2011年5月人力二級(jí)試題解析專業(yè)技能部分

2011年5月二級(jí)企業(yè)人力資源管理師真題及詳解（專業(yè)能力）主講教師：尚大慶企業(yè)人力資源管理師考試輔導(dǎo)

本試卷特點(diǎn)：

1．績效、薪酬題目比例較大；

2．題型較為多變，靈活度增高；

3．承前啟后的出題風(fēng)格；

4．需要記憶性和理解性相結(jié)合。一、簡答題（本題共3題，第1小題14分，第2小題14分，第3小題16分，共44分）

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)？可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對策？

【分析】

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個(gè)人指令或默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能高效實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作，他需要組織結(jié)構(gòu)提供一個(gè)基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。它是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。

【答案】

（1）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有以下幾方面的表現(xiàn)：

①各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。這主要是因?yàn)椴块T職責(zé)界定不清，組織工作任務(wù)具有重疊性，從而造成部門之間相互扯皮；此外,由于各個(gè)部門的利益、目的不同，各部門總是從自己的利益出發(fā),沒有綜合考慮組織的整體利益，一旦出現(xiàn)與自己部門利益不相符的情況，沖突就在所難免。

②存在過多的委員會(huì)。建立委員會(huì)本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會(huì)過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。③高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者。在組織中，高層管理部門的角色通常是戰(zhàn)略制定者和變革推動(dòng)者。但是，如果組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的話，造成部門之間沖突、矛盾加劇，只會(huì)使高層管理部門忙于擔(dān)任這些沖突的裁判和調(diào)停者。

④組織機(jī)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)模糊，責(zé)任人定位不清，導(dǎo)致只能依賴與某個(gè)權(quán)威人事來處理。

（2）組織結(jié)構(gòu)整合的具體對策有：

①如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有機(jī)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ袡C(jī)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上。

②如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)按機(jī)構(gòu)分解的基本原則和要求重新分解機(jī)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上再作整合。

簡述企業(yè)在進(jìn)行管理技能培訓(xùn)時(shí)，開展決策競賽的具體步驟。

【分析】

決策模擬訓(xùn)練又稱“解決和處理總是方法訓(xùn)練”，是指通過模擬各咱決策情況，訓(xùn)練學(xué)員如何選擇各咱策略，以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。在訓(xùn)練中讓管理人員正確地掌握決策步驟，例如,確定問題、提出假設(shè)、收集數(shù)據(jù)、測定方案、最優(yōu)選擇和測定結(jié)果。

【答案】

決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進(jìn)行決策的模擬設(shè)計(jì)，提高參賽者的學(xué)習(xí)興趣，使其掌握決策技巧。其具體步驟如下：

（1）競賽主持人將參賽者分成若干小組，由小組做出最終決策。

（2）假定一種需要做出決策的典型情況。

這種情況不僅典型，而且在公司的所有部門普遍存在，如當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)條件、市場狀況、生產(chǎn)設(shè)備和有效的人員等。

（3）在指定的時(shí)間內(nèi)，要求各參賽小組就營

銷、研發(fā)、人事、生產(chǎn)等方面做出決策。（4）裁判將各個(gè)參賽組的決策記錄在專門的表格上并集中起來。

（5）裁判按照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，測算各決策對公司的影響并反饋給參賽組,讓他們重新決策。

（6）重復(fù)上述的第（4）步、第（5）步，直至比賽結(jié)束。

（7）比賽后召開評比會(huì)。首先裁判評論各

組的決策和效果，其次每個(gè)參賽組檢查自己的決策，推測其效果，并對同一種情況下其他組所作出的決策進(jìn)行評價(jià)，最后全體參與者對之前的評價(jià)結(jié)果進(jìn)行大討論，進(jìn)行評比。

簡述工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容。

【分析】

工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會(huì)（雇員）代表

與企業(yè)（雇主）代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項(xiàng)進(jìn)行平等協(xié)商，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。

【答案】

工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會(huì)(雇員)代表與企業(yè)

(雇主)代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項(xiàng)進(jìn)行平等協(xié)商，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。工資集體協(xié)商制度是調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系運(yùn)行的重要機(jī)制。

工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容包括：

（1）工資協(xié)議的期限。工資集體協(xié)商,一般情況下一年進(jìn)行一次。雇員和雇主雙方均可在原工資協(xié)議期滿前60日內(nèi)，向?qū)Ψ綍嫣岢鰠f(xié)商意向書，進(jìn)行下一輪的工資集體協(xié)商，做好新舊工資協(xié)議的相互銜接。（2）工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式。明確企業(yè)的工資分配制度，并且根據(jù)各類人員不同崗位的性質(zhì)，確定各個(gè)崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式。

（3）職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度。即確定企業(yè)年度工資總額及增長幅度，還有員工平均工資水平及增長幅度。

（4）獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等分配辦法。即確定員工獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等分配的依據(jù)、分配總額占公司利潤的比重等。

（5）工資支付辦法。根據(jù)公司薪酬政策，確定工資支付的依據(jù)，即是以職位為基礎(chǔ)還是以能力為基礎(chǔ)，抑或是考慮員工的績效等。

（6）變更、解除工資協(xié)議的程序。即考慮國家法律、法規(guī)，以及行業(yè)工資水平和城市居民消費(fèi)水平等影響因素變更工資協(xié)議。

（7）工資協(xié)議的終止條件。即當(dāng)企業(yè)瀕臨破產(chǎn)、兩者之間發(fā)生嚴(yán)重對抗，致使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)不能正常進(jìn)行，或者發(fā)生人力不可抗拒的自然災(zāi)害時(shí)，工資協(xié)議就會(huì)終止。

（8）工資協(xié)議的違約責(zé)任。即規(guī)定簽訂協(xié)議的雙方在特定條件下應(yīng)該承擔(dān)的違約責(zé)任，主要有四個(gè)條款。

（9）雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。

二、綜合題（本題共3題，第1小題16分，第2小題20分，第3小題20分。共56分）

某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時(shí)，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對一的方式，面試考官由具有一定經(jīng)驗(yàn)并受過面試培訓(xùn)的部門經(jīng)理擔(dān)任。第二輪面試是30分鐘的復(fù)試，面試考官由用人部門高層經(jīng)理組成。面試過程中，面試考官按照預(yù)定的方案向應(yīng)聘者提問，應(yīng)聘者按要求作答；隨著討論問題的減少，面試進(jìn)入尾聲，這時(shí)面試考官會(huì)給應(yīng)聘者一定時(shí)間，由應(yīng)聘者提幾個(gè)自己關(guān)心的問題。面試結(jié)后，面試考官會(huì)立即整理記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回答問題的情況及總體印象做出最終評定。在復(fù)試過程中，面試考官通常提出以下5個(gè)題目：（1）請問您在哪些單位實(shí)習(xí)過？

（2）您認(rèn)為職業(yè)成功的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？

（3）我們發(fā)現(xiàn)您的知識(shí)與技能結(jié)構(gòu)不太適合我們公司的要求，您怎么看這個(gè)問題？

（4）如果您的上司給您一項(xiàng)任務(wù)，您必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，您會(huì)怎么做？

（5）請舉一個(gè)例子，說明您如何兌現(xiàn)對他人的承諾。

請根據(jù)本案例回答下列問題：

（1）該公司在復(fù)試階段，采用了哪種類型的面試？

（2）該公司在復(fù)試中提出的5個(gè)問題各屬于哪種類型的面試題？

（3）上述提問方式具有哪些優(yōu)點(diǎn)？

【分析】

結(jié)構(gòu)化面試又成為規(guī)范化面試，是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，要求做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化。需要了解結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)缺點(diǎn)和內(nèi)容。

【答案】

（1）該公司采用的是結(jié)構(gòu)化面試。又稱為規(guī)范化面試，是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，要求做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化。

（2）面試題目的類型：

①第一個(gè)問題屬于背景性問題。即關(guān)于應(yīng)聘者的個(gè)人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的問題，如個(gè)人愛好興趣、家庭的一般情況、在什么企業(yè)工作過等。

②第二個(gè)問題屬于思維性問題。這類問題旨在考察應(yīng)聘者的理解、分析、辨別、綜合、評價(jià)和推斷的能力。③第三個(gè)問題屬于壓力性問題。這類問題將應(yīng)聘者置于一個(gè)充滿壓力的情境中，觀察其反應(yīng),以對其情緒穩(wěn)定性、應(yīng)變能力等進(jìn)行考察。

④第四個(gè)問題屬于情境性問題。這類問題將應(yīng)聘者置于一個(gè)假設(shè)的情境之中，讓應(yīng)聘者設(shè)想一下，自己在這樣的情境下會(huì)怎樣做。

⑤第五個(gè)問題屬于經(jīng)驗(yàn)性問題。在此類面試中，主要提問一些與應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)驗(yàn)有關(guān)的問題。

（3）上述提問方式的優(yōu)點(diǎn)是：

①有利于預(yù)測應(yīng)聘者的素質(zhì)狀況，有較高的效度。上述提問從五個(gè)方面綜合考察了應(yīng)聘者的邏輯思維能力、應(yīng)變能力、情緒穩(wěn)定性、處理問題能力以及個(gè)人信息的真實(shí)性，這種方法能夠?qū)?yīng)聘者有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，多角度、多側(cè)面地了解應(yīng)聘者的特質(zhì)以及與崗位的匹配度。

②讓應(yīng)聘者無法事先編造或者掩飾，更能反映應(yīng)聘者的真實(shí)情況。面試中考察應(yīng)聘者的背景信息，以及經(jīng)驗(yàn)性問題，能夠很好地評價(jià)員工在特定情境中的行為反應(yīng),進(jìn)而推測其相應(yīng)的特質(zhì)。因而具有很好的信、效度。

某知名家具公司的產(chǎn)品銷售一直采用代理商模式。隨著競爭環(huán)境的變化，公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定在保留原有營銷方式的同時(shí)，組建一支屬于自己的專職營銷隊(duì)伍。去年公司正式組建了銷售部，招聘了20名推銷員。經(jīng)過一年多的努力，這些人員給公司帶來了較好的銷售業(yè)績，但是對這些推銷員的考評工作卻未走上正軌。人力資源部經(jīng)理經(jīng)過近一個(gè)月的時(shí)間為推銷員設(shè)計(jì)了一套包含20多項(xiàng)指標(biāo)的績效考核體系。在征詢意見時(shí)，銷售部經(jīng)理認(rèn)為，這套體系所包含的指標(biāo)過多過雜，需要進(jìn)行認(rèn)真的推敲與修改。請結(jié)合本案例回答以下問題：

（1）在設(shè)計(jì)推銷員績效指標(biāo)體系時(shí)，可采用哪些具體方法？

（2）在確定推銷員績效指標(biāo)時(shí)，一般可包括哪些工作步驟？

（3）該公司推銷員的績效指標(biāo)太多，該如何進(jìn)行調(diào)整？

（4）雖然需要調(diào)整該公司推銷員的績效指

標(biāo)，但是有些指標(biāo)是必不可少的，請列舉至少四項(xiàng)適用于推銷員的KPI？

【分析】

績效考評指標(biāo)體系的建立是有效地組織績效考評、實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理目標(biāo)和要求的重要前提和基本保證。

由于績效考評的對象、目的和性質(zhì)的不同，績效考評的指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容也不相同

對應(yīng)績效考評體系的選擇、工作內(nèi)容的匹

配、體系的調(diào)整等。

【答案】

（1）設(shè)計(jì)銷售員績效考評指標(biāo)體系時(shí)，可采用以下方法：

①要素圖示法。就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。

②問卷調(diào)查法。就是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡單明確的文字對每個(gè)指標(biāo)作出科學(xué)的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成。

③個(gè)案研究法。就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進(jìn)行分析研究，來確定績效考評指標(biāo)和考評要素體系。

④面談法。是通過與各類人員，如被考評者的上級(jí)、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。

⑤經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法。根據(jù)特定時(shí)期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗(yàn)來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。

⑥頭腦風(fēng)暴法等。這種方法的目的是尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。（2）確定銷售員的績效考評指標(biāo)體系，一般可分為以下四個(gè)步驟：

①對銷售人員進(jìn)行工作崗位分析，初步確定績效考評指標(biāo)。根據(jù)考評目的，對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所應(yīng)具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)以及所采取的工作方式等，初步確定出績效考評指標(biāo)。

②理論驗(yàn)證。依據(jù)績效考評的基本原理與原則，對所設(shè)計(jì)的績效考評指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)。③進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系。根據(jù)工作分析所初步確定的指標(biāo)，運(yùn)用績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，最后確定績效考評指標(biāo)體系。在進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。

④進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。為了使選擇確定后的指標(biāo)體系更加趨予合理，還應(yīng)對其進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。修改和調(diào)整分為兩種：一種是考評前的修改調(diào)整，通過進(jìn)一步調(diào)查分析，將所確定的指標(biāo)體系提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會(huì)議討論，征求相關(guān)主管人員和專家的意見，修改、補(bǔ)充、完善績效考評指標(biāo)體系。另一種是考評后的修改調(diào)整。根據(jù)考評的過程及考評結(jié)果應(yīng)用之后所發(fā)現(xiàn)的問題，經(jīng)過認(rèn)真對照比較和分析，對指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修改，使考評指標(biāo)體系更加充實(shí)和完善。（3）可采取以下解決和糾正方法：

①刪除與銷售人員工作目標(biāo)不符合的指標(biāo)?？冃е笜?biāo)設(shè)計(jì)的原則之一就是針對性原則，也就是說指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須針對考評崗位的工作要求來定；

②比較各指標(biāo)與銷售業(yè)績的貢獻(xiàn)度，刪除貢獻(xiàn)度小的指標(biāo)。由于銷售人員的績效指標(biāo)過于繁

多，如果每個(gè)指標(biāo)都測量的話，會(huì)帶來很大的成本,所以,只能關(guān)注于那些對銷售業(yè)績有重要貢獻(xiàn)度的指標(biāo)；

③合并同類項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的指標(biāo)劃歸到更高的類別指標(biāo)。增值性指標(biāo)是指對公司整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)產(chǎn)生重要的影響，使組織目標(biāo)不斷增值的指標(biāo)。（4）推銷員的KPI可以是：

①銷售額。銷售收入是考核推銷員的重要指標(biāo),銷售收入的多少與公司的利潤有很大的關(guān)系，因此,銷售額可以作為銷售員的KPI。

②銷售額增長率。除了考查員工的銷售額之外,還應(yīng)重點(diǎn)考慮其銷售的增長率，因?yàn)椋滗N售額的增長可能主要是由于外部有利的市場環(huán)境造成的，而銷售額增長率的考核從縱向考查了員工的銷售業(yè)績，具有可參照性。

③銷售費(fèi)用。另外一個(gè)重要的關(guān)鍵指標(biāo)是銷售成本，成功的銷售員應(yīng)該是以最小的銷售成本獲取最多的銷售收入,這樣才能保證銷售利潤的最大化。④客戶投訴率?，F(xiàn)代企業(yè)銷售的不僅僅是有形的產(chǎn)品，還包括無形的服務(wù)，推銷員的服務(wù)水平直接關(guān)系到顧客的忠誠度，而評價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)的一個(gè)重要指標(biāo)就是客戶的投訴率。

⑤合同履行率。企業(yè)提供的產(chǎn)品是否符合合同的要求，這關(guān)系到企業(yè)在市場上的信譽(yù)和競爭力問題，合同履行率充分反映了企業(yè)產(chǎn)品的可信度和可靠度，也是考核推銷員的重要指標(biāo)之一。

某大型國有企業(yè)實(shí)行員工收入與崗位、技

能、貢獻(xiàn)和效益“四掛鉤”的工資獎(jiǎng)金分配制度。其具體內(nèi)容如下：

一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又細(xì)分出10～12個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)。為了推進(jìn)技術(shù)領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導(dǎo)公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實(shí)行職稱聘任制，每3年一聘?？蒲腥藛T實(shí)行職稱工資制，管理人員實(shí)行職務(wù)工資制，工人實(shí)行崗位技能工資制?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)、任務(wù)完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的可達(dá)到10萬元。總體上看，獎(jiǎng)金是崗位工資的1—3倍。這種加大獎(jiǎng)金分配力度的做法,進(jìn)一步拉開工資分配的差距。

請結(jié)合本案例回答以下問題：

（1）該企業(yè)推行的“四掛鉤”工資獎(jiǎng)金分配制度有哪些優(yōu)點(diǎn)？

（2）您對完善該企業(yè)的工資獎(jiǎng)金分配制度還有哪些更好的建議？

【分析】

企業(yè)應(yīng)合理運(yùn)用工資獎(jiǎng)金的分配的自主權(quán)，建立科學(xué)、合理的分配制度，調(diào)動(dòng)員工積極性,增強(qiáng)企業(yè)活力，在建立分配制度時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)要求：

（1）堅(jiān)持按勞分配的原則，克服分配中的平均主義，實(shí)行員工收入能高能低。

（2）體現(xiàn)不同形態(tài)的勞動(dòng)，建立起以工資為主體的，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等在內(nèi)的，科學(xué)完備的工資制度。

（3）把工資制度作為一種管理手段，充分發(fā)揮它的各種作用。

（4）勞動(dòng)報(bào)酬貨幣化、工資化。

【答案】

（1）該