供應(yīng)鏈管理助力企業(yè)成本控制

供應(yīng)鏈管理助力企業(yè)成本控制制造業(yè)企業(yè)的外部成本控制外部成本控制，也叫供應(yīng)鏈成本控制。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈分為外部供應(yīng)鏈和企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理有一種理論認(rèn)為是從企業(yè)資源規(guī)劃即ERP的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）是單一企業(yè)的庫存管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等一系列的系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理理論是一種集成的管理思想和方法，是企業(yè)通過改善上下游供應(yīng)鏈關(guān)系整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)稱SCM,把多公司的制造過程、庫存系統(tǒng)和供應(yīng)商的數(shù)據(jù)合并到一起，從統(tǒng)一的視角去展示產(chǎn)品建造、制造過程中的各種影響因素。供應(yīng)鏈管理主要目標(biāo)在于達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈的最佳化，即在現(xiàn)有的資源下達(dá)到最高客戶價(jià)值的滿足。這是一個(gè)新型的決策智能型的軟件系統(tǒng)，覆蓋所有供應(yīng)鏈公司的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）和交易系統(tǒng)之上。平常所說的供應(yīng)鏈管理沒有實(shí)施到軟件層面。供應(yīng)鏈的概念：前端是供應(yīng)商，后端是客戶，內(nèi)部的供應(yīng)鏈有一套整個(gè)的系統(tǒng)在支撐。這套系統(tǒng)往往是ERP，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）側(cè)重管理單一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，管理內(nèi)部協(xié)作協(xié)調(diào)，盡量將降低庫存將效率最大化，力求做到某一企業(yè)利潤(rùn)的最大化。供應(yīng)鏈提高的是效率，企業(yè)獲得物資材料的效率和獲得信息的效率。供應(yīng)鏈側(cè)重管理某一領(lǐng)域的橫向多個(gè)企業(yè)的資源聯(lián)合，管理整個(gè)供應(yīng)鏈的企業(yè)集合。供應(yīng)鏈的目標(biāo)是達(dá)到零庫存，力求做到價(jià)值鏈最高效益，提供最佳的供應(yīng)鏈效應(yīng)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)概念，所以是外延產(chǎn)品。由于是外延產(chǎn)品，一些銀行系統(tǒng)，供給面的供應(yīng)商系統(tǒng)介入支持，從理論層面上升到了實(shí)務(wù)層面。通過這張圖看企業(yè)的供應(yīng)鏈。

需求數(shù)據(jù)供應(yīng)數(shù)據(jù)需求信息謊 需求數(shù)齬V ~供應(yīng)數(shù)據(jù)計(jì)劃和調(diào)度供應(yīng)商采購訂單原材料物料采購）葩隔）銷售產(chǎn)品）物流管理-需求數(shù)據(jù)供應(yīng)數(shù)據(jù)需求信息謊 需求數(shù)齬V ~供應(yīng)數(shù)據(jù)計(jì)劃和調(diào)度供應(yīng)商采購訂單原材料物料采購）葩隔）銷售產(chǎn)品）物流管理-銷售訂單安裝成品貨物首先外部供應(yīng)鏈：左面是供應(yīng)商，右面是客戶，這是企業(yè)對(duì)外的供應(yīng)鏈兩邊，他們要做需求數(shù)據(jù)的交換。企業(yè)對(duì)供應(yīng)商有需求數(shù)據(jù)的要求，同時(shí)供應(yīng)商ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源規(guī)劃）或其他系統(tǒng)或人工也會(huì)提供可供應(yīng)的數(shù)據(jù)。企業(yè)對(duì)供應(yīng)商下達(dá)采購訂單，供應(yīng)商提供原材料?？蛻舸嬖诋a(chǎn)品需求，需求數(shù)據(jù)傳達(dá)到企業(yè)，企業(yè)在完成生產(chǎn)以后將可以供應(yīng)的材料、商品信息傳達(dá)給客戶，這是供應(yīng)數(shù)據(jù)的傳遞。客戶下達(dá)銷售訂單：企業(yè)接受銷售訂單完成生產(chǎn)后會(huì)給顧客銷售組裝進(jìn)行售后服務(wù)。從計(jì)劃調(diào)度的角度來看，企業(yè)的數(shù)據(jù)流在上，即所有的計(jì)劃和調(diào)度是通過數(shù)據(jù)流來完成的。工業(yè)企業(yè)的物料采購，制造產(chǎn)品，銷售產(chǎn)品，客戶服務(wù)通過實(shí)物流來完成。企業(yè)根客戶提供的銷售訂單進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度安排，同時(shí)把已有的商品銷售給對(duì)方或者把服務(wù)內(nèi)容提供給對(duì)方。物流：企業(yè)可能是從供應(yīng)商直接取得材料，然后進(jìn)行加工后提供給客戶；也可能是分銷商、經(jīng)銷商的角色，不做制造直接從供應(yīng)商買到商品，然后中轉(zhuǎn)銷售給客戶，這也是物流的管理過程?？偨Y(jié)：整個(gè)的供應(yīng)鏈包括了信息流，物流和資金流外部成本控制中的供應(yīng)鏈管理越來越多的企業(yè)開始利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，將本企業(yè)，上下游的企業(yè)進(jìn)行整合，以中心制造廠商為核心，將產(chǎn)業(yè)上游原材料和零配件的供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游的經(jīng)銷商、物流運(yùn)輸商、服務(wù)商以及銀行之類的周邊服務(wù)提供機(jī)構(gòu)結(jié)合為一體，構(gòu)成面向最終用戶的完整的電子商務(wù)的供應(yīng)鏈，目的是為了降低采購成本，節(jié)約物流成本，縮短企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反饋時(shí)間，提高對(duì)最終客戶需求的響應(yīng)速度，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。1.SCM為企業(yè)帶來的益處：1）.增加預(yù)測(cè)的準(zhǔn)備性，指導(dǎo)生產(chǎn)、庫存和銷售。2）.減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力。3）.減少工作流程周期，提高生產(chǎn)效率，降低供應(yīng)鏈總成本。庫存低了資金占用成本就低了，富裕出來的自有資金可以進(jìn)行下一輪的生產(chǎn)，提高了生產(chǎn)效率，縮短了工作周期。4）.減少總體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場(chǎng)響應(yīng)速度。2.蘋果公司的成本控制培養(yǎng)客戶忠誠度一降低銷售成本提前買斷零低采購成本憂優(yōu)組織結(jié)構(gòu)一降低利用標(biāo)準(zhǔn)化零彳一_障外包耳險(xiǎn)卍培養(yǎng)客戶忠誠度一降低銷售成本提前買斷零低采購成本憂優(yōu)組織結(jié)構(gòu)一降低利用標(biāo)準(zhǔn)化零彳一_障外包耳險(xiǎn)卍低制造成本轉(zhuǎn)的財(cái)?shù)奶O果公司的控制可以稱為一體化控制外部成本管理。蘋果公司將極簡(jiǎn)主義體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理上。蘋果是輕資產(chǎn)公司，把設(shè)計(jì)和銷售掌握在手里，把制造業(yè)務(wù)全部發(fā)外，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的極簡(jiǎn)化。2.蘋果公司的成本控制蘋果公司采取了兩個(gè)措施，首先是簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)，第二簡(jiǎn)化產(chǎn)品線。1）簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)就是簡(jiǎn)化所有的職能。蘋果主要職能部門是研發(fā)和銷售。生產(chǎn)全部外包簡(jiǎn)化了公司業(yè)務(wù)。生產(chǎn)會(huì)涉及很多比如原材料采購、現(xiàn)場(chǎng)管理、固定資產(chǎn)投入、物流管理，這些需要耗費(fèi)人力并設(shè)立職能部門來完成。2）簡(jiǎn)化產(chǎn)品線。蘋果系列產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)高品種少，從客戶層面、協(xié)作廠商層面、采購層面、工藝方面、組織結(jié)構(gòu)方面都做到了極簡(jiǎn)化處理。極簡(jiǎn)化處理是如何做到的？1）培養(yǎng)客戶的忠誠度——降低銷售成本。2）外包非核心業(yè)務(wù)——降低制造成本。構(gòu)建整個(gè)蘋果的生態(tài)系統(tǒng)。在蘋果公布的全球200多家供應(yīng)商之外還有很多看不見的供應(yīng)商，有的甚至只生產(chǎn)一個(gè)螺絲或者一種特殊的涂料。目前蘋果的供應(yīng)鏈已經(jīng)演化成一個(gè)由芯片、操作系統(tǒng)、軟件商店、零部件供應(yīng)廠商、組裝商、零售體系、APP開發(fā)者組成的高度成熟精密的生態(tài)系統(tǒng)。舉例：與富士康的合作，蘋果出資為供應(yīng)商購買設(shè)備，供應(yīng)商建廠、聘用工人進(jìn)行日常的制造運(yùn)營管理。蘋果擁有部分設(shè)備，因?yàn)槭翘O果投入資金購買的設(shè)備并承擔(dān)所有折舊費(fèi)用，從而把委外加工的成本降到了極致。一般委外加工是階段性不是長(zhǎng)期合作的，而蘋果做了長(zhǎng)期合作，購買一條生產(chǎn)線專門用于給蘋果生產(chǎn)。富士康在短期內(nèi)減少了現(xiàn)金流，并且可以得到一條比較先進(jìn)的生產(chǎn)線。3）提前買斷零部件——降低采購成本。舉例：蘋果提前好幾年買斷藍(lán)寶石玻璃供應(yīng)商三年的供貨，該玻璃供應(yīng)商不能再銷售給其他的廠商。市場(chǎng)上少了這一塊材料的供應(yīng)其他材料則會(huì)漲價(jià)。蘋果通過買斷提高自己的成本門檻，提高了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。4）利用標(biāo)準(zhǔn)化零件——降低工廠成本。5）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)——降低管理成本。3.蘋果的成本分布外部成本控制蘋杲公司利潤(rùn)號(hào)投入逵車：投入成本：非中國勞動(dòng)力孑傷鳴中國勞動(dòng)力1.S%投入成卒：原時(shí)嗎21T蘋杲公司利潤(rùn)號(hào)投入逵車：投入成本：非中國勞動(dòng)力孑傷鳴中國勞動(dòng)力1.S%投入成卒：原時(shí)嗎21T陰韓國刮海4.砒日豐利潤(rùn)0占％美酣紳杲公司利翔沖站 1.1% 臺(tái)灣和潤(rùn)0.毀蘋果公司留給代工環(huán)節(jié)企業(yè)的利潤(rùn)很少。以蘋果手機(jī)利潤(rùn)為例，韓國和美國的供應(yīng)商分別占4.7%和2.4%的利潤(rùn)，利潤(rùn)來源是技術(shù)輸出或關(guān)鍵零部件，技術(shù)含量很高，因此得到比較合適的利潤(rùn)。中國內(nèi)地的勞務(wù)成本只占1.8%，蘋果公司支付給富士康公司的加工費(fèi)非常低。蘋果公司官方資料透露，蘋果公司在每100元銷售上投入的成本原材料只占21.9%，蘋果公司占據(jù)了58.5%一半多的利潤(rùn)。韓國憑借技術(shù)輸出享有的利潤(rùn)排名第三。在蘋果全球近千家的供應(yīng)商中，中國大陸地區(qū)的供應(yīng)商占了近半數(shù)，但是大部分是以組裝加工為主的，真正有技術(shù)含量的配件供應(yīng)和配件制造往往發(fā)給了日韓企業(yè)。4.SCM（供應(yīng)鏈管理）有五個(gè)方面主要的內(nèi)容，分別是計(jì)劃、采購、制造、配送和退貨。計(jì)劃。計(jì)劃是供應(yīng)鏈管理的策略性部分，所有的生產(chǎn)制造、銷售采購都要有計(jì)劃。采購。選擇并與提供產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商合作。企業(yè)經(jīng)常從供應(yīng)商那里采購原材料或者服務(wù)，這種服務(wù)包括機(jī)器設(shè)備的安裝等其他，比如供電供熱供水。制造。制造是安排生產(chǎn)、測(cè)試、包裝和準(zhǔn)備送貨所需活動(dòng)。配送。很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，包含庫房管理和運(yùn)輸管理。退貨。退貨是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。退貨對(duì)制造業(yè)企業(yè)是什么？有一些退貨是由質(zhì)量問題造成的，屬于質(zhì)量成本損失。有一些退貨是由銷售造成的，比如，第一：換貨。企業(yè)在銷售的時(shí)候允許供應(yīng)商在一定程度上換貨，將原來的產(chǎn)品進(jìn)行退貨然后再發(fā)出新的產(chǎn)品。第二：直接退貨。經(jīng)銷商覺得銷售壓力大退回一部分貨品，但由于貨品已經(jīng)完成了制造過程，暫時(shí)積壓在庫房里，如果不能進(jìn)行二次銷售就會(huì)成為呆滯庫存。所以會(huì)有退貨管理，與之相匹配的會(huì)有資金流。作為款項(xiàng)結(jié)算，這種收入的確認(rèn)、貨品的出庫、商品的退貨極為重要。及時(shí)的信息傳遞才能達(dá)到上下游供應(yīng)鏈的準(zhǔn)確與有效，進(jìn)而要求企業(yè)單一的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）的開放性和有效性。如果企業(yè)的ERP不對(duì)外開放，經(jīng)銷商看不到有多少存貨會(huì)選擇直接退貨。為了達(dá)到銷售的目的，企業(yè)希望經(jīng)銷商換貨，如果下游的經(jīng)銷商看到庫存就可以主動(dòng)換貨，否則企業(yè)的銷售人員要進(jìn)行營銷。但是企業(yè)的ERP系統(tǒng)開放往往是有限的，所以實(shí)施整個(gè)的供應(yīng)鏈管理會(huì)受制于企業(yè)的ERP系統(tǒng)，因而很多企業(yè)選擇了數(shù)據(jù)推送。供應(yīng)鏈給企業(yè)帶來的好處舉例：德國在汽車和其他機(jī)動(dòng)車、一汽設(shè)備生產(chǎn)和復(fù)合材料等領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先于很多國家，處于世界的領(lǐng)先地位。德國的企業(yè)不僅僅有自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而且還具有相當(dāng)?shù)拈_放性。比如西門子公司與其他企業(yè)、科研院所還有政府共同出資為中小企業(yè)搭建了研發(fā)平臺(tái)，幫助中小企業(yè)拓展研發(fā)資金的申請(qǐng)渠道。合作不僅提升了西門子在市場(chǎng)的整體研發(fā)業(yè)態(tài)，而且給企業(yè)提供了一條在供應(yīng)鏈上獲得更多更好創(chuàng)新技術(shù)的有效途徑。作為德國政府來說可以大力推進(jìn)創(chuàng)新聚集帶的建設(shè)，創(chuàng)新聚集帶提供了一個(gè)縱橫交錯(cuò)的信息共享平臺(tái)，降低了進(jìn)入門檻，前端聯(lián)系著實(shí)驗(yàn)室，后端聯(lián)系著市場(chǎng)和制造商，溢出效應(yīng)非常明顯。德國的四大研究所，在88個(gè)創(chuàng)新聚集帶，設(shè)立了240家分支機(jī)構(gòu)，有66000名研究人員供職。核心企業(yè)：核心企業(yè)，指向上游能夠掌控資源、向下游能夠掌控客戶的就是供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)。核心企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中是最強(qiáng)的，通過其一體化運(yùn)作，提升整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值和利潤(rùn)。哪個(gè)環(huán)節(jié)整合了產(chǎn)業(yè)資源，打通了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，哪個(gè)環(huán)節(jié)就是核心企業(yè)。舉例：蘋果公司向上游控制了富士康之類的代工企業(yè)、一些軟件提供商、一些關(guān)鍵部件提供商，不管來自日本還是韓國。向下游控制了客戶，即所有的經(jīng)銷商、直營店、體驗(yàn)店。蘋果公司是核心企業(yè)。如果蘋果公司的利潤(rùn)提高了，那么間接可以支付給上下游的利潤(rùn)也提高了。在價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈中，影響整個(gè)體系增值，具有產(chǎn)品選擇權(quán)、定價(jià)權(quán)、市場(chǎng)話語權(quán)的企業(yè)，就是核心企業(yè)。舉例：蘋果有產(chǎn)品選擇權(quán)、定價(jià)權(quán)、市場(chǎng)話語權(quán)，那蘋果就是核心企業(yè)。再比如國內(nèi)企業(yè)美的，美的是中國的一家制造企業(yè)，有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉儲(chǔ)成本占總銷售成本的30%—40%。供應(yīng)鏈上物流速度以及成本是中國企業(yè)苦惱的問題。美的就供應(yīng)鏈上的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另外一方面針對(duì)銷售商以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩端實(shí)施擠壓，加速了資金和物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體成本優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)擔(dān)當(dāng)著整個(gè)供應(yīng)鏈非常重要的角色，由于掌握了產(chǎn)業(yè)鏈或者價(jià)值鏈的核心價(jià)值，那么核心企業(yè)在與上下游交易中處于談判的優(yōu)勢(shì)地位。舉例：美的掌握了物流上的供應(yīng)鏈的核心價(jià)值，就可以對(duì)上下游進(jìn)行談判。核心企業(yè)往往財(cái)務(wù)實(shí)力比較突出，資信水平普遍較高，在融資市場(chǎng)上容易獲得更高的信用等級(jí)，包括核心企業(yè)自身融資擔(dān)保能力較強(qiáng)，資源較充分。核心企業(yè)是各家銀行爭(zhēng)奪的對(duì)象。供應(yīng)鏈融資是圍繞核心企業(yè)來做的，核心企業(yè)可以通過供應(yīng)鏈融資從上下游企業(yè)獲得更為優(yōu)惠的價(jià)格、更好的交付款方式以及帳期，或者得到更大的銷量從而占有更多的流動(dòng)性。鉑略財(cái)務(wù)培訓(xùn)注:作為供應(yīng)鏈的組織者管理者和終極受惠者，核心企業(yè)最具有供應(yīng)鏈大局觀，所以企業(yè)需要診視自己處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、整個(gè)供應(yīng)鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)往往處于多個(gè)項(xiàng)目的多個(gè)供應(yīng)鏈中，可以選自身最具有強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈來對(duì)上下游進(jìn)行影響。盡管核心企業(yè)一般不存在獲得供應(yīng)鏈金融服務(wù)的瓶頸，但是由于供應(yīng)鏈和渠道鏈其他成員的績(jī)效直接影響核心企業(yè)本身的績(jī)效，所以核心企業(yè)必須還要為其他成員融資的便利性和成本節(jié)約作出安排。舉例:寶鋼是煤炭鋼鐵稀缺資源的持有者，屬于鋼鐵供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)。寶鋼對(duì)上游礦石供應(yīng)商和下游的鋼鐵分銷商有一定的控制能力。如果通過供應(yīng)鏈金融服務(wù)來整合或者提供一定的信用手段，那么寶鋼就可以及時(shí)從鋼鐵分銷商拿到貨款。如果對(duì)上游的礦石供應(yīng)商議價(jià)能力很強(qiáng)，并且能夠給予一定的信貸支持的話，那么上游礦石的供應(yīng)商就會(huì)給寶鋼相對(duì)優(yōu)化的價(jià)格，甚至寶鋼可以提出延長(zhǎng)付款期、附加付款條件等。馬克華菲是一家服裝制造企業(yè)，上游是材料供應(yīng)商、設(shè)計(jì)商，下游是服裝分銷商，采用這種供應(yīng)鏈融資的方式為上下游企業(yè)提供信貸擔(dān)保獲得其他利益，比如向上游采購價(jià)格降低，向下游獲得資金回籠加快的優(yōu)勢(shì)。以核心企業(yè)為中心，向供應(yīng)商的供應(yīng)商來追溯，即追溯供應(yīng)源。以核心企業(yè)為中心向用戶的用戶找需求。

核心企業(yè)物流和服務(wù)流用戶資金流、信息流核心企業(yè)物流和服務(wù)流用戶資金流、信息流鉑略財(cái)務(wù)培訓(xùn)注：現(xiàn)在制造業(yè)的轉(zhuǎn)型方向是由單純的生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈協(xié)同。供應(yīng)鏈協(xié)同的概念。制造業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，C2M模式（顧客對(duì)工廠模式）需要具備零售基因和強(qiáng)大的品牌效應(yīng)。很多企業(yè)尤其是制造業(yè)的代工企業(yè)沒有自己的品牌，需要依托于委托加工企業(yè)的品牌效應(yīng)。比如富士康本身沒有自己的品牌手機(jī)，替蘋果生產(chǎn)產(chǎn)品，蘋果有很好的品牌效應(yīng)，因此富士康就具有了很好的品牌效應(yīng)。但并非所有企業(yè)都能夠做到。注：這里的C2M模式里的M一般指的是marketing。供應(yīng)鏈協(xié)同舉例：一個(gè)服裝廠在6月1號(hào)接到了品牌商的訂單，生產(chǎn)A、B兩款,各1000件產(chǎn)品，在6月30號(hào)之前交貨。1） 如果在6月30號(hào)之前制造完整把貨全都發(fā)出去，叫做生產(chǎn)制造。2） 如果是供應(yīng)鏈協(xié)同，工廠在生產(chǎn)過程中通過供應(yīng)鏈隨時(shí)了解品牌商的銷售信息，發(fā)現(xiàn)銷售過程中A類產(chǎn)品非常暢銷，在6月中旬的時(shí)候，品牌銷售商的庫存已經(jīng)低于最低的安全庫存標(biāo)準(zhǔn)。工廠通過供應(yīng)鏈看到B款非常滯銷，品牌商還有大量的庫存。那么這時(shí)工廠要主動(dòng)與品牌商聯(lián)系，加快A的生產(chǎn)和交期，同時(shí)要跟品牌廠商商量，B的庫存太多，完不成1000件的銷售。如果給了品牌商1000件B產(chǎn)品，完不成銷售所以資金回籠慢,那么支付給廠商的資金會(huì)減少或者延緩,因此廠商主動(dòng)提出B產(chǎn)品延緩生產(chǎn)或者交期放緩，有的廠商甚至?xí)ㄟ^這種協(xié)商減少或取消B的定貨量，這就是供應(yīng)鏈協(xié)同。生產(chǎn)制造是一種被動(dòng)，而供應(yīng)鏈協(xié)同是主動(dòng)溝通的、互相協(xié)商。處于供應(yīng)鏈上的制造業(yè)或者核心企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值是幫助下游客戶賺錢。比如深圳一些手機(jī)代工廠老板跑路拖欠工人工資。但影響最大的是品牌手機(jī)商，手機(jī)代工廠的下游客戶是品牌手機(jī)商。他們手機(jī)發(fā)布時(shí)間都已經(jīng)宣布，營銷也做了，但由于廠商的消失，下游客戶沒有貨物銷售，賺不到錢甚至賠掉營銷費(fèi)用同時(shí)損失了聲譽(yù)。寶潔公司的供應(yīng)鏈管理改進(jìn)方法Q：Q：如何解決$盹億的庫存?如何解決11%的月兌銷??寶潔的三層核心竟?fàn)幜Ρ尘埃簩殱嵐居?80年以上的歷史，7500名研發(fā)人員，分布在9個(gè)國家，每年的研發(fā)投入高達(dá)17億美元，盡管寶潔是一家消費(fèi)品公司，卻與技術(shù)公司沒什么兩樣。寶潔是一家靠創(chuàng)新得以生存的公司，創(chuàng)新也是成本降低的重要手段。寶潔目前有28萬項(xiàng)專利，平均每天獲得的專利超過一項(xiàng)，技術(shù)手段的廣泛使用使得創(chuàng)新成功的概率大大增加，也間接降低了整體成本。全方位的創(chuàng)新理念使寶潔更加重視創(chuàng)新中的成本因素。寶潔稱之為成本創(chuàng)新，它有三層核心競(jìng)爭(zhēng)力，分別是技術(shù)研發(fā)，品牌營銷和供應(yīng)鏈管理。現(xiàn)在寶潔在全球消費(fèi)者已達(dá)到20億左右，這意味著寶潔如果要在這些市場(chǎng)贏利，就必須重視控制產(chǎn)品的成本。寶潔提出：我們分配了更多的研發(fā)和工程設(shè)計(jì)資源，用來為世界上更多的消費(fèi)者服務(wù)，我們的目標(biāo)是通過創(chuàng)新滿足較低消費(fèi)者的需求，我們的市場(chǎng)定位非常明確，就要為全世界的消費(fèi)者服務(wù)，同時(shí)做到低價(jià)，滿足低收入消費(fèi)者的需求。在幾年以前，有兩個(gè)數(shù)字讓寶潔非常難受，一個(gè)是庫存數(shù)據(jù)，在寶潔的分銷體系中有價(jià)值38億美元的庫存，另一個(gè)是脫銷量，在零售店或者折扣店中最重要的2000種產(chǎn)品，比如說牙膏、洗發(fā)水，在任何時(shí)刻都有11%的商品脫銷。一方面寶潔有很高的庫存，另外一方面有超過10%的商品脫銷，令人費(fèi)解的是系統(tǒng)中的大量庫存并沒有降低脫銷量，庫存依舊堆積如山，但是顧客卻常常因?yàn)檎也坏阶约核枰臇|西而不得不購買寶潔產(chǎn)品以外的產(chǎn)品。寶潔如何解決這個(gè)問題？降低庫存，加快響應(yīng)速度。從供應(yīng)鏈的上下游之間的緊密配合來進(jìn)行分析，尋找可以壓縮時(shí)間的改進(jìn)點(diǎn)，從細(xì)節(jié)入手，用時(shí)間的壓縮換取市場(chǎng)更大的空間。通過壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度來降低運(yùn)作成本，最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，壓縮整體成本。供應(yīng)鏈合作關(guān)系不僅考慮企業(yè)之間的交易成本，也就是交易價(jià)格，在很多方面都值得關(guān)注。比如寶潔在香波生產(chǎn)環(huán)節(jié)，香波生產(chǎn)的原材料供應(yīng)最長(zhǎng)時(shí)間是105天，最短是7天，平均是68天，根據(jù)原材料特點(diǎn)寶潔公司將材料分為ABC三類進(jìn)行管理。ABC管理的原則我們前面介紹過，作為寶潔公司來說，A類品種占總數(shù)的5%到20%，但是資金量占到60%—70%，C類品種占總數(shù)的60%—70%，但是資金量?jī)H僅占到15%，B類產(chǎn)品介于兩者之間。寶潔公司對(duì)不同的材料管理策略，分為全面合作，壓縮時(shí)間和庫存管理三類。對(duì)材料供應(yīng)部分的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化將時(shí)間減少和庫存管理結(jié)合起來。比如原材料A,供應(yīng)提前期是105天，但是訂貨價(jià)值只占總價(jià)值的0.07%,不值得花費(fèi)很多精力討論它的縮短期，盡管它的提前期很長(zhǎng)，但是它的價(jià)值很低。原材料B雖然提前期只有50天,但是每年的用量高達(dá)總價(jià)的24%,總價(jià)會(huì)反映付款壓力。24%的付款壓力,相對(duì)于0.07%就高了很多倍。所以寶潔公司就決定對(duì)這樣的材料應(yīng)該給予重點(diǎn)考慮。寶潔和供應(yīng)商一起探討供應(yīng)鏈中非價(jià)值增值點(diǎn)以及改進(jìn)的機(jī)會(huì),壓縮材料采購提前期,開發(fā)供應(yīng)商伙伴關(guān)系,建立相互信任關(guān)系。壓縮供應(yīng)商時(shí)間管理分為以下四點(diǎn)：（1） 材料不同制定的時(shí)間不同——存貨的ABC管理法則。（2） 原材料的庫存由供應(yīng)商管理——數(shù)據(jù)共享。（3） 壓縮材料庫存時(shí)間——存貨上移。（4） 與供應(yīng)商進(jìn)行全面合作。通過供應(yīng)鏈與供應(yīng)商同步改進(jìn)…寶潔公司的供應(yīng)鏈管理中獲得的收益通過彳共應(yīng)鏈「與供應(yīng)商同歩改逬供血商內(nèi)部改進(jìn)，解決塔理"轉(zhuǎn)產(chǎn)的阿題tHI決＜1啦?與大批■閭接生產(chǎn)的間題*寶潔函合改進(jìn)”改革”印刷版面””達(dá)成茅品種沁｛貸寶潔公司對(duì)于價(jià)值低、用量大、占用存儲(chǔ)空間不大的材料,比如香波材料的80%,它們適合采用供應(yīng)商管理庫存的方式來下達(dá)采購訂單和管理庫存。庫存狀態(tài)的透明性是實(shí)施管理的關(guān)鍵,步驟：1） 雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存的控制參數(shù)。這些控制參數(shù)來自于管理會(huì)計(jì)的統(tǒng)計(jì),包括對(duì)歷史的統(tǒng)計(jì)、對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)能的分析、對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)。2） 雙方改變這種訂單處理方式,建立一個(gè)基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。3） 把定貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)處理功能集成起來,放在供應(yīng)商一邊。舉例：寶潔位于中國廣州的黃埔工廠將后面6個(gè)月的銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、周期性和供應(yīng)商分析。不管是通過ERP開放還是通過供應(yīng)鏈協(xié)同或者數(shù)據(jù)推送與供應(yīng)商分享數(shù)據(jù)。供應(yīng)商會(huì)根據(jù)寶潔的計(jì)劃制定自己的材料采購計(jì)劃,并根據(jù)寶潔的生產(chǎn)要求提前12天送到保潔工廠。寶潔在使用材料之后付款。供應(yīng)商不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫存，可以把自己的安全庫存降到零，為供應(yīng)商實(shí)施精益成本管理打下基礎(chǔ)。供應(yīng)商自己內(nèi)部的計(jì)劃安排就更有靈活性。對(duì)寶潔來說，節(jié)省了材料的下單和采購成本，在年初的時(shí)候把整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃周期告訴給供應(yīng)商，所以下單成本和采購成本就降低了。而實(shí)際的材料采購提前期只是一個(gè)檢測(cè)周期，即供應(yīng)商在生產(chǎn)投產(chǎn)期之前12天把材料送到，這個(gè)期間主要是寶潔對(duì)供應(yīng)商的材料進(jìn)行檢測(cè)，實(shí)際材料的采購期只是檢測(cè)周期。原材料A的采購周期要求從81天縮短到11天，庫存由30天減少到0。價(jià)值不高但存儲(chǔ)空間很大的材料適合采取壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間的方法來管理。這一類材料大概占所有材料的15%，不能只采取傳統(tǒng)的庫存方法，因?yàn)楦哳l率、小批量、多變的生產(chǎn)方式對(duì)材料供應(yīng)的要求就更高。如果供應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，則要求工廠要有很大的儲(chǔ)備庫存。所以企業(yè)只有通過壓縮時(shí)間的方法，才能保持材料的及時(shí)供應(yīng)，庫存不變，甚至庫存降低。對(duì)香波材料進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)原材料B屬于A類材料，用量大存儲(chǔ)空間不大，適宜采取壓縮供應(yīng)時(shí)間的管理方式。1.通過供應(yīng)鏈與供應(yīng)商同步改進(jìn)對(duì)無價(jià)值的時(shí)間進(jìn)行消除，對(duì)有價(jià)值時(shí)間進(jìn)行改進(jìn)。舉例：材料甲是由國外制定的供應(yīng)商提供，然后在北京生產(chǎn)，最后把材料運(yùn)到廣州，采購提前期是72天。那么供應(yīng)鏈的活動(dòng)就可以分成5個(gè)步驟，分別是運(yùn)輸，存儲(chǔ)，生產(chǎn)，檢測(cè)，延遲。那這五類的總時(shí)間分別為34.9，12.5，2天，7.8天和14.6天。真正有價(jià)值的時(shí)間只有生產(chǎn)時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間，檢測(cè)存儲(chǔ)以及延遲都是沒有價(jià)值的。寶潔公司結(jié)合材料采購的特點(diǎn)，將72天減到了18天，時(shí)間減少庫存會(huì)增加。增加了采購頻次，庫存材料從30天減少到20天，因?yàn)?8天就可以運(yùn)到，定貨周期是18天，那庫存材料只要比18天多一點(diǎn)就可以，所以庫存材料的存儲(chǔ)額只需要滿足20天的生產(chǎn)量，這樣整個(gè)庫存材料的成本就降低了，每個(gè)月至少節(jié)約2萬美元的費(fèi)用。寶潔公司與上下游企業(yè)的供應(yīng)鏈合作關(guān)系不僅僅考慮到企業(yè)之間的交易成本，還考慮了服務(wù)，技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)等因素。如果香波供應(yīng)鏈總會(huì)有1—2個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量比較大，材料占據(jù)空間大，價(jià)值很高，屬于A類材料。那么供應(yīng)商提前期已經(jīng)很短找不到時(shí)間壓縮空間時(shí)，寶潔會(huì)和供應(yīng)商一起同步進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，尋找在操作和管理中的機(jī)會(huì)。舉例：供應(yīng)商的內(nèi)部改進(jìn)，香波有不同的瓶型，不同的瓶型在轉(zhuǎn)產(chǎn)的時(shí)候需要轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間，大概是一個(gè)小時(shí)，寶潔為不同品種的香波瓶制定不同的生產(chǎn)周期，對(duì)于一種用量大的就生產(chǎn)周期占用整塊時(shí)間。轉(zhuǎn)產(chǎn)的時(shí)候用閑暇的時(shí)間生產(chǎn)要求的供應(yīng)量比較小的品種來補(bǔ)充庫存，從時(shí)間和空間上進(jìn)行調(diào)整。其次是供應(yīng)商和寶潔合作，將1000種印刷版面合并成80多種，改革印刷版面要求一個(gè)版面適合一個(gè)或兩個(gè)品種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)的頻率。最后材料在送貨方面，以前是供應(yīng)商每個(gè)人分別給寶潔運(yùn)送。供應(yīng)商有自己的成本，成本會(huì)分?jǐn)傔M(jìn)材料成本給寶潔報(bào)價(jià)。為了解決這個(gè)問題，寶潔自己雇傭?qū)ｉT的運(yùn)輸商每天將同一區(qū)域不同供應(yīng)商的材料收集起來集中運(yùn)送給寶潔。運(yùn)輸成本明顯降低，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不再含有運(yùn)輸成本，報(bào)價(jià)降低。內(nèi)部供應(yīng)鏈改進(jìn)一寶潔公司的供應(yīng)鏈管理中獲得的收益內(nèi)部供應(yīng)鏈改進(jìn)1,用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，壓編轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間2,用日計(jì)劃來翊計(jì)制周期3,工藝改進(jìn)r壓塘生產(chǎn)過程的時(shí)間舉例：寶潔最開始的香波，商品不同包裝設(shè)計(jì)也不同。不同的包裝設(shè)計(jì)造成了包裝供應(yīng)商需要提供不同型號(hào)的瓶子，而不同型號(hào)的瓶子在寶潔的生產(chǎn)線上需要不停的轉(zhuǎn)換，有的是300毫升，有的是500毫升，有的300毫升是方的，有的是圓的。不停的轉(zhuǎn)換需要時(shí)間。為了節(jié)約成本寶潔決定所有香波品牌對(duì)于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋。不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案來區(qū)分，這樣在整體流水線作業(yè)的時(shí)候降低了時(shí)間，減少了包裝車間的轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)，在原來用不同的瓶蓋的時(shí)候，比如海飛絲200毫升如果要轉(zhuǎn)到飄柔的200毫升，那么轉(zhuǎn)產(chǎn)操作需要25分鐘。在統(tǒng)一換了包裝以后包裝車間就無須進(jìn)行機(jī)器轉(zhuǎn)換，只需要進(jìn)行5分鐘的包裝材料清理，從海飛絲的顏色換到飄柔的顏色就可以。這項(xiàng)改進(jìn)減少了包裝車間20%的轉(zhuǎn)線操作，從原來的112個(gè)小時(shí)每月減少到了每月只有90個(gè)小時(shí)的轉(zhuǎn)線時(shí)間?，F(xiàn)在寶潔公司推行的是每日生