和實施經營策略，并對公司內事業(yè)部或組織產生重大影響建立和實施經營策略，并對公司內事業(yè)部或組織產生重大影響5遠見性領導一個組織發(fā)展和遠到它的使命、遠見和價值領導公司內一個組織或公司事業(yè)部。在戰(zhàn)術問題上（例：定價、人力資源、財務政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領導公司內一個組織或公司事業(yè)部。在經營業(yè)務的大多數(shù)方面，接受策略/政策上指示領導公司內一個組織或公司事業(yè)部。接受其他單位或總部的一些支持和指示領導一個獨立的組織或多個組織或一個公司多個事業(yè)部。作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產生影響領導一個有多個組織或事業(yè)部的公司。為整個企業(yè)創(chuàng)立，溝通，實施企業(yè)的使命，遠見，和價值觀。典型例子—董事局主席。此因素考慮到職位的影響的性質并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質，然后決定貢獻水平是有限、部分、直接、重大還是主要。因素1：影響分數(shù)轉換表

影響貢獻程度12345有限部分直接重要主要1產出123452操作456783戰(zhàn)術上78910114策略上10111213145遠景1314151617影響(分數(shù))

1234567891011121314151617181920155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543638404244464850525456586062646668707779542475257626772778287929710210711211712213213714265360677481889510210911612313013714415115817518218919675967758391991071151231311391471551631711891972052132218768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282382482582682782881010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393121241401561721882042202362522683093253413573733894054214374531313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701策略上遠景影響機構規(guī)模產出操作戰(zhàn)術上2.溝通（1、2）---溝通的類型、架構溝通對于組織內外，職位的溝通職責架構1234共部共享的利益在公司公司內，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益在公司公司外，對問題的解決有共同愿望內部分歧的利益在公司公司內，目標上的沖突阻撓解決方案的達成外部分歧的利益在公司公司外，目標上的沖突阻撓解決方案的達成1傳達通過表達、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突向外部團體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2交互和交流通過靈活和折中的辦法達成一致在同一組織內，向他人解釋事實、作法、政策等對外解釋組織的事實、作法政策等在同一組織內，由于過去的慣例或不同的觀點，限制了達成共認。在此情況下向他人解釋事實、作法、政策等向外部團體解釋事實、作法、政策等，他們可能是懷疑論者或勉強接受3影響非直接行使指令，而引起變化在同一組織內，向他人解釋那里有利益存在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受新的概念、慣例和方法在同一組織內，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿意受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑或不愿意接受新概念、慣例和方法的外部團體4談判通過探討和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在同一組織內，說服他人接受整個建議和計劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受整個建議和計劃在同一組織內，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個建議和計劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體，接受整個建議和計劃5策略性的談判控制非常重要的溝通，且在一個綜合的構架內和/或具有長期意味在同一組織內，與一些有不同觀點，但有共同目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議與組織以外，與那些有不同觀點，但有共同利益的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在同一組織內，與那些有不同遠景和目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的一致意見與組織外那些有廣泛不同遠景的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定溝通分數(shù)轉換表

溝通框架1234內部共享的利益外部共享的利益內部分歧的利益外部分歧的利益1傳達10530452適應和交流254045603影響405560754商議5575801005策略性的商議7090951153.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復雜性創(chuàng)新確定，開發(fā)和改進新的概念、技術程序步驟、服務或產品復雜性1234明確的問題已被清楚地界定困難的問題只是含糊地被界定復合的三方面中的任何兩方面I.e.業(yè)務的、財務的和人員的多維的所有三方面-業(yè)務的、財務的和人員的1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程度，做重復的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或程序，得出結果跟從一套工作活動或程序和面對驗證以應付、管理或克服的事情和問題依從程序和成對驗證以應付、管理或克服的事情和問題2核查做一點點改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不是立即顯現(xiàn)的問題為現(xiàn)布于系統(tǒng)或程序，而不明確的問題和事情，辨別、定議和發(fā)掘解決方案辨別、定議、闡述和解決現(xiàn)布于系統(tǒng)或程序中，不明確的多方面的事情和問題3改進提高價值或質量，使之更好根據(jù)即定的程序，在自己擔當?shù)慕巧希潞透纳乒ぷ鞣椒ū鎰e問題和在自己擔當?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒?，而沒有明確的步驟在自己工作范圍，分析復雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復雜的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高價值或質量，使之更好根據(jù)個人的經驗和反饋，改善或更新方法和技術辨別問題和憑個人經驗和反饋改善或更新方法和技術分析復雜的事情，改善或更新方法和技術廣泛的分析復雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術5創(chuàng)造/概念化把新的概念和方法，組成和帶進現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內，創(chuàng)造/概念化新方法，技術和/或流程跨工作職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術和/或程序前，分析復雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復雜的多方面的事情，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術和/或程序6科學的/技術的突破作一個意料之外或革命性的進步，尤其在知府或技術方面在一特定的產品/服務范圍，把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步跨工作范圍地，把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大進步橫跨各職能部門，分析復雜問題并把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步橫跨各職能部門，廣泛的分析復雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步本因素著眼于職位所需要創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復雜程度創(chuàng)新分數(shù)轉換表

創(chuàng)新復雜性1234定義困難復合多方面的1跟從101520252檢察253035403修改404550554改進657075805創(chuàng)造/概念化90951001056科學化/技術突破1151201251304.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應用寬度知識符合職位要求的最低知識水平團隊123團隊成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任團隊領導在技巧指導他人（至少三人）：領導、作時間表、分配和監(jiān)督工作多團隊經理指揮一個以上團隊，決定團隊的架構和成員的角色1有限的工作知識技術知識限制在狹窄的范圍依從基本工作常規(guī)和標準領導團隊通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準確保產出通過捃行基本工作常規(guī)及標準，管理和帶領多個團隊2基本工作知識基礎性的技術知識為自己的職位，應用系統(tǒng)和程序的基本知識通過系統(tǒng)和程序基本知識的應用，帶領團隊通過應用系統(tǒng)和程序的基本知識，管理和帶領多個團隊3寬泛的工作知識寬廣的技術知識在一工作范圍內應用足夠的知識，或向個相關工作的基本知識通過在一工作范圍內足夠知識的應用，或在幾個相關工作范圍內基本知識的應用，領導團隊通過在一工作范圍內應用足夠的知識或在幾個相關工作范圍應用基本知識內，管理和領導多個團隊4專業(yè)知識專門的技能或知識，代表能掌握一項特別的課題在一個工作范圍內應用深入的知識，或在幾個相關工作范圍內應用足夠的知識，以履行責任通過在一工作范圍內應用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍內應用基本知識，領導團隊通過在一工作范圍內擁有深入的知識，或在幾個相關工作范圍內擁有足夠的知識，管理和領導多個團隊5資深專業(yè)水平寬廣的技術知識，需要與一個專業(yè)領域技術性或職業(yè)道德水平一致在一職能部門內的大部分或全部方面應用寬廣的知識，以履行責任通過在一個職能部門內大部分或全部方成擁有定廣的知識，領導團隊通過在一個職能部門內大部分或全部方面擁有寬廣的知識，管理和領導多個團隊6職能部門專才/組織通才在特別的活動、領域或作法上有精道的專長，或在很多組織管理層面有經驗在一職能部門內的所有工作范圍，應用寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的有實際經驗，以履行責任通過在一職能部門內的所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個功能部門的實際經驗，領導團隊通過在一職能部門內所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的實際經驗，管理和領導多個團隊這因素是關于職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經驗。首先指定應用的知識的深度；然后確定應用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領導還是多團隊經理。寬度知識的應用本地在本國或有相似文化背景的鄰國的地方1區(qū)載洲際地區(qū)（例：歐洲、亞洲、北美洲、拉丁美洲、中東）2全球全球所有區(qū)域34.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應用寬度（續(xù)）知識符合職位要求的最低知識水平團隊123團隊成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任團隊領導在技巧指導他人（至少三人）：領導、作時間表、分配和監(jiān)督工作多團隊經理指揮一個以上團隊，決定團隊的架構和成員的角色7職能性方面杰出/寬廣的實際工作經驗在一專業(yè)內被認同有至高無上的能力；或在組織管理多個方面有寬廣而不同經驗團隊成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任在一組織的所有主要職能部門，通過寬廣而襯際經驗，或在一單一的職能部門內應用超卓的專長，領導團隊通過在一組織的所有主要職能部門寬廣而實際實際經驗，或在一單一的職能部門內超卓的專長，管理和領導團隊8寬廣和深入的實際經驗在組織管理多個層面的應用方面，有豐富而深入的經驗在多重組織的所有主要職能部門，應用廣闊而深入的實際經驗，以履行責任在多重組織的所有主要職能部門，通過廣闊而深入的實際經驗，改履行責任，領導團隊在多重組織的主要部門，通過廣闊而深入的實際經驗，履行責任，管理和領導團隊這因素是關于職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經驗。首先指定應用的知識的深度；然后確定應用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領導還是多團隊經理。知識分數(shù)轉換表知識團隊成員團隊領導多團隊經理1/11/21/32/12/22/33/13/23/3本國區(qū)域全球本國區(qū)域全球本國區(qū)域全球1有限的工作知識1525355060707585952基本工作知識304050657585901001103寬廣的工作知識607080951051151201301404專業(yè)知識901001101251351451501601705專業(yè)水平1131231331481581681952052156功能性部門專才/機構通才1351451551701801901952052157寬廣或深入的實際經驗1581681781932032132182282388寬廣和深入的實際經驗180190200215225235240250260IPE系統(tǒng)-職位評估評分表

IPE評估結果（例）崗位名稱財務部部長會計科-科長會計科-總賬會計會計科-文檔員會計科-系統(tǒng)管理員規(guī)模=規(guī)模水平分數(shù)水平分數(shù)水平分數(shù)水平分數(shù)水平分數(shù)規(guī)模69.566656365影響/貢獻3150.52912741252743.53232溝通3.556.25347.5225110225架構1.51.5111創(chuàng)新3452302301.517.5230復雜性22212知識51734125360230360團隊32111寬度11111總分42529418983189職級5550464246職位評估的應用職位評估的應用明確分出職位的級別作為一個公平的工資結構的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關系職位、任職者形象描述的出發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段清晰的職位等級LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2級別崗位大小111213141510L-2L-2L-1評估前評估后GM總經理Director總監(jiān)Manager經理總分數(shù)職位級別6106359062485584705744556410553805433052并以此確定職位價值匯報關系職位價值引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間作為一個公平的工資等級的基礎無薪資結構薪資為隨意的決定明顯的內部不公平有薪資結構根據(jù)實際情況更新根據(jù)市場情況,薪資范圍隨級別升高而增加宏觀了解崗位間的相互關系職位和任職者比較員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫-提升和結果VIVIIIIII290220170130100公司等級標準工資承認挑戰(zhàn)風險烏托邦提升的進度依照公司等級而定標準工資隨公司等級變化而變化提升是由技能決定，而非僅由績效而定市場比較職位評估的過程評估原則職位評估由上至下不可評估本人職位檢驗內部平衡按照被評估職位的級別排列跨部門對比職位校正異常職位以確保內部平衡評估的過程崗位評估挑選典型崗位2收集典型崗位的崗位描述13456組織評估委員會溝通與培訓評估崗位確認評估結果并應用評估的過程1.選擇標準職位2.收集標準職位的數(shù)據(jù)3.選擇評估分析人員4.組織評估委員會5.溝通6.培訓7.評估職位8.使用職位評估結果標準職位的選擇標準職位需具有代表性任職者是有代表性的職位越高，越具獨特性根據(jù)不同系列、層級職位特點，選出進行職位評估的典型職位LL-1L-2L-3L-4L-5典型職位選擇比例職位數(shù)量典型職位數(shù)量高管層高級經理經理/專家主管/專員領班/組長操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意收集職位數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集審核公司材料審核現(xiàn)有職位描述與關鍵人員面談確認職位使用現(xiàn)有的職位描述，或者使用分析問卷，或者修正職位描述，或者寫出新的職位描述評估委員會需要有跨部門的經驗誠信成員之間應該是平等的溝通關注職位，而非任職者需要了解市場上類似職位的情況使用經過驗證的評估方法公平并系統(tǒng)的評估職位可以比較所有的職位了解職位的人才可做評估職位描述是職位信息的主要來源培訓在實踐中學習未經培訓，不可評估獲得激勵評估所有評估在未獲確認前都是嘗試性的評估職位而非任職者考慮稱職的、可接受的表現(xiàn)評估職位的現(xiàn)狀或最近的將來狀職位評估委員會代表了管理層職位評估是集體的決定集體必須一致地捍衛(wèi)評估結果沒有不同的觀點評估一旦完成，評估結果在組織內有權威性當發(fā)生變化和組織重組時，重做評估評估人在評估過程中的角色：Lecturing上課Presenting演講Training培訓Facilitating協(xié)助?單向溝通－很少/沒有聽眾的參與?由專家傳達?角色是老師－教導別人?內容是系統(tǒng)/成熟的理論?讓其他人理解內容?沒有特定的目標聽眾－一般的目標學習者－廣大學習者?大量聽眾?更多的學科導向?傳播知識?單向溝通?由專業(yè)人士完成?聽眾對主題感興趣?演講與交談?傳播知識?得到人們的認可?不限制主題－可以更靈活地確定－但以主題為導向?共享知識與經驗－實際應用?易于推廣某事?雙向溝通?指導?各種手段與材料?可以包括各種活動、示范和游戲等?目標是提高認識和技能?由于培訓，參與者可以不同方式完成任務?通過較小的團隊完成事情，讓學習更有效率?雙向溝通?流程專家?可以沒有預先計劃好的具體內容?目標是激發(fā)點子和達成共識/合作?成果導向?也包括持續(xù)完成?成員之間可以存在分歧?溝通可以非常激烈－思想開放?所有成員都參與如何應對評估過程