網教2021春傳媒企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)答案

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》答題要求：.期末試卷答案請直接粘貼在試卷的詳細描述處，不能以附件的形式提交！不能以附件的形式提交!不能以附件的形式提交！.簡答題答要點就可以，不需要大篇幅展開。.論述題需要展開論證回答。.案例題可以展開討論一、名詞解釋（每題5分，共20分）.企業(yè)戰(zhàn)略答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。.價值鏈答：價值鏈主要是指針對垂直一體化公司的，強調單個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。.核心競爭能力答：核心競爭力是指能夠為企業(yè)帶來比較競爭優(yōu)勢的資源，以及資源的配置與整合方式。隨著企業(yè)資源的變化以及配置與整合效率的提高，企業(yè)的核心競爭力也會隨之發(fā)生變化。憑借著核心競爭力產生的動力，一個企業(yè)就有可能在激烈的市場競爭中脫穎而出，使產品和服務的價值在一定時期內得到提升。.穩(wěn)定戰(zhàn)略答：防守戰(zhàn)略又稱“維持或穩(wěn)定戰(zhàn)略”，是企業(yè)為鞏固現(xiàn)有的市場地位、維護現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，而采取的不冒風險、以守為攻、待機而動的戰(zhàn)略。二、簡答題（每小題10分，共30分）.簡述企業(yè)經營資源的內涵。（10分）答：1.企業(yè)現(xiàn)自有資源。2.企業(yè)可借用資源。3.可發(fā)展資源。.簡述企業(yè)并購的整合。（10分）答：（1）戰(zhàn)略整合第1頁共8頁⑵業(yè)務整合（3）制度整合：（4）組織人事整合；⑸文化整合.簡述實施多元化戰(zhàn)略應注意的問題。（10分）答：（1）客觀評估企業(yè)多元化經營的必要性與能力；⑵堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化：⑶新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)（4）建立橫向組織協(xié)調不同業(yè)務單元的關系三、論述題（20分）試論新興產業(yè)具有哪些特點？（10分）該產業(yè)中企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇中應該考慮哪些要素？（10分）答：1.成長性2.創(chuàng)新性3.時代性4.戰(zhàn)略性。5.先進行。6.帶動性（一）經營范圍經營范圍是指企業(yè)從事生產經營活動的領域。它反映出企業(yè)與其外部環(huán)境相互作用的程度，也反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。企業(yè)應該根據(jù)自己所處的行業(yè)、自己的產品和市場來確定自己的經營范圍。（二）資源配置資源配置是指企業(yè)過去和目前對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。資源配置的優(yōu)劣差異極大地影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施能力。企業(yè)只有注重對異質戰(zhàn)略資源的積累，形成不可模仿的自身特殊能力，才能很好地開展生產經營活動。如果企業(yè)的資源匱乏或缺乏有效配置，企業(yè)對外部機會的反應能力會大大削弱，企業(yè)的經營范圍也會受到限制。因而，戰(zhàn)略資源學派強調資源配置是企業(yè)戰(zhàn)略最重要的構成要素。（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的優(yōu)于其競爭對手的競爭地位。競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)在產品和市場上的地位，也可以來自企業(yè)對特殊資源的正確運用。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。協(xié)同作用作為戰(zhàn)略要素極具抽象性，在廣義的角度上，它可被看作資源配置與整合的規(guī)模優(yōu)勢。第2頁共8頁四、案例題（30分）夏普公司是一個資產達140億美元的電子類消費品業(yè)的巨人，它堅持不懈地致力于技術創(chuàng)新，最終使自己處在了行業(yè)的前列。夏普公司最有價值的資源就是高度專門化的可視電子產品技術，這對公司保持核心業(yè)務的競爭優(yōu)勢具有至關重要的作用。它最為成功的技術就是液晶顯示屏，這幾乎是所有夏普產品最為重要的賣點。這一資源的競爭優(yōu)勢在夏普公司錄像機產品的成功中充分地展現(xiàn)了出來，它的突破性產品一取景鏡頭，首次使用了一個液晶顯示的取景器。這一創(chuàng)新使得夏普公司在該產品推出的6個月內占領了日本錄像市場20%的市場份額。夏普公司的一位高級經理何志淺田這樣描述夏普公司的技術戰(zhàn)略：“我們投資于那些在將來可能會成為公司的核心的技術。作為核心，這種技術應該具有可用于許多產品的開發(fā)性能力?！弊裱@一戰(zhàn)略，夏普公司成功地將業(yè)務擴展到許多新的領域，只要這些業(yè)務的競爭優(yōu)勢取決于它的某種核心技術。比如，作為其顯示屏技術的擴展，夏普公司以其名為“奇才”（Wizard）的產品作為一種個人電子產品的開路先鋒。夏普的業(yè)務類型受到嚴格的限制，主要是電視與可視系統(tǒng)、通訊與廣播系統(tǒng)、家用電器、信息系統(tǒng)以及電子零件。與其競爭同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司從未考慮過要進入影視業(yè)，因為它知道自己的技術基礎之外，它并不具備競爭優(yōu)勢。夏普公司的技術投資都具有以下幾個特點：它們的費用總是比較高；它們有極多的領先次數(shù)；它們產品中的優(yōu)勢會因為模仿或是產品生命周期的縮短而較快消失。為了在這樣的環(huán)境中取得成功，夏普公司必須做出正確的投資選擇。并且為了補償其投資，它必須在全公司范圍內迅速而廣泛地傳播新技術。所以夏普公司有一個超過1500人的總部——還不包括研究與開發(fā)部門。從現(xiàn)在流行的較小規(guī)模的公司機構來看，這一數(shù)目簡直是個天文數(shù)字。夏普的戰(zhàn)略必須依靠廣泛的、難以駕馭的共享技術行為之間的協(xié)作，這就是其總部人員眾多的原因。對共享行為的需要決定了夏普公司的基本結構。公司按職能劃分部門，而不是按生產劃分部門。因此，對關鍵組成部件如液晶顯示屏的研究與生產是在某一個專門化的單位中完成的，能夠獲得規(guī)模經濟。與之形成對比的是，一家典型的由生產分支機構組成的美國公司公司——霍尼爾公司，曾第3頁共8頁經同時在七個分支機構中進行液晶顯示屏的研究。為了防止職能集團成為不利于產品開發(fā)的障礙，夏普公司任用了產品經理。他有責任——但沒有自主權——協(xié)調整個價值鏈中的行為；公司還組成了大量的跨部門團隊以及公司委員會，以確保共享行為——包括公司的研究開發(fā)單位與銷售力量——的規(guī)劃及其在各個不同的生產線之間的分配是最優(yōu)的。夏普公司投資于這種時間密集型的協(xié)作，以盡量減少各個單位在分享重要資源時無法避免的沖突。每年中，夏普公司大約有三分之一的研究開發(fā)經費被用于10到15個“金牌項目”之中。這些項目在公司的技術戰(zhàn)略會議上被挑選出來因為它們通常都涉及到貫穿各個生產集團的基礎技術。所有的項目人員都被賦予公司經理的權利，并且戴著金色的徽章，這樣他們就能調動夏普公司的任何一個員工來協(xié)助他們的研究。由于公司特有的以職能為基礎的制度使得財務統(tǒng)計變得不甚清楚，夏普公司的控制系統(tǒng)更多地關注員工的行為，而不是他們在短期內的財務業(yè)績。因而升職——而不是每年加薪——是最有效的激勵因素，員工會因為一貫表現(xiàn)出的資深持重以及辦事圓熟（如團隊協(xié)作精神與善于交流溝通）而獲得提升。在一家具有職能式組織結構、以技術為基礎的公司中，這種控制系統(tǒng)是少有的幾種避免了不適當?shù)匾远唐诘淖陨砝鏋閷虻南到y(tǒng)之一。正如許多日本公司一樣，夏普公司的企業(yè)文化強調：公司就是一個大家庭或者一個共同體，它的成員應該相互合作以獲得更大的收益。與終身雇用的政策相一致的是人事變動很少，這也鼓勵每個員工都使各自的利益相互協(xié)調，而且追求整個公司利益的最大化。這一共同的目標也減少了在共享重要資源一一比如研究與開發(fā)以及零部件制造時相互間不可避免的沖突。問題：夏普公司的核心競爭力體現(xiàn)在哪一方面？（15分）它是如何管理其核心競爭力的？（15分）答：從以下四個方面分析核心競爭能力的特征1、獨特性。從競爭的角度，一項能力要成為核心競爭能力必須有一定的獨特性。如果某種能力為整個行業(yè)普遍掌握，就不能成為核心競爭能力，除非這家企業(yè)的能力水平遠遠高出其他企業(yè)。核心競爭能力的獨特性還表現(xiàn)在不易被人輕易占有、轉移或模仿。任何企業(yè)都不能靠簡單模仿其他企業(yè)而建立自己的核心競爭能力，而應靠自身的不斷學習、創(chuàng)造乃至在市場競爭中的磨練，建立和強化自己獨特的能力，這是建立企業(yè)核心競爭能力的唯一正確途徑。2、擴散性。企業(yè)的核心競爭能力應該能夠為企業(yè)帶來多方面的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的核心競爭能力就如同一個“技能源”，通過其發(fā)散作用，將能量不斷地擴展到最終產品上，可以通過一定的方式向外衍生出一系列的產品或服務。如佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理控制技術方面的核心競爭能力，使其成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳第4頁共8頁真機等20多個市場領域；夏普公司利用其在平面屏幕相關能力上的領先地位，使其成功地進入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個市場領域。3、增值性。核心競爭能力必須以實現(xiàn)用戶看重的價值為最終目標。只有那些能夠真正為用戶提供根本性好處、幫助企業(yè)為用戶創(chuàng)造更多價值的能力，才能成為企業(yè)的核心競爭能力。用戶是決定某項能力是否是核心競爭能力的最終裁判。本田公司在發(fā)動機方面的技能稱為核心競爭能力，而其處理與經銷商關系的能力就不是核心競爭能力。因為本田在生產世界一流的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的能力的確為用戶提供了很有價值的好處：省油、易發(fā)動、易加速、噪音低、震動小。但很少有用戶是因為本田的經銷人員的獨特能力，才在眾多的品牌中選擇了本田汽車。4、可變性。企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內的一種基本技能。例如，在20世紀80年代，快捷優(yōu)質的上門服務無疑是某個家電企業(yè)的核心競爭能力。但是時到今日，各個家電企業(yè)之間售后服務水平的差距已經大大縮小了，此時售后服務水平已經不是這家企業(yè)的核心競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。因此，企業(yè)應該以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業(yè)水平）進行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。要在一個企業(yè)里牢固建立核心競爭能力觀念，需要全體管理人員充分理解并積極參與以下五項關鍵的核心競爭能力管理工作。（一）找出現(xiàn)有的核心競爭能力管理人員如果對本企業(yè)核心競爭能力的構成沒有達成共識，就無法積極管理這些核心競爭能力。所以，衡量一家企業(yè)對核心競爭能力的管理水平，首先應該看這家企業(yè)對其核心競爭能力的定義是否明確，以及大家對這個定義的認同程度。因此，實施核心競爭能力管理的第一步就是核心競爭能力的識別?？梢钥紤]采取以下三個步驟：1、列出企業(yè)競爭能力清單。管理者必須從產品焦點中轉移出來，把注意力集中在產品隱含的技術、技能、知識及其人力資本與組織載體上。具體步驟是：⑴辨別與某一產品或產品組、特別是擁有領先地位的產品或產品組有關的是哪些競爭能力。要注意，這里的競爭能力是指刪除地理、原材料、市場壟斷等非技術或非技能優(yōu)勢后的那些因素，同時，要考慮那些從關聯(lián)企業(yè)和供應商所獲得的知識與技能。⑵分析企業(yè)某一部門或單位是否隱藏某些競爭能力。⑶分析企業(yè)文化，以辨別那些可能隱藏在其中的知識或觀念。⑷不僅要考慮競爭能力的內容，而且要判別它是以何種方式或流程體現(xiàn)在現(xiàn)有組織框架中及整個價值鏈系統(tǒng)中。⑸進一步要分析競爭能力存在于組織內的哪些具體部門和人員身上，這為開發(fā)、保護和發(fā)展該競爭能力提供了基礎。通過以上分析并將同類因素加以適當歸并，可以列出一個包含有若干細目的企業(yè)競爭能力清單。2、結合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來3至5年內的顧客價值。3、判別競爭能力的相對強度。競爭能力相對強度既包括競爭能力區(qū)別于對手的程度，也包括其難于模仿和替代的程度。競爭能力組合與判別矩陣給出了以下信息：象限1中競爭能力的顧客第5頁共8頁價值和強度都較低，顧客不認為它們非常重要，競爭者和企業(yè)一樣、甚至更好地掌握它們。這些競爭能力在市場競爭是必需的，但不產生競爭優(yōu)勢。在象限2中的競爭能力被顧客賦予很高的重要性，但公司的競爭能力實力與競爭者相比存在差距。這一象限的競爭能力具有戰(zhàn)略相關性，因為如果管理人員認為它們尚存在很大改進余地，而且用戶也看重這種改進，它們就可能成為企業(yè)未來核心競爭能力的目標。在象限3中，是比別人更擅長卻對提高顧客價值沒有貢獻的競爭能力，被稱為競爭能力潛力。由于企業(yè)沒有真正抓住顧客的需求，或者市場競爭要素已經改變，可能導致原來的競爭能力價值大減。企業(yè)需要嘗試將已存競爭能力潛力與市場發(fā)展機會相聯(lián)系，使之在其他產品/市場上獲得價值補償。在象限4中的競爭能力是企業(yè)的核心競爭能力，即這些競爭能力即高于競爭對手，又是對現(xiàn)在和未來（3—5年）的顧客價值有重要的作用。通過以上步驟，企業(yè)可以初步確定其擁有的競爭能力狀況及大致的競爭能力策略方向。比較理想的情形是，除必須具備的競爭能力標準外，企業(yè)具有幾項核心競爭能力，一些競爭能力差距，或少量競爭能力潛力。在這種情況下，企業(yè)的競爭能力策略方向是：進行核心競爭能力的內部擴散和調配利用；考慮有選擇地改進競爭能力差距或尋找新的市場機會利用競爭能力潛力；進行5—10年期的新的核心競爭能力的培養(yǎng)。較差的情況是：企業(yè)競爭能力全部分布在第1、2、3象限，而這往往是大部分中小企業(yè)的現(xiàn)狀。在這種情況下，企業(yè)的競爭能力策略方向是：考慮從第2象限中選取一些有希望的競爭能力，利用企業(yè)主要資源和合理的管理方式使之轉化為核心競爭能力；考慮選取第3象限的競爭能力使之與市場發(fā)展機會相聯(lián)系；進行5—10年期的新的核心競爭能力的培養(yǎng)。（二）制定獲取核心競爭能力的計劃雖然一個企業(yè)的核心競爭能力的建立進程要根據(jù)它的戰(zhàn)略發(fā)展框架來定，但繪制一份能力——產品矩陣圖，可以幫助人們看清楚獲取和部署能力的目標。這種矩陣圖可區(qū)分現(xiàn)有能力與有待獲取的能力，分辨現(xiàn)有產品市場與新發(fā)現(xiàn)的產品市場。1、填補空白。第1象限是企業(yè)現(xiàn)有核心競爭能力與現(xiàn)有產品或服務的組合。通過標出哪些核心競爭能力支持哪項產品市場，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)和引進企業(yè)內其他部門的與這個產品相關的核心競爭能力，以強化其在特定產品市場地位的商機。每個企業(yè)均應自問，擴大部署現(xiàn)在核心競爭能力以增進現(xiàn)有市場地位的機會在哪里。2、十年后領先。第2象限提出了一個重要問題：現(xiàn)在企業(yè)應該建立什么樣的核心競爭能力，才能確保5年或10年后用戶能將我們當作首選供貨廠家？這里的目標是了解需要建立何種核心競爭能力，方可保持并擴大企業(yè)在現(xiàn)有市場上的份額。例如，IBM公司一直在努力發(fā)展服務與業(yè)務咨詢技術，因為它知道自己的用戶需要購買的不僅是計算機和軟件，還有實際業(yè)務問題的答案。假如IBM公司不建立這種競爭能力，它作為信息技術供應商的地位將被那些具有強大咨詢競爭能力的競爭對手進一步削弱。3、過時的能力。第2象限還引出了另一個問題：目前用于滿足現(xiàn)有顧客的能力，可能被哪些新能力取代或淘汰？企業(yè)的能力建立計劃應包括了解將來可能取代自己傳統(tǒng)技能的新能力。4、空白領域。第3象限那些第6頁共8頁不屬于現(xiàn)有業(yè)務單位的產品——市場范疇的。企業(yè)要做的就是想象出這樣的商機，來擴展現(xiàn)有的核心競爭能力，將其用到新產品市場上去。例如，索尼公司依靠自己的錄音機、耳機技能和微型化競爭能力，成功創(chuàng)造出隨身聽這一新產品。5、大商機。第4象限中標示的商機和企業(yè)目前在市場上的地位或現(xiàn)有的能力基礎都沒有任何關系，但如果這種商機意義重大，或者十分誘人，也可以去捕捉。這時的戰(zhàn)略手段可以是一系列規(guī)模不大但目的明確的購并或聯(lián)營，借此企業(yè)可取得并了解所需的能力，同時開始研究其潛在的用途。（三）培養(yǎng)新的核心競爭能力建立領先的核心競爭能力的關鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內部對建立與支持哪些能力應該意見一致。其次，負責建立能力的管理班子應保持相對穩(wěn)定。除非高層管理人員對建立哪些能力達成一致意見，否則就不可能有長期一貫的努力。如果上層沒有一致的意見，而各個業(yè)務單位又只顧建立自己的能力，那么整個企業(yè)在能力建立方面就不能集中力量，甚至根本無法建立新能力。培養(yǎng)新核心競爭能力的方法主要有以下五種：1、集中法。通過統(tǒng)一目標，將注意力集中在科研與產品開發(fā)等少量關鍵目標上，加大對核心技術的資金投入與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團隊等方法提高內部資源配置的效率。2、借用法。通過與其他廠商、研究機構、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營、授權等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術和技能。3、收購法。通過收購具有相關核心技術或競爭能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強化目標專長或競爭能力。4、融合法。通過系統(tǒng)性思維將若干相關生產技術、各功能領域技術（研究與開發(fā)、生產、營銷和服務等）、自己擁有的和借用或收購的技術等加以有效整合。5、重復法。通過在不同領域或活動中多次使用某些技術、技能、知識，并不斷總結、學習與創(chuàng)新，以提高和加強競爭能力。（四）核心競爭能力的部署將核心競爭能力在企業(yè)內部進行擴散和重新部署，可以使一項核心競爭能力在多種業(yè)務或者新市場上發(fā)揮作用。善于部署自身的能力可以使企業(yè)能夠更有效地運用自己的能力。1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來?？梢詫εc企業(yè)核心競爭能力無關或關系不大的業(yè)務采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應商的情況下，對企業(yè)價值鏈上與