會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)：企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的對策

企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的對策（一）并購戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的防范并購戰(zhàn)略分析:在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)層面，企業(yè)對市場結(jié)構(gòu)和行為要進(jìn)行策略選擇。 并購活動(dòng)應(yīng)納入企業(yè)的長期戰(zhàn)略框架內(nèi)進(jìn)行。 每個(gè)公司都必須根據(jù)自己在市場上的地位，以及它的目標(biāo)、機(jī)會(huì)和資源確定一個(gè)有利于企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)并購的成敗應(yīng)以是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效應(yīng)而論，而企業(yè)并購戰(zhàn)略的規(guī)劃是關(guān)系到并購能否成功的關(guān)鍵。從企業(yè)與市場的角度，企業(yè)的兼并與收購是現(xiàn)實(shí)的企業(yè)通過環(huán)境分析所選擇的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)并購首先應(yīng)充分分析所處環(huán)境，并預(yù)測未來環(huán)境變化，根據(jù)企業(yè)的并購目的作出企業(yè)并購戰(zhàn)略的規(guī)劃。并購戰(zhàn)略分析所運(yùn)用的方法包括：產(chǎn)品牛命周期、經(jīng)驗(yàn)曲線、增長一占有率評估等。1．產(chǎn)品生命周期。根據(jù)生命周期理論，每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品都有一個(gè)開發(fā)、試制、成型及衰退的過程。對于生產(chǎn)某一主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)，它一方面可以不斷開發(fā)新品種適應(yīng)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期，另一方面則可以制定較長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，有意識地通過企業(yè)并購的方式進(jìn)行產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。在兼并與收購時(shí)，應(yīng)明確了解目標(biāo)公司的產(chǎn)品正處于生命周期的哪個(gè)階段。產(chǎn)品處于開發(fā)期或投入期的業(yè)務(wù)部門，如果其技術(shù)具有顯著的特征，產(chǎn)品具有很大的發(fā)展空間，往往成為戰(zhàn)略收購者的并購目標(biāo)，其發(fā)展?jié)摿蛻?zhàn)略協(xié)同作用更受到重視。產(chǎn)品處于成長期或成熟期時(shí)的業(yè)務(wù)部門，由于現(xiàn)金流量日益豐厚，為進(jìn)一步提高市場占有率與壟斷力， 或?yàn)楂@取新技術(shù)、新產(chǎn)品使產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，就會(huì)四處尋找并購目標(biāo)。產(chǎn)品處于衰退期的業(yè)務(wù)部門，可能被分拆出售，也可能進(jìn)行橫向并購以削減多余生產(chǎn)能力及人工成本指出，或削弱競爭對手提高產(chǎn)品壟斷力與討價(jià)還價(jià)的能力。對任何一個(gè)公司而言，大多數(shù)產(chǎn)品都存在一個(gè)有限的市場生命周期，對那些技術(shù)變革迅速的產(chǎn)業(yè)來說更是如此。因此，一個(gè)公司要進(jìn)行產(chǎn)品多角化經(jīng)營，最好能使各種產(chǎn)品處于生命周期的不同階段，這對公司穩(wěn)定現(xiàn)金流非常重要。2．經(jīng)驗(yàn)曲線。隨著一個(gè)公司生產(chǎn)某些產(chǎn)品或從事某種業(yè)務(wù)的數(shù)量的增加，經(jīng)驗(yàn)不斷地積累，其生產(chǎn)成本將不斷地下降，并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。經(jīng)驗(yàn)曲線描繪的就是這種成本下降的規(guī)律，又稱學(xué)習(xí)曲線。隨著積累產(chǎn)量的增加而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本下降的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)。不同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)不同，有不同斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線。導(dǎo)致成本下降的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的原因在不同產(chǎn)業(yè)中也各不相同。經(jīng)驗(yàn)曲線在戰(zhàn)略分析中經(jīng)常用于產(chǎn)業(yè)的成本分析，也可用于推算企業(yè)產(chǎn)品成本發(fā)展趨勢。企業(yè)通過并購獲得人力資本、組織資本和先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)也獲得從事某一業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，從而有經(jīng)驗(yàn)曲線的成本效應(yīng)。3．波士頓咨詢公司根據(jù) 20世紀(jì)60年代中期的“經(jīng)驗(yàn)曲線”首創(chuàng)了市場增長一市場占有率矩陣模型。該模型為二維矩陣，縱軸表示市場增長率，橫軸表示市場占有率。這一矩陣通常被稱為產(chǎn)品組合方法，為指定收購戰(zhàn)略提供了分析框架。市場增長一市場占有率矩陣在企業(yè)并購中有一定的指導(dǎo)作用。對明星類業(yè)務(wù)部門應(yīng)大力發(fā)展，可進(jìn)行橫向并夠以進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模， 為企業(yè)提供更多的利潤與現(xiàn)金流，使其由現(xiàn)金使用者變?yōu)楝F(xiàn)金提供者。企業(yè)可利用金牛類豐厚的現(xiàn)金流量收購有發(fā)展前景的問題類或明星類業(yè)務(wù)部門使產(chǎn)品推陳出新，更新?lián)Q代保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。金牛類由于有豐厚的現(xiàn)金資源也可能被其他收購者所收購。企業(yè)可通過橫向并購迅速使問題類發(fā)展成為明星類業(yè)務(wù)部門，也可維持、分拆出售以收回投資或減少損失擴(kuò)大。瘦狗類業(yè)務(wù)部門發(fā)展前景暗淡，競爭能力相對較弱，企業(yè)可將其分拆出售最大可能地收回現(xiàn)金。（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范1．充分獲得目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)信息，降低并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在并購活動(dòng)中，信息的透明度、真實(shí)性是并購企業(yè)的關(guān)鍵問題，特別是敵意收購企業(yè)。減少信息不對稱也是降低并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施之一。只有通過詳細(xì)的調(diào)查分析，才能發(fā)現(xiàn)許多公開信息之外的對企業(yè)經(jīng)營有著重大潛在影響的信息。此外，調(diào)查可適當(dāng)采取與同行業(yè)、同技術(shù)水平的數(shù)據(jù)對比，發(fā)現(xiàn)問題，辯其真?zhèn)巍?．選擇恰當(dāng)?shù)氖召彿绞?，做好投資運(yùn)算。企業(yè)在實(shí)際實(shí)施并購中可采用減少資金支出的靈活的并購方法。并充分考慮本企業(yè)的實(shí)際情況，選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式，在實(shí)施并購前對并購各環(huán)節(jié)的資金需求量進(jìn)行認(rèn)真核算，并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù)，根據(jù)并購資金的支出時(shí)間，制定出并購資金支出程序和支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購資金支出預(yù)算。以保證企業(yè)進(jìn)行并購活動(dòng)所需資金的有效供給。同時(shí)，為了防止陷入不能按時(shí)支付資金的困境，企業(yè)對已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實(shí)施并購時(shí)必須考慮被并購企業(yè)債權(quán)人的利益， 與債權(quán)人取得一致的意見時(shí)方可并購。3．企業(yè)并購的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估的方法目前主要有成本法、收益法、市場法等，每一種方法所依賴的會(huì)計(jì)信息不相同，都帶有人為主觀因素的判斷，因此，并購方應(yīng)結(jié)合所掌握的會(huì)計(jì)信息選擇合理的價(jià)值評估方法，使目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估接近實(shí)際，提高并購交易的成功率。4．企業(yè)并購的融資風(fēng)險(xiǎn)控制。企業(yè)并購是一次性資金需要量很大的企業(yè)投資行為。對于任何企業(yè)都要借助外部融資支持企業(yè)資金并購資金來源。實(shí)踐中收購方如何選擇并購融資工具通常需要做兩個(gè)方面的考慮：一是現(xiàn)有融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時(shí)、足額的資金保證。二是哪一種融資方式的融資成本最低而風(fēng)險(xiǎn)最小，同時(shí)有利于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。這兩個(gè)方面的考慮實(shí)際上是企業(yè)基于市場現(xiàn)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)回避途徑。在成熟和發(fā)達(dá)的資本市場條件下，融資環(huán)境的便利性和融資工具的多樣性為企業(yè)靈活選擇融資方式創(chuàng)造了有利空間，融資成本表現(xiàn)為市場機(jī)制硬約束條件下的顯性成本，因此企業(yè)融資依據(jù)融資成本而遵循內(nèi)源融資、債券融資、信貸融資、股權(quán)融資的順序選擇融資方式，融資風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論，對債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的主要方法是在成本～收益均衡分析框架內(nèi)進(jìn)行最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)決策。成本分析側(cè)重于債務(wù)融資的利息成本和破產(chǎn)成本，收益分析側(cè)重于債務(wù)融資的節(jié)稅價(jià)值，利息成本和破產(chǎn)成本與節(jié)稅價(jià)值兩者的均衡點(diǎn)即為最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的債務(wù)比例。5．建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和監(jiān)控體系。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其核心思想是“風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控”和“風(fēng)險(xiǎn)管理”：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是通過采用合適的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控制度安排和應(yīng)用對各個(gè)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)督。風(fēng)險(xiǎn)管理是通過科學(xué)的流程設(shè)計(jì)和管理活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的防范、控制和化解。注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控制度的系統(tǒng)性和層次性。對一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)而言，要實(shí)現(xiàn)對整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效監(jiān)控，單靠一兩項(xiàng)制度、措施是很難達(dá)到的，必須要設(shè)計(jì)一套完整的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度體系。通過多種不同層面和角度的監(jiān)控制度的設(shè)計(jì)，形成了互相牽制、互相補(bǔ)充的體系，能發(fā)揮出較好的整體效率。同時(shí)制度的建立要與企業(yè)的管控流程相結(jié)合，保證制度的執(zhí)行力和有效性。（三）規(guī)避并購法律風(fēng)險(xiǎn)的主要措施1、積極調(diào)研法律及政策。由于并購行為不僅受全國性法規(guī)調(diào)控，還涉及諸多地方性法規(guī)和政策，因此充分了解并購雙方所在地關(guān)于并購的法律規(guī)定與政策導(dǎo)向是做出并購戰(zhàn)略決策的先決條件。并購公司應(yīng)對目標(biāo)公司所在地的法律和政策作以下分析：該地域?qū)Σ①彽囊话銘B(tài)度；并購方在該地域享受何種優(yōu)惠待遇；目標(biāo)公司所從事的經(jīng)營活動(dòng)是否為限制領(lǐng)域等。2、切實(shí)做好并購保密工作。首先，要控制參與并購項(xiàng)目人員，降低泄密事件發(fā)生的概率。其次，要完善保密機(jī)制，建立分級的并購信息獲取機(jī)制，保證并購核心機(jī)密掌握在少數(shù)關(guān)鍵管理、決策人員手中。最后，要與并購參與各方訂立保密協(xié)議，明確保密的法律責(zé)任，從法律角度防范泄密風(fēng)險(xiǎn)。3、聘請高水平中介機(jī)構(gòu)。并購是一項(xiàng)專業(yè)化要求很高的行為，并購方由于信息、人員專業(yè)知識等方面的局限，很難獨(dú)自完成并購，需要聘請法律顧問、財(cái)務(wù)顧問評估師等專業(yè)機(jī)構(gòu)。這些中介機(jī)構(gòu)在并購中對法律風(fēng)險(xiǎn)的防范起著重要作用。在聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)時(shí)，一般應(yīng)選擇業(yè)內(nèi)影響較大、專業(yè)素質(zhì)較好、具有豐富并購經(jīng)驗(yàn)的機(jī)構(gòu)，同時(shí)應(yīng)確保該機(jī)構(gòu)與目標(biāo)公司沒有任何能夠?qū)嵸|(zhì)影響并購交易的聯(lián)系和利益沖突。（四）人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)對策。并購實(shí)踐表明，并購交易完成后，被并購方員工會(huì)產(chǎn)生明顯的壓力感、緊張感和焦慮感。這種壓力、緊張和焦慮的情緒如果不能得到釋放，就會(huì)出現(xiàn)人力資源流失，最直接的后果就是企業(yè)短期經(jīng)營業(yè)績下滑，長期來看則會(huì)導(dǎo)致具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的人力資源受到破壞。張雪奎（歡迎定制張雪奎教授投資中小企業(yè)融資課教授認(rèn)為人才的大量流失等于宣告并購的失敗，因此，留住人才、穩(wěn)定人才進(jìn)而整合人才，以減少并購所引起的人員震蕩，就成為人力資源整合的首要問題。具體方式是：1．緩解員工壓力。(1)盡快落實(shí)崗位分工。并購后目標(biāo)企業(yè)員工壓力感和憂慮感產(chǎn)生的原因，不僅在于其對企業(yè)未來的前景感到迷茫，更在于其對自己今后的發(fā)展感到不確定。因?yàn)椴①徑灰淄瓿珊?，工作崗位一天不確定，員工的緊張情緒就一天不能消除。研究表明，并購后員工壓力的產(chǎn)生往往與并購初期整合計(jì)劃沒有立即出臺所引起的各種猜測和憂慮有關(guān)。因此，員工的崗位設(shè)置方案不應(yīng)在并購?fù)瓿芍蟛懦雠_，而應(yīng)作為并購方案的一個(gè)組成部分。 (2)幫助員工控制心理緊張情緒。并購會(huì)帶來心理壓力，這是不爭的事實(shí)，壓力感強(qiáng)化到一定程度時(shí)，如果不能得到釋放，就會(huì)出現(xiàn)人力資源流失，破壞組織資源。因此，壓力出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)對其進(jìn)行有效控制，把壓力控制在適當(dāng)?shù)乃健?．全力留住優(yōu)秀人才。人力資源整合的目的在于提高并購后企業(yè)的核心競爭力，因此應(yīng)強(qiáng)調(diào)對優(yōu)秀或關(guān)鍵人才的留用及其穩(wěn)定性。國外的研究表明，并購后很快離開的絕大部分是懂技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗(yàn)的人才。他們是企業(yè)寶貴的人力資源，是最具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)，是企業(yè)未來成功的關(guān)鍵。企業(yè)重新尋找可以代替他們的新人可能要花費(fèi)很長的時(shí)間和很大的精力，而且即便找到了相應(yīng)的替代者也很難完全彌補(bǔ)優(yōu)秀人才離去給企業(yè)帶來的損失。因此，企業(yè)應(yīng)審時(shí)度勢，在并購實(shí)施前或整合階段，采取切實(shí)措施留住或穩(wěn)定那些對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才。在對待關(guān)鍵人員的問題上，要提供盡可能多的信息、給予包容和誠實(shí)相待，提高兩種文化背景下人力資源整合成功的概率。3．用好被并購方企業(yè)主管人員。對被并購企業(yè)的人才不僅要留得住， 還要用得好。如果主管人員選派得不合適，會(huì)導(dǎo)致被并購企業(yè)人才的流失、客戶的減少和生產(chǎn)經(jīng)營的混亂，進(jìn)而影響整合與最終并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，能否選擇好既具有創(chuàng)新能力和管理才能，又忠誠于并購方主管人員，就成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購整合效益的重要環(huán)節(jié)。并購?fù)瓿珊?，首先要確定被并購企業(yè)的主要管理人員以穩(wěn)定員工心態(tài)，新任命的管理者會(huì)成為被并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和組織整合的核心與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施者，從而把被并購企業(yè)納入到并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略中去，被并購企業(yè)整合的計(jì)劃、方式和實(shí)施步驟都是通過這個(gè)管理者來運(yùn)作的。4．妥善安置一般員工。無論企業(yè)采取什么措施，并購都會(huì)進(jìn)行較大的人事調(diào)整，也會(huì)出現(xiàn)一定的裁員現(xiàn)象。最基本的商業(yè)常識告訴人們，并購是兩個(gè)以上企業(yè)的重新組合，一個(gè)企業(yè)沒有必要設(shè)立兩個(gè)相同的職能部門，如會(huì)計(jì)部門等，也沒有必要指定兩個(gè)人力資源部經(jīng)理，更沒有必要為一個(gè)子公司任命兩個(gè)經(jīng)理，降低成本一直是并購行為常見的動(dòng)機(jī)。對于并購中出現(xiàn)的富余人員，在人員整合時(shí)，必然要進(jìn)行一定的裁減。但裁員不應(yīng)僅僅是決策層簡單的一紙協(xié)議， 而應(yīng)建立明確、合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)，在裁員之前廣泛征求干部和員工的意見，在裁員過程中和裁員之后做好思想工作，妥善安置被裁減下來的員工，盡可能減少員工的疑慮和恐慌情緒。5．加強(qiáng)有效溝通。(1)了解員工的需求。在并購信息公開宣布之前，應(yīng)將為并購活動(dòng)而準(zhǔn)備的公司內(nèi)部信息及時(shí)傳達(dá)給并購雙方的員工。在傳達(dá)并購信息之前，應(yīng)了解員工的需求，即他們最想知道的信息。 (2)明確溝通目標(biāo)。了解員工的需求是為了在并購整合中更好地制定溝通目標(biāo)。溝通目標(biāo)就是使人接受一些特定的觀點(diǎn)，使員工相信并購的戰(zhàn)略目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)起來。 (3)制訂溝通計(jì)劃。溝通計(jì)劃的內(nèi)容包括目標(biāo)受眾、溝通目標(biāo)、溝通內(nèi)容及調(diào)配相應(yīng)的資源，這些因素是緊密相連的。(4)準(zhǔn)確傳遞信息。傳遞信息時(shí)內(nèi)容要詳盡，措辭要準(zhǔn)確，以便于員工理解。需要同員工溝通的事項(xiàng)包括實(shí)施并購的動(dòng)機(jī)、原因、方式以及企業(yè)的各項(xiàng)管理制度、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度等。 (5)監(jiān)控溝通的結(jié)果并及時(shí)采取相應(yīng)的行動(dòng)。信息在傳遞過程中可能會(huì)出現(xiàn)失真或遺漏，對員工接收到信息后的反響，管理者應(yīng)通過不斷收集反饋信息加以了解，以便采取相應(yīng)的行動(dòng)。6．建立有效的激勵(lì)機(jī)制。(1)確立更高而又合理的組織目標(biāo)。在并購整合過程中，通過對目標(biāo)企業(yè)提出新的要求和期望或建立新的、更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來激勵(lì)員工。并購將促使目標(biāo)企業(yè)的員工重新審視自己的價(jià)值觀和企業(yè)的行為規(guī)范。這種反思再加上并購給企業(yè)穩(wěn)定性帶來的沖擊，有可能使員工更愿意接受組織的變化。有管理才能的經(jīng)理人員將充分利用這一機(jī)會(huì)，努力激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的潛力，而目標(biāo)激勵(lì)是一種有效的激勵(lì)方式。 (2)多采用鼓勵(lì)和肯定的態(tài)度。如果并購方對目標(biāo)企業(yè)的員工表現(xiàn)出輕蔑、挑剔的態(tài)度，就會(huì)增加員工的不安和憂慮，使之情緒低落，謹(jǐn)小慎微，僅能保持一種最低的工作標(biāo)準(zhǔn)。因此，并購方的管理人員應(yīng)以和藹謙虛的態(tài)度對目標(biāo)企業(yè)的員工給以積極的激勵(lì)和鼓勵(lì)，利用每一個(gè)機(jī)會(huì)不失時(shí)機(jī)地表揚(yáng)目標(biāo)企業(yè)的員工或團(tuán)體。 新的組織氣氛應(yīng)是肯定積極、 鼓勵(lì)和具有挑戰(zhàn)性的，而不是威脅、批評和壓抑的。 (3)培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。這是最重要也是最困難的任務(wù)之一。不論是并購方成員還是被并購方成員， 并購后都不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生“一家人”的感覺，在并購后的一段時(shí)間內(nèi)可能仍以原有的方式思維和行動(dòng)。如果目標(biāo)企業(yè)員工不能對新企業(yè)的文化和戰(zhàn)略產(chǎn)生認(rèn)同感，他們工作的努力水平就會(huì)下降，因而培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認(rèn)同感就顯得格外重要。 (4)建立充分發(fā)揮人才效能的用人機(jī)制。松下幸之助曾說過，事業(yè)的成敗取決于人，沒有人就沒有企業(yè)，制造人才兼而制造產(chǎn)品是松下公司成功的基礎(chǔ)。為此，并購后企