薪資設計與管理知識培訓教材

薪資設計與管理StrategicCompensationDesign1ppt課件目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位第二部分3E薪資設計原則第三部分崗位測評第四部分薪酬設計實踐第五部分獎金、調(diào)薪、年度工資預算第六部分薪點制、3P理論、寬幅結構的講解2ppt課件3ppt課件4ppt課件5ppt課件薪資的戰(zhàn)略定位吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標提升員工滿意度6ppt課件Total

CompensationCash

現(xiàn)金fixedpay固定現(xiàn)金fixedallowances

固定津貼variableorincentivepay

不固定現(xiàn)金或獎金deferredpay

延期現(xiàn)金(長期激勵)

benefits福利perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot?有激勵性/沒激勵性？7ppt課件薪酬的目的

Compensationdrivesbehaviour薪酬推動行為

吸引 加入

Attract tojoin

保留 工作 營業(yè)目標

Retain towork Business

Goals

激勵 改善機構績效

Motivate toimprove organization performance8ppt課件9ppt課件10ppt課件11ppt課件報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責任感

褒獎的機會

成就感

發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當?shù)纳鐣匚粯酥?/p>

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔工作

便利的通訊12ppt課件13ppt課件外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。。。。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值。。。。個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。。。。Equity（公平、均衡）14ppt課件外部均衡性示意15ppt課件16ppt課件StacyAdams的公平性理論分配公正（distributivejustice）：一個機構內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關系時，得到相同的產(chǎn)出/投入比例。17ppt課件

崗位測評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。18ppt課件崗位測評的四種方法崗位測評方法

工作Vs工作排序因素比較法rankingFactorsComparison

工作Vs標準分類法點值法Classificationfactor-point

19ppt課件20ppt課件崗位要素選擇的標準21ppt課件職位評價系統(tǒng)七因素的比重

TheWeightingofIPEFactors總分值Totalpoints:65-119322ppt課件職位評估Identifypositionstobeevaluated確定評估的職位benchmark

參考(有代表性)all全部Ensureup-to-dateinputoneachposition確保有關職位最新的資料positionclarification職位說明書verbalinput口語FormEvaluationCommitteeandtrainmembers組織評估委員會及培訓會員PermanentMembers永久會員

人力資源代表、顧問、高級代表HRRepresentative(s),Consultant,SeniorModeratorRotatingMembers循環(huán)會員23ppt課件TrainEvaluationCommitteeMembers培訓評估委員EvaluateTopDown職位評估由上而下還是隨機Noonemayevaluateownposition個人不可評估自己的職位Checkinternalequity檢驗內(nèi)部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按職位大小排列Compareacrossalldivisionsordepartments各部門職位對照Calibratetoensureequityacrosstheboard校正確定內(nèi)部平衡Obtainapprovalofevaluationresults獲取批準職位評估結果24ppt課件WhyEvaluatePositions?

為甚么要評估職位？

?25ppt課件明確分出職位的級別1.AClearRankingofPositions26ppt課件 職位級別總分數(shù)幅度

職位級別

總分數(shù)幅度職位級別 分數(shù)轉換表總分數(shù)幅度 27ppt課件宏觀的了解職位的相互關系2.AGlobalOverviewofInter-RelationsBetweenPositions28ppt課件職位評估

PositionEvaluation29ppt課件DevelopingSalaryGrades(1)30ppt課件作為一個有公平性的工資等級根據(jù)3.ADefiniteBaseForanEquitableCompensation31ppt課件Z公司工資架構

SalaryStructure-CompanyZ沒有工資結構ThereisnoSalaryStructure工資按個別制定Salariesaredecidedcasebycase明顯內(nèi)部不均Obviousinternalinequity.32ppt課件Y公司工資架構

SalaryStructure-CompanyY工資結構確立ThereisaSalaryStructure工資定時調(diào)整Itisregularlyupdated由于市場情況,高等級幅度略寬Upperrangesaretoowideduetomarketconditions.33ppt課件作為一個職位發(fā)展計劃和職位繼承人計劃的綜合性的數(shù)據(jù)庫4.AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession34ppt課件提升

Promotion提升需以技能決定,非因績效而已Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA應得的獎賞挑戰(zhàn)風險理想國290220130170100VIVIIIIII公司等級InternalGrading35ppt課件作為一個解決職位名稱問題的參考5.AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues36ppt課件LL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-337ppt課件作為一個市場的職位價值比較方法6.AnInternationalComparisonofPosition’sValues38ppt課件崗位要素舉例產(chǎn)出對企業(yè)影響決策之影響投入知識培訓及工作經(jīng)驗職業(yè)技能人際交往能力過程管理復雜度工作活動影響人際關系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財物)獨立決策能力工作壓力，腦力要求39ppt課件崗位所要求的任職者素質(zhì)因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對崗位行為的限制因素3=解決問題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素5=計劃組織能力因素6=對企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價值40ppt課件因素一：職業(yè)技能41ppt課件因素二：溝通技能42ppt課件質(zhì)量責任評級標準對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責任、無影響的崗位9對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責任的崗位7對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責任的崗位6對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責任的崗位5對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責任的崗位4對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責任的崗位3對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量直接責任很大的崗位2對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責任的崗位1評級依據(jù)等級43ppt課件品種質(zhì)量難易程度評級標準無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求不嚴或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴格3產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求嚴格1評級依據(jù)等級44ppt課件評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要激烈爭吵。45ppt課件評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負責討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評估結果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）46ppt課件由于薪酬設計的敏感性強，因此崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內(nèi)應該處于保密狀態(tài)，當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位評價的結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進行崗位評價時，專家組和操作組的成員應與原來的工作暫時隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價。這樣做，既可以保證崗位評價的效果，又可以提高評價工作的效率。47ppt課件在對每個崗位打分之前的職位介紹按照最科學的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實際中，往往沒有科學系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負責人做一下職位介紹。在進行崗位評價之前，要求負責人事先做好準備，在規(guī)定的時間內(nèi)介紹本部門的工作；設計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內(nèi)容、時間進行控制；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內(nèi)各個崗位進行排序，讓專家們對結果的合理性進行評議。48ppt課件崗位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。評價標準并非完全客觀，評價指標也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標解決：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。49ppt課件崗位評價的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點，導致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是結構簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績50ppt課件SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用51ppt課件薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。 52ppt課件為什么我們需要進行薪酬調(diào)查？能夠了解公司在整個市場或某個具體領域內(nèi)的薪酬定位對未來有關薪酬策略的增長或變化做出計劃和預算招募并保留有能力的員工提高員工的生產(chǎn)力建立一套內(nèi)外公平的薪資結構了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其他雇主的實踐53ppt課件CustomerEngineering54ppt課件Marketing55ppt課件CommercialVS.Commercial2001Assumptions56ppt課件WhatShouldbethePay-ReferenceSalary

應當如何付薪－基準工資Grade等級Q3Q1MedianPolicyLine公司定位線SalarySurvey工資調(diào)查57ppt課件LagPolicy落后政策

YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear

標準工資在年頭相等最近新的市場工資

LeadPolicy領先標準YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear標準工資在年頭百分百領先最近新的市場工資Lead-LagPolicy落后-領先(妥協(xié))YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear標準工資在年頭百分之五十領先最近新的市場工資58ppt課件滯后政策－結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始Start結束End計劃年度PlanYear59ppt課件領先政策－結構與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始Start結束End計劃年度PlanYear60ppt課件領先－滯后政策－結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始Start結束End計劃年度PlanYear61ppt課件What’sMedian中值Median中值=datapoint點數(shù)where在那里n=numberofpointslistedindescendingordern=以降序排列值的數(shù)目Foranoddnumberofdatapoints 對奇數(shù)點themedianisthemiddledatapoint.中值是中點值Foranevennumberofdatapoints 對偶數(shù)點themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二個中點值的平均值n+1262ppt課件數(shù)據(jù)的收集從五個公司中收集的中位在職者的工資和職責數(shù)量63ppt課件WhatistheRange-Percentile百分位Avaluethatagivenpercentofthedataislessthan 低于該值數(shù)據(jù)的百分數(shù)e.g.,The90thpercentileisthatvalueatwhichwehavesurpassed90%ofthedataP75 = 75thpercentile=Upperlimitofthe3rdquartile=Q3P50 = 50thpercentile=Upperlimitofthe2ndquartile=Q2P25 = 25thpercentile=Upperlimitofthe1stquartile=Q164ppt課件為什么要使用薪金調(diào)查？l 為了給職位制定工資標準，并決定其市場定位l 預算和機構調(diào)整l 收集有關政策和步驟的資料l 解決福利問題l 監(jiān)督內(nèi)部公正l 做出有見解的決定l 分析薪金發(fā)展趨勢l 明確報酬的具體操作l建立工資等級制度65ppt課件薪酬調(diào)查的資料來源于何處？雇主進行的局部調(diào)查專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬調(diào)查“俱樂部”，例如制藥業(yè)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告作出的分析66ppt課件您何時需要調(diào)查結果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份結構重組后為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經(jīng)營機構招聘新的崗位67ppt課件選擇被調(diào)查的工作界定相關的勞動市場選擇被調(diào)查的公司決定要詢問的信息決定數(shù)據(jù)收集技術管理調(diào)查薪資調(diào)查步驟68ppt課件關鍵工作應該很容易被定義一項關鍵工作應在市場上很常見關鍵工作的屬性需要變化，不能僅依據(jù)崗位的頭銜，也不是依據(jù)目前的崗位持有者同樣地，關鍵工作應代表機構中所有的薪金等級。關鍵工作不應在變化過程中關鍵工作組應占數(shù)量相當?shù)墓蛦T關鍵工作也可以是機構中可能包括的工作關鍵工作也應包括傳統(tǒng)上被用做工資和薪水調(diào)查的工作選擇被調(diào)查的工作69ppt課件調(diào)查對象選擇薪金制度類似性（CompensationSystemSimilarities）行業(yè)（Industry）規(guī)模（Size）調(diào)查公司的數(shù)量（NumberofFirmstoSurvey）覆蓋地區(qū)70ppt課件機構的名稱，地址，聯(lián)系人名字，頭銜以及電話號碼機構位置行業(yè)/產(chǎn)業(yè)規(guī)模指標機構圖（匯報關系）工作時間長度工資和薪水政策崗位測評制度全面的薪金結構。業(yè)績對于薪水的影響全面增加工資雜項：如加班，倒班費或節(jié)假費調(diào)查信息71ppt課件福利政策長期的激勵，例如：股票期權，公司業(yè)績分享特殊津貼，例如：汽車，俱樂部，休假職務范圍的衡量，例如：員工或收益的責任崗位數(shù)據(jù)崗位職責工作任職者數(shù)據(jù)。工資數(shù)據(jù)獎金地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼。雜項數(shù)據(jù)調(diào)查信息（續(xù)）72ppt課件電話采訪憑信問卷小組會見決定數(shù)據(jù)收集方法73ppt課件74ppt課件75ppt課件76ppt課件77ppt課件78ppt課件79ppt課件80ppt課件ShanghaiManufacturingWOFE(1)

DataasatOctober200090百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass81ppt課件ShanghaiManufacturingWOFE(2)

DataasatOctober200082ppt課件利用幅度制定工資架構

DevelopSalaryStructurewithRangesa b c=Mid-PointProgression中點增加率a1-a2 =b1-b2 =RangeSpread幅度c1-c2 = Question:Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?}GradeRMB83ppt課件1Year3Years5YearsLowHighNewHireCrisis新僱傭的危機PromotionCrisis晉升的風險BoredomCrisis厭惡的風險P.8484ppt課件無重疊85ppt課件決定市場競爭性和競爭地位工作分析崗位描述崗位評估現(xiàn)有薪酬結構分析反映崗位價值的等級薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)&競爭性分析支付理念&策略薪酬結構86ppt課件Provideawell-definedframeworkformanagingforstartrate,individualperformance-relatedpayincreasesandpromotionincreases 為管理起薪點、與個人表現(xiàn)掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構Helpincommunicationofpaypoliciesandpractices 有助對薪酬政策和慣例的理解Alignmidpointvaluescloselywithcompetitivemarketpayrate 使工資中位數(shù)緊貼具競爭力的市場薪酬Updateremunerationrangeseasily 容易更新薪酬幅度

對崗位付薪的優(yōu)點87ppt課件Provideupward-mobilityopportunities 提供晉升機會Allowmanagerstomovepeoplethroughremunerationrangesbasedonmanydifferentfactors(e.g.performance,competency,yearsofservice) 根據(jù)不同的因素(例如：工作表現(xiàn)、技能、服務年資等)，允許經(jīng)理們決定員工薪酬幅度Provideemployerswithcontrolovercosts 為僱主提供好的成本控制Makeremunerationmarketcomparisonatindividual,functionalandorganizationallevels 於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較88ppt課件Notencourageemployeestoworkbeyondtheirjobrequirements

並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作

Toomuchemphasisonmovingfromgradetogradeforadvancement,butnotondevelopment 太強調(diào)等級與等級的晉升，並不提倡個人發(fā)展Inflexible(givenupperandlowerlimitsonranges)

欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設定)Imposeadegreeofhierarchicalrigidity 加強等級制度Requiretraininginpositionevaluationandcertainleveloftechnicalexpertise 需要職位評估培訓和某程度的專業(yè)知識

利用職級架構的缺點89ppt課件WhatisBroad-banding?甚么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000AnnualBase(US$)AnnualBase(US$)BroadBands放大幅度MultipleGrades多等級Broaderwithfewersteps 幅度較大，等級較少Typicalspread寬度:150-300%Reducedemphasisonposition

size-moreoncompetencydevelopment/marketrates減少強調(diào)職位大小，多著重技能發(fā)展和市場價格Narrowwithmanysteps

幅度較窄，等級較多Typicalspread寬度:40-50%Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過晉升提高工資

90ppt課件能力模型在薪酬設計中的應用通過能力評估決定工資水平能力標準評估結果以客戶為導向32團對協(xié)作33業(yè)務技能33培訓與輔導32變革與思考34平均32.8·評估結果/標準=93%其工作水平為標準工資的93%=1500×93%=1395·Compa-Ratio=93%91ppt課件等級架構和寬帶結構功能由上至下金字塔式扁平結構以知識為基礎自我管理團隊層次減少以程序為導向以團隊為基礎崗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結構和策略基本薪資結構策略傳統(tǒng)的崗位評估/等級結構以任務和崗位為基礎強化知識的強度和深度強化晉升寬帶結構以職業(yè)生涯階段為基礎由對企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯寬級設計以級別和功能為基礎知識/能力的深度和廣度92ppt課件寬帶結構的實例管理者，通過其他人貢獻經(jīng)理高級管理人員（4-5）專業(yè)貢獻專業(yè)貢獻者到資深的或高級的貢獻者（非管理者）薪資與帶4有較大重疊（3）獨立貢獻各級行政管理者/熟練技術人員包括非專業(yè)化職位（1-2）93ppt課件企業(yè)文化是一種基本假定的模式——在一個組織內(nèi)部發(fā)生和形成的處理外部、內(nèi)部綜合問題的思路途徑。它有效地教授新雇員正確的認識、思考、摸索有關這些問題的方法。企業(yè)文化對于薪資的影響94ppt課件人力資源文化框架關注漠不關心整合的嚴格的高高低低對雇員的關注對業(yè)績的關注95ppt課件96ppt課件薪酬管理中注意以下：．溝通（Communication）：薪資專員和其他人力資源管理專家從雇員處積極尋求信息并且積極地協(xié)調(diào)體系中各個方面。．參與薪金制度的制定（Participationincompensationsystemdecision）與僅僅提供關于制定投入的信息相比，它對一部分雇員起到了更為重要的作用。97ppt課件員工理解報酬計劃員工接受報酬計劃員工判斷報酬計劃的公平性參與報酬決策可以提高以下幾點：98ppt課件薪酬管理中注意以下：不平/申訴制（Grievance/appealsystem）：它包括任何正式的內(nèi)部程序。雇員對薪金結果的任何不滿都可以通過它撤消決定或調(diào)整結果。調(diào)查：了解不同雇員對薪金的期望值是怎樣的，比如提升與加薪的關系。一些研究顯示，即使當薪金制度對雇員有利是，他們也可能曲解它。99ppt課件外部信息：工作信息勞動市場信息業(yè)績信息機構經(jīng)濟實力法律要求建立薪金制度所需要的信息內(nèi)部信息：雇員對薪金的期待值雇員更愿獲得的利益雇員更愿接受的管理雇員的公平感100ppt課件總體工資政策工資制度目標工資結構崗位描述工資分配無歧視預算和調(diào)控崗位測評薪金變化——業(yè)績報酬在行業(yè)范圍中的位置業(yè)績鑒定制度審核需要與員工溝通的政策101ppt課件工作分析崗位描述市場分析工作內(nèi)容評估改變等級和范圍添加/改變崗位薪金改變內(nèi)容：工資基數(shù)調(diào)整津貼地區(qū)補貼獎勵性收入工資凍結或下調(diào)業(yè)績考核需要溝通下列政策的制定依據(jù)和辦法：102ppt課件發(fā)表政策綜述向員工小組陳述雇員與管理者直接協(xié)調(diào)溝通撰寫程序手冊規(guī)定制度怎樣運行個性化的雇員陳述溝通方式103ppt課件1、浮動比例增加2、從大鍋飯向差異化發(fā)展3、決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價值、績效、在職者能力模型的有機組合發(fā)展4、從現(xiàn)金向總薪酬發(fā)展5、寬幅逐漸引入6、從繁瑣的薪資構成向簡化的構成7、對崗位付薪向?qū)θ烁缎叫劫Y發(fā)展趨勢104ppt課件105ppt課件106ppt課件107ppt課件崗位的類型或等級改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級Demotion

典型的調(diào)薪行為

增長至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的最低值差異率增長按兩牽涉級別的最低值差異額增長無薪資改變108ppt課件

等級目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計師Cost

Accountant518600150001875022500財務經(jīng)理Accounting

Manager6?180002250027000109ppt課件3-P薪酬模式職位個人技能績效薪酬遠見使命目標營業(yè)策略機構設計責任分配職位說明技能(知識,技巧和態(tài)度)技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPON110ppt課件111ppt課件112ppt課件Skill-basedpay根據(jù)技能水平/工作相關知識的掌握來做工資調(diào)整激發(fā)了技術掌握勞動力使用更有效員工對新公司適應良好問題：當學會了所有的技能之后員工達到了頂尖成熟型的車間不能提供靈活崗位存在評價問題需要培訓投資與傳統(tǒng)的工作測評沖突技能工資計劃與市場率沖突113ppt課件Seniority員工在得到資力加薪前要工作多長時間對資力應該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度，不同工作水平和服務年限的加薪差異114ppt課件115ppt課件Performance-BasedPay/Bonus年終獎季度獎花紅116ppt課件117ppt課件118ppt課件119ppt課件120ppt課件121ppt課件122ppt課件123ppt課件124ppt課件人力資源制度員工滿意度外部服務價值顧客滿意度顧客忠誠度留才率員工生產(chǎn)力業(yè)績成長利潤①顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%②滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普遍的顧客的6倍125ppt課件企業(yè)戰(zhàn)略適合人力資源設計執(zhí)行126ppt課件三種企業(yè)戰(zhàn)略精湛運做戰(zhàn)略產(chǎn)品領先戰(zhàn)略客戶親和戰(zhàn)略127ppt課件128ppt課件法定福利的項目法定福利社會保險住房公積金養(yǎng)老保險失業(yè)保險大病醫(yī)療統(tǒng)籌工傷保險生育保險（計劃生育政策）129ppt課件統(tǒng)一福利的項目統(tǒng)一福利工作餐年休假班車人身意外傷害保險日常門診醫(yī)療保險130ppt課件專項福利的項目專項福利結婚禮金探親路費喪葬費獨生子女津貼131ppt課件股票期權股票期權是公司賦予期權被授予人在未來以一定價格購買公司股票的權利。其六個重要概念是：授予、行權價、限制期、生效、行權和失效期權被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權力授予日生效日行權日失效日時間期權被授予人獲得被授予期權的行權權力被授予但未行權的期權失效，不能再行權行權買入股票薪酬性差價收益資本利得性收益買出股票上升行權下降不行權股票市價132ppt課件限制性股票限制性股標是公司賦予被授予人擁有一定股票的權利，限制性股票可理解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票所有權被授予人被授予限制性股票被授予人獲得部分被授予的股票授予行權價股票市價授予日部分生效日限制期失效日時間被授予人可以自由處置被授予的股票133ppt課件股票增值權股票增值權（SAR），又叫模擬股票期權或影子股票期權，是公司賦予期權被授予人在未來獲得一定差價收益的權利，即以股價為激勵的計量基礎，以現(xiàn)金支付的激勵方式期權被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權力期權被授予人獲得被授予期權的行權權力被授予但未行權的期權失效，不能再行權授予日生效日行權日失效日時間下降，不行權行權差價收益上升，行權授予行權價股票市價134ppt課件135ppt課件136ppt課件銷售人員的工作特點工作時間相對自由工作業(yè)績?nèi)菀琢炕瘶I(yè)績不穩(wěn)定，風險大137ppt課件Payforwhat—獎賞什麼？良好的銷售業(yè)績高回款率良好的客戶服務市場信息遵守銷售紀律138ppt課件銷售人員業(yè)績指標銷售額（銷售量）目標達成率銷售費用目標達成率回款率目標達成率客戶滿意度市場調(diào)研報告質(zhì)量銷售政策執(zhí)行情況獎金=目標獎金X(業(yè)績指標指標權重)139ppt課件業(yè)績?nèi)绾瓮匠陹煦^簡單模式：提成=銷售額提成比例考慮回款情況：提成=（累計回款/銷售額）當月銷售額提成比例考慮銷售費用：提成=銷售利潤提成比例140ppt課件銷售人員薪酬構成基本工資：同核心能力掛鉤提成或傭金：同銷售業(yè)績掛鉤獎金：同綜合表現(xiàn)掛鉤（包括銷售業(yè)績）141ppt課件純粹薪水制度易于了解，計算簡單收入有保障適合于團隊銷售方式缺乏激勵無法留住優(yōu)秀銷售人員使用范圍：品牌知名度高、有能力支付高薪、團隊銷售、看重銷售隊伍穩(wěn)定的企業(yè)142ppt課件純粹傭金制度富有激勵作用可能獲得極高的報酬成本比較容易控制收入不穩(wěn)定、風險大缺乏歸屬感管理困難適合范圍：個別行業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)的項目公司，但此種制度逐漸遭到否定。143ppt課件不同薪酬方式的優(yōu)缺點144ppt課件銷售人員薪酬構成基本工資：同核心能力掛鉤提成或傭金：同銷售業(yè)績掛鉤獎金：同綜合表現(xiàn)掛鉤（包括銷售業(yè)績）145ppt課件146ppt課件薪酬設計注意事項BasePayPolicy 基本薪酬政策DecideCompetitive ReferenceSalary

決定具有競爭性的標準工資DecideSalaryRa