旅游景區(qū)服務(wù)與管理3

第二章旅游景區(qū)部門與職能管理第一節(jié)旅游景區(qū)部門管理概述教學(xué)目的：理解旅游景區(qū)部門管理概念概念；理解旅游景區(qū)部門管理的必要性；掌握旅游景區(qū)部門管理的特征。教學(xué)重點(diǎn)、難點(diǎn)：旅游景區(qū)部門管理的概念、特征。授課方法：討論法、講授法、案例分析法一、旅游景區(qū)部門管理的概念在旅游景區(qū)主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下，通過建立一系列的管理部門，全面執(zhí)行景區(qū)各項(xiàng)工作計(jì)劃，完成景區(qū)工作任務(wù)，對(duì)部門內(nèi)各項(xiàng)資源進(jìn)行最高效的整合與配置，執(zhí)行管理職能，實(shí)現(xiàn)景區(qū)組織目標(biāo)的過程。二、旅游景區(qū)部門管理的特征一）高度協(xié)調(diào)性（導(dǎo)游、對(duì)外宣傳、外聯(lián)、商貿(mào)、展覽、園林綠化、娛樂、科技、演出、餐飲、住宿、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、保衛(wèi)、人事、辦公室等）二）行業(yè)分工的復(fù)雜性三）管理的主動(dòng)性四）上下級(jí)溝通的紐帶第二節(jié)旅游景區(qū)部門管理的形式和手段教學(xué)目的：理解旅游景區(qū)部門管理的形式；掌握旅游景區(qū)部門管理的手段。教學(xué)重點(diǎn)、難點(diǎn)：旅游景區(qū)部門管理的手段授課方法：討論法、講授法、案例分析法一、旅游景區(qū)部門管理形式一）職能式職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織。又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。隨著生產(chǎn)品種的增多，市場(chǎng)多樣化的發(fā)展應(yīng)根據(jù)不同的產(chǎn)品種類和市場(chǎng)形態(tài)，分別建立各種集生產(chǎn)、銷售為一體，自負(fù)盈虧的事業(yè)部制。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)分工、提高效率缺點(diǎn)：各自為政、難于協(xié)調(diào)配合二）責(zé)任制：旅游景區(qū)部門管理是在景區(qū)統(tǒng)一指揮與權(quán)力制約下的分工負(fù)責(zé)。

三)家長式：小型景區(qū)案例：《劉老根》龍泉山莊缺陷：個(gè)人中心、內(nèi)部不團(tuán)結(jié)、無責(zé)任心和決斷力四)承包制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)工作積極性缺陷：目光短淺二、旅游景區(qū)部門管理的手段一)目標(biāo)管理目標(biāo)管理：MBO(ManagementbyObjective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。目標(biāo)管理寓言故事唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會(huì)見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都不敢想?！崩像R說：“其實(shí)，我們跨過的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的時(shí)候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個(gè)廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地……”馬和驢子最大的差別就在于目標(biāo)的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團(tuán)隊(duì)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的特點(diǎn)來制訂。彼得?杜拉克說：“目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段?！蹦繕?biāo)管理的提出美國管理大師彼得?德魯克(PeterDrucker)于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此 管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了 組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理 者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為 日

本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實(shí)施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢(shì)，才能揚(yáng)長避短，收到實(shí)效。.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)①目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的 績效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系.目標(biāo)管理的缺點(diǎn)在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中的人是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。③目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。④有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。鑒于上述分析，在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的 職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。二）激勵(lì)激勵(lì)有激發(fā)和鼓勵(lì)的意思，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動(dòng)。有效的激勵(lì)可以成為組織發(fā)展的動(dòng)力保證，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點(diǎn)，以需求理論為指導(dǎo)；激勵(lì)有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)、外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)等不同類型。什么是激勵(lì)？美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)

成了對(duì)人的激勵(lì)。一一它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！比说囊磺行袆?dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。如何在工作上調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機(jī)制：一是創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工開拓創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者；三是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)人們?nèi)パ芯啃聞?dòng)向、新問題，并明確規(guī)定適應(yīng)時(shí)代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識(shí)，并好好的引導(dǎo)他們面對(duì)現(xiàn)實(shí)去研究技術(shù)的新動(dòng)向。同時(shí)做到在員工心里，使他們知道工作行為的實(shí)際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。激勵(lì)的基本原則1、目標(biāo)結(jié)合原則在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。2、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。3、引導(dǎo)性原則外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。4、合理性原則激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；其二，獎(jiǎng)懲要公平。5、明確性原則激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問題時(shí)，更為重要。其三，直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的 心理效應(yīng)成正比。6、時(shí)效性原則要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。7、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。8、按需激勵(lì)原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要（主導(dǎo)需要）的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需

要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。幾個(gè)有影響的激勵(lì)理論激勵(lì)理論的基本思路，是針對(duì)人的需要來采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力。因?yàn)槿说墓ぷ骺冃Р粌H取決于能力，還取決于受激勵(lì)的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績效=f(能力X激勵(lì))。因此，行為科學(xué)中的激勵(lì)理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的。(1)馬斯洛的需求層次理論著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個(gè)層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、 自我實(shí)現(xiàn)需要。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分，在特定時(shí)刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級(jí)的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。馬斯洛的需求層次理論當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵(lì)的角度看，沒有一種需要會(huì)得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵(lì)某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個(gè)饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個(gè)饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。⑵雙因素理論激勵(lì)因素一一保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克？赫茨伯格(FredrickHerzberg)提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。雙因素理論20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹テ澅さ貐^(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。

——保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。——那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)。根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績。雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個(gè)人成長與能力提升等，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著人們物質(zhì)“小康”問題的解決，人們對(duì)精神“小康”的需求也越來越迫切。⑶期望理論美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來自效價(jià)與期望值的乘積，即：激勵(lì)的效用=期望值X效價(jià)。就是說，推動(dòng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個(gè)變量的乘積，如果其中有一個(gè)變量為零，激勵(lì)的效用就等于零。效價(jià)是企業(yè)和 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)到后，對(duì)個(gè)人有什么好處或價(jià)值，及其價(jià)值大小的主觀估計(jì)。期望值是達(dá)到 企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個(gè)人要求可能性大小的主觀估計(jì)。這兩種估計(jì)在實(shí)踐過程中會(huì)不斷修正和變化，發(fā)生所謂 “感情調(diào)整”。比如，我認(rèn)為我有能力完成這項(xiàng)任務(wù)，完成任務(wù)后我估計(jì)老板肯定會(huì)兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個(gè)變量的變化，就會(huì)影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵(lì)理論。激勵(lì)的類型不同的激勵(lì)類型對(duì)行為過程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵(lì)類型的選擇是做好激勵(lì)工作的一項(xiàng)先決條件。(1)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對(duì)象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對(duì)人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對(duì)精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。

（2）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)所謂正激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過獎(jiǎng)賞的方式來鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，目的都是要對(duì)人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵(lì)起正強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的否定。（3）內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)所謂內(nèi)激勵(lì)是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)；所謂外激勵(lì)是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵(lì)。——內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、 自我實(shí)現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生一種持久性的作用?！獬晔侵腹ぷ魅蝿?wù)完成之后或在工作場(chǎng)所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項(xiàng)又臟又累、誰都不愿干的工作有一個(gè)人干了，那可能是因?yàn)橥瓿蛇@項(xiàng)任務(wù)，將會(huì)得到一定的外酬一一獎(jiǎng)金及其它額外補(bǔ)貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵(lì)是難以持久的。三）氛圍營造人才是企業(yè)最重要的資源?，F(xiàn)在很多企業(yè)都明白，建立良好的工作環(huán)境才是留住人才的關(guān)鍵。而這里所講的環(huán)境包括硬件與軟件兩部分，硬件主要是指物質(zhì)報(bào)酬、辦公設(shè)施等。合理的薪酬可以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。良好的辦公環(huán)境一方面可以提高員工的工作效率，同時(shí)可以確保員工的身體健康。軟件主要是指企業(yè)的文化和工作氛圍。通過企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)的向心力、激勵(lì)員工產(chǎn)生更大的協(xié)同力，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。四）機(jī)會(huì)平等其實(shí)也是屬于環(huán)境營造里面的內(nèi)容。五）繼續(xù)教育繼續(xù)教育是面向?qū)W校教育之后所有社會(huì)成員特別是成人的教育活動(dòng)，是終身學(xué)習(xí)體系的重要組成部分。由于世界經(jīng)濟(jì)社會(huì)對(duì)繼續(xù)教育提出了更高的要求，繼續(xù)教育實(shí)踐領(lǐng)域不斷發(fā)展，研究范疇也在不斷地?cái)U(kuò)大和深入，特別是終身教育思想已經(jīng)為越來越多的人所接受，對(duì)繼續(xù)教育在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)中的地位、作用、方法等都有一定的初步認(rèn)識(shí)和實(shí)踐，繼續(xù)教育科學(xué)研究也有了重大發(fā)展。

適時(shí)培訓(xùn)是繼續(xù)教育的最好方式，也是員工最好的福利，員工需要不斷增長知識(shí)，以適應(yīng)旅游環(huán)境的不斷發(fā)展變化。第三節(jié)旅游景區(qū)的職能管理教學(xué)目的：理解旅游景區(qū)職能管理的內(nèi)容；掌握旅游景區(qū)組織管理的結(jié)構(gòu)類型。教學(xué)重點(diǎn)、難點(diǎn)：旅游景區(qū)組織管理的結(jié)構(gòu)類型。授課方法：討論法、講授法、案例分析法一、管理及職能管理一）所謂管理，是指組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，是他人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。1、管理概念管理就是確切地知道要?jiǎng)e人去做什么，并使他用最好的方法去干。 （泰勒）管理是由計(jì)劃、組織、指揮協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過程。（法約爾）管理是一種以績效責(zé)任為基礎(chǔ)的專業(yè)職能。（德魯克管理就是決策。（西蒙管理是指根據(jù)一個(gè)系統(tǒng)所固有的客觀規(guī)律，施加影響于這個(gè)系統(tǒng)，從而使這個(gè)系統(tǒng)呈現(xiàn)一種新狀態(tài)的過程。（系統(tǒng)論學(xué)者）管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。周三多2、管理職能職能是指“活動(dòng)”、“行為”，也就是各種基本活動(dòng)及其功能。 最早是法國的亨利?法約爾提出的“五職能”說，后有“三功能派”、“四功能派”、“七功能派”等。 總的來看，關(guān)于管理職能劃分有：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、人事、調(diào)集資源、溝通、決策、創(chuàng)新。我國從宏觀上分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四個(gè)方面。（1）計(jì)劃職能指對(duì)未來的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)定和安排。是管理的首要職能。在工作實(shí)施之前，預(yù)先擬定出具體內(nèi)容和步驟，它包括預(yù)測(cè)（分析環(huán)境） 、決策（制定決策）和制定計(jì)劃（編制行動(dòng)方案）（2）組織職能組織是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。 l是指為達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)所必需的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組合分類，授予各類業(yè)務(wù)主管人員必要職權(quán)，規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系。 l包括設(shè)置必要的機(jī)構(gòu)，確定各種職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)范圍，合理地選擇和配備人員，規(guī)定各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力

和責(zé)任，制訂各項(xiàng)規(guī)章制度等l要處理好管理層次與管理寬度（直接管轄下屬的人數(shù)）的關(guān)系。還應(yīng)處理好正式組織與非正式組織的關(guān)系，對(duì)于后者應(yīng)“避免對(duì)立，加以利用”（3）領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能主要指在組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)確定的情況下，管理者如何引導(dǎo)組織成員去達(dá)到組織目標(biāo)。將自己的想法通過他人實(shí)現(xiàn)的人①激勵(lì)下屬；②導(dǎo)別人活動(dòng)；③擇溝通的渠道；④決成員的沖突。（4）控制職能就是按既定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織的各種活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，及時(shí)糾正執(zhí)行偏差，使工作能按照計(jì)劃進(jìn)行，或適當(dāng)調(diào)整計(jì)劃以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂剖侵匾?，因?yàn)樗枪芾砺毮墉h(huán)節(jié)中最后的一環(huán)。二）職能管理“職能”最簡(jiǎn)單的解釋就是人、事物、機(jī)構(gòu)所應(yīng)有的作用。“職能管理”連在一起，可以理解為人或者機(jī)構(gòu)發(fā)揮梳理與引導(dǎo)的作用。所謂的“作用”無非是指通過具體的工作而達(dá)到的目標(biāo)或者說效果，因此，做了才有的說，是踐行管理，顯現(xiàn)職能的必由的途徑。一個(gè)職能部門，就是要以實(shí)際的行動(dòng)參與到企業(yè)的管理當(dāng)中，為基層指導(dǎo)工作，為上級(jí)的決策提供可供參考的具體依據(jù)。包括計(jì)劃職能、組織職能、決策與指揮、溝通與協(xié)調(diào)職能。二、旅游景區(qū)的計(jì)劃管理一）旅游景區(qū)計(jì)劃的含義和作用含義：旅游景區(qū)計(jì)劃是景區(qū)管理者事先設(shè)計(jì)做什么、怎么做、誰來做的工作。二）計(jì)劃的類型1、按計(jì)劃的時(shí)間分類廣長期計(jì)劃：5-10年中中期計(jì)劃：1-5年一短期計(jì)劃：1年內(nèi)2、按計(jì)劃的內(nèi)容分類「綜合計(jì)劃：景區(qū)總體計(jì)劃分類計(jì)劃：各部門及部門主管的工作計(jì)劃，如人事部計(jì)劃、財(cái)務(wù)部計(jì)劃、接I待部計(jì)劃等

3、按計(jì)劃的綜合性程度分類戰(zhàn)戰(zhàn)略性計(jì)劃：指導(dǎo)或決定景區(qū)全局的長期性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：為達(dá)到全局目標(biāo)而制定的具體計(jì)劃4、按計(jì)劃的明確性分類「具體性計(jì)劃：明確性強(qiáng)，比如旅游淡旺季門票管理、景區(qū)安全保衛(wèi)工作等I指導(dǎo)性計(jì)劃：模糊性強(qiáng)，比如特殊游客管理、突發(fā)事件現(xiàn)場(chǎng)處理等5、按計(jì)劃的程序化程度分類「程序性計(jì)劃：是為那些經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的工作或問題而按既定的程序來制Y定的計(jì)劃。是針對(duì)于例行活動(dòng)的程序化決策而言非程序性計(jì)劃：是對(duì)不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的非例行活動(dòng)所作的計(jì)劃。是針對(duì)L于例外問題的非程序化決策而言三)景區(qū)計(jì)劃的制定人員1、景區(qū)總經(jīng)理制定的計(jì)劃2、景區(qū)部門經(jīng)理制定的計(jì)劃3、景區(qū)主管的計(jì)劃四)計(jì)劃的制定程序確立目標(biāo)| \制定實(shí)施計(jì)劃 \編制計(jì)劃預(yù)算 、評(píng)估控制三、旅游景區(qū)的組織管理組織職能是指按計(jì)劃對(duì)企業(yè)的活動(dòng)及其生產(chǎn)要素進(jìn)行的分派和組合。組織職能對(duì)于發(fā)揮集體力量、合理配置資源、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率具有重要的作用。管理學(xué)認(rèn)為，組織職能一方面是指為了實(shí)施計(jì)劃而建立起來的一種結(jié)構(gòu)，該種結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著計(jì)劃能否得以實(shí)現(xiàn)；另一方面，是指為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)所進(jìn)行的組織過程。一)旅游景區(qū)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)(OrganizationalStructure)是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)(organizationalstructure)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織

結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。二）旅游景區(qū)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則1、結(jié)合實(shí)際原則2、命令統(tǒng)一原則3、分工協(xié)作原則4、有效的管理跨度原則5、精簡(jiǎn)高效原則6、權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則7、集中化決策與分散化決策靈活結(jié)合三）旅游景區(qū)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、制定旅游景區(qū)組織目標(biāo)2、確定旅游景區(qū)業(yè)務(wù)內(nèi)容3、確定旅游景區(qū)組織結(jié)構(gòu)4、配備旅游景區(qū)工作人員5、規(guī)定景區(qū)職責(zé)權(quán)限6、形成景區(qū)管理組織系統(tǒng)四）旅游景區(qū)的組織結(jié)構(gòu)類型1、直線制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的管理工作，均由企業(yè)的廠長（或公司經(jīng)理）直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，至多有幾名助手協(xié)助廠長（或經(jīng)理）工作。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者精明能干，具有多種管理專業(yè)知識(shí)和生產(chǎn)技能知識(shí)分析優(yōu)缺點(diǎn):1、優(yōu)點(diǎn)：管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低；指揮命令系統(tǒng)單純，命令統(tǒng)一；決策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活；直接上級(jí)和下級(jí)關(guān)系十分清楚， 維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容易。2、缺點(diǎn)：一個(gè)人的精力有限，管理工作簡(jiǎn)單粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；難以找到繼任者。3、特點(diǎn)：企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的命令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)，一切管理職能基本上都由行政主管自己負(fù)責(zé)。2、職能制組織結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。例如，把所有同銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場(chǎng)營銷的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、工程技術(shù)等部門同樣如此。分析優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)1、由于按職能劃分部門，其職責(zé)容易明確規(guī)定。2、每一個(gè)管理人員都固定的歸屬于一個(gè)職能結(jié)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個(gè)組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。3、各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)化分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。4、管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。缺點(diǎn)1、橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工以及穩(wěn)定性使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位，十分重視維護(hù)本部門的利益，特別致力于提高本部門的工作效率。因此，容易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成許多磨察和內(nèi)耗，使職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)比較困難。2、適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且，妨礙相互間的信息溝通，高層決策在執(zhí)行中也往往被狹窄的部門觀點(diǎn)和利益所曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。這樣，整個(gè)組織系統(tǒng)就不能對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng)，適應(yīng)性差。3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加之經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)就十分重，容易陷入行政事務(wù)之中，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題。4、不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營整個(gè)企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員，工作本身限制著他們擴(kuò)展自己的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，而且養(yǎng)成了注重部門工作與目標(biāo)的思維方式的行為習(xí)慣，使得他們難以勝任也不適合擔(dān)任對(duì)企業(yè)全面負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)工作。3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線一職能制組織結(jié)構(gòu)也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn):既保證了集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。

缺點(diǎn):各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通；若授權(quán)職能部門過大，易干擾直線指揮命令系統(tǒng)；職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；會(huì)增加管理費(fèi)用。4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種 組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位， 但是，

由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長本位主義。2、一定程度上增加了費(fèi)用開支。3、對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。三、旅游景區(qū)的決策與督導(dǎo)管理一）旅游景區(qū)的決策1、旅游景區(qū)決策的定義與類型為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，借助于一定的科學(xué)手段和方法，從兩個(gè)或兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)最優(yōu)方案，并組織實(shí)施的全部過程。2、旅游景區(qū)決策類型由于企業(yè)活動(dòng)非常復(fù)雜，因而，管理者的決策也多種多樣。不同的分類方法，具有不同的決策類