安利公司人力資源管理系統(tǒng)的變革分析

安利公司人力資源管理系統(tǒng)實(shí)行中的變革管理分析安利公司及安利(中國)公司簡介美國安利公司創(chuàng)建于1959年。當(dāng)年年僅20余歲的創(chuàng)始人杰·溫安洛先生和理查·狄維士先生在家中的地下室邁出了安利事業(yè)的第一步，憑借一種既環(huán)保又多用途的產(chǎn)品和鍥而不舍的努力，安利走過了40數(shù)年的風(fēng)雨歷程。40年來，安利積極致力于提高消費(fèi)者的生活品質(zhì)，并在服務(wù)消費(fèi)者的同時實(shí)現(xiàn)了自身的飛速發(fā)展。在2023年11月著名財經(jīng)雜志《福布斯》(Forbe:)全美最大500家私人公司排名中，以45億美元的業(yè)績位列第27位。在2023年l月美國季刊雜志《家族公司》全球最大200家家族公司排名中，安利位列第104位。安利公司于1992進(jìn)入中國，在廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立安利(中國)日用品有限公司。其總辦事處設(shè)在廣州市，并建立了現(xiàn)代化的工廠和大型儲運(yùn)中心。1992年10月，安利(中國)獲得國家工商局的批準(zhǔn)，采用直銷方式銷售安利產(chǎn)品。1995年4月10日，安利(中國)正式開業(yè)，當(dāng)時只在廣東和福建兩省開設(shè)了8個分銷中心，擁有一百多名員工。開業(yè)第一年，安利(中國)就取得2.1億營業(yè)額。憑借著優(yōu)異的產(chǎn)品品質(zhì)、獨(dú)特的行銷方式和完善的消費(fèi)者退貨保障，安利(中國)的業(yè)績迅速增長。在1996年度，安利(中國)的營業(yè)額為6.8億元，占亞太區(qū)有限公司總營業(yè)額的21%，從而成為安利亞太區(qū)的生力軍。到1998年，安利業(yè)務(wù)已擴(kuò)展到全國18個省/直轄市，在34個城市開設(shè)了38個分銷中心，員工人數(shù)上升到1300人。盡管后來經(jīng)歷了營業(yè)額下滑、銷售人員銳減的時期，但安利公司決策者高瞻遠(yuǎn)矚、滿懷信心，繼續(xù)增資引進(jìn)營養(yǎng)補(bǔ)充食品和化妝品生產(chǎn)線，使產(chǎn)品由進(jìn)入中國時的兩大系列10多種產(chǎn)品增長到4大系列60多種產(chǎn)品。除了廣州總部外，安利(中國)在中國22個省及4個直轄市開設(shè)了69個店鋪。隨著安利公司產(chǎn)品種類的不斷增多，加上日益規(guī)范的中國市場公司提供了相對良好的經(jīng)營環(huán)境，安利公司的業(yè)務(wù)正在蓬勃發(fā)展。安利通過不斷轉(zhuǎn)型，銷售額從19洲則年的6.1億元人民幣上升到2()瀝財年的160億兒人民幣，成為安利全球第一大lTJ-場。隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，安利員工人數(shù)在近三年內(nèi)，也以平均每年25%的速度增長，現(xiàn)在全國共擁有5200名正式員_「，2400名臨聘人員，分布在全國180多個分支機(jī)構(gòu)。2023年9月，中國直銷法正式出臺，給予了合法的直銷公司新的空間與機(jī)遇。2023年12月，安利配合新的直銷法規(guī)，完畢了全面的業(yè)務(wù)調(diào)整，成功地申領(lǐng)到中國的直銷牌照。1.1.2安利(中國)的人力資源管理的戰(zhàn)略目的在“重視人刁‘”的發(fā)展方針下，安利專注于充足運(yùn)用內(nèi)部員工發(fā)明公司價值。安利清楚地了解到，公司的成功直接受員工管理效率的影響。中國入世以來公司經(jīng)營環(huán)境己經(jīng)轉(zhuǎn)變，并不斷加快，如何更加有效的管理好數(shù)量龐大的員工隊伍，雇傭和保存關(guān)鍵人刁，提高人力成本的投資回報，是安利面臨的挑戰(zhàn)?！泛玫膯T工管理機(jī)制安利公司結(jié)識到人才對公司的價值和奉獻(xiàn)。希望在短期內(nèi)能建立個人力資源管理項目，實(shí)行人力資源信自、管理系統(tǒng)、建立先進(jìn)的規(guī)范化的流程，完善管理體系，從而更好地管理組織結(jié)構(gòu)、培口11后備人才?！岣吖ぷ餍拾怖疽岣叽ㄕ刹块T的工作效率，逐步減少行政事務(wù)性工作，使更多的人員投入到為公司增長價值的工作中去。提高朋支持戰(zhàn)略決策的能力，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)為員_〔及公司的連續(xù)發(fā)展發(fā)明最大價值的愿景。1.1.3安利(中國)HRMS項目的引進(jìn)早在1998年，安利已在國外引入一套HRIS(HumanResourCesInformation勿:tem，人力資源信息系統(tǒng))，重要集中于“事務(wù)管理”的功能，比如薪資解決和基本人事信息記錄，涉及“流程管理”和“戰(zhàn)略管理”層面的功能較少;該系統(tǒng)由于系統(tǒng)版本太低，報表數(shù)據(jù)記錄功能薄弱，并且與外部系統(tǒng)連接存在較大困難。因此，面對著區(qū)域分布廣闊、員工人數(shù)日益增多的人員發(fā)展?fàn)顩r，現(xiàn)有的HR工5系統(tǒng)己遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足I一}R人員的工作需要。合適的信息管理系統(tǒng)可以幫助公司提高預(yù)見能力。安利公司己經(jīng)在多方面取得了不錯的進(jìn)展，并連續(xù)地推動公司信息一體化，促進(jìn)安利公司在中國的高速發(fā)展。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展腳步的不斷加快，員工隊伍也不斷壯大。在用的HRIS系統(tǒng)己經(jīng)不能滿足人力資源管理上的需要:靠簡樸的單機(jī)管理，人力資源部門面對大量的信息、，無法有效的提取重要資訊，并做出相應(yīng)的判斷和解決;在原有系統(tǒng)的使用當(dāng)I一護(hù)，浪費(fèi)大量人力的同時，高層管理者無法做到對人力資源狀況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控和對的決策。為了更好地配合公司的連續(xù)發(fā)展，更高效地幫助人力資源部的管理工作，公司需要一套功能更強(qiáng)大的、內(nèi)容更全面的“人力資源管理系統(tǒng)”。在這樣的背景下，安利(中國)開始了建立新的HRMS(HumanResourcesManagementSystem人力資源管理系統(tǒng))的項目。為了選擇一個最合適安利管理需求的人力資源管理系統(tǒng)，從2023年終至2023年6月期間，公司選擇了多家供應(yīng)商進(jìn)行對比。同時，安利多次走訪用戶，了解各個系統(tǒng)使用情況，分析各系統(tǒng)的優(yōu)劣。根據(jù)安利的人力資源管理業(yè)務(wù)需求以及對系統(tǒng)的功能規(guī)定，安利對目前市場上流行的3個重要高端的人力資源管理系統(tǒng)產(chǎn)品PeoPles叮t、sAP及oraCle中的人力資源管理模塊進(jìn)行整體分析。安利重點(diǎn)考慮了與美國總公司的人力資源管理系統(tǒng)的集成性，系統(tǒng)的人力資源管理理念，實(shí)行費(fèi)用和運(yùn)營費(fèi)用以及用戶考察反饋等因素，在做了大量的分析和考察后，最后選定了Peoplesoft公司的HRMSS.9系統(tǒng)。整個系統(tǒng)的實(shí)行范圍為:核心人力資源管理(CoreHumanResources)、薪酬與福利(GlobalPayrollCore)、招聘管理(CandidateGateway(eReeruit))、員工自助平臺(eProfile)、經(jīng)理自助平臺(eProfileManagerDesktop)、培勺}1與發(fā)展(eDevelopment)、績效管理(ePerformanCe)八個模塊。這一系統(tǒng)的建設(shè)過程重要是涉及了人力資源管理功能模塊的系統(tǒng)化實(shí)現(xiàn)。通過流程的系統(tǒng)化IT實(shí)現(xiàn)，安利(中國)試圖對其內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范化和流程化的管理。項目總體來說取得了一定的成績，提高了人力資源管理效率，節(jié)約了人力資源管理成本，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通功能。然而，變革也存在著很多的問題，以至于員工的滿意度較低，參與度不高，最終系統(tǒng)的使用度并不如抱負(fù)。3.安利(中國)HRMS變革管理的體系設(shè)計3.2安利(中國)HRLMS變革管理的影響因素公司變蘋的成功是由多種囚索決足的，在不同的商業(yè)時代，應(yīng)當(dāng)有不1司的要因素，_少補(bǔ)應(yīng)士巴這些因素放在特定的環(huán)境中來考慮。3.2.1戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革是整個變革管理的最終目的，公司的變革最終就是為了實(shí)現(xiàn)公司未來的戰(zhàn)略目的或者遠(yuǎn)景規(guī)劃。公司領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立一個可信的、通過戰(zhàn)略變革管理重新界定公司的價值觀，【可以使富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。向什么方向的J一旨示器，而戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景!1勺具體指導(dǎo)。公司遠(yuǎn)景是引導(dǎo)整個公司公司遠(yuǎn)景是公司始終保持不變的核心價值觀和核心日的，核心價值觀是公司的指導(dǎo)原則和宗旨體系，核創(chuàng)自目的是公司存在的最主線理由。戰(zhàn)略的變化就是規(guī)定公司可以將變革項日提高到l錢略的高度來重新審閱公司的變革規(guī)定，從而為公司制定一合適的戰(zhàn)略目的。安利公司的戰(zhàn)略目的是要在2023年實(shí)現(xiàn)全球業(yè)績翻一番，而安利(中國)銷售業(yè)績目的每年要有15%的增長。配合公司的這個戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)，加上每年的人員自然流失率，預(yù)計公司行年需要招聘大約1200位新員工。這就規(guī)定人力資源工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到吸引人才、發(fā)展人刁‘、挽留人才的工作仁。力日強(qiáng)人員儲備、發(fā)展哺育人員、以及提高人員管理的效能，成為朋部門最大的挑戰(zhàn)。為此，安利相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略就是要更加專注于如何去充足運(yùn)用內(nèi)部員工來發(fā)明公司價值。一方面致力于建立更好的員工管理機(jī)制，希望在短期內(nèi)能建立一個人力資源管理項目，實(shí)行人力資源信息管理系統(tǒng)、建立先進(jìn)的規(guī)范化的流程、完善的管理體系，從而更好的管理組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)后備人刁‘。另一方面致力于提高工作效率，逐步減少行政事務(wù)性工作，更多的人員投入到為公司增長價值的J一_作中去。3.2.2基礎(chǔ)設(shè)施管理公司的變革需要一定的基礎(chǔ)設(shè)施的支持，涉及組織結(jié)構(gòu)與信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)(l)組織結(jié)構(gòu)從概念上看，組織結(jié)構(gòu)是公司全體員工為實(shí)現(xiàn)公司目的，在工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面形成的結(jié)構(gòu)體系，涉及組織為完畢整體目的，根據(jù)能力進(jìn)行的分工與協(xié)作關(guān)系。不同時代規(guī)定組織具有不同的能力，也就需要不同的組織形式。組織結(jié)構(gòu)變革的目的在于通過對組織設(shè)計中的一個或多個關(guān)鍵因素進(jìn)行變革，形成一種靈活的、具有高度適應(yīng)性的有機(jī)組織形式，使得知識和信息可以準(zhǔn)確快速地到達(dá)使用者，從而適應(yīng)戰(zhàn)略任務(wù)和外界環(huán)境的規(guī)定。對于業(yè)務(wù)流程的變革管理過程中，流程的優(yōu)化規(guī)定組織結(jié)構(gòu)必須發(fā)生相應(yīng)的變化，在多數(shù)情況下這種變化是徹底性的，這種變化體現(xiàn)了組織資源的重新分派以及組織成員角色的調(diào)整及其關(guān)系的重新安排。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)以職能來劃分，而在新、高效的組織模式中，組織是圍繞業(yè)務(wù)流程運(yùn)營的，職能單元只是為業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持?；诹鞒痰慕M織是把整個組織以業(yè)務(wù)流程為主干、以職能服務(wù)為輔的一種扁平化組織”。目前組織結(jié)構(gòu)變革重要朝著扁平化、柔性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化等方向發(fā)展。在安利，目前組織架構(gòu)的問題比突出，涉及:1、報告層次過于復(fù)雜，安利從最基層的普通員工到總監(jiān)級員工，一共有15個級別，但在個別部門居然存在10層的報告關(guān)系;2、每個區(qū)的組織架構(gòu)不一致。各區(qū)因其管理者的管理風(fēng)格、管理理念等不同，導(dǎo)致在人員管理、架構(gòu)設(shè)立等方面出現(xiàn)大相徑庭的情況;3、對“部門”的定義不清楚，組織架構(gòu)以人員管理作為劃分單位，有多少層報告關(guān)系，就有多少個業(yè)務(wù)單元，使整個組織架構(gòu)非常臃腫。在全公司居然存在近1500個業(yè)務(wù)部門。組織架構(gòu)既是人員管理的基礎(chǔ)，也是整體HRMS項目的主線。因此，在HRMS項目中，重點(diǎn)需要對組織架構(gòu)進(jìn)行重組。優(yōu)化組織架構(gòu)，擺脫人為因素，對每個部門功能、分析，建立以業(yè)務(wù)流程為主干、以職能服務(wù)為輔的一種扁平化組織。這既是HRMS系統(tǒng)實(shí)行的前提，也是推行其他業(yè)務(wù)變革的有保障。在安利，組織架構(gòu)的調(diào)整目的是以省為最小營運(yùn)單位，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，建立三層以內(nèi)的組織架構(gòu)，以個面提高業(yè)務(wù)營運(yùn)以及人員管理的有效性。(2)信息技術(shù)馬洪在《面向21世紀(jì)的公司管理創(chuàng)新與發(fā)展》一文中提到，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展將給公司管理帶來全方位的、革命性的影響:第一，信息技術(shù)將公司組織內(nèi)外的各種經(jīng)營管理職能、機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來;第二，信息社會的到來會改變許多方面產(chǎn)業(yè)的競爭格局和態(tài)勢;第三，信息社會給公司帶來了新的、戰(zhàn)略性的機(jī)遇，促使公司對其使命和活動進(jìn)行反思;第四，為了成功地運(yùn)用信息技術(shù)，必須進(jìn)行流程、組織結(jié)構(gòu)等的變革;第五，管理方法的創(chuàng)新更傾向于計算機(jī)手段。工T基礎(chǔ)設(shè)施是指將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)方案，支持公司內(nèi)部信息系統(tǒng)有效運(yùn)營的各種I『r資源，山有形的技術(shù)成分和無形的人力成分構(gòu)成。其中技術(shù)部分涉及硬件、軟件、通信技術(shù)、數(shù)據(jù)以及核心應(yīng)用;無形人力部分涉及由技能、經(jīng)驗(yàn)、能力、責(zé)任、價值觀、行為準(zhǔn)則以及知識組成。I1t的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，發(fā)明出新的工作方式。而信息系統(tǒng)的實(shí)行過程本質(zhì)卜也是一個公司變革管理的過程。氏oplesoft系統(tǒng)自身在IlR和IT領(lǐng)域中處在佼佼者地位，能為安利的人力資源管理變革帶來最佳的管理實(shí)踐與技術(shù)支持。因此，通過HRMS項目的實(shí)行與推動，是安利實(shí)現(xiàn)人力資源管理變革的最佳契機(jī)。此外，安利在網(wǎng)絡(luò)上有先進(jìn)的技術(shù)支持與環(huán)境，在軟、硬件方面都有非常豐富的資源與基礎(chǔ)，并且對于HRMS系統(tǒng)，安利己擁有一套較成熟的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。這對系統(tǒng)實(shí)行、管理變革提供非常有力的保障。3.2.3人員管理要實(shí)現(xiàn)變革目的，轉(zhuǎn)變本來的工作方式，最終歸結(jié)點(diǎn)和立足點(diǎn)是公司員工角色和態(tài)度的轉(zhuǎn)變。因此應(yīng)當(dāng)重視人力資源在的變革管理中作用，一般變革項目都希望變革涉及的人員可以迅速的適應(yīng)和掌握新的工作方式。所有的變革行動需要公司員工去付諸實(shí)踐，這里面既有管理者問題，也有普通員工的問題，最重要的是兩者經(jīng)常存在對變革的見解不一致。對于高層領(lǐng)導(dǎo)來講，變革是一種機(jī)遇，通過變革戰(zhàn)略方向和經(jīng)營機(jī)制，提高公司的經(jīng)營效率與效益;對于大多數(shù)員工而盲‘，變革存在風(fēng)險，變革也許意味著喪失已有的職權(quán)或者原有的個人專長無從發(fā)揮，需要適應(yīng)新的崗位并重新學(xué)習(xí)新的技能。因此在變革中，不同角色對于同一個問題往往會有不同的利益出發(fā)點(diǎn)，也就產(chǎn)生對變革不同的態(tài)度，最終影響到變革的實(shí)行和效果。根據(jù)ToddJICk的觀點(diǎn)，變革中的人員可分為三類，即變革戰(zhàn)略者、變革實(shí)施者和變革接受者。變革戰(zhàn)略者重要是公司領(lǐng)導(dǎo)，重要為變革初期的工作負(fù)責(zé)，涉及:第一，擬定變革的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并且是明確的、具體的、可預(yù)見的、可行的;第二，團(tuán)結(jié)和引導(dǎo)員工在整個公司形成廣泛的共識;第三，解決變革過程的各種突發(fā)情況。變革實(shí)行者重要是中層管理人員，他們在以流程為核心的變革管理中愈顯重要性:一方一面發(fā)揮著傳統(tǒng)的“上傳下達(dá)”與整合作用;另一方面在新型的流程型組織中，不僅對完畢部門任務(wù)負(fù)責(zé)，還要對實(shí)現(xiàn)流程的目的負(fù)責(zé)。作為流程擁有者，一方面要負(fù)責(zé)設(shè)計、維護(hù)流程，將流程知識(邏輯結(jié)構(gòu)和行為)和所有一團(tuán)隊成員共享，設(shè)計井不斷優(yōu)化流程是其工作的實(shí)質(zhì)，包含著對一流程漸進(jìn)性改善和徹底性重組的交件進(jìn)行;另一方面作為流程運(yùn)營的潤滑劑，是組織成員在變革過程中的紐帶、調(diào)竹器;第三要為流程的運(yùn)營爭取各種資源。變革接受者重要指廣大的員l__，他們在變革中有很多的顧慮，重要涉及:第一，成員擔(dān)2自利益在變革中受損。膽怯囚為變革失去原有的權(quán)力、地位、自由或者工作條件，對于真正了解變革對自己潛在影響前，人們總是持會議甚至抵制態(tài)度，這是一種普遍的心態(tài)，特別是對于滿意現(xiàn)狀的個人。第二，成員緊張變革帶來額外的工作。瑞士工MD商學(xué)院的尸aL;1Strel)、。1認(rèn)為變革將改變員一「與組織的個人契約關(guān)系。所謂個人契約關(guān)系，涉及正式的(崗位描述、勞動協(xié)議、績效評估等)、心理的(工作成就感、個人價值等)與社會的(工_作社會地位等)三方面的內(nèi)容。第三，成員擔(dān)J自原有習(xí)慣被打破。正如科恩在《變革之心》寫到“在大多數(shù)組織變革中，所有階段都存在的一個基本問題就是如何改變?nèi)藗兊男袨椤?。組織變革應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為個體行為的改變，人員變革管理不是簡樸的調(diào)整工作崗位、進(jìn)行員工培訓(xùn)，而是要積極地參與組織戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景規(guī)劃和組織流程的變革，并將其有效地傳達(dá)給所有成員，通過與員工的深度溝通，改變他們的觀念從而使之積極地投入變革。因此在安利朋MS項目中，公司人員必須結(jié)識到隊MS可以帶來新的變革理念、工具和資源，協(xié)助項目順利完畢目的擴(kuò)并且積極地發(fā)明組織變革和發(fā)展，響應(yīng)管理變化。3.2.4公司文化管理公司文化是公司在長期的發(fā)展過程中逐漸形成的所有成員的共有的一套觀念、價值觀和行為準(zhǔn)則，以及由此導(dǎo)致的行為模式。Kotter和HeS認(rèn)e杖提出，可以根據(jù)可見性和抗變性的差異從兩個層面分解公司文化:在比較難以改變的層面上，文化體現(xiàn)為所有成員的共享價值觀:在比較淺顯的層面上，文化表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)一定的行為模式和風(fēng)格。公司文化必須與公司的戰(zhàn)略相適應(yīng)，并根據(jù)需要進(jìn)行改變。公司文化的變革目的就是塑造出與新的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景相一致的公司文化，使其他變革能更充足、持久地發(fā)揮作用，提高整個公司變革的綜合效益。在所有的變革環(huán)節(jié)中，文化變革可能是最艱巨的一環(huán)，但也是最深層次的一環(huán)，涉及到員工思考方式的改變。公司文化的形成是一個潛移默化的過程，消除一種阻礙公司發(fā)展的理念，不是簡樸的通過批判或摒棄來實(shí)現(xiàn)，必須提出一種可認(rèn)為成員所接受的新理念，并以此逐漸替代原有的理念。安利是有一個傳統(tǒng)的直銷公司，公司文化講求的是等級的優(yōu)越感與成功感。以往高高在上的管理者，變成了人員管理的執(zhí)行者，這需要一個自我調(diào)適的過程。因此，新的管理模式變化，必對本來的公司帶來重大的沖擊。在短時間內(nèi)，轉(zhuǎn)變?nèi)藛T管理的意識與文化，是一個巨大的工程。因此，必須循序漸進(jìn)、堅定不移地推行變革，通過連續(xù)的溝通、上層影響、合作、知識轉(zhuǎn)移等方式，潛移默化地實(shí)現(xiàn)文化的轉(zhuǎn)變。3.3安利(中國)HRMS變革管理應(yīng)注重流程改善或再造基于流程的變革可以是對流程的改善，也可以是流程的重組，這重要取決于引起變革的因素與現(xiàn)有流程之間的沖突限度，從淺到深可以依次分為流程控制、流程改善與流程再造。公司擬定其流程變革的限度，還要看現(xiàn)有流程是否對實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目的有實(shí)質(zhì)影響以及這種影響的大小。存在的問題以及對公司發(fā)展的影響形成了變革的需求，但變革的難度以及公司自身變革管理的能力和變革承受能力也是應(yīng)當(dāng)考慮的重點(diǎn)問題，假如超過公司的可控范圍盲目地進(jìn)行劇烈的變革，也許給公司帶來嚴(yán)重的后果。綜合起來，正如下圖所示，現(xiàn)有流程問題越多，對公司目的實(shí)現(xiàn)影響越大，變革難度越大，公司承受變革能力和變革管理能力越大則流程變革的限度越深。在基于流程的公司變革管理中，對流程的控制是變革限度最小的，只需要按照設(shè)計好的標(biāo)準(zhǔn)化流程，對實(shí)行過程中出現(xiàn)的忽然的變化進(jìn)行應(yīng)對性的解決。因此相應(yīng)的管理也只是針對某一流程中的部分環(huán)節(jié)，或者某一職能部門的進(jìn)行局部的、短時間的調(diào)整和管理，目的是為了增強(qiáng)現(xiàn)有流程的應(yīng)變能力。流程改善重要基于公司內(nèi)部的一些業(yè)務(wù)流程的變革需要。在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行漸進(jìn)的、連續(xù)的改善，適合于問題不大、對公司發(fā)展尚未形成嚴(yán)重阻礙的一般性流程;相應(yīng)的變革管理中，流程自身會適本地改變和調(diào)整，刪減無效或者非增值的環(huán)節(jié)以適應(yīng)新的公司戰(zhàn)略與目的，改善整個流程的運(yùn)作效率，比流程控制的范圍要大，可以是單個流程、單個職能部門，也也許是整個企業(yè)。當(dāng)引起公司流程發(fā)生變革的因素與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程有較為嚴(yán)重的沖突，并且企業(yè)將山本來的面向功能轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰刃枰l(fā)生一系列重大變化時，貝lJ有必要對公司采用流程再造。相應(yīng)的變革管理模式打破傳統(tǒng)公司模式的一個導(dǎo)向問題是以往公司都是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，而流程再造則是以客戶的最大限度滿意為公司的導(dǎo)向。這里的客戶是廣義的，可以使外部的公司真正的需求者;也可以是內(nèi)部的，如一條生產(chǎn)線上，下一道工序的操作工人便是上一道工序操作工人的客戶。不同限度的變革，相應(yīng)的管理方法有著許多共同的特性，涉及強(qiáng)調(diào)客戶滿意度、著眼于公司流程等等，都需要其他變革要素的配合，如最大范圍的員工參與、強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組或是團(tuán)隊的合作等等。根據(jù)安利(中國)的流程評估現(xiàn)狀，只進(jìn)行流程控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。安利的人力資源管理是跨部門的，并且與公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有著密切的聯(lián)系，當(dāng)前的管理現(xiàn)狀已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展的需要，對其進(jìn)行流程改善甚至是流程再造才是出路。一個優(yōu)秀的人力資源管理系統(tǒng)實(shí)行項目必須可以幫助提高公司的人力資源管理的業(yè)務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，才干達(dá)成提高管理效益和達(dá)成集團(tuán)范圍內(nèi)快速有效地進(jìn)行信息管理和分析的目的，從而輔助安利公司管理層進(jìn)行決策支持。為實(shí)現(xiàn)安利公司迅速建立及部署世界一流的人力資源管理流程，并保證這些人力資源管理流程能得到PeoplesoftHRMS人力資源管理系統(tǒng)的有效支持，應(yīng)當(dāng)采用GC公司的最佳人力資源流程模型與PeoPlesoftHRMS人力資源管理系統(tǒng)流程相結(jié)合的方式，從而為安利公司建立符合其管理實(shí)踐及需求的人力資源業(yè)務(wù)流程。采用這種方式重要基于以下考慮:一是通過借鑒最佳的人力資源管理流程，可以在較短時間內(nèi)幫助安利公司建立符合需求的業(yè)務(wù)流程;二是幫助安利公司在大中華區(qū)范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化業(yè)務(wù)流程;三是可以系統(tǒng)化、全面的考察和測試所有PeoplesoftHRMs相關(guān)系統(tǒng)功能，最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)潛力。3.4安利(中國)HRMS變革管理的具體實(shí)行體系變革管理影響因素之間存在一定的層次和順序，在具體實(shí)行中在不同的階段和程序應(yīng)當(dāng)有不同的變革管理重點(diǎn)。如下圖所示:3.4.1辨認(rèn)變革需求1、公司面臨的外部挑戰(zhàn)安利公司目前正處在非常不穩(wěn)定的直銷布J二業(yè)。2()20239月，中國的第一部《直銷管理條例》與《嚴(yán)禁傳銷條例》在同一天正式出臺，攔4一銷業(yè)終十擁有了明確的政策保障、政府認(rèn)同、清楚的指引，但同時也迎來了更嚴(yán)格的制度規(guī)范與法律規(guī)定，高標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)準(zhǔn)入、單層次計酬以及對一直銷公司的嚴(yán)格監(jiān)管，必然導(dǎo)致更劇烈的行業(yè)競爭。面對競爭環(huán)境的不明朗，市場上人才競爭劇烈的外界挑，l戊，以及由于內(nèi)部業(yè)務(wù)營運(yùn)環(huán)境變化導(dǎo)致的員工壓力增大的情況，人力資源部面對新的挑戰(zhàn)。新的局面規(guī)定人力資源部能積極面對挑戰(zhàn)和壓力，積極變革，著力于完善架構(gòu)、優(yōu)化流程、加強(qiáng)雇主品牌建設(shè)、薪酬福利策略修改、員工培訓(xùn)與發(fā)展、電子流程整合等方面的工作，才干有效連續(xù)提高公司的競爭力，為公司和員工的連續(xù)發(fā)展發(fā)明最大價值。而隨著直銷業(yè)法的出臺，整個直銷業(yè)的急速發(fā)展，使人刁‘爭奪在這新行業(yè)也變得格外劇烈。安利員工擁有非常豐富的直銷行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，更成為了行業(yè)人刁‘爭奪的目的?？祵毴R、仙尼蕾德、如新、南方李錦記等直銷公司，都把人手的競爭瞄準(zhǔn)了安利，不斷向安利進(jìn)行人刁‘的挖觸目。2023一2023年度，女利離職工工中，15%是由于被競爭對手挖角離開公司，并且80%是主管級以上的員工。隨著直銷業(yè)的發(fā)展，人刁‘的競爭也將更為突出，挽留人才、發(fā)展人刁‘，也是該段時間安利面臨最大挑戰(zhàn)。3.4.2建立變革的戰(zhàn)略1、建立變革的戰(zhàn)略目的基于安利所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)，以及結(jié)合自身的優(yōu)劣勢，安利在實(shí)行HRMS系統(tǒng)前，需要擬定系統(tǒng)實(shí)行的戰(zhàn)略目的，也就是變革目的。系統(tǒng)的實(shí)行，應(yīng)由始至終朝著變革的目的努力:(l)為適應(yīng)公司人力資源管理的變化，通過實(shí)行人力資源管理系統(tǒng)來支持公司的高速發(fā)展。進(jìn)一步推動組織變革，提高公司管理，以達(dá)成人員管理的人性化、制度化、科學(xué)化、信息化、系統(tǒng)化。(2)為適應(yīng)快速變化的經(jīng)營環(huán)境、日趨劇烈的市場競爭和迅猛發(fā)展的技術(shù)變革，通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢。為決策者準(zhǔn)確、及時地提供各種有價值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持公司戰(zhàn)略目的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。(3)建立流程管理觀念，在人力資源管理中引入工作流程與審批流程，規(guī)范管理工作，在人力資源管理成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。目的使得公司能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特性的現(xiàn)代公司經(jīng)營環(huán)境。(4)調(diào)整組織架構(gòu)，打破傳統(tǒng)職能型組織，建立面向流程的組織架構(gòu)，優(yōu)化組織組構(gòu)，建立可連續(xù)的競爭優(yōu)勢，使公司在劇烈的市場環(huán)境變化中，更具活力與爭取力。2、變革目的的可行性分析在實(shí)行變革前，安利還要對內(nèi)、外的資源進(jìn)行重新的整理與分析，保證變革能得以順利的開展以及準(zhǔn)確的實(shí)行。以下的方面，是能有效地推動系統(tǒng)變革的順利完畢的因素:(l)有良好的人力資源管理基礎(chǔ)，具有完善的績效考核、薪酬等制度和規(guī)范的管理方法與體系。由于HRMS一種比較高級的管理工具，里面融入了先進(jìn)的管理理念和管理思想。但這些管理思想和管理理念并不合用于所有的公司或公司的某一發(fā)展階段，所以公司要有良好的人力資源管理基礎(chǔ)。而安利作為一家在全球80多個國家和地區(qū)成功開展業(yè)務(wù)的跨國公司，在世界各地市場的發(fā)展中，對人力資源管理有著非常豐富的經(jīng)驗(yàn)與理論實(shí)踐。安利著力于人員招聘、雇j幾品牌建設(shè)、薪酬福利策略修改、員工培訓(xùn)與發(fā)展、電子流程整合等方面的工作，致力于連續(xù)提高公司的競爭力。安利的成績己獲得了各方面的認(rèn)同與贊許:2023年l()月，獲得“首屆中國人力資源管理十佳公司大獎”及“中國公司人力資源管理成果獎金獎”、“2023年}一佳中國職業(yè)經(jīng)理人最佳生態(tài)環(huán)境公司獎”、連續(xù)三年成為“大學(xué)生心目，斗，最佳雇主公司”(中華英刁‘網(wǎng))等等的獎項與肯定。安利優(yōu)秀的管理體系為推行變革提供了前提與條件。(2)人員具有良好的素質(zhì)。安利的管理者有著豐富高素質(zhì)的管理能力，非常重視人力資源管理，并對人力資源管理系統(tǒng)有一定的了解。管理人員的理解是通過IIRMS推動人力資源管理變革的前提與保障。安利有豐富的信息化專業(yè)人才，也就是I‘f人員，支持11RMS項目的實(shí)行。由于在實(shí)行11尺M(jìn)S后還需要對其進(jìn)行數(shù)據(jù)維護(hù)與更新，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需求有時還需要進(jìn)行二次開發(fā)。以上「_作涉及到一些專業(yè)知識，需要專業(yè)人員完畢。而安利電腦部有100名員工，直接、}飛IJ接參與本次項目、在各方面提供支持的IT員工就達(dá)成了20多人。此外，川之鄧最大的特點(diǎn)就是可以實(shí)現(xiàn)員工自助，員工可以登陸系統(tǒng)進(jìn)行個人相關(guān)信息查詢。安利的員工均具有一定的電腦使用基礎(chǔ)知識，可保證HRMS能較好地在公司內(nèi)全面推廣。(3)具有一定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。一方面HRMS通常安裝在企、!衛(wèi)的公網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)L的，這就規(guī)定公司要有一自己的網(wǎng)站(Internet)或局域網(wǎng)(lrltra。et)。另一方面隨著企業(yè)不斷發(fā)展，對信息、化的規(guī)定越來越高，會配置其他諸如考勤系統(tǒng)、則務(wù)系統(tǒng)和日RMS集成，進(jìn)行信息共享。同時，HRMS最重要的特性是全員參與，具有員工自助和流程審批功能，這需要公司為員工提供相應(yīng)的配套設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，便于員工上網(wǎng)查詢。安利在網(wǎng)絡(luò)上具有先進(jìn)的技術(shù)支持與環(huán)境，在軟、硬件方面都有非常豐富的資源與基礎(chǔ)，并且隨時準(zhǔn)備根據(jù)需求，增長設(shè)備上的投入，以更好地配合新系統(tǒng)的實(shí)行。(4)先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)是變革的最佳載體。女利選用的是PeoplesoftH尺M(jìn)S系統(tǒng)，通過實(shí)行peopleS0ftHRMS系統(tǒng)，能幫助安利建立先進(jìn)的規(guī)范化的流程、完善管理體系;幫助安利更加有效地管理好數(shù)量龐大的員丁-隊伍，雇傭和保存關(guān)鍵人刁‘，提高人力成本的投資回報。尸e叩lesoft擁有最佳的人力資源管理業(yè)務(wù)實(shí)踐，能為安利的人力資源管理變革帶來最佳的管理實(shí)踐與技術(shù)支持。(5)流程再造為HRMS實(shí)行掃除障礙。安利在11RMS項目實(shí)行過程中引入流程再造。流程再造側(cè)重業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化、HRMS側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上借助信息技術(shù)實(shí)行人力資源資源的有效運(yùn)用與管理。流程再造概念的引入對HRMS的成功實(shí)行起著相稱大的促進(jìn)作用:通過流程再造的實(shí)行，引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)管理思想和管理方法，為HRMS提供一個科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ);明確新的流程及組織架構(gòu)后，以HRMS系統(tǒng)為現(xiàn)代化管理手段，實(shí)行對人力資源的有效管理與運(yùn)用。因此，兩者的成效結(jié)合在一起，比單獨(dú)成功進(jìn)行其中任何一項改革所獲得的收益都要大的多。(6)實(shí)行顧問為系統(tǒng)的實(shí)行與變革管理提供保障。公司的內(nèi)部成員光靠自己是完畢不了流程的變革的，由于由于每個人的觀測力、閱歷、經(jīng)驗(yàn)的狹窄性，因此，不能完全克服結(jié)識上和制度上的偏見來大膽設(shè)計新的工作方式。要了解現(xiàn)行的流程有了哪些變化，項目團(tuán)隊需要有內(nèi)部成員;但是假如要改革現(xiàn)行的流程，項目團(tuán)隊就需要有一種能破壞現(xiàn)行流程的人，這種具有突破力量的人就是外部顧問。外部顧問由于不在需要改革流程的有關(guān)部門工作，所以能給項目團(tuán)隊帶來更大限度的客觀性和不同的觀點(diǎn)。他們敢于提出各種各樣的問題，打開思緒，不受現(xiàn)有模式所限制。外部成員的利益不因他們提出的倡議引起的變化而受影響。因此，外部顧問更樂于承擔(dān)風(fēng)險。因此，要發(fā)揮外部顧問的力量，使他們成為推動變革最有說服力的人員之一。3.4.3建立變革團(tuán)隊1、建立領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟HRMS系統(tǒng)的實(shí)行，必然帶來人力資源管理理念、方法、文化的變革，而公司的變革不也許不會從下而上發(fā)生，只有由公司的最高管理層來發(fā)動改革。從公司政治的意義上說，假如沒有高管層的支持，任何變革都是在荊棘中行走、在泥潭中跋涉。安利川訓(xùn)呂項目原先的從一}]:始就由兩位中層管理人員帶領(lǐng)著進(jìn)行變革，‘歹很多企、}!乙的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)同樣，沒有獲得堅強(qiáng)領(lǐng)一導(dǎo)支持的改革，必將會遭受失敗，遭到抵制和扼殺。因此，在變革啟動前，必須尋求高層領(lǐng)導(dǎo)的個!fj]支持、理解及投入。在安利，電腦部及人力資源部的大中華副總裁就是推動H!枷5新管理理念的最佳領(lǐng)導(dǎo)者。他仃J最了解業(yè)務(wù)、最了解變革的需求，并且與高層管理人員中能有相稱多的溝通機(jī)會，幫助其了解實(shí)行系統(tǒng)后，公司也許帶來哪些變化，能為項目的成功爭取支持與理解。同時，他們也有足夠的必須有足夠的身份和權(quán)力去規(guī)定諸如人力資源和信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)部門等為改革的成功做出努力，以適應(yīng)新流程的需要。為了讓項目能得到高層領(lǐng)導(dǎo)的充足重視，項目經(jīng)理可通過各種方式邀請高層領(lǐng)導(dǎo)參與全lJ項目的管理工作中。通過他們的直接參與，可以保證項目的整體方歷來與目的保持一致，使項目的實(shí)行與推廣得以更好的執(zhí)行。從公司發(fā)展戰(zhàn)略與成功因素的角度出發(fā)，介紹人力資源管理系統(tǒng)先進(jìn)的管理理念與對公司發(fā)展的重要性，取得管理層的認(rèn)同與接受。通過員工內(nèi)部網(wǎng)站、內(nèi)部刊物等，邀請領(lǐng)導(dǎo)與全體員_工及管理人員分享對新系統(tǒng)的盼望與想法，幫助推廣系統(tǒng)，力日強(qiáng)各協(xié)助部門對系統(tǒng)實(shí)行的重視;耳月最少一次的項目報告溝通會，報告項目的狀態(tài)以及計劃安排，同時羅列出在項目設(shè)計、管理、執(zhí)行的過程中碰到的問題，請求領(lǐng)導(dǎo)給予指示或支援;項目的重要決定由領(lǐng)導(dǎo)的簽批，讓領(lǐng)導(dǎo)清楚了解、參與每個決策，使項目變革在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下有序地執(zhí)行。此外，在此過程中，舉辦管理層變革研討會議，對于項目的開展、變革的管理都有著推波助瀾的作用:幫助其他高層管理人員提前了解項目的背景與戰(zhàn)略目標(biāo)，尋求其支持。避免隨著系統(tǒng)推出，新的架構(gòu)與政策給人從天而降、咄咄逼人的感覺;同時，收集其對安利人力資源管理的意見，為變革提供建設(shè)性意見與建議;最后，就是通過不1司部門管理層支持，對一」二項日建眾變革管理項目小組、推動跨部門的活動與溝通，提供有力的幫助。2、建立變革管理項目小組堅強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)雖然是改革成功的關(guān)鍵因素之一，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)局限性以保證改革項目一定會取得成功。在項目的各個階段，項目團(tuán)隊發(fā)揮著重要作用。變革管理項目小組是變革的關(guān)鍵推動者，應(yīng)對變革反對者的質(zhì)疑與抗拒。變革管理項目小組與項目小組成員可以是重疊，也可以邀請一些非項目成員參與，如可請一些資深的人力資源經(jīng)理、外部人力資源顧問、外部項目管理顧問等參與。除此以外，變革小組還需要涉及對人力資源管理有相稱經(jīng)驗(yàn)的成員，特別是一些經(jīng)驗(yàn)較豐富、能經(jīng)常與不同部門的員工、主管接觸的一線人力資源員工。他們可以更清楚地了解管理的現(xiàn)狀，為系統(tǒng)的實(shí)行提供意見，并能有效地向不同的員工進(jìn)行宣傳與解答問題，是變革推廣的有力后盾。理的重要力量。顧問豐富的經(jīng)驗(yàn)、敢于革新的精神、)一f闊的思緒、科學(xué)的變革管理實(shí)踐，將能有效推動變革。3、爭取更廣泛的支持變革管理就像火箭升空，點(diǎn)火時需要有足夠的推力，起飛后仍需要有足夠的推力，否則發(fā)射也將失敗。日RMS是一個屬于“全民”的系統(tǒng)，其為公司帶來的影響是全方位的，影響每位員工的。因此，尋求能支持變革并努力去實(shí)行變革的驅(qū)動力，發(fā)現(xiàn)支持并能有效地進(jìn)行變革的人員，對系統(tǒng)的推廣與應(yīng)用將建立更廣泛的基礎(chǔ):(l)尋找初期的志愿者。邀請各個層級中那些積極規(guī)定加入到變革的活動中來的人上，他們已感覺在原有的流程或政策中的問題，現(xiàn)在得到了一個機(jī)會去改變以前不合理的現(xiàn)象。(2)尋找那些能經(jīng)常愛提建設(shè)性批評意見的人。(3)尋找那些有較大影響力的人。這些人未必高居其位，擁有很大的權(quán)力，但是其他們在公司中積累了很多網(wǎng)絡(luò)，有較大的影響力與說服力。(4)尋找多面手。多面手往往能積極適應(yīng)變化。一旦他們認(rèn)為變革與他們的個人目的相一致，他們就會成為變革的先鋒。(5)尋找那些情商很高的人。這些人對自己和別人的情緒很了解，能積極采用措施控制自己的情緒，并能不久地適應(yīng)變化的環(huán)境。此外，減少或減弱阻力，把阻力轉(zhuǎn)換成動力，也是更有助于加快變革的進(jìn)程，擴(kuò)大其正面影響的有效保證。因此，尋求中層經(jīng)理的支持，獲得他們的理解與信任也是項目完畢的關(guān)鍵，將其阻力變成變革的重要動力，成為系統(tǒng)推動的可靠保障:一方面，在組織的變革中，中層經(jīng)理占據(jù)一個特殊的位置。他們比高層經(jīng)理更貼近平常運(yùn)作、第一線的員工，所以他們對現(xiàn)有的人員管理問題更清楚并且更有發(fā)一言權(quán)。同時，他們也可以從整體的角度來看待HRMS運(yùn)作，可以發(fā)現(xiàn)解決問題和促進(jìn)發(fā)展的新的也許。所以中層經(jīng)理往往能提出多樣性的見解，中層經(jīng)理層也就成了變革公司的創(chuàng)j少性的好點(diǎn)子的一個溫床另一方面，中層經(jīng)理除了能提出創(chuàng)新的點(diǎn)子，還特別適合將變革的觀念和規(guī)定在整個組織中傳播開來，中層經(jīng)理往社是從基層提高而來，他們?nèi)绾蔚玫絾T_I_的需求與意見，并能可以利)fJl勺己的非正式的網(wǎng)絡(luò)使變革順利進(jìn)行。一巨中層經(jīng)理接受了變革的觀念，他仃J就能將變革的觀念巧妙地推銷給組織中的份一個成員。最后，變化會給員工帶來恐驚與抵觸，如因!IRMS系統(tǒng)上線帶來的評核體制的變化、福利政策的調(diào)整、自助服務(wù)操作方式的改變等等。假如沒有很進(jìn)一步的溝通，變革所帶來的不擬定性往往會減少士氣，帶來焦急和壓抑。中層經(jīng)理貝lJ可以幫助解決員工在變革環(huán)境卜的情緒問題。中層經(jīng)理能通過一些一對一的談話來解決每個員_「個別的問題?？傊?，在系統(tǒng)的實(shí)行過程中，應(yīng)盡量讓中層經(jīng)理參與了解項目的目l’肉與變化。通過定期的交流，如月報、溝通會議、意見收集等方式，讓他們感覺至lJ自己也是J貞目的成員之一，是項目推行的執(zhí)行者與受益者，成為項目值得信賴的重要盟友。3.4.4設(shè)計變革實(shí)行方案對變革目的分析完畢之后，就要開始著手分析變革的內(nèi)容，即對具體的變革措施進(jìn)行考察，也就是進(jìn)入系統(tǒng)的流程設(shè)計階段。1、變革內(nèi)容調(diào)查擬定了變革的方向后，就要收集在人力資源管理方面，究竟有哪些具體管理_「作是急需改革的。這不能靠項目成員閉門造車、拍腦袋想要變革什么。變革內(nèi)容應(yīng)幕于調(diào)查，讓每位項目成員清楚安利的現(xiàn)狀。安利變革團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)非常清楚，實(shí)行IIRMS不是為了實(shí)行而實(shí)行，因此而帶來的改變更不是為變而變，因此，任何管理的變革都必須有充足的內(nèi)部數(shù)據(jù)和事實(shí)，刁‘能使人心悅誠服。因此，在實(shí)行系統(tǒng)前，進(jìn)行改革準(zhǔn)備前，變革負(fù)責(zé)人應(yīng)采用調(diào)查的方式，了解、收集關(guān)于各方面對人力資源管理方面的意見與問題，分析企業(yè)變革內(nèi)容的各種資料和情況，最后才‘?dāng)M定本次HRMS的重點(diǎn)與具體內(nèi)容。調(diào)查變革內(nèi)容，經(jīng)常采用的有資料分析法、問卷法、座談法等，為了摸清企業(yè)現(xiàn)狀，找出自身的優(yōu)勢與局限性:資料分析法，對職位說明書、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程圖、管理工作標(biāo)準(zhǔn)、管理工作的定員及人員配備、員工_的績效評核及獎懲制度等資料進(jìn)行分析總結(jié);問卷法，調(diào)查的重要對象是管理人員，抽查的比例一般為5一20%，但規(guī)定進(jìn)行的調(diào)查問卷需要有科學(xué)的問卷設(shè)計，)’’眨格的調(diào)查實(shí)行和科學(xué)的結(jié)果分析;座談法，可針對高層管理人員，采用個別面談及小型座談會的形式，這樣可以有助于了解到比較深層次的情況。3、設(shè)計變革管理方案在實(shí)行變革前，進(jìn)行變革管理方案的設(shè)計、未來實(shí)行的進(jìn)行全面預(yù)演、系統(tǒng)性地擬定變革管理實(shí)行的各個階段以及相應(yīng)的目的及工作內(nèi)容，能使變革管理實(shí)施有條不紊地進(jìn)行，做到以不變應(yīng)萬變。(1)變革管理方案框架變革管理方案可以從組織層面和人員層面分別進(jìn)行。H尺M(jìn)S項目中，組織層面的變革涉及了組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)等方面所需實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變過程;而人員變革是所有員工為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。組織的變革固然重要，但對于個人的變革管理，也同樣重要，是變革是否成功的標(biāo)志之一。因此，安利可以從組織或個人兩個層次上、并在不同的實(shí)行階段，設(shè)定變革管理方案的基本框架:(2)制定行動計劃在項目開始前，要在制定系統(tǒng)實(shí)行計劃時，個盤考慮變革管理的實(shí)行計劃。實(shí)行計劃涉及核定變革項目的清單，明確每個變革內(nèi)容的任務(wù)、目的、實(shí)行111標(biāo)的策略與措施，需要的時間，與其他項目的關(guān)聯(lián)。這是一項非常細(xì)致的工作，女利的變革負(fù)責(zé)人需要做到:仔細(xì)地核查變革內(nèi)容:這個變革項目是必需的嗎?盼望的后果是什么?用什么方‘法最佳?需要調(diào)用哪些資源?需要哪些配套措施?如何與有關(guān)部門和人員溝通?接下來應(yīng)當(dāng)做什么?如何監(jiān)控它的實(shí)行?實(shí)行過程中什么地方也許出錯?假如犯錯怎么辦?有沒有漏掉的地方?保證計劃的可行性:除了編制計劃時高度重視其操作性外，還要邀請其他部門或單位的人員參與評估計一劃的可行性，如各種會議，對相關(guān)人員進(jìn)行訪談，收集各種反饋意見等。這樣的工作要不斷地重新評估和改善。用動態(tài)系統(tǒng)的觀點(diǎn)審閱與檢查計劃:當(dāng)情況發(fā)生變化時，要用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，找出變化的本質(zhì)，及時加以調(diào)整。特別要重視反對意見，看看他們的意見是否有充足依據(jù)。假如有充足依據(jù)，考慮能否采用措施，或替代方案。假如采用替子七方案會出現(xiàn)新問題嗎?即使反對意見沒有充足依據(jù)，也要思考一下其中是否有一可取之處。計劃力求簡潔、通俗，避免產(chǎn)生歧義。計劃制訂人員與變革領(lǐng)導(dǎo)要向有關(guān)人員作清楚的解釋，以便大家充足的理解計劃、做出相應(yīng)的反饋。(3)應(yīng)變計劃計劃也許永遠(yuǎn)沒有變化快，對于變革管理這樣的高風(fēng)險項目而言，不做應(yīng)變計劃如同跳傘員不帶備用傘。在制足變革計劃后，變革項目經(jīng)理還需不斷地檢查自己的變革管理計劃，不斷地對計劃提出問題，刁’能使變革計劃適應(yīng)不斷變化的環(huán)境中立于不敗之地。3.4.5變革阻力分析與對策、發(fā)現(xiàn)變革阻力任何組織都會產(chǎn)生對變革的抵觸，就像人體對疾病具有免疫力同樣。許多變革失敗就是由于對阻力結(jié)識局限性，或?qū)Φ钟|解決不妥。在擬定變革目的與具體內(nèi)容后，作為推動本次變革的項目經(jīng)理必須深思，并進(jìn)行全面的考察。對涉及公司文化、盤根錯節(jié)的利益格局、公司的整體素質(zhì)等在內(nèi)的形勢有一個清醒的結(jié)識，對各種也許阻力的來源和大小有一個總體的把握，這刁‘能對公司各方對變革的反映情況和承受能力進(jìn)行進(jìn)一步的評估與把握。對于安利，也許存在的阻力來自于各方面:2、分析變革阻力新的流程、系統(tǒng)、政策、架構(gòu)等等問題，對現(xiàn)在的在組織層面和員工層面都也許會產(chǎn)生強(qiáng)大的變革阻力。(l)組織層面:在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，既涉及了組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等顯性阻力，還涉及了組織文化、氛圍、員工的工作習(xí)慣等隱性阻力。由于組織變革會對組織內(nèi)部各部門，各個群體的利益進(jìn)行重新分派，那些原本在組織中權(quán)利較大，地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅。安利在進(jìn)行變革阻力分析的時候，從以下六個方面進(jìn)行分析:結(jié)構(gòu)慣性:公司原有其固有的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。例如，在本來的制度中，通過甄選過程系統(tǒng)地選擇一定的員工流入，一定的員工流出。通過挑選符合規(guī)定的員工才會進(jìn)入公司，此后，培訓(xùn)和公司文化強(qiáng)化了具體角色的規(guī)定和技能。因此，當(dāng)公司面臨變革時，結(jié)構(gòu)慣性就充當(dāng)起維持穩(wěn)定的反作用力。此外，人力資源業(yè)務(wù)的流程再造必然會重組公司的組織結(jié)構(gòu)，對某些部門、某些層次予以合并、撤減以及重新進(jìn)行權(quán)責(zé)界定，一些處在不利地位的部門和層次就會反對變革。有限的變革點(diǎn):組織由一系列互相依賴的子系統(tǒng)組成。不也許只對一個子系統(tǒng)實(shí)行變革而不影響到其他的子系統(tǒng)。例如，只改變?nèi)肆Y源管理流程而不同時改變組織結(jié)構(gòu)與之配套，變革就不大也許被接受。在本次系統(tǒng)實(shí)行中，只實(shí)行了ERP中的人力資源模塊該項子系統(tǒng)，而公司的其他操作、業(yè)務(wù)流程均保持不變，系統(tǒng)中的有限變革很也許由于其他系統(tǒng)的問題而變得無效。群體慣性:即使個體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會成為約束力。例如，在長期的工作中，員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與組織之間已經(jīng)形成了某種默契或契約。一旦實(shí)行變革，假如只是個別員工或管理人員接受新的方式，而大部分人采用的是抗拒的態(tài)度，那么他們也也許會一起抵制。對專業(yè)知識的威脅:學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)，對于全體員工來說都是新的挑戰(zhàn)。無論是工廠員工、店鋪員工、還是高層管理人員，都必須學(xué)會比較復(fù)雜的操作方式;人力資源所有人員都必須在較短時間內(nèi)熟悉新系統(tǒng)與新政策、制度，這對于他們來說都是一個挑戰(zhàn)。對已有的權(quán)力關(guān)系的威脅:通過組織架構(gòu)的扁平化、組織的簡化，許多荃層、中層管理一昔的角色發(fā)生必然會變化:本來感覺高高在上的“審批者”、“管理者”的中層管理者，變成了最基層的人員管理執(zhí)行人員。人力資源管理工作規(guī)定他們凡事親力親為，不能再假手于人，也許會有“降級”的感覺。對已有的資源分派的威脅:有些基層、中層管理者會由于流程與架構(gòu)的變化，并通過崗位分析，發(fā)現(xiàn)其只是業(yè)務(wù)主管，但并沒有人員管理的職責(zé)。沒有職責(zé)自然也就沒有了權(quán)力，因此，他們對未來資源分派的變革感到憂護(hù)自重重。相對組織內(nèi)的顯性阻力而一言，組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，并且一時間難以克服。組織內(nèi)的文化，員工的工作方式已經(jīng)成為一種工作習(xí)慣。就意味著改變員工業(yè)已形成的_L作關(guān)系和工作方式，必然會引起員工的不滿。(2)員工_阻力由于弱勢地位，員工經(jīng)常會在口頭上擁護(hù)變革方案，然而在實(shí)際工作中卻毫無投入的表現(xiàn)。此外，變革阻力經(jīng)常會具體體現(xiàn)在員工阻力上。員工抗拒變革的因素是:不擬定性:需要重新適應(yīng)新的工作方法，不知道如何使用，不知道能否適應(yīng);怕失去既有的利益:新的人力資源管理系統(tǒng)，必然規(guī)定對原有的人力資源政策進(jìn)行更科學(xué)、更嚴(yán)謹(jǐn)、更準(zhǔn)確的執(zhí)行與管理，相比本來的松散式管理，員工可能會覺得管理嚴(yán)格了，福利減少了。懷疑變革的效果:有人會對制度的變革、系統(tǒng)的更新提出質(zhì)疑，懷疑變革的必要性與效果，或者認(rèn)為一動不如一靜。3、克服變革阻力的方法要排除變革阻力，順利實(shí)行系統(tǒng)，項目經(jīng)理可采用以下方法，克服陽_力，并將阻力轉(zhuǎn)化成動力:教育和溝通:通過與員工進(jìn)行溝通，幫助他們了解系統(tǒng)實(shí)行的理山以也許帶來的改變，會使變革的阻力減少。這種策略的基本假設(shè)是，產(chǎn)生阻力的因素在于信息失真或溝通不良。而安利在推行HRMS時就恰恰沒有做到這一點(diǎn)，使新系統(tǒng)推出的時間，大部分員工及管理人員都是云里霧里的感受，不知道Peoplesoft是何物。假如員工在系統(tǒng)推出前就能多了解系統(tǒng)實(shí)行的因素、背景及目的等問題，誤解就能消除，阻力也會自然減少。溝通可以通過個別交談、小組討論、備忘錄或報告來實(shí)現(xiàn)。參與決策:個體很難抵制他們自己參與合作的變革決定。因此，之前，應(yīng)把也許持反對意見的人吸引到?jīng)Q策過程中來。人員，在阻力分析中發(fā)現(xiàn)該人群數(shù)量多，并且影響大。如一些基層、在變革決策中層的管理因此，多邀請此類人員參與到項目中，可使其了解變革的因素和必要性，同時增長其對決策的認(rèn)同和承諾。促進(jìn)支持:變革推動者可以通過提供一系列支持性措施來減少阻力。如設(shè)立熱線、提供培訓(xùn)等，給員工提供及時的幫助與支持，解答員工的問題，排除員工心中的疑問。這個策略非常必要，能有效減少員工心理的不安，化解抗拒。談判:變革推動者解決變革的潛在阻力的另一個方法是，以某些有價值的東西換取阻力的減小。例如，假如阻力集中于少數(shù)有影響力的個人身上，可以商定一個特定的報酬方案滿足他們的個人需要。當(dāng)變革的阻力非常強(qiáng)大時，談判也許是一種必要的策略。但其潛在的高成本是不應(yīng)忽視的。此外，這種方式也有一定的風(fēng)險，一旦變革推動者為了避免阻力而對一方作出讓步時，他就也許面臨著其他權(quán)威個體的類似威脅。強(qiáng)制:最后一項策略是強(qiáng)制，即直接對抵制者實(shí)行威脅和壓力。當(dāng)系統(tǒng)一旦實(shí)行，那些通過不斷反復(fù)推敲的新政策、組織架構(gòu)及流程出臺后，必須實(shí)行強(qiáng)制執(zhí)行，不能在短時間內(nèi)因某些人的意見，而對項目成果進(jìn)行顛覆。必須保持信心，將制度有效執(zhí)行下去。3.4.6變革全面實(shí)行國外有調(diào)查表白，變革的成功率最樂觀的估計還不到30%，在中國這個數(shù)字顯然會更低。因素在哪里?一個最普遍的因素就是公司把90%的時間用于研究他們希望變革什么，而只有10%的時間用在最苦難的地方，即如何實(shí)行變革。安利的情況也正是如此，項目經(jīng)理與成員花了大量的時間對變革的內(nèi)容進(jìn)行分析、研究、提建議，卻花了很少的時間考慮、計劃如何推廣因HRMS項目帶來的變革，如何讓所有員工，由上而下地接受并新的人力資源政策、理念與方法。因此，如何對變革進(jìn)行實(shí)行、推廣應(yīng)是整個HRMS項目中的一個重要內(nèi)容。1、變革試點(diǎn)工程變革歷來都是“摸著石頭過河”，所以搞好試點(diǎn)工作起碼能讓項目不會輸?shù)羲屑耶?dāng)。因此，項目的計劃中也需騰空出一定的時間，在不同的地區(qū)、部門進(jìn)行試點(diǎn)推行，保證系統(tǒng)及新流程等的順利推行。系統(tǒng)的試點(diǎn)推行，不僅能對系統(tǒng)的設(shè)立進(jìn)行最后一次的檢測，保證系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程與功能運(yùn)作順利、準(zhǔn)確，減少日后系統(tǒng)犯錯的情況;同時通過試點(diǎn)運(yùn)作，將系統(tǒng)分階段地進(jìn)行推廣，并將運(yùn)營結(jié)果與員工、管理層進(jìn)行分享，使系統(tǒng)的推廣從點(diǎn)到面分步進(jìn)行，避免系統(tǒng)給人忽然“從天而降”的感覺。2、變革方案發(fā)布與動員實(shí)行的第一步是要將變革管理方案讓公司全體成員知曉、理解和進(jìn)一步的擁護(hù)。獲取有利的、壓倒性的輿論將是“好的開始，成功的一半”。變革并不需要等到新的政策、系統(tǒng)推廣前一天才‘發(fā)布，從項目開始，變革的推廣就可以開始啟動了。項目總監(jiān)、經(jīng)理可以運(yùn)用安利的員工網(wǎng)站、總裁來鴻(董事長每月一封給員工的公開信)、員工雜志、交流會、員工大會等形式，讓系統(tǒng)帶來的變化的內(nèi)容與方向一直保持與廣大員工的溝通、交流，使變革的宣傳能達(dá)成以下目的:向整個公司宣傳HRMS項目的背景、功能以及人力資源管理變革的目的;保證員工能對的地理解HRMS系統(tǒng)及變革對他們的影響;促使員工及管理層通過講座等方式表達(dá)他們所關(guān)心的問題及建議意見;緩解員工中存在的抵制情緒;獲取員工對HRMS系統(tǒng)及變革方案的擁護(hù)。3、全面實(shí)行變革假如說試點(diǎn)工程是“百米跑”的話，全面實(shí)行變革就是一場“馬拉松”。試點(diǎn)工程結(jié)束、并完畢了總結(jié)改善后，就進(jìn)入了系統(tǒng)全面實(shí)行的階段。全面的實(shí)行就是把試點(diǎn)工程的工作再進(jìn)行一遍，只是目的不僅僅限于幾個部門或分公司，而是全公司。事實(shí)上，全面推廣系統(tǒng)的過程，就是變革實(shí)行、發(fā)揮其作用的過程，這個階段可以說時間長又痛苦，并且項目組成員面臨的壓力也越來越大。此時，項目經(jīng)理/總監(jiān)等，應(yīng)當(dāng)安排隆重的上線典禮同時慶祝其項目的成功，而不是無聲無息地上線。此類的慶祝活動能起到一個至關(guān)重要的心理作用:將發(fā)生的變革與獲得的成功感聯(lián)系在一起。此外，慶?；顒右彩菍⑴c變革努力的成員的獎勵，從而鼓勵大家取得更大的勝利。3.4.7變革管理鞏固變革管理就像曇花，很難開花卻很容易枯萎。假如大家只沉浸于項目成功的喜悅之時，很難想到，一.1生有所松懈，傳統(tǒng)和舊的積習(xí)也許會推倒重來。在系統(tǒng)上線后，即使新的系統(tǒng)、政策等己受到普通人們的接受與支持，但是變革小組都應(yīng)當(dāng)努力，鞏固成績、進(jìn)一步優(yōu)化:一通過不同的宣傳途徑，收集員工、管理層對新系統(tǒng)贊同的意見，進(jìn)一步加強(qiáng)新系統(tǒng)、流程的宣傳;建立用戶幫助中心，目的是更快捷、更直接的為用戶提供幫助，解決用戶在使用中碰到的問題，幫助用戶盡快熟悉系統(tǒng)操作，完畢工作方式的轉(zhuǎn)變;隨時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題并及時給予完善與改善，取得更高的業(yè)務(wù)進(jìn)步及提高效率一繼續(xù)尋求對新系統(tǒng)的意見與建議，為進(jìn)一步的變革、政策的完善、流程的改善，提供支持與幫助。鞏固項目的成果，必須將變革的內(nèi)容制度化，涉及系統(tǒng)的思想、新的組織架構(gòu)、政策、工作流程、分工、方法、職責(zé)等，都要一一總結(jié)，歸納到公司的文獻(xiàn)中，形成正式的、必須遵守的規(guī)章，沿用貫徹下去。將變革的成果納入制度還不夠，還必須將它融入公司文化中。只有當(dāng)變革滲入到公司的“血脈”時，變革刁‘會鞏固下來。一種新的公司文化—涉及公司當(dāng)中的管理規(guī)范和大家的價值觀念的建立需要相對較長的一段時間。在這段時間里，整個項目團(tuán)隊還需要不斷取得新的成功以證實(shí)變革措施的有效性。在這個過程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?、精心設(shè)計的新員工培訓(xùn)以及那些能引發(fā)人們某種情感反映的活動都也許起到很重要的作用。3.4.8連續(xù)性溝通在整個變革管理實(shí)行過程中，變革管理工作的核心是溝通。溝通是取得那些會受到變革影響的人的支持的基礎(chǔ)。這種支持只會在關(guān)鍵決策者結(jié)識到變革的作用井推動變蘋時才會取得。從項日f自發(fā)起階段到項日的推行階段，溝通交流就直貫穿于變革的個過淚11。所謂溝通交流指的是企、}卜運(yùn)用各種正式的和非正式的消息、’f不傳文章、講解和討論等，經(jīng)名亨地、隨時隨地與公司變革的相關(guān)人員進(jìn)行信自、的互動，來促使這些相關(guān)人員可以理解公司的變革，井目_給予充足的支持’:配合。必須向每一個員工清楚地傳達(dá)出公司目前的狀況以及未來的愿景規(guī)劃，用充分的數(shù)據(jù)來具體地說明公司目前的處境;并且，公司還應(yīng)當(dāng)向所有員工描繪出未來的模樣，即女利人力資源管理的愿景規(guī)