價值鏈戰(zhàn)略的六種模式

價值鏈戰(zhàn)略的六種模式標簽：企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略模式價值鏈企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略變革的本質，就是成為產業(yè)價值鏈的組織者。企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略變革的本質，就是成為產業(yè)價值鏈的組織者。所謂價值鏈的組織者，不在于擁有全價值鏈，而是通過有效組織起分工協(xié)作的各個環(huán)節(jié)，來打通整個價值鏈，從而不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價值。產業(yè)價值鏈是怎樣構成的？各環(huán)節(jié)企業(yè)對價值鏈的不同作用？它們是如何與價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的？價值鏈的價值增長或效率改進點（關鍵環(huán)節(jié)）在哪里？如何控制價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)？對這些問題的回答，將幫助企業(yè)成為價值鏈的組織者。價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)是控制市場，也可以是控制技術或控制品牌。掌控市場為第一選擇：因為越接近顧客并能影響顧客的企業(yè)，戰(zhàn)略自由度越高、自主權越大。掌控技術或資源為第二選擇：控制核心技術或獨特資源，能提高價值鏈參與者對我們的依賴程度。價值鏈戰(zhàn)略的新方向是掌控市場與掌控技術的合一，強化對產業(yè)價值鏈的組織能力。價值鏈位勢包括兩種：成為價值鏈的領導者、或者價值鏈的參與者。戰(zhàn)略是動態(tài)的，包括升級和轉型。價值鏈升級有兩個方向，一是不斷創(chuàng)新顧客的價值、二是提高價值鏈的運營效率。戰(zhàn)略轉型更多指的是從價值鏈的參與者轉向價值鏈的領導者。中國企業(yè)更應做戰(zhàn)略轉型。價值靈組織者I加蚩嬰81式品牌型模式I提高檢值籃效率價值靈組織者I加蚩嬰81式品牌型模式I提高檢值籃效率投乘零樓式耀源型棋式創(chuàng)新顧窖價值如上圖所示，我們總結研究20多年來服務企業(yè)的經驗，圍繞企業(yè)升級的兩個方向一一成為價值鏈組織者和價值鏈參與者一一歸納出六種價值鏈戰(zhàn)略模式，這是企業(yè)最終升級方向可以參考的模式，它們分別是平臺型模式、品牌型模式、技術型模式、資源型模式、加盟型模式和投靠型模式。F面就介紹這六種模式。要想成為價值鏈的領導者，或控制市場，或控制技術?？刂剖袌鍪堑谝贿x擇。要想控制市場，有兩種模式。模式1：成為平臺型價值鏈組織者國外典型企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜、臉譜國內典型企業(yè)：騰訊、淘寶、攜程、萬達影城、蘇寧、同仁堂第一種模式，是成為平臺型價值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質是，通過一種服務影響顧客，轉而成為消費者某一類別需求的服務平臺，然后再整合其他服務功能或內容，成為綜合服務平臺，進而建立對產業(yè)價值鏈的控制性力量。也就是說企業(yè)自己并不做內容，只做一個平臺，通過一種服務去維系一個顧客群體，進而成為這個顧客群體的綜合服務的提供商，即消費者的米購商。在全球領域，比較有名的企業(yè)，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式。亞馬遜通過圖書的電子商務，聚集了一大批顧客，然后轉而成為綜合服務的提供商，而這些服務基本上都不是亞馬遜自己在做，而是整合的其他的服務，在這個平臺分享顧客。攜程通過機票服務，構建了和顧客的深度聯(lián)系，攜程發(fā)現(xiàn)的商機雖然是很狹窄的市場，但隨著人們對于商務和旅游上的要求越來越高，原來的機票服務提供商已經不能滿足人們的需求了。比如從北京出發(fā)到深圳，在北京購買機票，原來有非常多的代理機構，很容易買到從北京到深圳的機票?？墒请S著旅行要求越來越高，如果深圳只是第一站,第二站還要從深圳到成都、從成都到西安、再從西安到北京。那么到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找誰去購買機票，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對我的全途旅行訂好機票。這個過程中，攜程僅僅是提供了一個服務，即能夠滿足消費者在任意一個地點去管理全旅程的機票服務。在這個過程中攜程是不賺錢的，因為它沒有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢，從航空公司拿到更低廉的票價，它所采取的方式就是平進平出，不賺錢，多少錢拿來的機票就多少錢賣出去。但通過這樣的方式，攜程獲得了龐大的顧客群體，也就是說通過這種方式，完成了市場扎根。等攜程獲得了龐大的顧客群體后，就有了對航空公司的話語權，而更重要的是攜程能夠整合其他的服務，去為這個顧客群體服務?；蛘邠Q一種說法，就是它能用機票服務整合顧客群體,再把這個顧客群體賣給其他的商業(yè)合作機構。比如整合酒店，攜程不是開酒店的，只是代理酒店服務，即把它的顧客賣給那些酒店，從中獲得豐厚的收益。此外還有旅行管理、會議旅游等等。這就是平臺模式，就是成為平臺型的價值鏈的領導者，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉型恰恰就是通過這種方式走向成功的。我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略。對嬰童領域研究后我們也發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)在向平臺模式轉型。比如麗嬰房本來是賣童裝的，但它逐漸發(fā)現(xiàn)，如果僅僅是賣童裝，價值并不是最大化。如果能夠整合其他服務，去供應給它依靠童裝所聚集來的客戶，就能夠價值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，圍繞嬰童顧客的需求構建服務內容，開始走向平臺型價值鏈領導者，而不僅僅做嬰童裝的品牌。這種模式不僅使它對顧客價值是最大化的，更重要的是提高了產業(yè)價值鏈的整體價值。對百貨商場而言，這種模式可以給商場帶來更多的坪效，即同樣面積的經營成果更大了，百貨商場也是利益獲得者，價值也被提升了。圍繞著麗嬰房的這種轉型，整個產業(yè)鏈的運營價值都被提高了。所以百貨商場都會把最好的邊角柜的地點騰出來給麗嬰房。這種轉型，使得麗嬰房成為了平臺型的價值鏈的領導者。博士蛙也是這樣做的。它干脆從嬰童裝品牌運營商，轉向了母嬰用品商店，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求，成為嬰童整體服務的綜合提供商，最終在香港成功上市。聯(lián)眾的老板曾經找我們咨詢，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差了，怎么才能再做回棋牌類游戲的老大。聯(lián)眾的戰(zhàn)略就決定了它會越來越差。它的競爭對手是騰訊，而騰訊的戰(zhàn)略就不一樣，是建社區(qū)，通過QQ即時通訊，獲得了大量的用戶群，形成了一個平臺，建立了一個社區(qū)，在這個社區(qū)內，什么都可以做。所以聯(lián)眾和騰訊是沒有辦法競爭的，人們已經開始習慣在社區(qū)里一邊玩游戲，一邊QQ聊天，感覺非常好。騰訊在構建一個虛擬的生活社區(qū)，是平臺模式，而聯(lián)眾是內容模式。有了騰訊，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了。除非能把棋牌類游戲做到極致，消費者才愿意來體驗，但棋牌類游戲實際上沒有這個空間，因為太簡單了。復雜的是什么呢？互動游戲，所以聯(lián)眾如果不進入互動游戲就沒有前途，因為學騰訊學不了，死守在棋牌類游戲又會很麻煩。聯(lián)眾的老板說，他們原來也探討過進入盛大這類游戲，走專業(yè)化?？墒锹?lián)眾從專業(yè)化、多元化的價值觀上去思考，脫離現(xiàn)實問題去思考，已經沒得選擇。中國企業(yè)應該做專業(yè)化，但棋牌類游戲已經沒有專業(yè)化的機會，所以必須要轉型。成為平臺型的價值鏈組織者，就要研究消費人群到底需要什么服務。就像沃爾瑪一樣，成為消費者的采購商，而不是廠家的分銷商。要圍繞消費者的某一類需求去做平臺，這是很重要的一個原則。要在供應商和消費者之間做一個平衡，尋求產業(yè)鏈的平衡。要研究消費者的需求,再傳遞給供應商，讓他們的產品滿足這些需求。圍繞消費人群的某一類服務的需求去研究內容，做好內容之間的組合，而不能像國美蘇寧那樣拼命壓縮上游供應商的價格，導致供應商沒錢做研發(fā)，產品質量很差。去年4月份，一家大型國有藥業(yè)集團找我們討論戰(zhàn)略，他們老總說到2015年要成為行業(yè)第一，開2000家店，保持5%凈利潤。我們認為這些都沒問題，但我們疑問的是企業(yè)想開什么樣的店？藥店分社區(qū)店和大的平價藥店，有同仁堂這種藥品和保健品混合的，還有中藥店。藥店里藥占多大比重，器械、保健品占多大比重？藥里面，心腦血管類的占多少？他們說還真沒研究過這些，現(xiàn)在有一千多家店，自己建成本太高，所以誰賣我就收購誰。我們認為并購不是這家企業(yè)應該關注的本質問題。平臺模式戰(zhàn)略的本質，是要選擇店的類型，因為店的類型決定了是否能獲得消費者的歡迎。而選擇店的類型，就要研究未來醫(yī)療領域會怎么改革。我們知道，醫(yī)院領域要醫(yī)藥分家，所以就要研究未來會的消費模式是怎樣的。一家投資公司投了社區(qū)藥店，認為未來這個模式很賺錢?？墒俏覀冋J為這種模式有問題：第一，如果我感冒了，家里有常備藥箱，我不會在社區(qū)去應急買藥，當補充藥箱里的藥時，有可能去社區(qū)店，也可能去平價超市；第二，用藥量最大的人是誰呢？是慢性病人，如心腦血管疾病患者、糖尿病人，多數(shù)是老年人，近年來在向中年人演化。這些人會去哪里買藥呢？去小店？30平米的店，藥品能擺得全嗎？而且他們一次就花好幾十塊、幾百塊。這些老年人，是愿意花8毛錢坐公交車來回去大型藥店買藥，還是愿意在社區(qū)店花高價買藥呢？第三，如果社區(qū)衛(wèi)生服務中心也進行了醫(yī)療改革，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài)，利潤就會很低，人們新的需求是什么呢？不會是西藥，可能是中藥，也可能是保健品，或者是醫(yī)療器械。這些問題恰恰是需要我們去研究的。果不其然，這家投資公司現(xiàn)在投了7年，虧死了。所以我們就跟這家醫(yī)藥集團講，不要簡單地以為開一個店就會很賺錢，就可以再做另外一個店。同仁堂為什么股價那么高？是保健品賺錢。人們買保健品就去同仁堂買，沒有其他值得信賴的藥店了。要想成為行業(yè)老大，這么大的品牌，這么多的資源，應該干什么事，應該開哪幾種店，怎么合理布局，是企業(yè)戰(zhàn)略應該研究的內容。至于將來是不是并購，則是很簡單的事情。并購之后或者并購過程中，要研究的就是：什么店有價值？什么店價值低？并購后怎么去改變？怎么迅速賺錢？否則收購一家店不賺錢，怎么辦？事實上，這家醫(yī)藥集團之前就是迅速開店，一下子開了800家，可是利潤很低，又都給賣了，一買一賣，業(yè)績沒增長反而虧了很多錢，又耽誤了時機。因此，這家醫(yī)藥集團要考慮的戰(zhàn)略就是平臺型的價值鏈戰(zhàn)略。這種平臺型的價值鏈戰(zhàn)略是做整合商，這就要研究消費者的某一類需求以及他們需要的其他服務。當然，做平臺做整合商是很難的一件事。攜程早年是遇上了一個好的環(huán)境，市場