成本控制部預算部崗位職表及成本控制要點解讀全周期成本管理

成本控制部預算部的重新定位房地產(chǎn)企業(yè)面臨著什么？

新政----不斷出臺的嚴厲管控形勢----消費者觀望加劇行業(yè)內(nèi)強強聯(lián)合國際熱錢涌入機遇風險并存冰火兩重天生存OR發(fā)展2

房地產(chǎn)新政與地產(chǎn)宏觀大勢資源競爭資本競爭管理競爭

向管理要效益管理規(guī)范化法制日趨健全消費者日趨成熟企業(yè)規(guī)模發(fā)展

為了適應地產(chǎn)開發(fā)中心快速發(fā)展的需要，有效提高成本管控力度，并根據(jù)201X年X月X日會上討論的問題，經(jīng)會后反復研討，對之前的模式重新進行梳理，并把現(xiàn)有的預算部門改為成本控制部，并確立了成本控制部由預算、成本管理二個業(yè)務板塊組成的新架構。

成本控制部門在項目全周期過程中起到：方案設計階段測定；實施階段控制、預警；竣工結算階段評估。是企業(yè)實現(xiàn)既定目標的監(jiān)控部門。一、成本控制部各板塊工作職能：成本控制部職能1、招標項目清單、控標價的編制、審核；2、項目工程類的預算、結算的編制、審核（造價準確性）；3、工程計量的審核；4、設計變更及現(xiàn)場簽證審核（造價準確性）；5、負責造價咨詢公司的工作安排；6、負責工程類相關的材料、設備及專業(yè)分包工程的價格談判；預算板塊1、負責收集影響工程造價的各項經(jīng)濟技術指標，為公司決策提供及時可靠的參考信息；

2、協(xié)助前期部做好前期項目定位及設計階段的工程造價控制工作，提出成本建議；3、參與項目規(guī)劃等重大設計方案的討論，并從經(jīng)濟角度提出建議，參與圖紙會審工作；

4、負責確定項目的目標成本，并在實施期動態(tài)控制；5、負責項目決算及對接公司財務相關工作。

成本控制部職能成本管理板塊二、成本控制部全周期成本管理：成本控制部

全成本管理的思路目標成本責任成本動態(tài)成本后評估和反饋目標成本是企業(yè)基于市場狀況，根據(jù)預期售價和目標利潤，通過各部門相互博弈，在全周期內(nèi)經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。

—————是成本的控制線

————是成本管理的基礎

目標成本的概念：目標成本概念：目標成本管理目標成本的作作用：提前鎖定投資資合理確定銷售售價格預測投資效益益特別在房屋預預售階段，準準確測算成本本，預售價格格確定以后，，控制好成本本才能保證利利潤的實現(xiàn)。。目標成本作用用：目標成本管理理目標成本形成成：目標成本管理理1、投資決策《項目投資可行行性報告》2、項目策劃項目定位：概概念性方案設設計3、方案設計確定產(chǎn)品標準準4、施工圖設計計土地基礎資料料規(guī)劃設計任務務書修詳規(guī)資料工程量清單投資估算目標成本確定目標成本本責任目標成本本橫向制約在投資決策階階段，對于房房地產(chǎn)行業(yè)來來說，就是在在土地獲取之之前所要提供供的數(shù)據(jù)支持持。根據(jù)當?shù)氐恼咭蛩?、房房地產(chǎn)市場、、建筑行業(yè)水水平、人文環(huán)環(huán)境等條件，，判斷公司拿拿地的最大承承受能力。投資決策階段段土地論證·根據(jù)提供的土土地信息，確確定擬取得地地塊的項目定定位·結合市場需求求對不同業(yè)態(tài)態(tài)建筑面積的的合理配置·結合周邊環(huán)境境、相鄰項目目售價、市場場需求等情況況論證項目投資可行行性·成本控制部參考類似業(yè)態(tài)態(tài)工程項目歷歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)據(jù)編制投資估估算。目標成本管理理測算方法————采用假設開發(fā)發(fā)法和市場比比較法測算。。測算名稱產(chǎn)品價格開發(fā)費用期間費用預期利潤負責部門營銷部、設計部成本控制部財務部

數(shù)據(jù)來源根據(jù)政策因素、當?shù)胤康禺a(chǎn)市場成熟度，確定產(chǎn)品業(yè)態(tài)及產(chǎn)品價格根據(jù)以往的數(shù)據(jù)，并結合本公司及當?shù)厍闆r確定根據(jù)本公司管理成本確定根據(jù)本公司要求投資決策階段段目標成本管理理責任部門工作成果營銷部項目定位提供周邊配套套提供土地信息息設計部成本控制部項目預案目標成本測算算通過滿足拿地成本本要求未通過審定地產(chǎn)中心領導導地產(chǎn)中心領導導重新給定成成本限值確認投資決策階段段目標成本管理理設計部營銷部提供方案設計計圖提供方案技術術指標提供產(chǎn)品建造造標準成本控制部目標成本測算算提出方案優(yōu)優(yōu)化建議博弈目標成本管理理項目策劃階段段項目策劃階段段目標成本管理理容積率指標控控制面積，結結合市場需求求對不同業(yè)態(tài)態(tài)建筑面積的的合理配置，，建多少高層、、建多少公寓寓、建多少商商業(yè)、建多少少別墅；配置哪些設施施和配套設施施，獲得最大大銷售額和高高額利潤。項目策劃控制制要點：項目策劃階段段目標成本管理理項目策劃控制制要點：對各方案的建建筑形式和配配套設施、車車庫、景觀綠綠化面積、區(qū)區(qū)內(nèi)配套道路路管網(wǎng)等進行行優(yōu)化，并進進行土地成本本、配置標準準和建造成本本的造價比較較，編制目標成本。成本是從前期期設計中來，，根據(jù)以往的的數(shù)據(jù)經(jīng)驗，，設計費用占產(chǎn)值總量1-3%，而決定了項項目后續(xù)投入入70-80%的工程成本，所以，成本控控制在項目前前期策劃階段段的重要性不不言而喻。成本控制部主主導思想：合理規(guī)劃有效成本，嚴格控制無效成本避免2種現(xiàn)象的發(fā)生生：成本不合理導導致品質(zhì)喪失失不計成本地追追求設計效果果項目方案設計計階段目標成本管理理提升產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)成本控制部的的工作主旨：：平衡縮短開發(fā)周期期降低開發(fā)成本本項目方案設計計階段目標成本管理理成本、進度、、品質(zhì)關系處處理目標成本與產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)標準準確定目標成本=競爭性價格-期望利潤成本不變，提提高功能功能不變，降降低成本既提高功能，，又降低成本本成本略有提高高，功能有較較大增強方案設計階段段目標成本管理理營銷部、設計計部提供的產(chǎn)品檔次、功功能要求，與成本之間不斷的博弈建筑形式交工標準景觀模塊標準層含鋼量量標準層砼含量量可售比窗地比軟硬景比例地下室層高地下停車面積積基礎形式確定盈利模式式產(chǎn)品附加值停車率、方式式商業(yè)及業(yè)態(tài)會所及配套人防及分區(qū)產(chǎn)品要求成本對標成本、進度、、品質(zhì)關系處處理目標成本與產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)標準準確定方案設計階段段目標成本管理理根據(jù)地貌標高高，比較總體體平面布置，，以確定建筑筑物和總平面面標高，合理理確定土石方方標高，達到到土石方的挖挖填運最合理理方案。控制單體建筑筑的指數(shù)，包包括：標準層層鋼含量、標標準層砼含量量、窗墻比、、窗地比指標標、地下車庫庫等。控制建筑設計計標準，控制制單體工程配配置標準；比比較外墻保溫溫材料和作法法，門窗材質(zhì)質(zhì)、標準；外外裝飾材料的的選擇搭配，，室內(nèi)不同公公共部分裝修修標準，在滿足必要使使用功能的同同時成本最合合理。根據(jù)對規(guī)劃建建筑面積、銷銷售建筑面積積、造價建筑筑面積進行計計算比較，盡盡量減少公攤攤面積增大得得房率。方案設計控制制要點：方案設計階段段目標成本管理理綜合管網(wǎng)方案案，包括：道道路工程、雨雨污水工程、、強弱電管網(wǎng)網(wǎng)、給水管道道工程等的走走向作法進行行造價分析比比較，使布置置、走向、作作法更合理，，管材消耗量量最小，挖溝溝的土石方量量最小。景觀工程控制制軟硬景面積積比例，包括括水體面積，，鋪裝面積，，喬木、灌木木、草坪面積積的比例。比較不同形式式基礎工程造造價，確定合合理基礎形式式方案設計控制制要點：方案設計階段段目標成本管理理1、營銷部和設設計部牽頭，，組織方案確確認會，工程程部、成本控控制部等相關關部門參與。。2、根據(jù)營銷部部和設計部提提供的不同設設計方案，各各部門從不同同角度剖析，，確定影響造造價和施工的的因素進行博博弈，確定優(yōu)優(yōu)化設計方案案，確定目標標成本。營銷部設計部方案一方案二方案三……初選方案一方案二方案三……優(yōu)化確認方案最終方案針對相關指標標各部門優(yōu)化上報上級領導導繼續(xù)優(yōu)化目標成本成本控制部提提出限額設計計方案設計階段段目標成本管理理目標成本確定定后，根據(jù)合同分類類，將目標成成本分解成《合同控制清單單》，將合同簽訂訂、履行的責責任落實到合合同責任部門門，以各部門門成本責任的的完成來保證證目標成本的的完成。成控部提出總總目標成本勘察成本目標標設計成本目標標前期成本目標標配套成本目標標建安成本目標標營銷成本目標標成本分解成控部組織相相關部門討論論，會簽。經(jīng)經(jīng)上級領導確確認后，確定定責任目標成成本責任目標成本本流程：責任成本管理理責任目標成本本表：責任成本管理理一級

成本科目二級

成本科目三級

成本科目責任部門目標成本開發(fā)成本前期費用勘察費工程部

設計費設計部

報批報建費開發(fā)部

三通一平費工程部

監(jiān)理、咨詢費成控部

配套設施費幼兒園、會所等成控部

基礎設施費水、電、氣配套開發(fā)部

主體建安費建筑、裝飾、安裝成控部

園林景觀工程費軟景、硬景、小品等成控部

期間費用銷售費用銷售費用銷售部

財務費用貸款利息財務部

管理費用員工工資、福利等行政部

動態(tài)成本組成成：動態(tài)成本管理理動態(tài)成本=已結算合同成成本+未結算合同成成本+非合同性成本本+待發(fā)生成本動態(tài)成本待發(fā)生成本待發(fā)生費用未簽約合同估估價已發(fā)生成本非合同性成本本合同性成本已結算合同成成本未結算合同成成本合同金額結算調(diào)整(含簽證變更)合同金額預估結算調(diào)整整(含預估簽證變變更)合同備案：合同分類：合同分為以下下幾類：1）施工類合同同：總包施工工合同、分包包施工合同、、監(jiān)理、檢驗驗檢測咨詢等等合同；2）材料設備類類合同：建筑筑材料、設備備等物資采購購合同；3）設計類合同同：勘察合同同、設計合同同等；4）營銷類合同同：市場調(diào)研研、廣告制作作、廣告設計計、媒體、營營銷現(xiàn)場包裝裝、印刷品、、銷售代理等等；5）其他類合同同：土地合同同、配套合同同、前期類合合同等。相關部門在合合同簽署后的的3個工作日于成控部備案。動態(tài)成本管理理合同審批：成控部按照目目標成本對成成本類合同（（內(nèi)部合同））的合同金額額嚴格把控，，發(fā)現(xiàn)問題及及時上報。合同簽署流程程：按照公司現(xiàn)有有流程制度執(zhí)執(zhí)行合同付款：合同款的撥付付必須嚴格執(zhí)執(zhí)行合同條款款，申請部門門需在請款前前向成控部登登記備案。合同付款備案案：動態(tài)成本管理理動態(tài)成本是項項目實施過程程中的預期成成本，通過實實時反映目標標成本與動態(tài)態(tài)成本的差異異，幫助有關關部門（開發(fā)部、工工程部、銷售售部）及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問問題，達到項目實實施過程中的的提前預警作用用，實現(xiàn)對成本本的有效控制制。成控部共同決議變更、簽證實實施參會部門：預算、工程變更、簽證不不實施增加的成本較較大時從功能、檔次次找突破口增加的成本較較小時從其他科目找找突破口共同決議共同決議領導決策成控部上報領領導信息反饋解決問題流程程：預警作用：動態(tài)成本管理理關注對合同發(fā)發(fā)生的簽簽證及設設計變更更的數(shù)量量、內(nèi)容容、合理理性、暫暫估金額額等方面面的核對對和清理理；建立立《變更、簽簽證匯總總表》。細化內(nèi)部流程程，減少少施工單單位后續(xù)續(xù)補充簽簽證及設設計變更更的風險險。增強節(jié)約成本本意識，，實時尋尋找優(yōu)化化成本的的途徑和和方法。。做到每月對合合同價變變化情況況有監(jiān)控控，能對對項目的的全成本本進行實實時測算算，避免免設計變變更