《微笑管理》全本

風靡歐美500萬企業(yè)的全新管理方法WeiXiaoGuanLi微笑管理微笑引爆員工潛力管理學家斯特爾提出了員工潛力中的五大興奮點：有趣及重要的工作；讓資訊溝通及回饋渠道暢通無阻；參與決策及歸屬感；獨立自主及有彈性，增加學習、成長及負責的機會。這和我們的微笑式管理所要進行的工作是一致的，可以說，激發(fā)員工的潛力，讓每個人的才能都淋漓盡致而且心甘情愿地貢獻出來，為組織的目標服務，這是微笑管理的最高境界。為此，你需要做到以下幾點：1、幫助員工不斷發(fā)展大多數(shù)人都希望自己能將工作做理更好，使自己更具能力。但是當他們感到這種較高的希望是別人強加給自己的話，可能他們產(chǎn)生不是動力而是抵觸情緒。管理者應幫助他們建立超越自己從事的工作所需要的個人工作目標而達到這一目的。更進一步，如果管理者能說明員工們的工作對組織是何等重要和他們的所作所為如何影響其他人的工作，那么，就有可能激勵員工們自己找到提高效率的辦法。可是有的管理者會說：我已經(jīng)這樣做了，可是員工們總是湊合著完成目標，不肯做更高的追求。那該怎么辦呢？其實，管理者應該在另外的方面找原因，也許他們缺乏相應的激勵，也許他們怕引起同事的譏笑（被諷刺為拍領導的馬屁），也許他們認為做得再好也沒有人在意……記?。汗芾碚邞獙⒆约旱木Ψ旁趲椭鷨T工們解決障礙上，而不是片面地放在實現(xiàn)自已制定的目標上。2、建立明確的工作標準很多管理者已經(jīng)習慣了隨時向任何員工發(fā)號施令，可是很多指令是模糊不清甚至自相矛盾的，因為管理者很可能自己都沒有弄明白真實的狀況，這樣很容易造成工作的困擾和效率的下降。在很多情形下，管理者實際上沒必要顯得比員工們更聰明，相反，應該邀請員工就這一問題進行討論，花些時間傾聽員工的心聲，鼓勵每名員工根據(jù)比較現(xiàn)實的標準來建立自己衡量工作業(yè)績的參數(shù)。這樣做至少有三個好處：（1）參與制定工作標準的員工會在討論時將阻礙他們努力工作的障礙擺出來，使管理者有機會在這些問題和障礙真正出現(xiàn)以前將它們解決掉。（2）參與制定工作標準的員工對于工作標準制定前后的狀況有了更為深入的了解，因此，管理者無須費事向他們解釋太多，即可取得很大的認同度。（3）標準是員工們自己參與制定的，因此他們更愿意接受這些標準，并在工作中盡自己全部所能、甚至激發(fā)出更大的潛能來實現(xiàn)標準要求。3、幫助員工達到更高的工作標準要求前面我們已經(jīng)談到管理者應該傾聽員工們的意見，和員工一起建立工作標準，接下來，管理者應該通過讓員工們介入和參與提高工作水平的過程。在這一過程中，他們將就如何滿足高標準工作提供重要信息，這些信息也許恰好就是管理者漏掉或未加注意的?，F(xiàn)實生活中很多管理者也在強調員工介入，但實際上只有一定程度上強迫他們接受自己的想法罷了。管理者應該記住，隨時對于如何提高員工們的工作水平征求他們自己的意見和建議，即使是管理者“有話要說”，也應該給員工足夠的時間去仔細思考。只有員工們自覺自愿地投入努力和精力，才是真正意義上的“介入”，他們才會做得更加出色，以達到更高的工作要求。4、公正、透明的激勵手段請記住下面三個原則：——錢不是惟一的?！磿r遵守承諾?！晒梢栽杏蟮某晒?。如果員工達到一定的工作標準，一定要馬上兌現(xiàn)事先約定的承諾，這樣有助于讓員工將報酬和行為聯(lián)系起來。錢是報酬的一部分，但錢并不是報酬的全部。管理者也不應該將員工的報酬與錢劃上等號，否則可能帶來很多負面影響。在很多情形下，以下的這些行為一樣可以起到極好的激勵效果：（1）親自向員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝，一對一地親自致謝或書面致謝。（2）對個人、部門及組織的杰出表現(xiàn)，提供明確的回饋。（3）積極創(chuàng)造一個開放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵新點子和積極的主動性。（4）讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產(chǎn)品和市場競爭策略以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色。（5）讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決策。（6）肯定、獎勵及職務升遷等，都應以個人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎。（7）提供員工學習新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標下，管理者如何幫助其完成個人目標，建立與每位員工的伙伴關系。（8）慶祝成功——無論是公司、部門或個人的表現(xiàn)，都應挪些時間給團隊，來舉辦士氣激勵大會或相關活動。‘如果采用上述的贊美而非純粹的獎金來激勵員工，需符合“即時”的原則。例如管理者可在每天結束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝懷咖啡；公開表揚、私下指責等，只要管理者多花一些心力，員工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升，而公司卻無須為此付出昂貴的成本。今天的管理者必須像一位教練、同事與顧問，管理者須能創(chuàng)造一個支持性的微笑的工作環(huán)境，間接地運用自身的影響力來達到企業(yè)的目標。請記住：你是有影響力的，無論何時何地，你的微笑都會直接或間接地傳遞給你的員工，影響他們工作能力的發(fā)揮。如果你善于運用有效地引爆出員工們的潛力的話，對于企業(yè)的員工和整個公司，都將是一件非常有意義的事情。愛撫管理愛撫管理是最近才流行的一個新名詞，它關注雇員的安全和健康。愛撫管理意味著將企業(yè)管理的范圍從企業(yè)內部拓展到雇員的社會活動區(qū)域，將企業(yè)管理的關注點從雇員工作內容、工作方式和工作效果轉向雇員的思想和心理。愛撫管理的出現(xiàn)，對當代企業(yè)管理的發(fā)展產(chǎn)生了重大的影響。從企業(yè)人力資源管理的高度來看，愛撫管理的內容要包括以下幾個方面：①價值觀管理；②安全管理；③累積創(chuàng)傷失調（Cumulativetramadisorders）管理；④工作場所暴力管理；⑤健康和衛(wèi)生管理；⑥緊張情緒管理；⑦酒精濫用管理；⑧藥品濫用管理；⑨其他不良嗜好管理。為了有效地實施愛撫管理，企業(yè)可采取如下措施：1、實施員工援助方案（employeeassistanceprogram,EAP）員工援助方案是許多公司用來處理眾多問題的綜合方法，這些問題包括婚姻或家庭困難、工作表現(xiàn)問題、緊張情緒、情感或精神健康問題。EAP的目的是對有精神困擾的員工及有身體疾病的員工給予同樣照顧和幫助。目前，美國1/3的公司提供EAP顧問。在《財富》雜志刊出的500家大公司中，有75%的公司提供EAP服務。2、強化倫理管理將倫理融入到企業(yè)的日常管理之中，具體措施有：（1）制定倫理守則。在20世紀90年代中期，在《財富》雜志排名前500家的企業(yè)中，有90%以上的企業(yè)通過成文的倫理守則來規(guī)范企業(yè)員工的行為。（2）設置專門機構。在20世紀90年代中期，美國約有3/5的大企業(yè)設有專業(yè)設有專門的企業(yè)倫理機構。歐洲的大型企業(yè)也有約半數(shù)的企業(yè)設有同樣的機構，負責有關企業(yè)倫理的工作。（3）設置倫理主管。在美國制造業(yè)和服務業(yè)的前1000家企業(yè)中，有20%的企業(yè)聘用倫理主管，他們的主要職責是訓練員工遵守正確的行為準則，并處理由員工對可能發(fā)生的不正當行為提出的質疑。3、將保健制度納入企業(yè)組織制度之中保健制度作為企業(yè)的專門制度，主要體現(xiàn)兩方面的內容：①制定“增進健康計劃”；②建立健康保障制度。企業(yè)中應設立專門機構，設置專職負責健康培訓的人員提供必要的物質條件。越來越多的企業(yè)意識到，投資興建健身設施，由于促進了員工健康，企業(yè)從中獲得的好處遠遠大于投資。4、采取措施，改變職工不良的生活習慣不良的生活習慣隨時會影響人們的健康，甚至會奪去生命。因此，企業(yè)應采取一些措施，糾正員工不良的生活習慣，增強公共健康意識。典型的措施是禁煙，由于吸煙者過多地生病或早逝，企業(yè)需要支付大量的費用。而且，吸煙者遲到及曠工率高，降低了生產(chǎn)率，又容易引起火災和其他事故。此外，酗酒、吸毒和濫用藥物也是西方企業(yè)員工面臨的嚴重的健康問題。一些專家估計，工業(yè)中50%的“問題雇員”實際上是酗酒者。僅在美國，濫用藥物者給雇主造成的生產(chǎn)損失就達30億美元之多，并導致了40%的工業(yè)死亡事故。5、增加健康咨詢活動，提供各種健康服務由于長期忙于工作和受職業(yè)的限制，大多數(shù)員工對健康知識比較缺乏。為了解決這一問題，公司應提供健康咨詢服務。比如為職工減輕體重開設咨詢訓練班、提供控制飲食的營養(yǎng)菜單、開辦營養(yǎng)講座。還可以實施早期眼病檢查及高血壓、牙科檢查，舉辦健康飲食講座，聘請專家傳授滑雪、健康操、防身術等方面的知識。6、重視對人類工程學的應用人類工程學是關于人與工作的環(huán)境如何相互作用的科學。合理運用人類工程學原理能提高生產(chǎn)率并防止出現(xiàn)健康障礙及某些與工作有關的緊張情緒。例如，計算機顯示器的擺放高度、照明的強度、座椅的高度等，均與員工的心理活動及生產(chǎn)率緊密相關?！傲憔嚯x”管理“信息化”已成為當今最時髦的詞兒了?；ヂ?lián)網(wǎng)、筆記本電腦和無線通信工具的廣泛運用，使得我們的管理者足不出戶就可以了解下屬的一舉一動了，靠在辦公室的椅背上就可以輕輕松松與屬下互通信息。但是，任何先進的“搖控式”管理，都無法代替面對面的情感交流與溝通，也無法取代你對下屬的微笑，許多國際知名大企業(yè)的高層管理人員都把“走出辦公室”深入基層及和員工“零距離”接觸作為考核管理人員的一種方式?！U勃·安德森，美國阿爾科公司總裁。他“轉悠”成癮，常常走出辦公室一邊“轉悠”，一邊檢查下級管理人員是否也在“轉悠”。當他“轉悠”到某地，向某一個部門打時，恰好部門的負責人接了。他馬上就來了氣，當即表示對這位不下去“轉悠”的負責人感到非常失望。麥克弗森，美國達納公司的負責人。他曾因干過這樣一件事而傳為佳話：他手下有一名經(jīng)理，在某部門呆了6年還不能全部說出手下人員的姓名，麥克弗森一氣之下干脆就解雇了那位經(jīng)理。此事在公司引起了很大的震動。美國普羅克特甘布爾公司也十分推崇“轉悠”管理，該公司一個制造廠的領導人曾這樣回憶說：“我受到一次最來歷的訓斥，是我早期做管理工作時候，有一天上午，來自辛辛那提總部的一位上司‘轉悠’到了我所在的部門，發(fā)現(xiàn)我正在辦公室里坐著看報紙，當時我受到的就不僅僅是挨罵了?！盓.卡爾遜，美國聯(lián)合航空公司總裁。他每年跟機巡視20萬英里，他說：“我喜歡人們認出我來，喜歡他們向我提出建議，喜歡他們?yōu)樽约鹤詈玫闹饕舛掖舐暊庌q。當我獲得有用的信息時，我就到一線去開現(xiàn)場辦公會，去召集有關負責人，向他們通報。”卡爾遜規(guī)定，該公司其他15名高層管理者每年也都必須巡視20萬英里，他們65%以上的工作時間都在現(xiàn)場。公司要求企業(yè)的上層管理者務必經(jīng)常深入到普通職員中，了解情況，掌握信息?？档?，波音公司總裁。波音公司在1994年以前曾遇到一些困難，康迪上任后，經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家中共進晚餐，然后在屋外圍著大火坑講述有關波音的故事?？档险埥?jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，以此埋藏波音史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，用來鼓舞士氣。在他的示范下，企業(yè)高層管理得常常和員工一塊兒講故事，并成了一條不成文的規(guī)定。當好下屬的教練“主管不是千里馬，而應是千里馬的教練，應該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁?！薄白鲆粋€教練”是微笑管理的又一要旨所在，它是一套技術，更多地激勵員工，讓員工自己發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點在人而不在事。同時，教練技術還是啟動管理者的其他能力諸如學習能力、創(chuàng)新能力、溝通能力的工具，對于建立學習型組織和微笑團隊管理有獨特的作用。為此，一個出色的教練必須具備以下素質：（1）要在對自己的能力和不足都有充分了解的基礎上充滿自信。（2）待人友好，信賴員工并真誠地希望他們成功。（3）甘做配角，不求榮耀。（4）善于體察別人的想法。（5）敏感，知道何時該插話，何時該安靜地聽。（6）耐心、富有幽默感。除了具備以上基本素質外，一個教練還必須通曉以下四項基本技能：傳播、咨商、績效評估、業(yè)績輔導。1、傳授主管將做好一份工作所需的專業(yè)知識、技巧及方法通過有系統(tǒng)的整合、規(guī)劃成有成效的訓練模式；再通過缺席的配合及執(zhí)行成效評估，毫無保留地傳授給部屬，使他們做好分內工作。2、咨商部屬學得專業(yè)知識及方法后，如何能排除人為、環(huán)境的困難，將專業(yè)技能應用于工作中呢？此時便進入員工輔導最重要的階段——咨商。咨商是主管協(xié)助部屬培養(yǎng)個人解決問題的能力。主管有好的咨商能力，可以在部屬個人問題變成嚴重危機前先予以化解，預防人員的流失，并建立部屬的忠誠度及企業(yè)的向心力。3、績效評估當部屬因主管的咨商而建立高品質工作能力后，心理輔導的下一個階段，便是運用績效評估的方法及技藝，來認同部屬克服瓶頸所做的突破性努力。所以績效評估具有正面及長遠的意義，它是激勵部屬不斷奮發(fā)向上的最佳方法。4、業(yè)績輔導業(yè)績輔導是“以人為本的”管理方式。它要求你通過建立良好關系和令人鼓舞的面對面的交流來密切和員工的關系。它要求你不停地轉換角色，迫使你積極參與員工的工作。業(yè)績輔導更多地依靠良好的提問、傾聽和協(xié)調技巧把權力交給他們現(xiàn)在一些企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙，往往是從早忙到晚，節(jié)假日也不休息；而員工的責任心好像越來越差，整個企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們是否想過，當自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情呢？主管不是千里馬，而應是千里馬的教練，應該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。這就是如何進行有效授權的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。以前在績效系統(tǒng)公司擔任過顧問的瑞佛，寫信告訴我這個實例：賈里納是隆柏克聯(lián)合學區(qū)的專案指導，他在讀了哈維和路西寫的《邊走邊聊》之后，覺得每份辦公室用品的采購申請都要經(jīng)過他簽名批準，實在無聊。于是授權給屬下自行簽發(fā)。他說此舉對他的屬下幾乎和多給兩個禮拜的假一樣——他們都很高興有此權力。你知道嗎？現(xiàn)在辦公用品的支出費用比過去幾年都要少。通過對主管的工作進行觀察，我們可以發(fā)現(xiàn)，主管80%的工作都是可以授權的，他只需要做事關企業(yè)命運和前途的20%的工作即可。尊重別人最好的方法，就是授權給別人發(fā)揮他的判斷力。不過，記住，給他們這種權力的時候，也要容許他們出些差錯。利用這些差錯作為教育的機會，別讓它變成打擊員工的工具。他們第一次出錯時你的處理方式，會決定他們是不是愿意再冒險接受授權的決定。需要著重說明的是：無論授權到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責任。如果管理者把責任都下入的話，那只能說他是退位而不是放權。各級主管在此常犯的錯誤就是“授權時他以為責任同權利一起交給部屬了，當部屬無法完成指派的任務時，他會將失敗的責任推卸給下屬。授權只能意味著責任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負全部責任。授權的秘訣有如下幾種：1、量其能，授其權根據(jù)員工能力大小和知識水平高低進行適當授權，是授權得以成功的關鍵。以功授權，以資歷授權則會貽誤大事。企業(yè)可以通過績效評估、素質測評、觀察、訪談等方法對員工能力進行排序，實施梯次授權方式。2、制約授權對剛進公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工，可采用制約授權方式，交給他們最基本的事務性工作，同時對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導者的身份，只需對部屬進行詳加指教即可。3、彈性授權當部屬有了一定工作經(jīng)驗后，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權制，不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性的工作，同時給他們相當?shù)墓ぷ髦С?，主管這是扮演教練員的角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。4、充分授權實施充分授權的通常是公司的核心員工，是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象，對這類員工，只需把任務交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。授權的這四個階段是從低到高，依次遞進的。由于員工的能力、素質、態(tài)度的差異，有些人只能處于2、3階段，能達到充分授權的只是一小部分員工。授權后還應注意以下幾方面：1、明確授權確定必須向授權者制定明確無誤的任務目標，說明授權范圍和限度，任務截止日期和驗收標準，以及你期望的成果，目標要盡可能量化，切實可行。實踐表明：在授權時，采取征詢、啟發(fā)、誘導等方式，讓部屬參與目標制定；至于完成任務的方式、方法、步驟，則由部屬自行決定。這樣做可極大調動員工的工作熱情，其效果要遠遠好于主管集權命令式的授權。2、傳授工作秘訣許多看似簡單的工作里面有很多無形的壁壘和竅門，作為主管人員或許是早已駕輕就熟，但授權者必須苦苦摸索。主管在授權時就需要面授機宜，向部屬講述完成任務時常采用的方法、程度、重點及關鍵環(huán)節(jié)、工作細節(jié)提示以及此項工作的最終目的等等。3、組織有效配合授權意味著權力結構的轉變和組織資源的重新整合，因此授權時必須給受權者全面的調用人、財、物、信息等到的權利。要弄清楚完成這項任務的條件是什么，涉及哪些部門、人員，這些條件哪些授權有者可自己創(chuàng)造，哪些由主管局書面協(xié)調。這時需要主管向相關部門、人員下達授權通告，指示他們大力配合。微笑團隊的“中點危機”管理由于目的和成員構成的不同，每個團隊的發(fā)展模式都有所不同。但所有團隊都會經(jīng)歷一個失去平衡的階段。即由于突變或能量爆發(fā)，團隊表面上的慣性被打破。另外，在每個團隊生命周期的中心，都會爆發(fā)一些危機。我們叫它“中點危機”，這和我們平時的觀察是一致的。在這一階段，許多成員會驚謊失措，這里有一個通用的團隊危機處理模式供大家參考：（1）在組建初期，團隊活動因各自任務的不同而不同。（2）在第一階段會召開一些會議來解決沖突、收集信息、處理問題。（3）中點危機會議著重圍繞團隊的目標。不同的團隊圍繞目標、修改報告草案、制定項目提綱、處理沖突等方面召開會議。這一階段很緊張，但正是在緊張之中能夠尋找到方向。每個團隊都會經(jīng)歷這樣的過程。不同的團隊在經(jīng)歷這個過程以后會出現(xiàn)不同的結局：解散、重建或重新定義自身。（4）經(jīng)歷過蛻變之后，團隊又會召開一系列的會議（第二階段）：商討完成任務的行動步驟。（5）每個團隊基本完成目標，召開最后的慶功會。如果你能認清你的團隊正在經(jīng)歷的階段，你就能夠幫助團隊沿著軌道前進。在群體的發(fā)展成長過程中，成員情緒忽高忽低，又出現(xiàn)危機是正常的。但這并不是說你應該忽視發(fā)展過程中存在的問題。如果團隊急著敷衍了事地去完成任務，或草草地交差；如果成員都想息事寧人，不愿意解決沖突；如果他們不把群體當一回事，那么這個團隊以及團隊的質量就會被嚴重破壞。如果團隊了解到自己所焉得虎子的階段并且善于分析所發(fā)生的事情，那么這種中點危機就可能成為一個轉折點，利用得當則能夠保證團隊富有創(chuàng)造性地、高效率地實現(xiàn)目標。“微笑團隊”的心態(tài)建設許多成功團隊的發(fā)展經(jīng)驗告訴我們：團隊心態(tài)是高績效團隊發(fā)展的深層動因。團隊心態(tài)即團隊互信感、歸屬感和效能感受，是構筑高效團隊的深層心理基石。團隊互信感即成員間的彼此信任；歸屬感即如何將“小我”與“大我”融為一體；效能感則是團隊成員對團隊成功完成特定任務所擁有的整體能力的信念?？偨Y起來，微笑團隊心態(tài)建設的途徑有：1、嚴格甄選與團隊價值匹配的成員甄選與團隊價值觀相匹配的成員，是塑造高績效的團隊心態(tài)的重要保證。在團隊組建前，應設計可靠有效的甄選程序和方法?？蓢L試如下方式：（1）案例分析法。請應聘者對某一典型價值觀案例進行分析，譬如詢問：“如果你是其中的主人公，將作何反應？”進而從對方的反應中考察其價值觀傾向。（2）情境模擬法。請應聘者對某一價值觀明顯沖突的兩難情境進行角色扮演，觀察其言語和行為反應。（3）辯論法。針對某一價值觀議題，請兩名應聘者展開辯論，考察其論據(jù)中隱含的價值觀傾向。選拔價值觀相匹配的人員，將為高績效團隊心態(tài)的塑造奠定物質基礎。2、塑造積極有效的團隊領導行為團隊領導的行為方式、能力素質和領導風格是團隊良好運轉的決定因素。團隊領導者的日常心理與行為，不僅會對成員的價值觀、態(tài)度和行為產(chǎn)生熏染和塑造作用，而且會直接影響到團隊心態(tài)（即互信感、歸屬感和效能感）的營建。因此，領導者一方面要努力塑造其全面的能力結構，如自我管理能力、管理溝通能力、管理團隊和管理變革能力等等：另一方面要注重塑造自身熱情主動、盡責敬業(yè)和開放創(chuàng)新的人格魅力。3、提高團隊的情緒智力情緒智力是構成團隊心態(tài)的重要基礎，也是塑造團隊心態(tài)的突破口。V.U.Druskat和S.B.Wolff認為，提高團隊的情緒智力有如下方式：（1）在增進情緒認識能力方面，包括人際理解、觀點采擇、團隊的自我評價、尋求反饋和組織理解等方法。（2）在提高情緒調節(jié)能力方面，包括關愛、對質、創(chuàng)設肯定性環(huán)境、構建社會支持系統(tǒng)和積極因素的問題解決等方法。4、構建開放而坦誠的支持性溝通機制支持性溝通機制是保證“團隊績效大于成員績效之和”的必要前提。構建這一機制需堅持兩個原則：其一，無條件接納原則，即每個成員都應將他人作為一個平等的、有尊嚴的個體來接納，避免用自己的成見和偏愛對他做出主觀臆斷；其二，無對錯評判原則，即每個成員在團隊討論或決議中，不用簡單的是非對錯標準對他人觀點進行評價。上述原則在團隊溝通中具體表現(xiàn)為：（1）在界定問題時，應鼓勵大家各抒已見，保護成員的創(chuàng)造性思維。（2）在團隊商議時，應注意積極傾聽，運用事實和根據(jù)做出回饋。（3）在評價方案時，不應隨意貶抑任何方案的價值，而應盡可能全面地列出各方案的優(yōu)點和局限性。（4）在確定方案時，應博采眾長，簡化和概括各種建議。5、實施富有針對性的團隊建設培訓目前，我們在企業(yè)中的研究實踐表明，交互作用分析（TransactionalAnalysis）技術和團體心理輔導對于塑造團隊心態(tài)頗具價值。交互作用分析技術能夠有效促進成員認識自我，感悟他人，即提高人際理解能力?；诖?，實效性和科學性兼?zhèn)涞膱F體心理輔導則直接致團隊心態(tài)的建設，譬如，“盲人與拐棍”和“天使與主人”等活動，有助于塑造團隊的互信感；“我心底的老照片”和“感恩的心”等活動則有助于塑造團隊心態(tài)方面的功效，也越來越受到企業(yè)的重視?？梢姡瑸榱怂茉旄呖冃F隊的心態(tài)，企業(yè)有必要實施富有針對性的團隊建設培訓?！拔⑿F隊”的文化建設1、團隊形象在一起工作過一段時間以后，任何一個團隊都會樹立自身的形象。團隊形象是團隊文化的一部分。如果團隊對自身的特征很了解，這對激發(fā)成員的行為很有幫助。就像我們個人，如果我們很清楚自身的特點，那么就能塑造出自己的行為模式。一個優(yōu)秀的團隊能夠塑造出一個積極向上的自我形象。成員之間用幽默、想像或隱喻等來描述他們對團隊工作的感受，這將有利于團隊塑造自身形象。例如，團隊中的一員：“我們已經(jīng)越過了多座山，我該給我的鞋釘個鞋掌了。”另一個可能回應說：“是啊，我的小鑿子和攀援繩已經(jīng)拿在手上了?！爸T如此類的評論有利于團隊發(fā)展出這樣一種形象：一群相互配合、訓練有素的登山者，攀援著一座艱險的山峰，立志要將勝利的旗幟插上山頂。在協(xié)作過程中，這種形象、團隊成員之間的評論將有且助于大家形成共同的溝通基礎。比如有一天，當有人在討論某個難題時說“稍等，我去把我的釘子拿來”，這個時候，團隊中所有的人都明白他的意思。這是一種積極的、共同的、健康的形象。當面臨問題時，擁有這種形象的團隊相對于一個形象比較弱的團隊而言，更愿意迎接挑戰(zhàn)——登上山頂。不幸的是，像個人一樣，團隊有可能形成消極的、破壞性的形象。當然，及時識別并能把握可能產(chǎn)生健康積極群體形象的時機。上些小型群體的文化有時會很強：他們的形象非常明晰，外人光憑這些團隊成員的行為、著裝和談吐就能判別出他們是誰。兄弟會、婦女會、職業(yè)團體或是一個組織中的某些部門就表現(xiàn)出這樣的現(xiàn)象。這可能是件好事，也可能是件壞事。因為這有可能會導致這些群體過度自負、驕傲或是高度一致。但不管理怎么說，我們必須清楚一個團隊形象是多么重要和富有影響力。2、共同遠景對于擁有在優(yōu)秀團隊工作經(jīng)歷的團隊成員來說，他們一定都很清楚共同的團隊遠景：在遠景的指導下，成員們清楚行動方向，明確具體的行動內容。這種遠景比目標和目的更全面。它是團隊對工作結果的整體展望。如果一個人能清晰地刻畫出自己所追求的目標，那么他（她）隨后采取的步驟和自己設定的階段性目標就會更鮮明、更實際。將目標和戰(zhàn)略具體化有助于一個人實現(xiàn)目標。類似的，如果團隊也利用這個方法，那也將有助于團體成員認清他追求的方向，一步一步地前進。高效團隊，竅門在“微笑”“我們的群體可以變成團隊嗎？”“當然可以，竅門在微笑?！苯M織一個群體是一回事，但是，將其凝聚成一個團隊完全是另外一回事，幾乎每個人都經(jīng)歷過令人昏昏欲睡的會議。幾乎每個人都在抱怨：“我再也不想和這些人一起工作了?！边@顯然不是令人愉快的場面。在這里，我將提供一個可以讓人們?yōu)橹畩^斗的、完全不同的模式：“微笑團隊模式”。1、“微笑團隊模式”的特征（1）渴望成功。微笑團隊有活力、負責任。在成功的基礎上尋求繁榮發(fā)展。（2）不斷改進。他們對自己和他人有很高的期望，并不斷尋求進步。（3）離經(jīng)不叛道。他們遵循原則和方針，但又不拘泥于規(guī)則。能夠堅持和他人溝通。無論是獨自工作還是群體工作都能獲得高效。（4）主動進取。他們反應迅速、態(tài)度積極樂觀，行動能力強。（5）重視領導。他們敬重識大體、有活力、敬業(yè)的領導人，并且希望在領導的帶領下共同爭取外部資源與支持。（6）以人為本、強調協(xié)作。他們尊重知識、競爭和貢獻勝過身份和地位。他們注重合作及解決問題。2、“微笑團隊”在履行任務過程中的表現(xiàn)（1）以使命和目標為導向。他們持之以恒但又不失靈活。在為完成使命而設計戰(zhàn)略的同時，不斷問自己：“我們究竟想實現(xiàn)的目標是什么？”（2）理性、頑強并勇于創(chuàng)造。他們能夠分清事情的輕重緩急，并能勇敢面對問題。能夠選擇各種合適的方法清除障礙。方法可以是靈活的、創(chuàng)造性的或者規(guī)范化的。（3）富有創(chuàng)新。他們能夠適度冒險，以獲取卓著成績。3、在維護關系過程中“微笑團隊”能夠做到（1）善于構建網(wǎng)絡關系。能夠與那些相關的、能幫助他們的人建立各種正式的與非正式的關系。（2）容易接近。他們不斷和外界接觸，讓外界了解自身，積極尋求外部的反饋和幫助。（3）敬業(yè)。他們理解組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營哲學，并希望實現(xiàn)組織的目標。他們在一個開放的文化中發(fā)展。他們所在系統(tǒng)授予人們權力，也希望他們承擔責任，以便完成雙方共同商定的目標。（4）與所在的組織互相影響、共同發(fā)展。團隊成員和團隊創(chuàng)始人一樣擁有權力，因為個人的影響力取決于信譽而非權威。我們曾經(jīng)看到過積極、強勁團隊中的成員相互慶祝：“我們真棒！”當這種感覺能夠激發(fā)人們追求更大、更好的目標時，這就是最好的結果。與些同時，微笑團隊也必須認識到危險所在：“微笑團隊有時候會驕傲自滿——這將導致他們的衰敗?！眻F隊成員自我感覺太好、過分親近也可能導致過度利已、盲目、產(chǎn)出下降及傲慢自大的后果。綜上所述，我們可以從以上各點中了解到微笑團隊的準確形象。要真正實現(xiàn)這樣的目標，還需要很多的理解和努力，微笑團隊不會輕易產(chǎn)生。何為有效的團隊很少有人懷疑有效團隊的重要性，也就是說當成員在同樣的場所不能工作時，團隊就不能政黨發(fā)揮自己的功能。有效的團隊在網(wǎng)絡出現(xiàn)以前就已經(jīng)出現(xiàn)了，但是一直沒有蓬勃發(fā)展起來。這種趨勢由于全球化而得到支持，使速度和標準保持一致，同時提高技術將使真正的工作取代英特網(wǎng)。然而，在有效的工作和通過更傳統(tǒng)的方式工作之間有相當深刻的差別。從互動的模式，記憶能力，交流方式，關鍵選擇的意識方面我們可以看到一些最顯著的區(qū)別。在一個傳統(tǒng)的團隊工作中，交互作用表現(xiàn)在一對一和團體特殊的融合，然而有效的情境更偏愛一對一。另外，自從團體覆蓋了有記錄歷史的許多內容以來，記憶是高度主觀的；在有效的情況下，幾乎每一件事情都以一種方式或另一種方式獲得了拯救。在傳統(tǒng)的團隊中，口頭的交流多于書面交流，然而有效的情境卻與之相反。最后，在形體相近的團體中，關鍵性的選擇經(jīng)常被忽略。在有效的空間中，這樣的選擇常常表現(xiàn)得更清晰有力了。這些差別正從正反兩方面影響著團隊績效的挑戰(zhàn)。換句話說，這些基本點中的一些因素將會變得更容易實施，而另外一些因素則會更難運用。所以，各種各樣不同的工具和方法將為團隊領導在正確的時間、正確的地點實現(xiàn)真正團隊工作提供保證。一個真正的團隊從來都不是無領導者的。相反，它卻能夠在不同的時間、通過不同的方式吸取每一個成員的領導能力。真正的團隊通過在成員中轉換領導者的角色，依靠任務來提升他們的領導能力。領導者的衣缽自然會傳給那些有知識、有經(jīng)驗處理特殊問題的成員。在組織高層中，一個特殊團隊的工作發(fā)生了。由于根深蒂固的習慣和勢不可擋的時間壓力，轉換領導角色變得更具有挑戰(zhàn)性。不過，組織中大多數(shù)有效的團隊工作都表明了組織中所有成員在不同時間領導團體的能力。這種能力并不是每一個團隊成員都容易具備的，它要求有獨立的觀察力并且要從正式的團隊領導者和其他成員那里獲得支持。團隊的目標越復雜多變，對于每一個成員來說，用他的技能和經(jīng)驗去適應領導的挑戰(zhàn)就顯得更為重要。在追求不同的集體工作成果中，利用每一個團隊成員的領導品質將成為未來最好的團隊領導的一個關鍵特征。僅僅依靠觀察和直覺把團隊的機遇變成鼓勵團隊的行為間不夠的。一些有能力的領導者在所有情境中都追求團隊行為，然而有些領導卻像對瘟疫一樣惟恐避之不及。直覺既沒有正確的時間、正確的地點產(chǎn)生真正高績效組織要求的團隊，而且直覺產(chǎn)生錯誤的代價是昂貴的。在工作情境下，團隊的努力要求單個的領導者能夠正確辨明無用的時間，無效的成員，沮喪的發(fā)起人。在一種情境下單個領導人的努力保證了真正的團隊能力，這既鍛煉了領導能力，又挖出了工作的潛力。同時一個采取折中方案的單位往往把兩個領域的最壞方面結合了起來。成功的經(jīng)驗：弗里托雷公司2021年1月1日到9月底期間，弗里托雷公司的工廠里有58名雇員因紀律原因而被開除。公司在10月份和11月份建立了DWP制度，并且在新年元旦前一切都已安排就緒。所有的管理人員都已得到培訓，所有的雇員都參加了說明情況的活動安排。公司很坦率，并不諱言公司遇到了問題并且需要大家的幫助。2021年1月11日，新方法開始實際操作。過了9個月，到2021年10月1日，解雇人數(shù)從前一個年度的58人降到了19人。因為管理人員放棄了懲罰性的做法，并開始用慎重的、維護人尊嚴的方法處理問題，對有良好工作表現(xiàn)的賞識大增加了，因此，士氣提高了。氣氛不再是毒化有害的。人們現(xiàn)在感到工廠是一個良好的工作場所。薯片上也不再出現(xiàn)污言穢語。又過了一年，到2021年全年只解雇了2個工廠。這家工廠得到了改造。其他工廠的經(jīng)理們開始來訪，看看公司到底是怎么做的。此后，他們開始在自己那里實施這一方法，并且發(fā)現(xiàn)在那些以前根本沒有這種問題的地方，新方法也同樣行之有效。銷售公司和財務公司也開始導入這一制度。其他公司風聞弗里托雷公司正在進行變革，便也紛紛打來了解情況。事情就這樣不斷傳揚開了。這樣做的作用如下：1、培養(yǎng)了雇員的尊嚴感和自尊心現(xiàn)在，數(shù)以百計的公司已采用了不用懲罰手段的紀律方法，這并不是因為他們的公司內部發(fā)生了什么變化，而是因為他們發(fā)現(xiàn)這一方法符合看重尊嚴、看重個人責任感和自尊心的企業(yè)文化。2、使工作人員更有責任感傳統(tǒng)懲罰性方法的最大難處在于它太缺乏要求。當雇員收到一紙警告或一紙斥責時，他只是因其所作所為而受到責罵以及如若依然故我的話就會受到更重責罰的威脅；既沒有要求他，也沒有給他提供機會讓他做出正式的改弦更張的承諾。雇員在接受違紀停職停薪處分時，也沒要求他利用這一時間認真思考工作的目的；只能是你怎么判他，他就怎么受罰而已。但是在不用懲罰手段的紀律制度下，接到口頭提醒或書面提醒的人并不因其過去的事而受到懲罰。他只是被正式提醒機構對他的期望，而且同樣重要的是還提醒他，符合公司對他的期望以及做好所拿工資的那一份工作乃是他的責任。在批評別人之前，應先想想自己母蟹對小蟹說：“孩子，你為什么橫著走路？要直著走才合適?！毙⌒氛f：“媽媽，你帶路。我照著走吧?！蹦感凡粫敝撸谑呛⒆右残λ?。做什么事情大概都是這樣，勸別人做容易，自己做起來就很難。這是一個很簡單的道理，但大多數(shù)管理者在懲罰下屬時都忘記了這個簡單的道理，憤怒和高高在上的情緒緊緊抓住了他，他只想到了指出錯誤，卻忘了如何去解決問題。我們曾經(jīng)做過一個調查，要管理人員列出在工作中雇員可能會問他們的最難回答、最令人尷尬、最使人為難的問題。雇員所提出的問題中，大多數(shù)常暴露出下列問題，他們自己可能也還沒有完全解決：l在公司大談需要降低成本費用的時候，我們?yōu)槭裁匆顿Y這么多錢搞這樣一個方案？l這難道不是一種把人趕走的更快的方法嗎？l這個方案、那個方案我見得多了，這次是不是又是另一個虎頭蛇尾的主意呢？l這些新步驟只不過是老一套冠上了新名詞而已，其實并無什么新意，對不對？l我喜歡你說要確認和賞識那些工作干得好的人，不過你真以為會那樣做嗎？l如果有某個經(jīng)理不遵照這一方案辦事而仍然照以前的做法我行我素，會有什么結果？如果某個經(jīng)理看到有人把工作做錯了而閑混偷懶，聽之任之…其結果會怎么樣？下屬真正想從領導他們的人那兒知道的無非是：那些事你是怎么認為的？你真會為之身體力行嗎？你真相信這樣做會改變局面并使這兒成為一個更適合我工作的地方嗎？如果管理者難以做到身體力行的話，他們的批評或懲罰就根本沒有令人信服的力量，換言之，雇員們即使表面認同，內心也沒有真正認同，這樣他們今后犯錯的可能性仍然很大，而且他們甚至還有理由認為自己犯錯是情有可原，無可厚非的。當然，管理者要做到身體力行的意思，并不等于一旦你做到了身體力行，就可以對犯錯誤的下屬隨意懲罰，因為我們的雇員可不是罪犯，他們有自尊、有價值的人，理應體現(xiàn)尊嚴和受到尊重。他們中并不是所有的人都能達到我們所期望的那種高業(yè)績水平，不管是掃地的人還是高級經(jīng)理。并不是每一個我們所雇用的人都能自律到符合我們這種高要求的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的程度。看來，必須有一個正規(guī)的并且為大家所理解的紀律程序，除此之外別無選擇。不過我也意識到，任何依靠懲罰的方法都不可能指望得到我們所需要的那種盡心盡責的精神。采用那種方法而引起的紀律問題的原因，正在于紀律制度本身。我們放棄了那種制度，并創(chuàng)造一種新的方法。接下來，我們先來看看非懲罰性的紀律與傳統(tǒng)的懲罰制度有何異同。微笑的面對員工的錯誤正所謂“金無足赤，人無完人”，每個人都有犯錯誤的時候?？墒欠浅２恍业氖?，我們大部分人都以錯誤為恥，但生為凡人，焉能無過？所以問題不在“有沒有出錯？”而在“出錯時怎樣處理？”我要我的學生，把MISTAKW（差錯）一字分開成MIS-TAKE，這時，我們對這個字的感覺就不一樣了。一部電影要好幾百個“鏡頭”（takes）才能完成呢，因此，“失誤鏡頭”（MIS-TAKE）不是恥辱，只是不能用的鏡頭而已。大部分人都想掩飾過錯，但是，若把過錯看成是失誤的鏡頭，就可以坦然和別人分享錯誤的經(jīng)驗，從中學習了。著名的發(fā)明家愛迪生為了發(fā)明電燈，做了上千次失敗的實驗。有人問他這上千次失敗的實驗有什么意義呢？愛迪生回答說：至少它們讓我明白了這幾千種方法是行不通的。你瞧，錯誤的意義就在于此。許多人一面對工作及生活的困難和錯誤，就會變得心煩意亂、脾氣暴躁。殊不知，錯誤正是上帝帶給你的福音，在你還能承受之前發(fā)現(xiàn)了錯誤所在，這不是天大的運氣嗎？因此，不要吝嗇你的笑容，即使對于錯誤，微笑仍然可以是你的秘密武器。有人告訴我他們怎樣處理“失誤鏡頭”。一天中發(fā)出最多“作廢”發(fā)票的收銀員，會得到一頂皇冠，還有“作廢王”的封號。這是他們在工作繁忙中苦中作樂的法子。我甚至建議公司可以每周選個“錯誤王”，拿最大的那個錯誤來開開開玩笑。這樣不僅能創(chuàng)造一個分享和學習的氣氛，也容許員工有機會承認錯誤，并且修正錯誤。這樣總比一開始遮掩錯誤，直到氣沖沖的顧客找上門來才揭穿要劃算得多。其實，差錯若是及時修正，而且用些創(chuàng)意，不僅主顧皆大歡喜，而且更能造就一個有價值的員工。當然，要主管輕松看待下屬出錯，并不容易；不過，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)若能包容員工犯錯，進而鼓勵員工坦誠說明，到頭來，員工犯錯的次數(shù)反而會減少；因為他們是在支持、包容的環(huán)境里工作，而不是恐懼。我們現(xiàn)在生活在“授權時代”，許多有見識的主管都愿意授予下屬權力，卻未能包容他們犯錯。你若能既授權又包容，員工會覺得受到了尊重，你們的盈利一定會隨之上升。傳統(tǒng)的片懲罰手段60多年了，美國的種種機構都一直在使用一種共同的程序處理違背機構紀律的行為。這種方法叫做逐步加重處分的紀律，詹姆斯·R.拉迪克律師在他的《紀律：政策與程序》一書中對之有十分簡明的描述：傳統(tǒng)的方法，常常被叫做逐步加重處分或糾正性的紀律制度（因為其目的是通過一步一步加重責罰來糾正行為），已發(fā)展成一種相當固定的程式。這種程式包括一系列的步驟，其中一個或幾個步驟可有可無。不過少于三個或多于五個步驟是較罕見的。最常見的是下列四個步驟：（1）某雇員犯一個錯誤，于是就受到口頭警告，并且被告知相同的錯誤如若在某一時間段里再度發(fā)生，對他的紀律措施將加重。（2）假如雇員在某一時間段里又犯了相同的或類似的錯誤，他就會受到書面警告，這書面警告將納入某個人檔案。該雇員會被告知，如若其行為在某一時間段里又重演，那就會再次受到紀律處分，而且更嚴厲。（3）假如該雇員在某一時間段里又故態(tài)復萌，他就會被停職停薪一段時間，并且將受到最后警告。這一警告直言不諱：在某一時間段里再有這類違規(guī)行為，其結果將被解雇。（4）假如該雇員在某一時間段里又違反了相同的規(guī)定，該雇員就被解雇。可是，我們找不出這種懲罰性程序有什么實質性的好處。因為制度達不到最基本的功能：造就工作高效而又紀律嚴明的人。某人一旦陷入了這一制度，他就幾乎無法幸免。資料數(shù)據(jù)清楚地告訴我們：幾乎每一個受到口頭警告的雇員，接著又會收到書面警告；幾乎每個被懲罰性停職的人不久都有會遭到解雇。這不是哪一個人的過錯，而是這一制度本身的缺陷。事實上，對這一問題思考得越多，你會發(fā)現(xiàn)因使用懲罰手段作為管理工具去改造有缺陷的工作表現(xiàn)也越多：l管理人員常常給某些人比另一些人留有更多的余地，盡管兩者所犯的過錯相同。如果有兩名雇員每天上班都遲到幾分釧，經(jīng)理馬上會著手處理那個在其他方面表現(xiàn)也有缺陷的雇員的問題，而另一個則因無其他不良記錄而很有可能未被注意并蒙朧混過關。但是閑話很快就會傳開，不久人人都知道這個經(jīng)理是偏心眼的，做事不一視同仁。l因為管理人員即使采取確實是恰當?shù)募o律措施時也常常感到不自在，他們往往要等到別無選擇時才采取行動。這時，因為對雇員的違規(guī)行為已忍耐了很長時間，他們又常常反應過度，此時對待該雇員就比他一有違規(guī)行為即可能受到的紀律處分要嚴厲得多。而雇員就會合乎邏輯地認為管理人員的嚴厲反應屬于個人攻擊，尤其是因為管理人員對早先的類似事件一直是視而不見和網(wǎng)開一面的。l時間一長，懲罰就失去了力量。人們已對之習以為常，而是，像吸毒者必須不斷加大海洛因劑量一樣，管理人員也必須用不斷升級的手段去獲得相同的效果。而工作場所的非難、斥責和“我要給你寫書面警告”的威脅一旦成了家常便飯，人們也就會對之無動于衷了。管理人員的責備和懲戒很快就成都市背景噪聲的一部分。l處罰最常引起的后果是讓人遠遠避開。人們總要避開使他們受到打擊的東西。如果公司里的雇員認為經(jīng)理們的主要工作就是懲罰他們，他們就會主動地回避與上司接觸。l雖然懲罰的近期效果是立即有所改進，但其長期結果卻是災難性的。毫無疑問，要減少不想看到的行為次數(shù)，最快捷最簡單的方法便是使用某種形式的懲罰手段并使之產(chǎn)生效果。但是違規(guī)行為次數(shù)的減少只是近期結果。使用懲罰手段還會產(chǎn)生副作用和長期結果——憤怒、冷漠、不滿、灰心喪氣——這種結果所造成的損失要比任何原發(fā)性違規(guī)行為所造成的損失都大得多。有時不得不承認這樣一個事實：我們的一線管理人員所面臨的是一種幾乎無法兩全的沖突。一方面，我們要他們當好領導、老師和教練，另一方面，我們又要他們充當懲罰者。無怪乎當紀律問題發(fā)生時他們的態(tài)度會曖昧，裹足不前。有鑒于此，我想作為一名出色的管理者，有必要了解下面的兩條原則。摩托羅拉：賞罰有據(jù)“在最恰當?shù)臅r間將最好的人放到最恰當?shù)奈恢蒙稀薄ν辛_拉的用人之道1.績效評估的目的摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員薪酬調整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。2.評估目標摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（Scorecard）是參照美國國家質量標準制定的。各個部門根據(jù)這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能奉包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為。也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為Keyworkpartner，他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。3.避免誤區(qū)有些人在工作中的焦點為是客戶，而是怎樣使自己他的老板滿意。這種情況也會導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一種是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部在工作表現(xiàn)前25名和后25名的人身上會花很多精力。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。4.論功行賞摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務進行總結。根據(jù)Scorecard的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年2~3月份，公司挑選管理精英到總部去考核學習，到5~6月份會定下管理人才來。5.適應變革的薪酬在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中牌子中間檔次。摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，此外，還有年終獎。摩托羅拉意識到固定工資有好有壞，在2021年對工資結構進行了調整，增加了一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2021年以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。6.科學調節(jié)薪酬如果員對自己的薪酬不滿，可向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。有的員工反映說工資低，人力資源部就通過調查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。7.大家都有奔頭摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且計劃要發(fā)展到40%。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為薪酬高，在摩托羅拉做技術的和做經(jīng)理的完全可以拿一樣多的工資等。摩托羅拉共有1377名有內部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。8.情緒可以管理摩托羅拉對員工辭職也要進行面試，專門有辭職面試表格，填寫他們的辭職檔案，問他們?yōu)槭裁措x開？如果時間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他們？但是有些員工在辭職時由于某些原因而不會如實填寫。所以摩托羅拉人力資源部會等到他離開后一段時間再問他，那時候他可能已經(jīng)沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。9.員工意見調查摩托羅拉人力資源部每年會做一個員工意見調查，有100多個問題需要員工回答，涉及到摩托羅拉的工作環(huán)境、員工關系、上下級關系、酬勞、企業(yè)大方向等方面。通過這些問題來看員工在摩托羅拉的總體感受。10.人力資源管理信息化在摩托羅拉北亞中心的職工餐廳內擺入著觸摸屏式的員工意見反饋系統(tǒng)，員工可以在吃飯的時候很方便地將工作中的問題反饋給人力資源部。例如對餐廳的飯菜有什么問題就可以通過這個系統(tǒng)反映給有關部門。員工還可以在網(wǎng)上交易，例如合搭出租車、舊貨交易，還可以查詢自己的年假和餐卡余額。肯定個人尊嚴的6個問題也可以在網(wǎng)絡上回答。摩托羅拉正在完善行政信息系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡系統(tǒng)員工可以刷新個人檔案，例如婚否、家庭住址、學位的變遷等。11.多渠道的溝通方式對員工提出的要求，人力資源部會認真尋求回答。如果員工真的覺得人力資源部很重視這個事情，員工也會重視起來，主動找人力資源部談。員工遇到不公正待遇，申訴的方式很多。首先可以申訴到主管那里，或者主管的主管那里。員工可以匿名的方式寫信給人力資源部，也可直接寫信總裁，人力資源部和總裁辦公室隨時接待員工來訪。12.做好兩頭人的工作許多公司在人力資源方面主要圍繞中間一部分人做工作，摩托羅拉則認為應該做好兩頭人的工作。人力資源總監(jiān)李重彪認為，在100名員工中，前面25名是好的，后面25名可能差一些，人力資源部的精力會主要放在他們身上，給他們發(fā)展；表現(xiàn)好的，人力資源部會保持他們的激情，處在中間的50人通過人力資源工作，盡量讓他們往表現(xiàn)好的人中走。人力資源主管對員工說得最多的是：在摩托羅拉不能取巧，也沒有捷徑，需要學習。賺的錢可能在某一天會沒有，但是學習的東西會永遠有。北電網(wǎng)絡：平等和信任“Howareshareidears?”——北電網(wǎng)絡的微笑管理1.消除級別的妙處北電網(wǎng)絡公司是一家具有100多年歷史的電信公司，大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。北電網(wǎng)絡盡量在公司內部進行一項消除級別的運動，在組織架構上盡量讓組織結構扁平化，整個公司領導層的層次比較少，“在公司內部Title（頭銜）已經(jīng)不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我們注意的是員工的工作表現(xiàn)，不是頭銜?！比肆Y源總監(jiān)覺得叫頭銜在北電是刺耳的。北電網(wǎng)絡的每個位置都有很清楚的描敘和活動范圍，將職位的重點工作告訴管理者。每個人在職位上又有較大的發(fā)揮空間，管理者甚至員工在自己的位置有他自己可以發(fā)揮的事情，不會只有人說你可以做什么不可以做什么。北電的人力資源部專門有一種消除級別的工作-Deband。他們從表面的稱謂到許多待遇方面開始實行消除級別（deband）。2.消除級別的方式北電網(wǎng)絡公司沒有非常嚴格地將人才區(qū)分為技術和管理人才。在高技術人才領域，不喜歡帶人，只是自己來專心鉆研工作的還是大有人在。還有一類人是通過管理別人來貢獻自己的才能，北電網(wǎng)絡不會特別將兩條道分開，但會給兩種人往高層次發(fā)展機會，所以北電網(wǎng)絡區(qū)別這兩種人為個人貢獻者（individualcontributor）和管理者（peoplemanager）。這兩條道里面分有不同層次，個人貢獻者的待遇可以達到總監(jiān)級別，這是非常高的待遇。為了消除簡單的級別關系，北電網(wǎng)絡還采取了“消極”（deband）方式，對每個工作都有職位描敘，稱之為JCI（職位復雜性指標），這些指標一方面代表了員工的工作職責，同時通過職位分析和人才市場的行情，對這個職位進行薪酬定價。不同的JCI，薪水不一樣，但是不同類別的JCI，其級與級之間的差別也不一樣，例如像JCIforprofessfional)（專業(yè)技術級別）分為JCI1~JCI5，管理級別（JCIforadministration）也分為JCI1~JCI5，但是專業(yè)JCI1的待遇不一定比管理級別的JCI5低，彼此的分級不一樣。這樣既區(qū)別不同工作的待遇和員工發(fā)展的方向，又消除了級別的概念。一個JCI的專業(yè)人員完全可以管理一個JCI5的管理人員，但是JCI的薪水完全可以比他帶的JCI5的經(jīng)理高，這是非常正常的事。3.輪換的魅力用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工個人的物質水平提高了，薪金的激勵作用就會慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關系。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。北電網(wǎng)絡在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（JobRotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展?！拔覀兪且粋€關懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責任，員工也有積極參與的責任”北電網(wǎng)絡稱主管為“peopleManager”,他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經(jīng)理應該知道去理解員工的內心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多的時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況少安排一點。在北電，員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡公司有一套制度，叫Internalmobility，即內部高度，用來通過輪崗增加他的能力。執(zhí)行內部調度員工至少要在崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以向人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。“不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會給他們提供職業(yè)發(fā)展的空間?！?.時刻消除心中抱怨有時候由于信息傳遞的效率和理解的偏差，員工在工作和生活中難免會時時遇到困難和情緒，在北電網(wǎng)絡公司有許多可以排遣抱怨的途徑。在北電你首先可以進行溝通的是自己的經(jīng)理，接下來是公司的人力資源部，公司還專門有一個員工關系小組（EmployeeRelations）,這是北電網(wǎng)絡公司專門設置的處理員工關系的部門，幫助員工解除疑問，回饋抱怨，員工遇到工作問題不必分先后，可以和任何一方先談。一旦有比較明顯的問題，人力資源部首先主動介入。北電網(wǎng)絡在每個業(yè)務部門都有人力資源部的人跟蹤，如果這個部門的員工遇到情緒問題，就可以直接找這個跟蹤該部門的人力資源員工，這個人力資源的人既不屬于該部門，又對部門成員非常熟悉，所以大家之間溝通起來非常方便及時。人力資源部還專門有一個人是做員工滿意的（Employeesatisfation）工作，這個人每個月召集每個部門負責人力資源部方面的人來討論部門人力資源問題，每個月人力資源部召集的午餐會議，由這些人來參加，通過很輕松的方式看最近人力資源部做出來的新項目員工有什么反映，人力資源的年終報告里面專門有內容來談員工關系。5.不會等到員工走時才留在北電網(wǎng)絡公司，員工因為種種原因提出辭職時，公司通常會執(zhí)行一個辭職面試流程，人力資源部會跟這個員工談話，去看這個人應不應該挽留，如何去通過面試來獲得具體的管理方面的建議。通常在公司的辦事流程、業(yè)務發(fā)展等方面，通過面談，員工能給人力資源部提供一個可供參考的建議，對公司改進管理效果明顯。員工離職的反饋對人力資源工作具有重要價值。如果發(fā)現(xiàn)一個非常優(yōu)秀的人才需要挽留，人力資源部會找出公司方面存在的問題，給員工留下來提供機會。6.信任是管理的真諦“我們北電不考勤，充分信任員工，我們了信任經(jīng)理?！比肆Y源部很少將精力花在員工考勤方面。每個部門的經(jīng)理要通過培訓熟練掌握一些行為方針，如果一個員工離行為規(guī)則太遠，經(jīng)理就會提出來。每個季度北電網(wǎng)絡都有全體員工大會，公司的高層領導會來參加，大會一方面是報告業(yè)務方面的事，另外員工有什么問題也可在會上提出來，領導層和員工進行直接問答。而且每個部門和團隊都有他們的部門會議?！拔覀冏鍪碌臅r候一直特別強調溝通，因為我們本身就是做通信的公司，我們對客戶的口號是‘Howtheworldsharesideas?’我們自己要做到的是Howweshareideas?”用培訓鼓勵士氣人員士氣低落的時候，激勵他們的有效方法之一，便是以高品質的教育培訓，增強他們的自尊心，啟發(fā)他們的創(chuàng)造力，讓他們了解，即使在動蕩的環(huán)境中，他們手中仍然握有選擇、有機會在日常人際交往中為這世界帶來一些改變。無論他們的工作是什么，他們的上司、同事是誰，或是科技進步的腳步有多快，他們每一個人都有舉足輕重的作用。我最近做了一項三梯次的研習會，主題是“送出愛心包裹——重振組織士氣”。其中一梯次的對象，是金融教育學會。這是一家以金融機構為服務對象的組織。另一對象是巴克瑞亞州里奇蒙市的攝政廣場購物中心。下面三封信分別是他們三家機構的人員，在受訓完畢后寫給我的，告訴我，他們日常與人交往中，以希望和關懷締造的改變。容我向您敘說一個小故事……在上完您的課之后，我了解到自己必須調整和助手的關系。我在“事/技巧”的層次毫無問題，但在“人/關懷”的層次，似乎仍有所不足。因此，我現(xiàn)在的目標，就是依照您所教導的理論，改變我們的關系。感謝您重新為我找回了人的精神，我現(xiàn)在天天以傳播“熱情傳染病”為已任。尼波木奇諾，分會會長夏威夷檀香山在上完課之后的那個禮拜六，我們這個部門舉行了一次聚會，將印有“我是主管”的徽章發(fā)給每一個人。有許多咨詢人員，現(xiàn)在都會用心在文件上加一句“祝您一切順利”，或是加上自己的名字和分機號碼，以便對方有問題時可以聯(lián)絡。我們也做了一條大橫幅，寫著：“結果由我們決定?！毙庞貌块T的人現(xiàn)在主動贈送零售店人員麥當勞抵用券，并加上一張紙條，說明有任何問題隨時歡迎他們提出來。你看，你的研習會真的啟動了我們的創(chuàng)造力。庫聳貝克，總財務長巴克瑞克服裝公司我那陣子麻煩不斷，與人相處也問題重重。我在十分沮喪的心情下去參加了研習會，那時我腦海里只有一個念頭：“那我呢？我為什么該對每個人好呢？”謝謝你——你敲醒了我，兩度教我熱淚盈眶，重新振作起我的精神。會后離開時，心情好多了。零售店職員攝政廣場購物中心另一位學員的來信如下：我無法以言語形容參加訓練課程對我生命的影響。那天晚上我回家途中一路淚流不止，感覺到生命里各種把我往下拉的力量，也都隨著眼淚消失殆盡了。我的車還轉錯了彎，多開了5里才發(fā)現(xiàn)走錯了路，只因為我在車上一直專心想著如何將學到的東西應用到實際工作及生活上。我的家人已經(jīng)感受到不同，希望我的客戶及同事也都能感受得到。阿塞伊德曾任維吉尼亞州諾?？耸泄I(yè)海事服務公司的執(zhí)行副總裁，他告訴我他們有位同事，雖然有別家公司以加薪25%挖角，而他們只能加薪6%，但她還是決定留下來不走。其中一個主要理由是，公司當時要提供員工持續(xù)品質改進和團隊合作方面的特殊教育課程。第二天訓練課程結束后，她含著淚告訴大家，她“很高興沒有離開?！边@是她生平第一次受邀參加訓練課程，也是工作以來第一次有人告訴她，她的意見十分重要。這位女士最近對阿塞伊德說：“老板，我們需要再一次鼓舞大會?！蔽野l(fā)現(xiàn)許多員工從來沒有機會聽到這樣的培訓，這些機會通常只得保留給高層人員。若是你們實在無法為所有員工舉行培訓或演講，也可以舉行午餐會、組織看錄像等。錄像帶的內容要有啟發(fā)性、有幽默感，要能鼓舞人心又切實可行，這樣，你將回收到員工的快樂以及顧客的快樂。制造驚喜在員工難過或者繁忙時候，主管若能適當?shù)亟o他們一些意想不到的驚喜，一定能讓他們處境變得好一點，不但如此，更重要的是，讓他們知道你對他們的關心和細心。如：l給你的新下屬一句贊美。l替員工取信，親自送給他。l給心情不好的員工一份不署名的小禮物。l給支援你的單位送一份謝禮。l給員工打個，告訴他你欣賞他（她）做事的方法。l送下屬一本他（她）喜歡的書籍、雜志。l外出午餐時，帶一份冰淇淋給值班的員工。機械技師尚恩和紐曼在加拿大安大略省奧克維爾市梅納斯柯航公司旗下一家小零件工廠內做事，這兩人就是認真工作又不失幽默的最佳例證。尚恩和紐曼的工作區(qū)在廠內一條通道之間的繁忙交叉點，工作區(qū)和通道間有木板隔間。他們兩人每天都把有趣的剪報文章、海納斯柯冰上曲棍球隊的戰(zhàn)績及其他大家會感興趣的東西，釘在木板隔間的外墻上，吸引大家駐足觀賞。大部分人停下來閱讀時，都會抓住隔間的上緣或邊緣。這時，另一邊的尚恩或紐曼，便會偷偷給他們涂上顏色鮮艷的指甲油。這些“倒霉鬼”常在開會或是吃飯甚至回家后，才突然發(fā)現(xiàn)自己被涂得十分鮮艷的手指甲，卻百思不解。這給了許多社內員咯咯暗笑的機會。想一想你的下屬有誰真的需要打氣——然后給他（她）一個驚奇，你甚至可以像尚恩、紐曼一樣做個淘氣的主管。若能鼓勵員工自發(fā)地提升工作的品質，他們會覺得工作更有樂趣，工作的興致也會更高。位于道納林的洛克威爾國際公司文書處理暨訓練發(fā)展經(jīng)理麥林德告訴我，去年他們發(fā)生的一件事。當時他們發(fā)現(xiàn)寄給顧客的一份文書處理軟件中有錯誤，于是麥林德寄給顧客一封信，在此摘錄部分內容：在這封信中附有一份正確的文書處理軟件。我們加進了一些說明，您可以根據(jù)說明，更換匯集器里的文書。造成不便之處，在此致歉，我們也更新了設定號碼，以杜絕此事再次出現(xiàn)。盒內另外放了一包可可粉，供您在花費15分鐘的精神更換文件之后，好好喝上一杯熱可可，慰勞慰勞自己！另有位經(jīng)理人在部屬工作特別繁重時，會在部屬桌上放一盒茶包，還有一小罐泡泡沐浴精，附上一張紙條，請他們晚上“好好犒賞自己一番”。我甚至聽說一名員工會在她工作的會計事務所報稅季節(jié)期間，在每位同事桌上放一包“救生圈”牌薄荷糖，外加一張紙條：“撐下去——只剩下21天啦！”密歇要州政府行政部門的勃斯里，告訴我她如何逗員工和顧客們開心：幾年前我在市中心一處駕照辦事處工作的時候，許多民眾會上門來抱怨他們駕照上的照片好丑。有天我想到了職業(yè)攝影師用的道具，所以買了一個會尖聲怪叫的黃色塑膠鴨，一副面具眼鏡，上面有八字胡和毛茸茸的濃眉。要為民眾照相時，我不再問他們笑不笑，而是戴上眼鏡，走到照相機旁邊，給他們一個驚喜，對方一定馬上就會笑容滿面。你瞧，我抓到了他們的笑容，而他們也會帶著笑意離開。經(jīng)由這個過程，職員們對民眾的戒心也隨之瓦解，而擁擠的辦公室內原本緊張的氣氛也就煙消云散了。只要有可能，花些巧思，讓員工得到意外的收獲，無論這人表現(xiàn)如何，或許對他將是一個特殊的“贈品”，額外的資訊或知識。你發(fā)揮的創(chuàng)意和自動自發(fā)的真心，能使你的團隊和你自己在日常的俗務瑣事中平添幾分興奮和樂趣，從而營造一個輕松愉悅的團隊氛圍。你的公司是不是正在遭遇裁員、改造或是技術和職務出現(xiàn)巨變？壓力大到叫你精疲力歇？缺乏彼此信任。還有一片‘狗咬狗’的氣氛。士氣低落？如果是，你需要看看這一章。我在世界各地的企業(yè)機構進行演講或擔任顧問，所看到的員工總是不離沮喪、困惑，他們擔心工作不保、因工作繁重而備受壓力、因變化不斷而神經(jīng)緊繃，他們沒有關懷，缺乏希望。蓋·洛普民測驗2021年3月公布的一份調查報告指出，他們發(fā)現(xiàn)員工士氣以及工作滿意度，到達10年來同一調查的最低點（參考資料1）。去年《今日美國》也曾報導，美國的工作人口有42%在一天結束之際，覺得“精疲力竭。”這讓我想到2021年7月25日出版的《財富》（Fortune）雜志刊出的一則故事，名為“油盡燈枯的老板”：有一位行銷經(jīng)理，帶著不屑和疲累，回想她任職的電視臺最近剛完成的改組工作。她在2021年剛進公司的時候，不但尊敬她的老板，且她帶領的8位屬下更是干勁十足。兩年前，幾位高級主管出其不意地發(fā)動了一項全公司改組計劃。她說：“去年夏天的某一日，我踏進辦公室，赫然發(fā)現(xiàn)我一人得負責3項全職工作。這樣的工作分量，令我恨透了他們每個人。結果，我的老板只能得到我筠有創(chuàng)意的10%和50%的精力?，F(xiàn)在我是典型的尸位素餐，什么事都不干，每天只等著上班領薪水?！?021年1月19日，葉慈在《芝加哥論壇報》上名為“裁員的教訓：士氣需要提振”中指出，重振員工的活力現(xiàn)已成為人力資源主管的第一要務。回收的問卷有41%的人表示這將是2021年的首要工作。負責此項調查芝加哥市劍橋人力資源集團的董事長暨總執(zhí)行長波爾斯基表示：“企業(yè)將這件事情擺在第一位置，足可說明美國職場的諸多現(xiàn)狀?！蔽蚁嘈胚^去8~10年間，許多企業(yè)為致力追求品質的提升，花了很多時間我金錢在系統(tǒng)和流程上面，但卻忘了他們最重要的資源——人。我最近聽到一位高級主管說：“我們雇用的是‘工人’，結果來的是和我們一樣的‘人’?！蔽覀兩钤跇O其復雜的社會里，它提供了多種物質，這沒有錯，但世人開始懷疑，是否為這豐富的物質生活付出了太高的精神代價？我想，我們必須將工作環(huán)境中創(chuàng)造、希望、關懷、個人意義甚至樂趣等精神創(chuàng)造和發(fā)揚，這樣企業(yè)才能生存下去。大家都明白，只有快樂的員工才會有比較高的生產(chǎn)力，而一旦空氣中充滿這種清新的精神，經(jīng)營的利潤就會增加。這一重望的工作必須由管理者開始。在這一章中，我將提出一些想法和建議，協(xié)助各位在公司內推行這項重建微笑的工程。將公司視為一個家庭在整個公司精神的培養(yǎng)和發(fā)展過程中，最具爭議性的一個問題是關于“將公司視為一個家庭”的觀點。作為公司“古老衛(wèi)士”的員工們，他們已經(jīng)經(jīng)歷了公司從一個渺小的組織發(fā)展為一個擁有150名員工的公司，他們感到與如此眾多的人相處并保持親密的關系是相當困難的；而另一方面，新員工則認為用“家庭”一詞來形容一個工作場所未免太過親昵。而我開始創(chuàng)建自己公司的原因之一，就是要營造一個更加生氣勃勃，更加充滿生活氣息的環(huán)境和氛圍，營造一個不僅僅是為了工作的場所。我的志向和愿望在于將真正希望從他們的工作中創(chuàng)造出新生事物來的人們聚集在一起，讓他們所付出的努力不會因消極怠工的被動思想和繁瑣冗贅的官僚制度制約和羈絆，而這些在大型公司內卻非常普遍。又由于曾經(jīng)在主要的行業(yè)團隊中工作的經(jīng)歷，我很了解高層管理者對員工的疏遠與漠不關心，我要在這方面做得更好，好得多。我將我的代理公司視為一個大家庭，視為一個因我們彼此堅強的相互維系而能夠應對劇烈震蕩的大家庭。在早期的時候，新員工被看成同事并很快變?yōu)榕笥?，家庭的概念并不存在問題。但是，隨著公司的不斷擴大和增長，這一狀態(tài)發(fā)生了改變，而我卻排斥和拒絕接受規(guī)模的擴大需要系統(tǒng)化和等級化，我們最重要的資產(chǎn)就是我們所保持的混亂的狀態(tài)，它產(chǎn)生出了令人欣喜和震驚的電流。而這種電流又賦予了我們精力和愿望，使我們能夠為我們的客戶拆除矗立在他們面前的延道道壁壘和障礙。我認為，如果我們陷入了僵化和循規(guī)蹈矩的狀態(tài)，那么我們將無法再以一種自由而開闊的方式去思維。我們不斷地灌輸一些新的激勵因素，以鞏固家庭的紐帶和公司的凝聚力。因為我相信，這些因素是維持公司高度精神化和活力性的關鍵因素。我們依靠創(chuàng)造性的爆發(fā)來實現(xiàn)我們的發(fā)展，因而我們必須彼此關愛，而這只有持續(xù)不斷的投入才能夠維持。我們通過舉辦聯(lián)歡會等形式來培養(yǎng)公司的凝聚力和團結精神，我們經(jīng)常邀請合作伙伴參加，以便他們能夠對我們有更充分和真實的了解。圣誕午餐會是一個很重要的活動，合作伙伴們同樣會被邀請來參加。隨著需求的增加，這些活動的規(guī)模也變得日益盛大，圣誕節(jié)前夕的巴黎、布拉格、羅馬及巴塞羅那一日游也是我們?yōu)樵鲞M彼此了解而投資舉辦的活動。有一年，我們組織了瑞士Verbier三日游，由于為每個人提供了藍色的滑雪服，我們在滑雪道上便可以很容易地區(qū)分同事和合作伙伴。每一次旅行都將我們的文化提升和鞏固50%，無論何時我們想將自己往前推進，我們都能夠創(chuàng)造出新的東西。我們用以鏟除工作與家庭之間傳統(tǒng)界限和壁壘的另外一個激勵手段是雙親節(jié)。這并不意味著你可以將你的孩子帶來——而意味著你將你的父母帶來。我們有很多年輕的員工，尤其在創(chuàng)造性部門，父母們并不了解他們的子女們在做些什么，因此我們讓一個客戶給我們布置一個真實而具體的任務，將所有的父母和員工劃分成不同的組，給他們兩個小時的時間去完成這項任務，比如，所布置的任務或許是為一種新型移動設計一個營銷口號，由父母們給出建議，并由客戶來從中選擇最佳的，然后舉辦一個大型聯(lián)歡會。每一人都希望在他們做事的過程中得到家庭和朋友的幫助與支持——而在Kunde&Co；員工們獲得了得到這種支持和幫助的令人羨慕的機會。你可以將其視為一種內部營銷。最重要的是明確你所具有的獨特性，并培養(yǎng)這種獨特性以及采取可能的方式來強化這種獨特性，并使員工們?yōu)樗麄兊墓ぷ鳝h(huán)境而感受到無比驕傲和自豪；同時，公司必須盡力使員工感受到他們自己的價值，我多次聽到過關于“我們公司太大因而無法實現(xiàn)這一點”的說法，而我的回答則是：那么就去想方設法尋求一種能夠使其得以實現(xiàn)的途徑。就像公司不斷地為桌椅板凳和計算機等辦公設施而投資一樣，我們也必須為內部文化的建設和鞏固而投資。舉行家庭派對促進組織內溝通的最好方法之一是開展派對活動：一次特殊的派對活動，不僅能夠加強不同地點的人員、經(jīng)營階層的聯(lián)系，還能促進員工、工作和家庭的聯(lián)系。我的朋友瑞根，是新西蘭奧克蘭市學習曲線顧問公司的總裁，他給我講了一個他和法瑪銷售合作的故事：這家公司有4家工廠，每處的文化都不同。每家工廠的經(jīng)營階層不同，風格不同，而且缺少溝通。所以，他們的文化形形色色，思考方式各式各樣，連宗教信仰也奇奇怪怪，你根本沒有辦法溝通。我們覺得要建立團隊合作精神，得靠一次盛大的派對作開始。人力資源經(jīng)理和我跑遍每家分廠，幫他們組織小隊，要他們各自草擬當天的活動。我們帶他們學些腦力激蕩的技巧，玩些畫圖游戲，勾畫當天活動的藍圖。我們擬出當天活動的大綱之后，便組成跨部門小組，合作籌備派對。負責餐點、游戲的小組，分頭去規(guī)劃細節(jié)。最后他們規(guī)劃出扔蛋糕、扮小丑、畫臉譜等等游戲。還有圣誕老人，我自己還扮成了小精靈。每位員工都受邀攜眷參加。每家工廠的每個部門都設一展示攤位，展出工作情形，讓所有員工及眷屬都能明了每家工廠在做什么。派對共有近1000