團(tuán)隊建設(shè)的五要素五把刀

/團(tuán)隊建設(shè)從來都是說起來簡潔做起來難，現(xiàn)實生活中的很多團(tuán)隊都是“雇傭軍”式的團(tuán)隊，完全從利益中來、到利益中去。依據(jù)馬斯洛的需求理論，利益終歸是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到滿意就會進(jìn)入更高層次的需求，有了錢要權(quán)，有了權(quán)要地位，最終為了確保地位就必需向老板要要股份。當(dāng)這些要求得不到滿意后，就堅決果斷地另攀高枝或者另立山頭。很多公司在團(tuán)隊建設(shè)過程中，自己的團(tuán)隊的品質(zhì)非但沒有提高，相反在市場上培育了一大批的競爭對手，成為了行業(yè)的黃埔軍校。常常聽到很多企業(yè)家感嘆，培育人才難，留住人才更難。企業(yè)是商業(yè)組織，利益既是企業(yè)最基本的動身點，也是最終的歸宿點。但是，企業(yè)也是由人組成的，企業(yè)內(nèi)部和外部的各種各樣關(guān)系始終也是擺在企業(yè)面前的大事。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和規(guī)模較小的時候，一切都在老板的掌控中，老板須要的僅僅是幾個幫手和幫工作下手，問題和沖突不是很突出。而當(dāng)企業(yè)達(dá)到確定規(guī)模，因經(jīng)營規(guī)模和員工人數(shù)的不斷增加，達(dá)到老板的實力和精力極限的時候，各種各樣的問題就會隨之而來。因而老板就須要借助別人的力氣來幫助他經(jīng)營企業(yè)、管理企業(yè)。此時，假如老板依舊還是歸原來的思路，把經(jīng)營者和管理者當(dāng)成自己的雇工和下手，小打小鬧可以，但做大必定會亂，做強必定不能。在利益面前企業(yè)如何處理好投資者、經(jīng)營者、管理者以及員工的關(guān)系，尤其是如何培育出人才和留住人才，的確始終都是擺在企業(yè)和企業(yè)家面前的難題。面對這樣的難題，企業(yè)該怎么辦？素有中國指甲鉗大王之稱的廣東聚龍集團(tuán)的梁伯強早就提出了自己的思路和解決方法。他首先在自己公司提出了“一個人的事業(yè)不叫事業(yè)，一個人的勝利不是勝利”的理念，并進(jìn)一步提出了利益的共同體、事業(yè)共同體、命運共同體的概念，在利益共同體的基礎(chǔ)上把企業(yè)培育成全體員工的事業(yè)共同體和命運共同體，和此同時自己的團(tuán)隊分成管理者團(tuán)隊、經(jīng)營者團(tuán)隊和生產(chǎn)者團(tuán)隊，公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外，還能通過各自的團(tuán)隊享受到業(yè)績的考核和嘉獎，并且可以依據(jù)在公司的年限、業(yè)績和貢獻(xiàn)享受到確定的股權(quán)激勵。把企業(yè)當(dāng)作全體員工的利益、事業(yè)和命運的共同體，的確是一個特別得的也是難能珍貴的思路和做法。筆者在為聚龍集團(tuán)等眾多企業(yè)擔(dān)當(dāng)管理律師顧問過程獲得的閱歷和教訓(xùn)，以及自己在律師行業(yè)中培育和打造團(tuán)隊的實踐，深深相識到，在團(tuán)隊建設(shè)過程，要能培育出人才留得住人才，關(guān)鍵在機制，包括：利益機制、協(xié)作機制、成長機制以及規(guī)則和文化機制，通稱為團(tuán)隊建設(shè)的“五把刀”。一、利益機制有道是“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。此話雖說有些確定，但是能來企業(yè)的人無論投資者和員工，確定都不是為學(xué)雷鋒而來的。利益的需求是企業(yè)的參和者的最基本的動身點，這是企業(yè)經(jīng)營和管理的不二法門。所以，“兵馬未動，糧草先行”同樣是企業(yè)經(jīng)營管理中必需遵循的法則。在團(tuán)隊建設(shè)中，基本的利益保障是團(tuán)隊存在的前提和基礎(chǔ)，先養(yǎng)兵、再用兵，也是企業(yè)無法回避的成本。實踐中最普遍、最原始，也是最通行的利益機制就是找一幫“打工者”為老板打長工，企業(yè)的命運只和老板有關(guān)而和員工無關(guān)，雙方依據(jù)勞動合同和協(xié)議辦事，也就是所謂的雇傭軍團(tuán)隊，采納的是簡潔的利益機制。明顯這樣的團(tuán)隊問題多多，不能適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展地須要，否則就不會團(tuán)隊建設(shè)的須要和必要了。因而企業(yè)為了發(fā)展的須要，就必須要建立穩(wěn)定而許久的團(tuán)隊，無論是經(jīng)營、管理還是生產(chǎn)，都必須要有穩(wěn)定的隊伍來支撐。為了能增加團(tuán)隊的吸引力和凝合力，從利益導(dǎo)向動身往往都設(shè)置基本薪酬、績效考核、嘉獎和激勵機制，在此我們稱之為高級利益機制。利益機制的設(shè)定，各行各業(yè)都有自己約定俗成的模式和標(biāo)準(zhǔn)，一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段也會有不同的要求，從技術(shù)層面上講方法更是層出不窮。但從團(tuán)隊建設(shè)的角度看，基本問題大致有二：1、要不要的問題企業(yè)應(yīng)當(dāng)在什么時候起先擺脫雇傭軍的作業(yè)模式，起先真正的團(tuán)隊建設(shè)。假如老板的實力和精力足夠掌控局面，并能有效的維護(hù)企業(yè)經(jīng)營管理活動的正常進(jìn)行，明顯這樣的企業(yè)是不須要團(tuán)隊支撐，因而也就只須要簡潔的利益機制。相反，當(dāng)老板對企業(yè)的經(jīng)營管理力不從心的時候，明顯企業(yè)就須要團(tuán)隊來支持和支撐，同時也就須要引進(jìn)有經(jīng)營管理實力的人才來幫助組建團(tuán)隊，并對團(tuán)隊進(jìn)行有效的管理。同時，在發(fā)揮人才的價值和作用的時候，必需給人才以回報，因而必需在利益機制上加以改進(jìn)，變更原有的利益安排模式，從利益獨享走向共享。在此，有一個老生常談的問題，就是老板是情愿自己的企業(yè)賺100萬，自己得80萬；還是情愿自己的企業(yè)賺1000萬元，自己得200萬元？答案不同，選擇不同，模式不同，結(jié)果自然也就不同。正如廣東聚龍集團(tuán)一樣，在企業(yè)新的發(fā)展階段，作為企業(yè)的創(chuàng)始人梁伯強不再把企業(yè)當(dāng)作自己的自由王國，而且是首先當(dāng)作了一個利益共同體。在此，就有一個先決條件，就是老板已經(jīng)完全擺脫了對金錢和財寶的饑渴，轉(zhuǎn)而成為對事業(yè)的渴求，把金錢和財寶當(dāng)作了兵馬的“糧草”，而不是把“糧草”當(dāng)作了唯一的追求。在此可以給出一個推論，一個沒有擺脫金錢饑渴的人，或者僅僅把賺錢當(dāng)作事業(yè)或唯一追求的人，這樣的人必定做不成真正的團(tuán)隊，也不須要真正的團(tuán)隊來和幫助。這就是做企業(yè)的怪異，作為一名企業(yè)家，金錢和利益當(dāng)然是不變的追求，但在追求利益的同時須要不斷放大自己的追求，從利益的追求上升到事業(yè)的追求，再升華到一種使命和責(zé)任，這就須要企業(yè)家不斷地的進(jìn)行自我革命?？傊?，金錢和財寶是必要的追求，但不是唯一的追求。所以，企業(yè)要不要有真正的團(tuán)隊，利益機制要不要升級換代，不僅僅是模式和方法問題，根本的問題還是觀念問題。2、如何辦的問題團(tuán)隊建設(shè)中的利益機制，首先是觀念問題，其次是思路問題，有了思路方法自然就不是問題?？偟膩碚f，志向的目標(biāo)是團(tuán)隊成員都能共享到企業(yè)發(fā)展帶來的好處，而從策略上又必定區(qū)分對待、按部就班。在全部的利益安排模式中，績效考核是利益機制的基礎(chǔ)，對經(jīng)營部門的業(yè)績、生產(chǎn)部門的績效以有行政或綜合部門的考核等，都要依據(jù)部門性質(zhì)或職能的不制定不同的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分對待，而對嘉獎和激勵更須要制定詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置相應(yīng)的條件。利益機制中，股權(quán)激勵是最高的形式，也是最終的形式。所以企業(yè)在設(shè)置股權(quán)激勵機制時，必需設(shè)定特殊的門檻，如：員工在企業(yè)除了業(yè)績要求，同時還要求至少干滿五年方可以享受確定比例股份的分紅權(quán)，接著服務(wù)五年后方可以享受股份的表決權(quán)，員工離職后如何處理等等除此以外，還有很多的問題要面對，一般來說，在初創(chuàng)的十年內(nèi)，不激勵企業(yè)采納股權(quán)激勵的方式，因為此階段企業(yè)高層的核心領(lǐng)團(tuán)隊往往還沒有最終形成，企業(yè)內(nèi)部還將面臨太多的變數(shù)，假如此時讓經(jīng)營管理層持股，會阻礙或影響公司核心管理層最終的形成。再如，企業(yè)假如將要進(jìn)入品牌運作和資本經(jīng)營，原有的管理團(tuán)隊大都要退出管理層，因為習(xí)慣于傳統(tǒng)的經(jīng)營管理的人，往往會因不適應(yīng)品牌運作和資本經(jīng)營的高層次的要求，而成為新的運營模式的累贅或障礙，甚至?xí)蔀槠茐恼?。筆者曾經(jīng)服務(wù)過或熟識的幾家企業(yè)，現(xiàn)在都已經(jīng)上市或者進(jìn)入品牌運作及打算上市階段，但由于創(chuàng)業(yè)階段的一些元老級的人物，始終占據(jù)公司要位，但現(xiàn)有公司對經(jīng)營管理者的要求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他們實力的極限。這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣，因為他們的存在和腐朽給公司帶來了無盡的麻煩，但由于尾大不掉，公司難以和他們切割。股權(quán)激勵機制既要對激勵曾經(jīng)對公司有貢獻(xiàn)的人，同時更要激勵對公司將來發(fā)展有價值的人。諸如此類的問題說起來很簡潔，做起來往往很費神，考驗的都是企業(yè)家的境界和才智。利益機制不管如何地變，都必需清楚明白，既能預(yù)期又能核算，這是最基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有機會再作特地探討。二、協(xié)作機制有團(tuán)隊必需有協(xié)作，而協(xié)作必需以明確的分工為基礎(chǔ)，明確分工是團(tuán)隊運作的必要條件，分工是協(xié)作的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)進(jìn)入團(tuán)隊運作階段，就是全面進(jìn)入正規(guī)化管理階段。對大部分中國的民營企業(yè)來說，在這個時候要徹底擺脫企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的“草根性”，從“山寨版”的經(jīng)營管理模式中走出來。個人或崗位的職能職責(zé)以部門的職能職責(zé)為基礎(chǔ)，部門的職能職責(zé)又是以企業(yè)整體的組織設(shè)計和支配為基礎(chǔ)。正如“羅馬不是一天建成的”一樣，企業(yè)系統(tǒng)而規(guī)范的經(jīng)營管理系統(tǒng)也不是一天形成的，而且都是在企業(yè)經(jīng)營管理活動中逐步積累形成的相對穩(wěn)定的模式、流程和方法的集成。即使明確的分工往往都包含有自然和自發(fā)的因素，最終成了約定俗成的版本或模式，所以每一個企業(yè)都有自己的風(fēng)格和特色。企業(yè)大都有從小到大，從弱到強的過程，一般來說企業(yè)也須要以三到五年作為一個發(fā)展階段，部門的職能的劃分和崗位職能的劃分都須要有逐步定型的過程?？偟脑瓌t是，企業(yè)在設(shè)置部門和崗位的職能職責(zé)時，都須要一個“口袋式”的部門職能和崗位，不在特定部門和崗位職能職責(zé)范圍內(nèi)的事，都須要由這個口袋部門和崗位來擔(dān)當(dāng)。緣由很簡潔，因為再科學(xué)的職能劃分，都操作過程中都會有縫隙，也會有遺失和丟失，所在必須要有特地的部門或崗位來行使這些可能被遺漏的職能。而老板和管理者就是要把不斷可能出現(xiàn)縫隙加以彌補，并把這些遺漏的職能職責(zé)給予給特定的部門和崗位。由于老板特殊的角色和崗位，隨時都要對企業(yè)的一切負(fù)全責(zé)，因而必需站崗放哨到最終。一般來說，企業(yè)最初規(guī)范化的是經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門，后逐步引向其它配套服務(wù)或保障部門。部門崗位設(shè)計或符合流程的須要，同時下了道工序要能形成對上一道工序的監(jiān)督；部門職能的設(shè)置險了滿意流程和管理的須要，同時還要能形成平行監(jiān)督和制約機制，否則部門越多管理越亂，老板越辛苦。而在此過程中老板卻始終要為這些部門、崗位的職能化、規(guī)范化站崗放哨，事實上老板總是最終一個被解放的。假如有一天，老板說我最終可以只做老板該做的事了，這說明老板已經(jīng)被解放了。總之團(tuán)隊中的協(xié)作機制，從分工起先，無論分工和協(xié)作，也都有一個從簡潔到困難，低級到高級，局部到系統(tǒng)的過程，須要在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷加以完善和升級換代。三、成長機制俗話說“水往低處流、人往高處走”，人總本能地追求更層次的老板娘需求的滿意。在企業(yè)中，老板如此，經(jīng)營管理者如此，每一個員工也都不例外。無論是社會歸屬的、敬重的還是自我實現(xiàn)的需求，用一句話歸納馬斯洛的需求層次論，就是人總是在追求不斷的成長感。團(tuán)隊建設(shè)不僅是解決了員工的社會歸屬感，同時也解決了老板的社會歸屬感。而自我實現(xiàn)的需求，是每一個人終極追求，老板須要，員工也須要。所以，企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)，就是以滿意老板和員工的歸屬感動身，并且自我實現(xiàn)為共同的追求的目標(biāo)，只是個人的目標(biāo)融入企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和愿景中了。成長包括實力、業(yè)績、收入、職位、地位、榮譽感等的提高，但歸根究竟是素養(yǎng)和實力的提高，對此《第五項修煉》一書早就給出了明確的答案，就是培育學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)是提高團(tuán)隊綜合素養(yǎng)和實力的最有效的方法，也是最簡潔給予人以成長感的方式。說到人的素養(yǎng)和實力，在企業(yè)中也必須要有考評，考評不是目的而是手段，真正的目的是為了優(yōu)勝劣汰。在斗爭年頭，一位士兵是否優(yōu)秀，在戰(zhàn)場上立即就能見分曉。而在企業(yè)中，員工的素養(yǎng)和實力是否優(yōu)秀，須要通過考核、考評來見分曉。成長最慢或沒有成長的人，除了被淘汰，沒有別的選擇。因為優(yōu)不勝、劣不汰是對不斷進(jìn)步的人最大的平不公允，也是對優(yōu)秀人才最大的損害。團(tuán)隊建設(shè)從來就是培育和淘汰想結(jié)合，企業(yè)雖然說有社會責(zé)任，但終歸是一個講究效益和效率的機構(gòu)，必需隨時都要淘汰不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展須要的人。對一個團(tuán)隊來說，培育是基礎(chǔ)，淘汰是保障，沒有優(yōu)勝劣汰的機制作保障，就不會有優(yōu)秀的團(tuán)，更不會有強大的團(tuán)隊?？偟膩碚f，成長機制包括學(xué)習(xí)、實踐、考評、優(yōu)勝、劣汰等幾個層次的內(nèi)涵。在此要摒棄一個觀念，企業(yè)和企業(yè)家總是對人才的流失深惡痛絕，因為拒絕培育人才，并總在追求人才的終身效用。而事實上人才的正常流淌是誰也阻擋不了的事，俗話說“十年樹木，百年樹人”，只有那些能和企業(yè)一起走過成長和發(fā)展之路的人才可能稱得上企業(yè)真正的人才。如此，培育十年人，能留用一個就已經(jīng)特別高的回報率了。對團(tuán)隊建設(shè)來說，通過優(yōu)勝劣汰，保持人才的合理流淌，當(dāng)然也不解除實力和品德卓著的人才也會流淌，這些都是難以避開的。但只要保持團(tuán)隊的相對穩(wěn)定，能讓團(tuán)隊創(chuàng)建的氛圍和文化能傳承下去，團(tuán)隊建設(shè)就算初步勝利了。四、規(guī)則機制制度是團(tuán)隊的保障，制度的基礎(chǔ)特定的流程和標(biāo)準(zhǔn)，流程和標(biāo)準(zhǔn)則來自于特定的機制，特定的機制由相應(yīng)的規(guī)則來確定。所以，一群人在一起，首先要從制定嬉戲規(guī)則起先。企業(yè)是市場的主體，在市場上進(jìn)行利益的博弈，須要嬉戲規(guī)則，這些規(guī)則既有顯在也有潛在的；同樣企業(yè)內(nèi)部，也是一個利益的博弈場所，老板和員工同樣要按特定的嬉戲規(guī)則來行事方成體統(tǒng)，否則沒有規(guī)則自然就成不了方圓。曾經(jīng)有一家公司，在經(jīng)驗數(shù)的快速發(fā)展后，但隨之而來的是老板每天被公司一塌糊涂的事磨得焦頭爛額，苦不堪言。公司制度越來越多，規(guī)則越來越嚴(yán)，懲罰越來越狠，但狀況就是不見好轉(zhuǎn)。老板問我有什么好的方法沒有，我笑著告知他沒有，因為一個大腦恒久應(yīng)付不了一百個大腦。因為你訂的規(guī)則和制度，在員工看來都是“別人的兒子”，沒有人會專心來呵護(hù)的。而且當(dāng)一件事，出現(xiàn)三次上、懲罰三次以上都不見效果，管理者就得反省自己的規(guī)則和制度訂的是不是有問題了。明顯，公司的混亂是因為流程設(shè)計的不合理，流程設(shè)計的不合理，導(dǎo)致員工在作業(yè)的過程沒法不出錯，余下的問題要么就是躲，要么就是瞞，躲不了、瞞不了自然就只能“英勇地”面對了。還有就是獎罰標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理，必定會出錯的事，見錯就罰，既不合理也不人道。如此，錯了確定要罰，做對了卻沒有嘉獎。這樣的制度，在法律上叫惡法，根本不值得員工去維護(hù)。在此，就涉及到企業(yè)規(guī)則的機制問題?？此仆陚涞囊?guī)則，假如它的來源、設(shè)計、執(zhí)行不合理都會影響到規(guī)則的效果，甚至?xí)鹣喾吹娜斡?。在此，有兩在原則確定要予以把握。1、規(guī)則的制定要優(yōu)先敬重“約定俗成”，企業(yè)在經(jīng)驗確定的發(fā)展后，即使沒有任何感成文的制度，企業(yè)各部門和員工都會有自己的心中的規(guī)則和規(guī)則，業(yè)務(wù)操作也會有自己的約定俗成流程和方法。這些東西，看起來很簡潔甚至很粗糙，但正是企業(yè)富貴的財寶，而全部的流程再造、制度升級等都不過是在現(xiàn)在的流程和制度的基礎(chǔ)上加以提升和提高，并不斷完善。現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)急于求成，往往忙不迭地用一套新系統(tǒng)來替代原有的一切，其結(jié)果往往是邯鄲學(xué)步，得不償失。舊的被破壞了，新的卻沒能建立起來。2、規(guī)則的制定確定要有員工共同的參和，參和等于承諾，參和的過程就是讓企業(yè)一切的規(guī)章制度成為員工“自己的兒子”，就會專心呵護(hù)、自覺執(zhí)行，否則企業(yè)所訂的一切規(guī)則和制度都只會成為“別人的兒子”。任何的規(guī)則和制度都是一把雙刃劍，用好了當(dāng)然好，不恰當(dāng)?shù)剡\用，會反受其害。俗話說上“有政策、下有對策”，再完備的制度都會有漏洞，甚至能制造出漏洞來，在執(zhí)行的過程中，都可能想出層出不窮的方法、對策來破解和化解，一套不得人心的規(guī)則和制度往往會生出若干個變異的版原來。在此，老板一個的大腦，以及那些書齋中出來的學(xué)究的大腦，怎么也不行能應(yīng)付得了一百個、一千個員工的大腦的。所以，規(guī)則必需優(yōu)先從總結(jié)和提煉經(jīng)營管理過程中實際在發(fā)生任用的規(guī)則起先，同時在完備和提高規(guī)則的過程中，要讓員工充分參和，共同協(xié)商如何應(yīng)對和面對實際存在的問題，往往會事半功倍。上述那家公司，筆者在和各部門經(jīng)理、員工進(jìn)行充分溝通后，只是對上下游業(yè)務(wù)操作流程稍作調(diào)整，把本該由上游部門的職責(zé)轉(zhuǎn)移到上游部門。同時調(diào)整了獎罰標(biāo)準(zhǔn)，由對沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)的工序，由原來的見錯就罰，改成一次勝利獎，二次勝利平，第三次出錯罰。此后，狀況得到明顯改善。五、文化機制文化問題，聽起來很虛無，其實很實在。但也確定不是“實在”到在墻上掛上標(biāo)語口號就行，也不是余秋雨說的在企業(yè)的后花園挖口井。但企業(yè)文化也在宿命，其無可選擇的起點只能從老板給予給企業(yè)的靈魂起先，并在團(tuán)隊的醞釀下漸漸提煉、升華至一種文化?？v觀世界中外的企業(yè)，基業(yè)最終能獲得長青者，無一不是讓自己的企業(yè)上升為某種文化的形象或代表。以好萊塢、可口可樂、麥當(dāng)勞、肯德基等一大批美國的企業(yè)，無一例外地成為美國文化的形象和代表，才得以在世界范圍內(nèi)得以興盛發(fā)展。中國的同仁堂、全聚德、茅臺酒、五糧液等一大批企業(yè)，都是中國傳統(tǒng)文化的杰出代表。這樣的企業(yè)，或許老板可能倒，但企業(yè)恒久不會倒。這些企業(yè)，他們的核心競爭力不在于產(chǎn)品，而在于文化。眾所周知，世界五百強企業(yè)的平均壽命不過四十年，在此也可以得出這樣的結(jié)論，一個企業(yè)在其生存和發(fā)展過程中，假如不能使企業(yè)成為國家、民族或區(qū)域文化的形象代表，基業(yè)長青幾乎是一件不行能的事。那些為賺錢而賺錢的企業(yè)，即使擁有全世界一流的資本、人才、技術(shù)，他們最終也逃不過平均壽命四十年的宿命。企業(yè)和文化對接的連接點在于品牌，一切的學(xué)問都在于企業(yè)的創(chuàng)始人、團(tuán)隊的靈魂能否和特定的文化對接，并成為特定文化的形象和代號。在此，從老板的文化、到團(tuán)隊和企業(yè)的文化，再上升到國家、民族、區(qū)域或某種特定文化的高度，并最終成為特定文化的形象和代表，須要有一個漫長的修煉過程，確定不是打打廣告、貼貼標(biāo)語、喊喊口號、講講故事就可以速成的。文化必需經(jīng)得起市場、時間、歷史和人心的考驗，并在長期如一的品質(zhì)支持和保障下，在大眾心目中留下永久的記憶。大眾心目中永久的美妙記憶，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基業(yè)長青的密碼。任何一個企業(yè)，假如要想做大、做強、做久，就必須要過品牌關(guān)，過文化關(guān)，假如過不了這個關(guān)，否則恒久無法擺脫企業(yè)這個利益團(tuán)體的宿命。但是，文化問題再詳細(xì)、再實在也是抽象中的詳細(xì)和實在，企業(yè)和企業(yè)家必需首先是解決的問題是為什么賺錢，賺錢又是為什么。大部分企業(yè)和企業(yè)家，為什么賺錢，即賺錢的原始動機很明確，但賺錢的目的不明確，企業(yè)為賺錢而賺錢，如此最終的結(jié)果是企業(yè)中的一切，包括文化都不