高級(jí)財(cái)務(wù)管理分析案例

中國糧油集團(tuán)及其發(fā)展戰(zhàn)略中糧集團(tuán)有限公司(簡稱“中糧”、“中糧集團(tuán)”，英文簡稱COFCO)于1952年在北京成立，是一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。1994年以來，一直名列美國《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)。中糧集團(tuán)于2007年4月10日更名為中糧集團(tuán)有限公司。1999年上半年以來，中糧集團(tuán)實(shí)施重組、改制、上市的發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢(shì)，在公司內(nèi)部建立全球視野的資源配置體系、管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，積極參與國際經(jīng)濟(jì)合作與競爭，實(shí)現(xiàn)資本利潤最大化。通過重組、改制，集團(tuán)進(jìn)一步強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，同時(shí)組建了中糧糧油進(jìn)出口公司(主營糧油糖政策性貿(mào)易業(yè)務(wù))、“中糧國際”(香港上市公司，主營糧油食品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù))、“鵬利國際”(主營地產(chǎn)投資和酒店管理，2003年退市)、中糧發(fā)展有限公司(主營非上市業(yè)務(wù))和“中糧金融”(主營人壽保險(xiǎn)、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)、期貨等業(yè)務(wù))5大經(jīng)營中心。其中，“中糧國際”發(fā)展目標(biāo)是成為中國和亞太地區(qū)最大的食品公司之一和境外投資者進(jìn)入中國食品工業(yè)的主要渠道。集團(tuán)戰(zhàn)略：集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化有限度；集團(tuán)今后不過度多元化，第一要?jiǎng)?wù)是發(fā)展好主營業(yè)務(wù)。相關(guān)多元化：是指集團(tuán)的業(yè)務(wù)雖然有分類和多元，但行業(yè)之間一定要具備相關(guān)性、協(xié)同性，要有邏輯關(guān)系，能互相支持，形成專業(yè)化的業(yè)務(wù)單元?！跋嚓P(guān)系”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢(shì)的根本，“相關(guān)性”意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢(shì)。（2）降低成本。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的活動(dòng)合并在一起，從而降低成本。（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價(jià)值。作為中國最大的糧油食品集團(tuán)，中糧近年開始打造"全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)"，致力于從源頭到終端對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行有效控制，以保證為消費(fèi)者提供安全、優(yōu)質(zhì)、健康、豐富的食品。按照打造食品全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展戰(zhàn)略和思路，中糧集團(tuán)目前積極督促和指導(dǎo)各下屬單位構(gòu)建從農(nóng)場（牧場）到餐桌的全過程控制體系，辨識(shí)和控制包括從種植、養(yǎng)殖到原料進(jìn)廠，從生產(chǎn)加工到出廠檢驗(yàn)，從銷售到流通等各個(gè)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的食品安全風(fēng)險(xiǎn)，采取積極有效的措施，提升對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈、全過程的掌控能力，真正確保食品安全。美國通用汽車公司各級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基本職能定位美國通用汽車公司各級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基本職能定位1.組織結(jié)構(gòu)：通用汽車的組織架構(gòu)是典型的事業(yè)部制。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外交大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。通用公司由以下幾個(gè)部門組成：*GMAP-Asia-Pacific亞洲太平洋部*GME-Europe歐洲部*GMLAAM-LatinAmerica,AfricaandtheMiddleEast拉美、非洲和中東部*GMNA-NorthAmerica北美部*GMACFinanceandinsuranceservices金融保險(xiǎn)服務(wù)部*SPOService,PartsandOperations服務(wù)、配件和業(yè)務(wù)部*OtherOperations其它部門特點(diǎn)：在國內(nèi)銷售的克萊斯勒系列的目前只300有C一款，這是一款花不多的錢卻能給你賺足面子的車。外觀大氣，美國車的厚重，并且高級(jí)別的型號(hào)中還配有可根據(jù)所需功率大小自動(dòng)調(diào)節(jié)起門開閉數(shù)的發(fā)動(dòng)機(jī)。通用是一個(gè)美國汽車集團(tuán)公司，并不是某一個(gè)汽車品牌。棲霞擁有雪弗萊，林肯，霍頓等品牌。福特也是典型的美國汽車品牌。不過像蒙蒂歐、傅克斯等車從性能和乘駕感上已經(jīng)開始向歐洲車轉(zhuǎn)變，具有操控性較強(qiáng)，耗油量小的特點(diǎn)。2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制：是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。3.書43頁。華潤集團(tuán)及其“6s”管理體系在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤集團(tuán)明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，并探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式——“6s”管理體系。它的戰(zhàn)略定位最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理：（1）全局性，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。（2）高層導(dǎo)向，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)集團(tuán)高層，它是高層導(dǎo)向式的管理。（3）動(dòng)態(tài)性，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理不是一時(shí)一地式的管理，它具有長期性。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理師動(dòng)態(tài)的，它需要隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行調(diào)整。利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。2003年后，在華潤集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，其“6s”管理體系加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，其中平衡積分卡（BSC）理念的引入時(shí)主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使集團(tuán)的“6s”體系稱為一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。3.6s是將多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,并將其作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理,同時(shí)推進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和檢討的一整套管理體系。6s管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式與業(yè)務(wù)種類繁多和資產(chǎn)層次復(fù)雜等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與主要資產(chǎn)上來，由分別多元化管理，轉(zhuǎn)到各自專業(yè)化管理上來，并通過集團(tuán)多元化控股的整體架構(gòu)推進(jìn)利潤中心的業(yè)務(wù)整合和戰(zhàn)略管理，從而逐步培育核心競爭力和形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。它們彼此關(guān)聯(lián)，整理、整頓、清掃是具體內(nèi)容；清潔是制度化、規(guī)范化；清掃指繞開,保持3S水平；素養(yǎng)是養(yǎng)成習(xí)慣，遵守紀(jì)律、規(guī)則、嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真；安全是基礎(chǔ)，尊重生命，杜絕違章。整理：區(qū)分要與不要，現(xiàn)場只適量留要的，不要的清理掉，節(jié)約空間；整頓：對(duì)要的東西進(jìn)行依規(guī)定定位，盡量擺放整齊，并準(zhǔn)確標(biāo)識(shí)，節(jié)約時(shí)間；清掃：對(duì)工作場所臟污清除，并防止臟污的發(fā)生，保