組織結(jié)構(gòu)變革研究

第章組織結(jié)構(gòu)變革研究集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)和調(diào)整必然會(huì)帶來組織結(jié)構(gòu)的變革，組織結(jié)構(gòu)精品文檔放心下載變革成為集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)和調(diào)整能否成功的關(guān)鍵因素。因此我們有感謝閱讀必要首先闡述一下和組織結(jié)構(gòu)變革相關(guān)的內(nèi)容。集團(tuán)管控組織變革總體解決模型1．對(duì)國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的研究和認(rèn)識(shí)仁達(dá)方略多年來始終致力于國有企業(yè)的管理實(shí)踐研究，國有企業(yè)在感謝閱讀現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)方面還存在部分問題，主要表現(xiàn)如圖2-1所示。精品文檔放心下載和現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式不符組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全部門設(shè)置分散，職能交叉組織效率低下人力資源配置不合理集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清事務(wù)性工作多，機(jī)關(guān)服務(wù)職能不健全圖2-1國有企業(yè)組織體系存在的問題（1）和現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式不符現(xiàn)代組織運(yùn)行模式要求建立相應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度，而我國大多數(shù)國謝謝閱讀有企業(yè)基本上還是沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的體制，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，不謝謝閱讀符合現(xiàn)代企業(yè)組織運(yùn)行模式的要求。（2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。這是組織運(yùn)行的基本規(guī)律。而我國精品文檔放心下載的國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基本上和戰(zhàn)略相分離，還談不上和戰(zhàn)略相匹感謝閱讀24第1篇集團(tuán)公司管理與變革配，更談不上成為戰(zhàn)略的有效載體。（3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全我國的許多國有企業(yè)還沒有進(jìn)行股份制改造，基本上還在沿用國有精品文檔放心下載獨(dú)資企業(yè)的形勢(shì)，缺少有效的法人治理結(jié)構(gòu)。（4）部門設(shè)置分散，職能交叉部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低，這是我國國有企業(yè)感謝閱讀的一個(gè)通病，不用多講。（5）人力資源配置不合理和人浮于事形成鮮明對(duì)比的是，我國的國有企業(yè)缺少高級(jí)人才，由感謝閱讀于沒有相應(yīng)的人才，因此對(duì)資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究知之甚少，部門設(shè)置也感謝閱讀較為薄弱。（6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清在宏觀層面上，我國的國有企業(yè)集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清也感謝閱讀是一個(gè)普遍問題，許多國有企業(yè)的集團(tuán)總部也在從事具體的經(jīng)營活動(dòng)，謝謝閱讀而管理職能缺失。（7）事務(wù)性工作多，機(jī)關(guān)服務(wù)職能不健全人浮于事并沒有給我國國有企業(yè)帶來高效率，而是造成集團(tuán)控制、精品文檔放心下載協(xié)調(diào)、服務(wù)職能的不健全。2．組織與機(jī)制變革總體解決模型基于上述仁達(dá)方略長期以來對(duì)企業(yè)集團(tuán)的研究和咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，仁精品文檔放心下載達(dá)方略認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織管控模式、精品文檔放心下載人力資源、企業(yè)文化三個(gè)要素進(jìn)行整合，才能全面提升管理水平。這也精品文檔放心下載是仁達(dá)方略對(duì)組織與機(jī)制變革的總體解決模型。長期以來存在著這樣一種流行的觀點(diǎn)：大型多元化集團(tuán)的模式會(huì)降感謝閱讀25集團(tuán)管控低整體股東價(jià)值。實(shí)踐中，對(duì)多元化集團(tuán)的一些研究也表明，由于缺乏精品文檔放心下載清晰的集團(tuán)組織模式與功能定位，很多集團(tuán)總部的存在降低了其應(yīng)有的精品文檔放心下載巨大價(jià)值。26第1篇集團(tuán)公司管理與變革戰(zhàn)略企業(yè)文化結(jié)構(gòu)流程責(zé)任權(quán)限人力資源管理圖2-2組織和機(jī)制變革總模型（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）謝謝閱讀其實(shí)這是一種誤解，因?yàn)榧瘓F(tuán)（及總部）完全可以通過支持下屬各精品文檔放心下載業(yè)務(wù)單元來增加價(jià)值。為了增加整體價(jià)值，集團(tuán)應(yīng)能保證下屬業(yè)務(wù)單元精品文檔放心下載的總體價(jià)值應(yīng)大于每個(gè)業(yè)務(wù)單元價(jià)值簡單的相加，并有較大的提高。因精品文檔放心下載此，國內(nèi)外很多知名的集團(tuán)企業(yè)正對(duì)集團(tuán)整體進(jìn)行有目的的組織模式設(shè)精品文檔放心下載計(jì)，來保證實(shí)施明確的整體戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造極其明顯的股東價(jià)值。精品文檔放心下載根據(jù)仁達(dá)方略組織與機(jī)制變革總體解決模型，大型企業(yè)成功的關(guān)鍵精品文檔放心下載因素主要取決于以下3個(gè)。如表2-1所示。表2-1大型企業(yè)成功的關(guān)鍵因素因素含義成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)略為企業(yè)指明了前進(jìn)的方向和有效的實(shí)施策略謝謝閱讀有效的營運(yùn)營運(yùn)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略具體行動(dòng)高效的組織高效的組織是戰(zhàn)略和營運(yùn)的有效保證27集團(tuán)管控在以上3個(gè)關(guān)鍵的因素中，高效的組織起著最為重要的作用。據(jù)統(tǒng)謝謝閱讀計(jì)3/4的集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施。如圖2-3所示。精品文檔放心下載3/4的集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略失敗是大型集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵成功因素由于組織沒有能力實(shí)施其他成功的戰(zhàn)略缺乏清晰的戰(zhàn)略8%17%40%組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略要有效的營運(yùn)高效的組織缺乏組織35%求不匹配變革的能力圖2-3大型企業(yè)成功的關(guān)鍵因素（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）謝謝閱讀因此，大型集團(tuán)企業(yè)必須通過有目的的組織模式設(shè)計(jì)來保證實(shí)施明謝謝閱讀確的發(fā)展戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造顯著的管理價(jià)值和卓越業(yè)績。在這里需要指出的是，高效的組織的實(shí)現(xiàn)，除了要有有效的結(jié)構(gòu)、謝謝閱讀流程和權(quán)責(zé)體系等，還要有優(yōu)秀企業(yè)文化的保障。這也是在集團(tuán)管控和感謝閱讀組織變革過程中不可忽視的一個(gè)問題，許多企業(yè)的組織效率低下的原因感謝閱讀就是由于變革不能與企業(yè)文化相匹配。我們認(rèn)為，大型企業(yè)集團(tuán)必須建謝謝閱讀立企業(yè)文化生態(tài)。只有形成完整的企業(yè)文化生態(tài)，大型企業(yè)集團(tuán)才能建謝謝閱讀立起完善的管控體系。企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段越來越受到重視。尤其對(duì)一些謝謝閱讀大型的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)管理鏈的過長，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)難以把有效的管感謝閱讀理延伸到基層中去，這就需要通過企業(yè)文化建設(shè)來加強(qiáng)管理的有效性。精品文檔放心下載然而，在集團(tuán)范圍內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐上，現(xiàn)在出現(xiàn)了一種誤區(qū)，即精品文檔放心下載總公司想在集團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)一種大一統(tǒng)的企業(yè)文化；但是，集團(tuán)內(nèi)不同感謝閱讀28第1篇集團(tuán)公司管理與變革產(chǎn)業(yè)、不同地域的分公司或子公司，如果采取過于統(tǒng)一的企業(yè)文化理念，

就容易在集團(tuán)公司的發(fā)展中造成僵化的趨勢(shì)。感謝閱讀福特汽車公司是一個(gè)典型的例子。亨利·福特是一位才華橫溢的發(fā)

明家，但是在開創(chuàng)汽車業(yè)輝煌歷史的背后，亨利·福特卻有一個(gè)固執(zhí)的

個(gè)性，使他總是為權(quán)力而殫精竭慮，并拒絕承認(rèn)他人的權(quán)威，也不接受

別人的看法。隨著公司的發(fā)展，在福特汽車公司的非正式文化中，亨

利·福特的權(quán)威模式被制度化了。漸漸地，獨(dú)立的經(jīng)理們都走了，而在

他身邊全都是些阿諛奉承的人。這種內(nèi)部文化極其不利于公司在面對(duì)外

部壓力時(shí)進(jìn)行順利的調(diào)整。盡管20世紀(jì)20年代中期，迅速減少的市場

份額已經(jīng)敲響了警鐘，福特汽車公司最終還是未能預(yù)見到汽車市場的一

次重大轉(zhuǎn)變。他仍死死地抱住T型車不放，即使消費(fèi)者的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向

了追求款式上的變化、封閉的車身設(shè)計(jì)和型號(hào)的級(jí)別化。而通用汽車卻

做到了這一切。福特汽車公司的簡短歷史說明了過于統(tǒng)一、僵化的公司

文化給公司發(fā)展造成的不良后果。感謝閱讀其實(shí)，在大型多元化集團(tuán)內(nèi)部建立高度統(tǒng)一的文化在理論上也是不

現(xiàn)實(shí)的，各子公司或分公司往往會(huì)涉及不同的產(chǎn)業(yè)、不同的地域。如新

希望集團(tuán)主要從事飼料、乳業(yè)及其他食品業(yè)、金融與投資業(yè)、房地產(chǎn)開

發(fā)、基礎(chǔ)化工、現(xiàn)代商貿(mào)與物流等業(yè)務(wù)。其核心價(jià)值觀：首先是順潮流

而動(dòng)的發(fā)展觀；第二是以實(shí)業(yè)報(bào)國的經(jīng)營觀；第三是講義利兼顧的形象

觀；第四是樹成本意識(shí)的管理觀；第五是創(chuàng)百年老店的企業(yè)觀。但是，

擴(kuò)展到不同的子公司里，由于產(chǎn)業(yè)類型的差別、地域的差別和領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)

值觀傾向的不同，在一套核心價(jià)值觀之下，各個(gè)公司的使命和愿景可以

是不同的，基本價(jià)值觀與附屬價(jià)值觀可以是不同的，不同區(qū)域的子公司

的具體經(jīng)營理念也可以是不同的。比如人才理念，上海分公司的人才理

念與東北分公司或西北分公司的人才理念是不同的，因?yàn)楦鞯貐^(qū)在社會(huì)感謝閱讀29集團(tuán)管控文化、社會(huì)環(huán)境以及人才結(jié)構(gòu)和人才供求狀況等方面存在諸多差異。這謝謝閱讀就需要多元化集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化生態(tài)，在融合中又不失個(gè)性，形成精品文檔放心下載一種有利于集團(tuán)整體發(fā)展的企業(yè)文化。3．組織結(jié)構(gòu)變革的影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅僅是結(jié)構(gòu)本身，作為大型集團(tuán)企業(yè)組織模型的一謝謝閱讀個(gè)承前啟后的核心環(huán)節(jié)，其調(diào)整和變革將直接影響其他領(lǐng)域，具體的影謝謝閱讀響如圖2-4所示。崗位設(shè)計(jì)

功能定位定義各層級(jí)的職責(zé)，功能的界定與合理劃分

工作任務(wù)和匯報(bào)關(guān)系功能界定崗位使命和目標(biāo)承擔(dān)的責(zé)任不同層面中合理的劃分功能定位崗位設(shè)計(jì)技能要求培育和建立方式組織內(nèi)外的工作關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)手段業(yè)績?cè)u(píng)估

領(lǐng)導(dǎo)手段業(yè)績?cè)u(píng)估領(lǐng)導(dǎo)的方法和工具整合機(jī)制特定部門，特定員工總的方針政策或者某個(gè)工作團(tuán)體的合理授權(quán)工作表現(xiàn)的跟蹤和評(píng)估整合機(jī)制過程評(píng)估部門評(píng)估

關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的任命感謝閱讀業(yè)績考核獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)使企業(yè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)作資源的分配內(nèi)部溝通程序支持資源/技能共享跨部門工作團(tuán)隊(duì)圖2-4組織結(jié)構(gòu)變革的影響（1）功能定位組織變革對(duì)集團(tuán)功能定位的影響主要涉及集團(tuán)總部及下屬分支機(jī)感謝閱讀構(gòu)功能的界定與合理劃分。集團(tuán)的功能定位一般考慮以下幾個(gè)方面。如謝謝閱讀30第1篇集團(tuán)公司管理與變革表2-2所示。表2-2集團(tuán)功能定位考慮的因素因素含義功能界定對(duì)集團(tuán)各組成部分的功能進(jìn)行界定層次劃分劃分集團(tuán)組織模式的管理層次培育方式培育集團(tuán)各層次的目標(biāo)功能（2）崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)主要是指對(duì)各層級(jí)的職責(zé)、工作任務(wù)和匯報(bào)關(guān)系的定義。精品文檔放心下載組織變革必然會(huì)帶來崗位設(shè)計(jì)的變化。崗位設(shè)計(jì)一般包括以下幾個(gè)方面謝謝閱讀的內(nèi)容如表2-3所示。表2-3崗位設(shè)計(jì)考慮的因素因素含義崗位使命確定各崗位的工作使命和目標(biāo)崗位職責(zé)確定各崗位的具體職責(zé)技能要求確定各崗位對(duì)工作人員的技能要求內(nèi)外關(guān)系確定各崗位和內(nèi)部、外部的各種關(guān)系31集團(tuán)管控（3）領(lǐng)導(dǎo)手段不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)水平的要求是不同的，例如，財(cái)務(wù)控制型的精品文檔放心下載管理模式只關(guān)心下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，對(duì)集團(tuán)的總體領(lǐng)導(dǎo)能力要求較感謝閱讀低；而運(yùn)營控制型的管理模式對(duì)集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)的方方面面都要進(jìn)行管精品文檔放心下載理，因此對(duì)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)能力要求就相對(duì)較高。因此，組織變革必然要求謝謝閱讀管理手段也隨之變化。領(lǐng)導(dǎo)手段一般有以下幾種，如表2-4所示。感謝閱讀表2-4常用的領(lǐng)導(dǎo)手段手段含義確定方針實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的宏觀領(lǐng)導(dǎo)合理授權(quán)利用合適的人選達(dá)到績效目標(biāo)崗位任命通過關(guān)鍵崗位任命達(dá)到對(duì)相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)意圖資源分配規(guī)定業(yè)務(wù)發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)權(quán)限界定實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬部門的直接領(lǐng)導(dǎo)（4）工作表現(xiàn)評(píng)估工作表現(xiàn)評(píng)估主要是指對(duì)特定部門，特定員工或者某個(gè)工作團(tuán)體精品文檔放心下載的工作表現(xiàn)的跟蹤和評(píng)估。組織發(fā)生變革后，工作表現(xiàn)評(píng)估的方式可謝謝閱讀能也要相應(yīng)地改變。工作表的評(píng)估方式一般有以下幾種。如表2-5所謝謝閱讀示。32第1篇集團(tuán)公司管理與變革表2-5工作表現(xiàn)評(píng)估方式方式含義過程評(píng)估對(duì)相關(guān)人員的工作過程進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)部門評(píng)估對(duì)整個(gè)部門的表現(xiàn)進(jìn)行整體評(píng)估業(yè)績考核對(duì)員工的工作業(yè)績進(jìn)行定期考核獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或激勵(lì)（5）整合機(jī)制整合機(jī)制是指使企業(yè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)作。組織變革要想順利地進(jìn)行，必精品文檔放心下載須要有強(qiáng)大的整合機(jī)制作支持。否則，組織變革很難取得成功。大多數(shù)精品文檔放心下載組織變革的失敗原因就是缺乏有效的整合機(jī)制。整合機(jī)制一般包括以下感謝閱讀幾方面的內(nèi)容。如表2-6所示。表2-6整合機(jī)制涉及的因素分析因素含義內(nèi)部溝通程序內(nèi)部溝通程序有利于公司內(nèi)部部門之間員工之間的交流和協(xié)調(diào)支持資源/技能共享充分利用公司所擁有的資源和技能跨部門工作團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)一致，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)感謝閱讀人力資源管理系統(tǒng)支持為公司的整合機(jī)制提供人力資源保證精品文檔放心下載33集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)施1．消除組織變革的阻力（1）變革阻力的主要表現(xiàn)形式由于改革的阻力通常會(huì)以多種形式出現(xiàn)，因此在管理變革過程中，謝謝閱讀必須能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)它們。變革阻力的主要表現(xiàn)形式如圖2-5所示。感謝閱讀強(qiáng)烈的反抗缺乏參“立體聲式”與/變化的回答變革阻力的永久性不愿意主要表現(xiàn)形式的合同承擔(dān)責(zé)任過分拘泥于不愿意正視細(xì)支末節(jié)對(duì)改革小組

的壓力過重主要矛盾圖2-5組織變革實(shí)施的阻力研究表明，組織成員抵制變革。這也是組織變革實(shí)施困難的一個(gè)重謝謝閱讀要原因，有時(shí)候組織成員甚至?xí)?duì)變革產(chǎn)生強(qiáng)烈的反抗或者一致地反感謝閱讀抗。其實(shí)，出現(xiàn)這些阻力也不難理解，因?yàn)榻M織變革必然會(huì)帶來利益的精品文檔放心下載調(diào)整，許多成員的利益將會(huì)在變革中受到侵害，因此，他們表現(xiàn)為不愿謝謝閱讀34第1篇集團(tuán)公司管理與變革意承擔(dān)責(zé)任，對(duì)改革小組施加壓力，等等。（2）克服阻力的成功因素在進(jìn)行組織變革的過程中，我們必須識(shí)別和消除這些阻力。在識(shí)別謝謝閱讀和消除這些阻力的過程中，有以下4個(gè)成功的要素可以利用。如圖2-6謝謝閱讀所示。在組織的最高決策層中擁有具備號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)擁有改革愿望的，具有靈活性的改革小組，并輔以有針對(duì)性的激勵(lì)政策克服阻力的成功要素樹立推進(jìn)改革的典在流程變革過程的各范，并提出準(zhǔn)確具體的個(gè)階段都具備必要的資要求源圖2-6克服阻力的成功因素在進(jìn)行組織變革的過程中有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀的改革小組是至精品文檔放心下載關(guān)重要的，他們將直接關(guān)系到變革的成敗。另外，必要的資源和成功的謝謝閱讀典范也是變革成功的重要因素，如果缺少資源，變革勢(shì)必受阻，而樹立感謝閱讀起成功的典范有利于引導(dǎo)其他成員或部門接收和響應(yīng)變革。關(guān)于有號(hào)召精品文檔放心下載力的領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀的改革小組的因素我們?cè)谙挛闹羞€將進(jìn)一步論述。感謝閱讀35集團(tuán)管控2．組織變革實(shí)施的3個(gè)階段一般來說，組織變革可分為解凍、變革、鞏固3個(gè)階段。在這3個(gè)感謝閱讀階段的實(shí)施過程中，組織和人員都會(huì)有相應(yīng)的變化，具體如圖2-7所示。感謝閱讀解凍變革鞏固決定實(shí)施變革來自組織內(nèi)部的阻力創(chuàng)立新的愿景沒有實(shí)現(xiàn)承諾的目標(biāo)和不恰當(dāng)?shù)淖兏镔Y源的調(diào)整組織功能弱化制度化結(jié)束—缺乏信任重新整合新的開始振興—沒有認(rèn)同感—沒有方向無法整合圖2-7組織變革實(shí)施的3個(gè)階段在這3個(gè)階段中，組織變化可能會(huì)成功，也可能會(huì)失敗，關(guān)鍵是變謝謝閱讀革階段能否成功。（1）解凍階段在解凍階段，組織決定實(shí)施變革，這時(shí)勢(shì)必會(huì)遇到我們前面所說的感謝閱讀各種阻力，組織成員可能沒有認(rèn)同感、沒有方向、缺乏信任。這些現(xiàn)象謝謝閱讀在解凍階段出現(xiàn)都是正常的，沒有阻力的變革是不存在的，關(guān)鍵在于組感謝閱讀織如何實(shí)施變革。36第1篇集團(tuán)公司管理與變革（2）變革階段在變革階段，會(huì)帶來組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和組織資源的重新分配，組織感謝閱讀進(jìn)行重新整合，這一階段是組織變革的關(guān)鍵階段。組織的整合將會(huì)帶來謝謝閱讀人員的整合，如果人員無法整合，組織變革將宣告失敗。（3）鞏固階段在鞏固階段，要做好兩方面的工作。一是要將變革的成果制度化，精品文檔放心下載使其能夠長期給組織帶來績效；二是變革結(jié)束后，對(duì)于組織來說又是一謝謝閱讀個(gè)新的開始，組織不能坐享其成，停滯不前，而是要繼續(xù)向著既定的目感謝閱讀標(biāo)努力。3．組織變革實(shí)施的要點(diǎn)（1）成立變革領(lǐng)導(dǎo)小組在推動(dòng)變革的小組中必須擁有一位具有號(hào)召力的最高層領(lǐng)導(dǎo)，并要謝謝閱讀求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質(zhì)并具備執(zhí)行能力的人加入領(lǐng)導(dǎo)精品文檔放心下載小組。領(lǐng)導(dǎo)小組的結(jié)構(gòu)和設(shè)立原則如圖2-8所示。由圖2-8可以看出，領(lǐng)導(dǎo)小組將直接滲透到組織的各職能部門領(lǐng)導(dǎo)感謝閱讀變革，對(duì)組織的變革起到強(qiáng)大的推動(dòng)作用。要想使領(lǐng)導(dǎo)小組能夠高效運(yùn)作，還必須配備合適的人員加入這個(gè)領(lǐng)謝謝閱讀導(dǎo)小組。成員的素質(zhì)分析和挑選原則如圖2-9所示。感謝閱讀37集團(tuán)管控變革領(lǐng)導(dǎo)小組總裁平行的變革領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)立的原則最高決策層的支持管理變革小組與企業(yè)的各個(gè)關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人都擁有良好的關(guān)系原有的各個(gè)職能的負(fù)責(zé)人仍然負(fù)責(zé)管理變革以外的管理工作管理變革小組對(duì)變革的流程負(fù)責(zé)平行組織原有的組織盡可能小的決策者快速?zèng)Q策直接溝通對(duì)變革強(qiáng)大的推動(dòng)力圖2-8變革領(lǐng)導(dǎo)小組的結(jié)構(gòu)和設(shè)立原則素質(zhì)分析原則I.智力方向創(chuàng)造力學(xué)習(xí)能力思維的戰(zhàn)略性的邏輯性管理改革的知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)II.社會(huì)方面對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)對(duì)任務(wù)的分解與分工目標(biāo)管理能力III.個(gè)人方面靈活性責(zé)任心可靠性形象方面對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)只用最好的人只使用現(xiàn)有的員工并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)（如果他們具備潛力）先考慮企業(yè)內(nèi)部的人員如果需要再從企業(yè)外部尋找所需的素質(zhì)

1．低于平均

5．高于平均圖2-9變革領(lǐng)導(dǎo)小組成員的素質(zhì)分析和挑選原則38第1篇集團(tuán)公司管理與變革變革領(lǐng)導(dǎo)小組在組織變革中起到的作用十分巨大，因此對(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)謝謝閱讀小組成員的挑選十分關(guān)鍵，必須對(duì)備選人員進(jìn)行全方位的考察，選取最感謝閱讀優(yōu)秀的人員加入變革領(lǐng)導(dǎo)小組。（2）建設(shè)變革激勵(lì)體系在管理變革中，獎(jiǎng)勵(lì)體系與新的進(jìn)步聯(lián)系得越完善，變革就容易實(shí)感謝閱讀施。關(guān)于建立激勵(lì)體系的要點(diǎn)如圖2-10所示。各項(xiàng)措施的責(zé)任人明確并確定部門間的重疊與配合將有形的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與表現(xiàn)相聯(lián)系措施得力，保證非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的正確性以及可感知度獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)將個(gè)人技能與獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)結(jié)合圖2-10建立激勵(lì)體系的要點(diǎn)這些激勵(lì)的有效運(yùn)用將有利于組織變革的順利實(shí)施，他們是組織變精品文檔放心下載革的潤滑劑。（3）進(jìn)行充分的溝通組織變革還需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部與外部進(jìn)行充分的溝通，這些充分的溝精品文檔放心下載通將有利于組織變革的實(shí)施。具體的溝通方式與要點(diǎn)如圖2-11所示。謝謝閱讀39集團(tuán)管控外部溝通內(nèi)部流通新聞報(bào)道內(nèi)部刊物新聞機(jī)構(gòu)專訪經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)組織變革給每一位職工致信辦公室對(duì)外開放日走動(dòng)管理（公司高層）對(duì)企業(yè)的愿景、技術(shù)發(fā)展、未來的目標(biāo)和取得的成績進(jìn)行清晰地傳達(dá)精品文檔放心下載對(duì)榜樣進(jìn)行支持對(duì)表現(xiàn)出來的改革阻力采取措施圖2-11組織變革溝通方式與要點(diǎn)對(duì)于組織變革所進(jìn)行的溝通有內(nèi)部溝通和外部溝通兩種方式，需要精品文檔放心下載注意的是，在組織變革中不能只注重內(nèi)部溝通，對(duì)于外部溝通組織也應(yīng)謝謝閱讀當(dāng)充分加以重視。只有這樣才能為組織變革營造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境和謝謝閱讀外部環(huán)境。集團(tuán)管控核心問題集團(tuán)企業(yè)管控體系作為一個(gè)宏觀性的管理議題，里面包含很多內(nèi)容感謝閱讀和考慮因素，但各內(nèi)容和子議題間既相互關(guān)聯(lián)，又有自己相對(duì)獨(dú)立的系精品文檔放心下載統(tǒng)。仁達(dá)方略在長期的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、管理研究和實(shí)踐總結(jié)的基礎(chǔ)上，提煉謝謝閱讀出集團(tuán)管控體系咨詢的一整套流程和方法論。40第1篇集團(tuán)公司管理與變革我們認(rèn)為集團(tuán)管控要解決4個(gè)核心和關(guān)鍵的問題，且這4個(gè)問題具精品文檔放心下載有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性和邏輯性。如圖2-12所示。選擇何種組織模式？如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)？如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程？如何進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)？圖2-12集團(tuán)管控體系的4個(gè)核心問題（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）精品文檔放心下載1．選擇何種組織模式通常集團(tuán)企業(yè)組織模式有戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運(yùn)營導(dǎo)向型和財(cái)務(wù)導(dǎo)向型3精品文檔放心下載種主要和常見的模式。在實(shí)踐中可能是上述三種主要模式中的一種，也感謝閱讀可能是幾種模式的適當(dāng)?shù)木C合。具體到特定的企業(yè)集團(tuán)，則需根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，未來業(yè)務(wù)感謝閱讀走向，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等諸多因素，進(jìn)行科學(xué)的選擇和設(shè)定，在適應(yīng)產(chǎn)業(yè)競爭感謝閱讀及資源優(yōu)化配置要求的同時(shí)，有效駕馭集團(tuán)快速擴(kuò)張中的各種管理風(fēng)感謝閱讀險(xiǎn)。解決核心問題1思路如圖2-13所示。41集團(tuán)管控核心問題1：組織模式選擇核心問題2：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心問題3：責(zé)權(quán)體系和管理流程設(shè)計(jì)核心問題4：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)通過科學(xué)的組織模式選擇，將明確各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)的發(fā)展定位，集團(tuán)總精品文檔放心下載部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，相應(yīng)的也將明晰集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單謝謝閱讀元的管理重點(diǎn)和適用的管理方式。一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合）和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素：感謝閱讀各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)的熟悉程度、集團(tuán)管控能力、協(xié)同效應(yīng)、感謝閱讀產(chǎn)權(quán)體系等，并通過量化的科學(xué)評(píng)估方法，選擇和建立一套合理集分權(quán)和高感謝閱讀效率的混合型集團(tuán)組織模式。圖2-13核心問題1的解決思路2．如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)集團(tuán)組織模式的確立，將清晰地指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功謝謝閱讀能定位，并進(jìn)一步明確各級(jí)組織在不同功能中的角色。然而這些新的功感謝閱讀能和角色定位，無疑對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必精品文檔放心下載要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門間謝謝閱讀體現(xiàn)出來，以支持集團(tuán)組織模式的有效實(shí)現(xiàn)。核心問題2的解決思路如謝謝閱讀圖2-14所示。3．如何設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系和核心管理流程在組織結(jié)構(gòu)中，雖然明確了各部門和關(guān)鍵崗位的功能定位和主要職感謝閱讀責(zé)，但在實(shí)際的經(jīng)營管理過程中職責(zé)是在流程中具體體現(xiàn)出來的。因此，感謝閱讀這一階段，將在新的組織架構(gòu)下，梳理、優(yōu)化關(guān)鍵管理流程，明晰流程感謝閱讀中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、障礙點(diǎn)和控制點(diǎn)，并明確各崗位的責(zé)任范圍和承擔(dān)方式，謝謝閱讀同時(shí)賦予相應(yīng)的權(quán)限。核心問題3的解決思路如圖2-15所示。謝謝閱讀42第1篇集團(tuán)公司管理與變革核心問題1：組織模式選擇核心問題2：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心問題3：責(zé)權(quán)體系和管理流程設(shè)計(jì)核心問題4：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含三個(gè)具體的管理議題：治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)功能定位和組織結(jié)構(gòu)謝謝閱讀設(shè)置。治理結(jié)構(gòu)：如何在法律架構(gòu)和管理架構(gòu)間取得恰當(dāng)?shù)钠胶?。一方面集團(tuán)應(yīng)積極精品文檔放心下載引入外部資源（如對(duì)外參股、合作合營、資本運(yùn)作、上市），共同做大做強(qiáng)，謝謝閱讀另一方面通過有效設(shè)計(jì)的以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)非直營企業(yè)的戰(zhàn)略謝謝閱讀引導(dǎo)和控制，并將其納入到集團(tuán)整體的戰(zhàn)略布局下和統(tǒng)一的管理架構(gòu)下。精品文檔放心下載集團(tuán)功能定位：集團(tuán)組織模式的確立，將清晰的指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元精品文檔放心下載的功能定位，從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部感謝閱讀具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值，以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于精品文檔放心下載集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡單加總。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置：新的功能和角色無疑對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因感謝閱讀此，有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門精品文檔放心下載間體現(xiàn)出來，以支持集團(tuán)組織模式的有效實(shí)現(xiàn)。通過具體的部門和關(guān)鍵崗位設(shè)謝謝閱讀圖2-14核心問題2的解決思路核心問題1：組織模式選擇核心問題2：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心問題3：責(zé)權(quán)體系和管理流程設(shè)計(jì)核心問題4：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)一體化的責(zé)權(quán)體系是組織體系有效運(yùn)行的保障。具體而言，責(zé)權(quán)體系是在既定精品文檔放心下載的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對(duì)各項(xiàng)主要經(jīng)營活動(dòng)（戰(zhàn)略規(guī)感謝閱讀劃、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理等）中參與者的責(zé)任和權(quán)力的界定劃分所形成的管理精品文檔放心下載體系。權(quán)責(zé)管理體系將構(gòu)成戰(zhàn)略管理、人力資源管理、預(yù)算管理和投資管理等管理流謝謝閱讀程的基礎(chǔ)。圖2-15核心問題3的解決思路43集團(tuán)管控4．如何進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為確保新的管理架構(gòu)能切實(shí)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，并促進(jìn)與之相適應(yīng)的行為謝謝閱讀和觀念，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明確責(zé)任，崗位要求和期望，并通過科學(xué)的方法進(jìn)感謝閱讀行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。核心問題4的解決思路如圖2-16所示。感謝閱讀核心問題1：組織模式選擇核心問題2：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心問題3：責(zé)權(quán)體系和管理流程設(shè)計(jì)核心問題4：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型必須與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系聯(lián)系起來。為確保新的管理架構(gòu)能切實(shí)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，并促進(jìn)與之相適應(yīng)的行為和觀念，謝謝閱讀針對(duì)主要崗位應(yīng)通過業(yè)績合同的方式，進(jìn)一步明確崗位要求和業(yè)績期望，并感謝閱讀通過科學(xué)設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，予以監(jiān)控、指導(dǎo)和改進(jìn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定感謝閱讀有多種方法，包括、BSC、MBO等，仁達(dá)方略將根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，科謝謝閱讀圖2-16核心問題4的解決思路綜上所述，在集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)中，要著重解決這4個(gè)核心的問感謝閱讀題，關(guān)于這4個(gè)問題的進(jìn)一步說明和解決，我們?cè)谝韵碌恼鹿?jié)里還會(huì)詳謝謝閱讀細(xì)論述。M集團(tuán)的組織變革1．M集團(tuán)組織模式存在的問題隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域和范圍的不斷擴(kuò)充，M集團(tuán)原有的以煤炭開發(fā)為基礎(chǔ)謝謝閱讀的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。這些問題具體表感謝閱讀44第1篇集團(tuán)公司管理與變革現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)手段、管理流程、組織結(jié)構(gòu)和人力資源4個(gè)方面。具體問題如謝謝閱讀表2-7所示。表2-7M集團(tuán)組織模式存在的主要問題一覽表組織模式主要問題治理結(jié)構(gòu)缺失，無法發(fā)揮對(duì)公司戰(zhàn)略及運(yùn)營的指導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)手段沒有設(shè)置規(guī)范的對(duì)高級(jí)管理人員的考核及選擇方式，缺乏對(duì)高級(jí)管理層的制約力度，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)管理層的有效監(jiān)督?jīng)]有清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略制定程序與執(zhí)行手段對(duì)資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督管理流程幾個(gè)核心的業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)單元的活動(dòng)主要體現(xiàn)在行政管理方面，較少進(jìn)行服務(wù)