持續(xù)改進(jìn)的定義及內(nèi)涵

、持續(xù)改進(jìn)的定義：持續(xù)改進(jìn)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、不斷增加價(jià)值和增強(qiáng)企業(yè)活力的有效手段，是打造優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和改善、優(yōu)化、整合資源配置的先進(jìn)方法，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)發(fā)展的活力源泉和不竭動(dòng)力，是在全員目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的管理創(chuàng)新。持續(xù)改進(jìn)簡(jiǎn)稱ECI。Eevery,全領(lǐng)域、全員、全過程，CContinue,持續(xù)不斷、堅(jiān)持不懈地；IImprove,改善、改進(jìn)和創(chuàng)新附：ISO定義:持續(xù)改進(jìn)是注重通過不斷地提高企業(yè)管理的效率和有效性，實(shí)現(xiàn)其質(zhì)量方針和目標(biāo)的方法?，F(xiàn)在，我們拓展其外延、深化其內(nèi)涵，使之變成中州分公司打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐平臺(tái)。二、持續(xù)改進(jìn)的內(nèi)涵：1、——持續(xù)改進(jìn)是中國鋁業(yè)公司目標(biāo)管理的具體體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)方式。中國鋁業(yè)公司重組上市以來，遵循“誠信為本，回報(bào)至上”的經(jīng)營理念，打造“勵(lì)精圖治，創(chuàng)新求強(qiáng)”的企業(yè)精神，確立了將公司建設(shè)成為“最具有投資價(jià)值和良好成長(zhǎng)性的鋁工業(yè)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了“超常規(guī)快速發(fā)展，全方位開放發(fā)展，低成本高效發(fā)展，多方式靈活發(fā)展，高科技搶先發(fā)展，強(qiáng)管理穩(wěn)健發(fā)展”的發(fā)展舉措，實(shí)施了“一級(jí)法人、兩個(gè)板塊、三個(gè)層次、四個(gè)分開、五個(gè)集中”的管理模式，初步建立起了與國際慣例接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度。姜汝祥先生的《差距》中提出了企業(yè)家修練的六條腿，其中一條腿就是“業(yè)務(wù)流程與公司管理控制的底線是一致性，這就使你的業(yè)務(wù)管理是基于統(tǒng)一公司整體而不完全是一盤散沙”。中鋁公司為了整合流程和業(yè)務(wù)，使各分公司能夠步調(diào)一致，用一種語言、一個(gè)聲音說話，用一種思路來考慮現(xiàn)實(shí)、解決問題，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的統(tǒng)一運(yùn)作，最終實(shí)現(xiàn)總部目標(biāo)，現(xiàn)正著手搞目標(biāo)管理。《福布斯》雜志的副總裁在與張瑞敏首席就管理問題進(jìn)行交流時(shí)問：“在管理理論上，您最喜歡哪幾個(gè)人？”張瑞敏首席回答：“一個(gè)是德魯克，一個(gè)是波特?！钡卖斂说哪繕?biāo)管理思想和波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理思想對(duì)目前企業(yè)的實(shí)踐正在產(chǎn)生越來越大的影響。目標(biāo)管理”的概念是管理專家德魯克1954年在著名《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出"目標(biāo)管理和自我控制"的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以"企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)"，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理綜合了以工作為中心和以人為中心的管理技能及管理制度，能夠使管理人員和廣大員工在工作中實(shí)行自我控制，改變了企業(yè)界不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，只熱衷于通過各種運(yùn)動(dòng)的方式來完成企業(yè)目標(biāo)的落后做法，因而產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，被產(chǎn)業(yè)界視為煥發(fā)青春的手段而廣泛應(yīng)用。目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生逐被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標(biāo)管理的最大特點(diǎn)是由集體參與共同制定目標(biāo)。一本由馬來西亞學(xué)者翻譯的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)，書中論述了有關(guān)目標(biāo)制定的四個(gè)簡(jiǎn)單而實(shí)用的標(biāo)準(zhǔn)是——精確與可衡量、重點(diǎn)突出、挑戰(zhàn)與可實(shí)現(xiàn)性、完成的時(shí)間期限。精確與可衡量是指必須有明確的目標(biāo)，這要比只要求人們盡力去做會(huì)有更高的業(yè)績(jī)，而且高水平的績(jī)效總是和高的目標(biāo)相連的，所以避免用“有所提高”而應(yīng)該用“提高百分之幾、達(dá)到多少”等具體的數(shù)字描述；重點(diǎn)突出就是必須控制好目標(biāo)的數(shù)目，不能面面俱到，不是目標(biāo)數(shù)目越多越好而是越少越好；挑戰(zhàn)與可實(shí)現(xiàn)性中，目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性非常關(guān)鍵！具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是提升企業(yè)管理的一個(gè)很大誘因，但設(shè)定的目標(biāo)有著十足的挑戰(zhàn)性與激勵(lì)性，但卻非常難以實(shí)現(xiàn)，會(huì)使很多員工缺少或失去努力的信心；完成的時(shí)間期限，必須明確，特別是缺少明確的時(shí)間約束，是制定目標(biāo)的通病，只有明確的時(shí)間限制才能有效保證目標(biāo)在執(zhí)行過程中的執(zhí)行效率，因?yàn)樵谝?guī)定時(shí)間之外完成的目標(biāo)一般是沒有意義的。l借助目標(biāo)說明公司的期望及要求,統(tǒng)一各單位之間的運(yùn)作l通過目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任l目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)l通過目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系l有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)l目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期利益之間的平衡l目標(biāo)還是一種有效的激勵(lì)手段，“不怕眾人心不齊，只怕沒人打大旗”。但目標(biāo)管理也有其缺陷，比如，制定目標(biāo)的困難，并不是所有目標(biāo)都可以用準(zhǔn)確的數(shù)字或語言表達(dá)的，并且在“張力”和“費(fèi)力”之間保持平衡難度很大；另外目標(biāo)管理偏重于操作面，而往往忽視其原理，比如目標(biāo)管理的人性理論建立在“Y”理論假設(shè)基礎(chǔ)之上，而現(xiàn)實(shí)與假設(shè)還有一定的距離等。總部實(shí)施目標(biāo)管理，是為了統(tǒng)一運(yùn)作，實(shí)施目標(biāo)管理需要建設(shè)一個(gè)管理支持系統(tǒng)。持續(xù)改進(jìn)就是這樣一個(gè)管理支持系統(tǒng)，能夠體現(xiàn)總部的管理思路，是在分公司原來全員目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的深化、具體化和創(chuàng)新，最終形成的持續(xù)改進(jìn)工作法是一套價(jià)值體系，我們可用四個(gè)一表示：一個(gè)平臺(tái)、一種文化、一類組織、一套模板。l一個(gè)平臺(tái)，一種激勵(lì)全體員工參與持續(xù)改進(jìn)、使企業(yè)能夠不斷與時(shí)俱進(jìn)、在創(chuàng)新中活力遞增的平臺(tái)，打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理平臺(tái)。l一種文化：把人變成公司最有價(jià)值的資產(chǎn)，使人能夠成為創(chuàng)新的資源，實(shí)現(xiàn)人的能力價(jià)值最大化。l一類組織：學(xué)習(xí)型組織、能力型組織、創(chuàng)造型組織、實(shí)效型組織。l一套模板：建立一系列的、具有自己特色的、簡(jiǎn)明易操作的模板。2、——支撐點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng)新和群眾性的合理化建議及小改小革、勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)。齊威王和魏惠王相會(huì)，惠王問：“齊國有寶貝嗎？”，威王說：“有啊，但不多。”惠王說：“我們魏國雖然很小，還有能夠照亮前后12輛車的寶珠十多顆呢，你們是大國，這樣的寶貝一定更多吧？”威王說：“我和你對(duì)寶貝的看法不一樣，我有個(gè)大臣叫檀子，讓他駐防在南城，楚國知道后再也不敢北犯；我有個(gè)大臣叫盼子，讓他駐防在高唐，趙國的軍隊(duì)知道了，再也不敢東進(jìn)；我有個(gè)大臣叫黔子，讓他負(fù)責(zé)緝拿強(qiáng)盜，不出一年，就使全國人路不拾遺。這三臣光照千里，豈止是12輛車啊?！被萃趼犃?，面露愧色?！霸煳锵仍烊恕薄o論是現(xiàn)代管理科學(xué)還是馬克思政治經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，都認(rèn)為人力資源在創(chuàng)造價(jià)值上是最為活躍的因素，是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，是活力之根。由此，一個(gè)企業(yè)不是戰(zhàn)略最重要，不是銷售最重要，也不是財(cái)務(wù)管理最重要，而是人力資源最重要。追求卓越的豐田生產(chǎn)方式是一種超越常規(guī)的思維方式，一種獨(dú)特的企業(yè)管理方法。這種管理方式至今仍然是一種極為先進(jìn)的管理思想，雖然現(xiàn)在興起很多新的生產(chǎn)管理方式，但都是以它為基礎(chǔ)建立起來的，它的“霸權(quán)”地位至今沒有人打破。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)最早來自于日本豐田的看板管理，豐田的生產(chǎn)思想概括可以說是“徹底排除浪費(fèi)”，其徹底程度就好像將干毛巾再一次絞干一樣，然而支持著這種小氣精神的是每年超過70萬件的提案制度與全員參與體制，提案幾乎都產(chǎn)生于工廠的現(xiàn)場(chǎng)。日本企業(yè)家非常重視提高職工的技術(shù)能力和創(chuàng)造能力，認(rèn)為“人才開發(fā)的利益大得無窮”“企業(yè)教育訓(xùn)練投資投入產(chǎn)出系數(shù)最大，是最合算的投資”“只有人才才是企業(yè)活力的源泉”。1980年，在一向以技術(shù)立國、重視利潤的美國，有人提出了一名簡(jiǎn)單而深刻的口號(hào)：“人，是我們最重要的資產(chǎn)！”一石激起三層浪。人們發(fā)現(xiàn)，只要給下屬一點(diǎn)信任和自由，并加以適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和指導(dǎo)，他們就會(huì)干許多機(jī)器干不了的事。人有精神和需要，他會(huì)成長(zhǎng)，發(fā)明創(chuàng)造，解決問題。這名警名開始為大多公司所接受，他們逐漸意識(shí)到：企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上正在演化為人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)。微軟公司在內(nèi)源上開展“自食其果”活動(dòng)，規(guī)定開發(fā)的新產(chǎn)品必須在本組內(nèi)、本公司內(nèi)各組間相互使用，在使用自己開發(fā)的軟件時(shí)不準(zhǔn)用高性能計(jì)算機(jī)，而必須使用變通用戶常用的計(jì)算機(jī)，以便發(fā)現(xiàn)給用戶帶來的問題。使用后要寫出“意見備忘錄”，各組間互相反饋意見微軟公司利用外源學(xué)習(xí)，其兩大致勝法寶是一是建立“電話分析月報(bào)”，二是“客戶建議數(shù)據(jù)庫”，做為各部門學(xué)習(xí)的重要內(nèi)容。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水小河滿、大河無水小河干，”企業(yè)是大河，員工是小河；在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿，”企業(yè)是大河，員工是大河的源頭,小河是市場(chǎng)、用戶。活力來自于員工的創(chuàng)新和管理的參與，持續(xù)改進(jìn)的支撐點(diǎn)在開展群眾性技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，所以要為廣大職工施展才能提供一個(gè)廣闊的舞臺(tái)。思丹雷公司“治眾”有術(shù)，為充分調(diào)動(dòng)職工積極性，多年來推行“改善提案”活動(dòng)，具體做法是每月進(jìn)行一次班前例會(huì)，他們稱之為“朝禮”。例會(huì)由總經(jīng)理總結(jié)上月的本公司工作情況和今后工作的安排，介紹市場(chǎng)情況的變化。同時(shí)由董事長(zhǎng)和總經(jīng)理向參與“改善提案”活動(dòng)的職工發(fā)獎(jiǎng)。每次“朝禮”，都有職工手捧獎(jiǎng)金和紀(jì)念品出現(xiàn)在主席臺(tái)上，由董事長(zhǎng)和總經(jīng)理向他們一一鞠躬致敬，在場(chǎng)的職工熱烈鼓掌向他們祝賀思丹雷公司的“朝禮”活動(dòng)，是一種激勵(lì)員工奮發(fā)向上和令大家與公司的經(jīng)營目標(biāo)保持一致的策略，是增強(qiáng)公司的向心力的有效辦法。企業(yè)管理者“管人”或“治人”，目的是調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。孫子說：“道者，令民與上意通，可以與之死，可以與之生，而不畏危?！绷蠲衽c上同意，就是通過各種策略和方法，激發(fā)“百將一心，三軍同力”，使得企業(yè)廣大職工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)自覺保持一致。要達(dá)到這樣的目的，就要有高明的策略和管理技巧。“朝禮”的形式，就是一種有效辦法。有競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)有壓力，有壓力才會(huì)有動(dòng)力，有動(dòng)力才會(huì)有活力，通過勞動(dòng)競(jìng)賽、合理化建議、小改小革、經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新紀(jì)錄、先進(jìn)操作法、創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新工藝、創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)、比武擂臺(tái)等的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，“在相當(dāng)廣闊的范圍內(nèi)培植進(jìn)取心、毅力和大膽首創(chuàng)精神”（列寧語），使公司保持恒久的活力，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，從而使公司保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。分公司改制以來，堅(jiān)持全心全意依靠員工辦企業(yè)的方針，每年拿出100多萬元用于勞動(dòng)競(jìng)賽和合理化建議等群眾性創(chuàng)新活動(dòng)，簡(jiǎn)化合理化建議流程，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新記錄活動(dòng)，開展技術(shù)比武及先進(jìn)操作法總結(jié)評(píng)比，為提升員工活力、提高經(jīng)濟(jì)效益起到極大的推動(dòng)作用?！叭僮鞣ā钡任屙?xiàng)以員工個(gè)人命名操作法被評(píng)為河南省2003年職工先進(jìn)操作法。李尚輝、李建生等兩名同志被評(píng)為河南省張瑋式創(chuàng)新能手。王愛霞、李培增同志榮獲2003年河南省五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆Ｓ袃身?xiàng)被評(píng)為河南省經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新紀(jì)錄。合理化建議是一個(gè)企業(yè)成功的重要標(biāo)志之一，也反映一個(gè)企業(yè)是否有活力的重要因素。所以要激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，努力為員工提供一個(gè)自主生態(tài)環(huán)境，大張旗鼓地宣傳，樹立“無功便是過”的新觀念，使每一個(gè)員工都奮發(fā)向上，大膽償試，造成一個(gè)人人談創(chuàng)新，時(shí)刻想創(chuàng)新，無處不創(chuàng)新的和諧氛圍。建立激勵(lì)機(jī)制，并把合理化建議的數(shù)量、質(zhì)量、效益列入員工的績(jī)效，作為提職、提薪的重要依據(jù)。群眾性創(chuàng)新首先便是員工的熱情，員工的熱情也是活力的外在表現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)人充滿熱情地去從事一件工作時(shí)，他成功的可能性會(huì)提高一百倍。沒有了熱情，就像陽光照射著的水面，表面可能是熱的，但內(nèi)里卻依然冰冷；而一旦有了熱情，便有了活力，就像海底火山，自上而下都會(huì)感覺到熾熱的奔涌。歷史的任何偉大的成就都可以說是由熱情帶來的勝利。群眾性創(chuàng)新的熱情也是一筆無價(jià)的財(cái)富，喪失了熱情，夢(mèng)想就會(huì)褪色，感覺就會(huì)麻木，思想就會(huì)甘于平庸，所以沒有了群眾的創(chuàng)新熱情，持續(xù)改進(jìn)就會(huì)失去推動(dòng)的力量，我們就不可能成就任何事業(yè)?！獙?shí)現(xiàn)方式是系統(tǒng)化運(yùn)籌、階段性推進(jìn)。管理深處是哲學(xué)，“系統(tǒng)化運(yùn)籌，階段性推進(jìn)”是一種哲學(xué)思想在企業(yè)管理工作中的具體運(yùn)用，是幾年來生產(chǎn)組織方式的提練總結(jié)，是我們辦事的一般規(guī)律。如果從哲學(xué)的角度去審視一個(gè)事物，那么就應(yīng)該本著“跳出畫外看畫”的原則去把握它，真正的分析方法應(yīng)該是從整體上去把握它，絕對(duì)不能孤立、靜止和片面，絕對(duì)不能是形而上學(xué)的l管理深處是哲學(xué)－－-學(xué)會(huì)系統(tǒng)化思考方式。系統(tǒng)化運(yùn)籌、階段性推進(jìn)，它不僅僅是生產(chǎn)組織方式、學(xué)習(xí)與生存方式，是一種哲學(xué)思維，更重要的是一種解決問題的方法。l系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于看穿復(fù)雜背后引發(fā)變化的結(jié)構(gòu),它要把許多雜亂的片斷結(jié)合成為一個(gè)前后一貫的“故事”,明白指出問題的癥結(jié),以及找出持續(xù)有效的對(duì)策。（1）看清自己的處境和地位－－-找出差距,找到根本解；（2）發(fā)揮支點(diǎn)效應(yīng)－－－－關(guān)鍵環(huán)節(jié),找出高杠桿解；（3）強(qiáng)化鏈條原理－－－－全方位檢討、分析、研究、安排、檢查、落實(shí)、總結(jié)；（4）警惕青蛙現(xiàn)象－－-不要對(duì)緩慢而來的威脅習(xí)而不察,對(duì)于落后不能麻木不仁,要有危機(jī)意識(shí),緊迫感；（5）慎對(duì)蝴蝶效應(yīng)－－-慎對(duì)一些小事,避免造成惡事故?！跋到y(tǒng)化運(yùn)籌、階段性推進(jìn)”要求管理者能夠縱觀全局,從各個(gè)方面做動(dòng)態(tài)的、整體的、本質(zhì)的理性思考。對(duì)管理者來說,需要學(xué)會(huì)找準(zhǔn)”小而有效的杠桿解”,通過解決一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的問題,發(fā)揮”支點(diǎn)效應(yīng)”,使整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生連鎖反應(yīng),產(chǎn)生重大持久的改善所以，大家要記住一個(gè)有關(guān)效率的金科玉律：高效迅速地完成日常性工作，節(jié)省每一點(diǎn)時(shí)間，然后在此基礎(chǔ)上你就會(huì)有足夠的自由從事其它工作或進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考。不管你的業(yè)務(wù)多么地繁忙，都必須擠出一定的時(shí)間進(jìn)行深謀遠(yuǎn)慮的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，無論是對(duì)公司的發(fā)展還是對(duì)個(gè)人的發(fā)展，留出這部分時(shí)間是絕對(duì)必要的?！掷m(xù)改進(jìn)還是一種現(xiàn)代化管理理念，一套價(jià)值體系，要求各級(jí)員工必須與時(shí)俱進(jìn)，不斷更新觀念，把持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的管理思想貫穿到各項(xiàng)管理和工作當(dāng)中。經(jīng)營理念是企業(yè)在經(jīng)營中遵循的信仰、宗旨和準(zhǔn)則，現(xiàn)代經(jīng)營理念的內(nèi)涵在于洞察時(shí)代的需要，建立前瞻性的經(jīng)營意識(shí)、價(jià)值觀和使命感?！袄砟睢币唤?jīng)“內(nèi)化”，必會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)大的規(guī)范力，從而成為人們行動(dòng)的準(zhǔn)則；也必會(huì)產(chǎn)生一種持久的推動(dòng)力，促使人們積極地去達(dá)成既定目標(biāo)。這種規(guī)范力和推動(dòng)力是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必不可少的內(nèi)在動(dòng)因，它對(duì)形成企業(yè)全體員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力往往能起到“諧振效應(yīng)”和“導(dǎo)引效應(yīng)”。新興鑄管公司，過去每天開生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，現(xiàn)在每天開的是經(jīng)營例會(huì)，用經(jīng)營例會(huì)代替過去的生產(chǎn)例會(huì)，就是一個(gè)市場(chǎng)理念的重大轉(zhuǎn)變海爾集團(tuán)在市場(chǎng)好的情況下，大家都在搶產(chǎn)量，而他在高起點(diǎn)地重視質(zhì)量，提出“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”“客戶永遠(yuǎn)都是對(duì)的”等理念，并以超一流的服務(wù)做出自己的品牌。在市場(chǎng)不好的情況下，很多企業(yè)倒下了，他卻在市場(chǎng)中不斷發(fā)展壯大。持續(xù)改進(jìn)與一般企業(yè)“加強(qiáng)管理”的口號(hào)所不同的是，它實(shí)際上是面對(duì)新形勢(shì)下的管理思路，表現(xiàn)形式是細(xì)化了加強(qiáng)管理的思路，而非僅僅是“加強(qiáng)管理”這樣一個(gè)口號(hào)，也非在“加強(qiáng)管理”這樣一個(gè)口號(hào)下的若干條具體措施。這一區(qū)別可能會(huì)造成結(jié)果的巨大差異。與直接推出具體管理措施相比，從管理思路入手無疑效果要好得多。管理是哲學(xué)思想的外在體現(xiàn)，比如海爾張瑞敏，他的管理思想已經(jīng)上升到哲學(xué)的最高水平，所以你具備不了這種哲學(xué)，你就很難去學(xué)習(xí)和模仿。優(yōu)秀的管理思想具有強(qiáng)大的滲透力和感染力，同時(shí)，它是具體管理措施的指引和方向。持續(xù)改進(jìn)我們要從哲學(xué)高度，把它做為一種觀念的變革、理念的提升，公司要樹立以下幾種理念：.企業(yè)管理以價(jià)值為本，以能力價(jià)值最大化為主來支撐、統(tǒng)攬其它價(jià)值觀。.持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新是應(yīng)付超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵——不改進(jìn)不活,不創(chuàng)新就死.只有學(xué)習(xí)型企業(yè)才能在21世紀(jì)生存——企業(yè)的生存方式已改變，建立學(xué)習(xí)型組織勢(shì)在必行.反復(fù)抓、抓反復(fù)、抓重點(diǎn)、抓提高——持續(xù)改進(jìn)不在于知，而在于行.系統(tǒng)化運(yùn)籌、階段性推進(jìn)——管理深處是哲學(xué).員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，安全是最高利益.沒有問題就是最大的問題——不斷檢討的思維模式.建立最富有活力的企業(yè)——使命要落實(shí)到每位員工的肩上持續(xù)改進(jìn)不能簡(jiǎn)單地理解為一種方法、一種工具、一種手段，我們應(yīng)該從更深層地把握他的內(nèi)涵。持續(xù)改進(jìn)還是一種制度的變革、觀念的轉(zhuǎn)變、理念的提升，最重要的它是一套價(jià)值體系。有人說，科技是第一生產(chǎn)力，只要科技帶動(dòng)的變遷就會(huì)引爆從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變過程。這種說法是不確切的。無數(shù)事實(shí)證明，單純抓技術(shù)形不成企業(yè)核心能力，即使技術(shù)發(fā)明暫領(lǐng)先，也難以保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。美國數(shù)字設(shè)備公司的個(gè)人桌面電腦技術(shù)開發(fā)能力不可謂不強(qiáng)，但因其核心價(jià)值觀系統(tǒng)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致了經(jīng)營失敗；而IBM雖然沒有一流的計(jì)算機(jī)制造技術(shù)，卻創(chuàng)造出一流的經(jīng)營業(yè)績(jī)，而且長(zhǎng)期保持了世界領(lǐng)先地位——總結(jié)其成功的原因，全靠強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力、責(zé)任感及由此產(chǎn)生的無懈可擊的服務(wù)。所以科技能帶動(dòng)改變，但是單憑科技本身，卻無法引發(fā)改變。對(duì)于科技所扮演的角色，“從優(yōu)秀到卓越”的公司有與眾不同的想法。他們從來不把科技當(dāng)成驅(qū)動(dòng)改變的主要力量，但他們能開風(fēng)氣之先，率先應(yīng)用精選的科技。但單單科技本身，永遠(yuǎn)都不是企業(yè)卓越或衰敗的主要原因或根源OIBM總裁托馬斯?沃森說得很清楚：“企業(yè)的成功，主要是跟他的基本哲學(xué)、精神和驅(qū)策動(dòng)機(jī)有關(guān)。信念的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過技術(shù)、資源、結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新以及時(shí)效”想一想，通用電氣的成功其實(shí)是價(jià)值體系的成功，韋爾奇花了十一年的時(shí)間才把那套價(jià)值體系灌輸?shù)饺?；海爾的成功也是?jīng)營哲學(xué)的成功，張瑞敏從當(dāng)初的制度“禁止在車間大小便”，通過十幾年的努力才逐步把他那套價(jià)值體系灌輸?shù)狡髽I(yè)，使海爾成為中國最成功的企業(yè)明星。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之本是核心價(jià)值觀，它不僅關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的成敗，而且直接影響到其技術(shù)狀態(tài)。我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉通過總結(jié)技術(shù)和制度的變遷的歷史，提出的“制度重于技術(shù)”的觀點(diǎn)，確實(shí)值得贊賞。他認(rèn)為，很多企業(yè)過多地把注意力放在投入更多的人力物力去研究開發(fā)新技術(shù)，或引進(jìn)技術(shù)，而很少企業(yè)能夠作出有利于創(chuàng)新制度的安排、如何建立激勵(lì)機(jī)制，而希圖通過“提高創(chuàng)新意識(shí)、加強(qiáng)技術(shù)進(jìn)步指標(biāo)考核”等去加快技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)改造的過程。歷史經(jīng)驗(yàn)證明這一做法是不正確的。檢驗(yàn)一種制度的安排是不是合理的標(biāo)準(zhǔn)，主要看它是否有利于發(fā)揮掌握著人力資本的專業(yè)人員的積極性和創(chuàng)造性。所以不要把主要的力量放在物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于人力資本作用的體制、文化環(huán)境中去。美國的施樂公司，1959年首先開拓了復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，曾經(jīng)在全世界復(fù)印機(jī)銷售額中占有三分之一，一直到1970年始終沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。日本公司70年代進(jìn)入美國市場(chǎng)，它們能用施樂公司一半的生產(chǎn)成本制造出復(fù)印機(jī)，質(zhì)量竟比施樂好上10—30倍！而他們的研究開發(fā)隊(duì)伍只有施樂公司一半多，而產(chǎn)品開發(fā)期只需施樂的一半長(zhǎng)！施樂公司市場(chǎng)份額從1975年的80%迅速下降到1984年的%。施樂公司在驚訝日本企業(yè)能力之余，已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到自己同日本企業(yè)和差距，決不僅是技術(shù)問題，而是價(jià)值體系落后，導(dǎo)致了組織、管理、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新等全面的落后，光抓技術(shù)是不行的，必須從根本性的核心價(jià)值觀體系抓起。圍繞這一戰(zhàn)略計(jì)劃，施樂從企業(yè)核心價(jià)值觀入手進(jìn)行全方位的變革改進(jìn)，采取了一系列有力的措施，終于有能力奪回自己失去的市場(chǎng)份額。—持續(xù)改進(jìn)，關(guān)鍵在持續(xù)，重點(diǎn)在改進(jìn)，落腳點(diǎn)在創(chuàng)新海爾的成長(zhǎng)堪稱奇跡，但這種奇跡不是一鳴驚人的奇跡，而是一種由大量平淡無奇的細(xì)節(jié)匯成的奇跡，是以一種太平凡——太枯燥,太認(rèn)真,太辛苦，日積月累——“日事日畢、日清日高”的積累的方式來創(chuàng)造奇跡的。海爾最大的成功經(jīng)驗(yàn)就是：堅(jiān)持將簡(jiǎn)單容易的事情天天堅(jiān)持做到最好。“什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易?！崩献诱f：大智若愚，大音若稀。真是個(gè)大道理，所謂的大智慧其實(shí)很簡(jiǎn)單，所謂的大言論其實(shí)很稀疏。張瑞敏的幾句話大家都聽過不少，但真正感悟的人卻不多。持續(xù)改進(jìn)關(guān)鍵在持續(xù)，就是說做什么事就要日復(fù)一日地做好，改進(jìn)是持續(xù)進(jìn)行的，要反復(fù)抓、抓反復(fù)、抓提高。要改變過去那種搞運(yùn)動(dòng)的方式?！皬膬?yōu)秀到卓越”的公司沒有一家公司是搭順風(fēng)車，在火箭一飛沖天的時(shí)候，恰好坐在上面的?！皬膬?yōu)秀到卓越”的公司不會(huì)特別取個(gè)名字、或舉辦活動(dòng)來象征轉(zhuǎn)變的過程，的確，有的公司在當(dāng)時(shí)甚至完全沒有意識(shí)到轉(zhuǎn)變的幅度，直到事后回顧時(shí)，才看清楚轉(zhuǎn)變有多大。他們透過非革命性的過程——持續(xù)的改進(jìn)過程，促成了革命性的改變。改善策略起源于50-60年代的日本，設(shè)計(jì)改善策略的初衷是追求持續(xù)發(fā)展，源于“只要機(jī)器沒壞，就沒有必要修”的觀點(diǎn)，到“即使機(jī)器沒壞，也別忽視它，因?yàn)樗傆幸惶鞎?huì)壞”的觀點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，后來，改善策略從制造過程為基礎(chǔ)的方法和途徑，逐步演變成為企業(yè)內(nèi)部很多方面的運(yùn)行基礎(chǔ)，比如虛擬改善策略的運(yùn)用，工作方式的改進(jìn)，新的技術(shù)的出現(xiàn)等。改善現(xiàn)在具體指的是“變化”和“創(chuàng)新”，通過不斷的改善和提高的方式來獲得持續(xù)漸進(jìn)的發(fā)展，使所有的過程變得更加高效。改善策略改變了日本的命運(yùn)，日本在電子、汽車等領(lǐng)域紛紛奪走美國大公司的市場(chǎng)份額，其最核心的原理、過程以及價(jià)值觀在現(xiàn)在企業(yè)中也受到了高度重視，在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生的影響是深遠(yuǎn)的。改善策略有兩個(gè)基本點(diǎn)，一是能夠最大程度地減少浪費(fèi)，比如，菲利普公司在1998年中期啟動(dòng)了一個(gè)名叫Eco-Visionr的項(xiàng)目來減少廢品，提高產(chǎn)品品質(zhì)。在達(dá)到了廢品率降低35%，用水量25%的目標(biāo)以后，該公司期望到2001年時(shí)產(chǎn)品生產(chǎn)率同樣能夠有很大程度的提高。二是在于它充分調(diào)動(dòng)了公司每個(gè)員工的智慧，特別在西方，培訓(xùn)的焦點(diǎn)在于激發(fā)創(chuàng)造性，而這不僅僅是針對(duì)公司管理人員而言，而是面向所有員工。改善策略的方法主要是通過觀察分析對(duì)象，以發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、不均勻、不合理等問題，然后拿出消除這些弊端的方法。現(xiàn)在為實(shí)現(xiàn)全面有效降本，開發(fā)出以下三個(gè)基本思路：一是“不是個(gè)人而以團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行思考”，二是“有系統(tǒng)地開發(fā)思維”，三是“有效地利用信息技術(shù)?！备倪M(jìn)并不是沒有止境的，而是有止境的，當(dāng)改善達(dá)到飽和，創(chuàng)意也就很難產(chǎn)生。所以改進(jìn)要與創(chuàng)新相結(jié)合，在改進(jìn)的同時(shí)，進(jìn)行創(chuàng)新。持續(xù)改進(jìn)，要求在各個(gè)環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進(jìn)行改善，積小為大，最終達(dá)成整體上的創(chuàng)新飛躍，同時(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)，將創(chuàng)新取得的成果持久地加以保持。持續(xù)改進(jìn)工作法的精髓不是滿足于改善，而是不斷創(chuàng)新。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，每個(gè)公司都在不斷學(xué)習(xí)和提高，以求自我改善、適應(yīng)環(huán)境。相對(duì)來說，在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存的企業(yè)，若僅僅將目標(biāo)停留在改善上是不夠的，都是小進(jìn)可能也就是整體倒退，惟有不斷地實(shí)施創(chuàng)新才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在過去歷史長(zhǎng)河中，中華民族有過數(shù)千年耀眼的輝煌，也有過幾百年悲憤的屈辱。那些輝煌，就其本質(zhì)來說，靠的是創(chuàng)新，即領(lǐng)先于世界的創(chuàng)造和革新。而那些屈辱，正是源于因循守舊、固步自封，國人每提起這段歷史，常常痛心疾首、傷感異常。1750年時(shí)中國制造業(yè)占世界的1/3，而到1900年的時(shí)候，這個(gè)數(shù)值已經(jīng)變成了6%；而僅僅過了50年，到1950年的時(shí)候，這個(gè)數(shù)值再次下降到%。這200年的歷史，就是中國衰落的歷史。歸根到底，原因在于清朝奉行的“閉關(guān)鎖國”的國策，不去接受外部?jī)?yōu)秀文明，固步不前，根本不知道創(chuàng)新為何物。而縱觀美國和日本等經(jīng)濟(jì)大國的百年發(fā)展史，特別是近50年的發(fā)展史，其所以能持續(xù)、高速發(fā)展的根本動(dòng)力，在于不斷創(chuàng)新：知識(shí)創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。20世紀(jì)，日本戰(zhàn)敗以后，全面吸收西方先進(jìn)技術(shù)，大力引進(jìn)西方的資本。同時(shí)，加大自己的創(chuàng)新力度，不斷改進(jìn)自己已經(jīng)吸收和引進(jìn)的技術(shù)，經(jīng)過40年的高速增長(zhǎng)，到80年代末成為第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。此時(shí)，日本忘乎所以地喊出買下美國的口號(hào)。而美國80年代面對(duì)日本的外來強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)又處于“滯脹”境地，采取了很多創(chuàng)新舉措。比如，一方面將美元貶值，增加美國產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)大力吸引外資。而另一方面，也是最關(guān)鍵的，美國高瞻遠(yuǎn)矚，充分意識(shí)到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的就要到來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)是高利潤率和高附加價(jià)值的產(chǎn)業(yè)，但前期的研發(fā)費(fèi)用卻是不可缺少的?；诖?，美國大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)，并使之成為國家經(jīng)濟(jì)持續(xù)前進(jìn)的增長(zhǎng)點(diǎn)。而此時(shí)的日本依然在制造業(yè)固步不前，當(dāng)日本推出打印機(jī)不久，美國則推出了電子郵件。于是，從80年代末開始，日本經(jīng)濟(jì)一直是低迷不前，而1998年的東南業(yè)金融危機(jī)更是使它雪上加霜。而90年代的美國則是欣欣向榮。江澤民主席說：“創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是一個(gè)國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力”。所以沒有創(chuàng)新的民族，是沒有希望的民族；沒有創(chuàng)新的企業(yè)，同樣也是沒有出息、沒有發(fā)展前景的企業(yè)?？v觀海爾和華為的成長(zhǎng)史，其實(shí)就是一個(gè)不斷創(chuàng)新的歷史，張瑞敏對(duì)此做了最好的概括：“海爾的成功源于海爾人創(chuàng)業(yè)十五年來的觀念創(chuàng)新和持續(xù)的創(chuàng)新活動(dòng)。創(chuàng)新是海爾文化的價(jià)值觀，也是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠洳灰谆驘o法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。管理、營銷則處于有序的非平衡狀態(tài)，并不斷創(chuàng)造出新技術(shù)、新需求、新市場(chǎng)”；不創(chuàng)新就會(huì)不斷衰敗，凡是停止創(chuàng)新的企業(yè)，其結(jié)果必然是進(jìn)入衰退期。如福特公司。福特汽車公司的創(chuàng)始人老福特，是一個(gè)農(nóng)民的兒子，他推出“T”型車，占據(jù)了世界68%的份額，是老福特不斷創(chuàng)新的結(jié)果，如推行“八小時(shí)工作制”“五美元工資”“生產(chǎn)流水線”等。20世紀(jì)20年代以后，老福特因循守舊，有人提出生產(chǎn)豪華車，卻不采納。而此時(shí)的通用汽車公司推出了豪華型轎車，1926年“T”車開始全面滯銷，1927年被迫全面停產(chǎn)。當(dāng)再推出豪華車時(shí)，時(shí)機(jī)已失，直到今天，福特公司也沒有回到它昔日汽車“龍頭老大”的地位。維持是用老辦法解決老問題，保守是用老辦法解決新問題，改進(jìn)是用新辦法解決老問題，創(chuàng)新是用新辦法解決新問題。創(chuàng)新的基礎(chǔ)是思維創(chuàng)新。GE的成功，主要源于不斷地進(jìn)行改革，這是韋爾奇企業(yè)戰(zhàn)略思想的靈魂和核心。美國《工業(yè)周刊》引用韋爾奇的話說：“改革應(yīng)該成為我們的準(zhǔn)則，而不是無可奈何接受下來的一種例外”，“不要等到時(shí)間太晚了或不可收拾時(shí)，再想到改革”。韋爾奇常說：“有時(shí)我不得不搖著別人的肩膀說，喂！醒一醒，世界已經(jīng)變了另一個(gè)樣子！”韋爾奇深信世界始終處于不斷變化之中，正如他在一所大學(xué)演講時(shí)描述的那樣：“經(jīng)濟(jì)中的變化隨處可見，各種新技術(shù)風(fēng)起云涌，新產(chǎn)品層出不窮，人們無法預(yù)料什么時(shí)候，從硅谷的哪個(gè)實(shí)驗(yàn)室中，又要蹦出你的下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。市場(chǎng)變得比以往任何時(shí)候都飄忽不定，今天企業(yè)家生涯中危機(jī)四伏”。因此，他主張以變應(yīng)變，以變制變，不是坐以待斃，而是迎接挑戰(zhàn)。盡管所有的分析家都認(rèn)為韋爾奇的功績(jī)?cè)谟趧?chuàng)造了一個(gè)充滿活力的大企業(yè)，但他自己并不這樣看，他在人的問題上投入了一半以上的精力，這才是他的成就所在。韋爾奇深信商業(yè)效率是無限的，因?yàn)槿说膭?chuàng)造力是沒有止境的。他說：“人的思想是絕對(duì)無限的，你所能夠做的只是如何探入到這口井中去，我不喜歡使用效率這個(gè)詞，而應(yīng)使用創(chuàng)造力，它體現(xiàn)出這樣一種信仰，而每個(gè)人都是重要的?！彼l(fā)動(dòng)了無邊界運(yùn)動(dòng)，產(chǎn)生了無數(shù)的好主意。我公司被省命名的“泉水碳分操作法、趙衛(wèi)鈣比操作法”等先進(jìn)操作法，就是孫泉水、趙衛(wèi)同志肯不斷思考、逆向思維而尋找到提升生產(chǎn)力的方法。彼得?杜拉克說：凡是能改變已有資源創(chuàng)造財(cái)富的潛力行為就是創(chuàng)新行為。為此，他找到三個(gè)顯而易見但常常被人們忽略的條件：創(chuàng)新是工作，它需要知識(shí)，而且往往需要大量的聰明才智，顯而易見，創(chuàng)新者比一般人更聰明，另外，創(chuàng)新很少涉及多個(gè)領(lǐng)域；要想成功，創(chuàng)新者必須立足自己的長(zhǎng)項(xiàng)，創(chuàng)新者需要在氣質(zhì)上與創(chuàng)新機(jī)遇合拍；創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)與社會(huì)雙重作用的結(jié)果，對(duì)一般人來說它是顧客或老師或農(nóng)民或眼科醫(yī)生行為的一種改變，或是一種程序的變化——即人們工作或生產(chǎn)的方式的變化。因此，創(chuàng)新必須與市場(chǎng)緊密相連，專注于市場(chǎng)，而且由市場(chǎng)來推動(dòng)。為此杜拉克指出了“要做的事情”和“禁忌”，如果我們把它們放在一起對(duì)照，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很有趣的事情：要做的事情：1、有目的，有系統(tǒng)的創(chuàng)新從分析機(jī)遇入手；2、創(chuàng)新既是概念又是感知的；3、創(chuàng)新若要行之有效都是從不起眼處開始的；成功創(chuàng)新的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)地位。禁忌：1、首先就是不要太聰明；2、不要過多花樣，不要分心，不要一次做過多的事情；3、最后，不要為未來進(jìn)行創(chuàng)新，要為現(xiàn)在進(jìn)行創(chuàng)新！創(chuàng)新必須與時(shí)俱進(jìn)，要培養(yǎng)自己成為學(xué)習(xí)型組織，不斷地呼吸到外面的新鮮空氣，接受最新的社會(huì)信息和科學(xué)知識(shí)，用最好的理論和正確的思維方式來指導(dǎo)創(chuàng)新實(shí)踐；創(chuàng)新要善于思考，愛迪生說，如果有更好的辦法做這件事，那么就去找到這個(gè)方法。要樹立能動(dòng)性創(chuàng)新理念：強(qiáng)烈的內(nèi)在地創(chuàng)新的沖動(dòng)，是一種完全的主動(dòng)性行為。乒壇常青樹瓦爾德內(nèi)爾，他每次出現(xiàn)都變換打法，他的面孔是老的，而打法永遠(yuǎn)在創(chuàng)新，從這個(gè)意義上講，他就是一個(gè)新人，他這種不斷創(chuàng)新的精神是非常令人尊敬的。重要的是創(chuàng)新來自于實(shí)踐的需要。創(chuàng)新往往是因?yàn)閷?shí)踐中提出了靠原有方法解決不了有關(guān)問題的時(shí)候，才需要人們依靠創(chuàng)新的理念而找出解決問題的辦法。這是創(chuàng)新的一個(gè)重要的條件，不要把創(chuàng)新當(dāng)成盲目的、隨意的胡思亂想，而是要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的需要而提出能夠解決問題的辦法?？v觀中州分公司95年以來的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，其實(shí)都是實(shí)踐、現(xiàn)實(shí)需要在推動(dòng)的。創(chuàng)新要由小處著眼，從小處著手。獨(dú)創(chuàng)性往往不是來自于一個(gè)突破性的設(shè)想而是由成千上萬個(gè)小改進(jìn)積累而成的。要糾正“貪大求全”的思想傾向，從小處著手，不斷發(fā)動(dòng)無數(shù)創(chuàng)新小開端，以實(shí)際應(yīng)用方向?yàn)橹?，鼓?lì)員工小改小革。要尊重和激勵(lì)創(chuàng)新，最重要的是創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境，建立一套激勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制。明尼蘇達(dá)礦業(yè)和制造公司，也就是人們說的3M公司至今被認(rèn)為是一塊創(chuàng)新的沃土，它起初是美國中西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼蘇達(dá)州的鄉(xiāng)村，后來卻成為世界上最具創(chuàng)新精神的公司。事實(shí)上，直到現(xiàn)在仍然有很多人來取經(jīng)，想看一看3M到底是如何創(chuàng)新的，盡管3M公司熱情招待并回答他們的問題，那些人還是滿腹惆悵地失望而歸。曾做過3M人力資源副總裁說：“他們想拿走一兩件可以幫助他們創(chuàng)新的東西。他們都很有禮貌地傾聽著，都聽說過我們的一些創(chuàng)新實(shí)例，如“15%”規(guī)則等等。我們對(duì)他們說，培養(yǎng)一種使創(chuàng)新不斷發(fā)生的環(huán)境就是最為重要的因素。隨著談話的進(jìn)行，我們明白了他們想要的是可以輕易拿走的東西，是一些具體的做法和策略，但他們的希望落空了，因?yàn)樗麄兡米叩氖且粡垺翱瞻滋幏健?。為什么?huì)發(fā)生這樣的事情呢？后來歐內(nèi)斯特?岡德林在《創(chuàng)新沃土：美國3M公司創(chuàng)新機(jī)制》一書中寫道：創(chuàng)新并不是花點(diǎn)錢、吃片藥或者看上去一眼就能實(shí)現(xiàn)的。就象其它地方一樣，在3M公司，創(chuàng)新是一種復(fù)雜環(huán)境的產(chǎn)物。據(jù)利德斯塔德說，3M公司最突出的“天賦”就是培養(yǎng)了一個(gè)多種新因素互相促進(jìn)的總體工作環(huán)境。據(jù)3M員工稱，3M有一種特殊的創(chuàng)新生態(tài)機(jī)制，正是這種機(jī)制使3M每年研制出了大批令人眼花繚亂的產(chǎn)品。—持續(xù)改進(jìn)與企業(yè)文化建設(shè)相輔相成、相互促進(jìn)，輸入——人、機(jī)、料；輸出——指標(biāo)（產(chǎn)量、質(zhì)量、成本）優(yōu)化、安全、士氣。企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制，不是一個(gè)完整的激勵(lì)機(jī)制，或者說過多地依賴了金錢的作用。而要想把企業(yè)成千上萬名員工凝聚起來，只有金錢是不夠的，企業(yè)必須具備共同的價(jià)值觀、目標(biāo)和信念。另外，在企業(yè)的運(yùn)營過程中，由于命令和計(jì)劃無法調(diào)控企業(yè)的一切行為；規(guī)章制度無法完全規(guī)范員工的全部行為以及監(jiān)督本身存在著缺陷，這些局限性的存在使得企業(yè)中“看得見得手”無法確保企業(yè)之“船”，始終沿著正確的方向航行，這就必然要求企業(yè)構(gòu)建起一種“看不見的手”——企業(yè)文化來規(guī)范企業(yè)的行為，將全體員工的思想、行為調(diào)整到企業(yè)所希望的方向上來?！捌髽I(yè)文化”是企業(yè)生存和發(fā)展的“元?dú)狻?，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的活力之根和動(dòng)力之源，其在本質(zhì)上所反映的則是企業(yè)生產(chǎn)力成果的進(jìn)步程度?，F(xiàn)在，管理已從“經(jīng)驗(yàn)管理、”“科學(xué)管理”階段發(fā)展到了“文化管理”階段。與體現(xiàn)在物質(zhì)層面、行為層面和制度層面的企業(yè)文化相比，精神層面的企業(yè)文化更能展示企業(yè)文化的本質(zhì)和精髓，它在管理層體現(xiàn)的是企業(yè)家精神，在員工層體現(xiàn)的是士氣。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)管理時(shí)代的到來，企業(yè)文化也日漸表現(xiàn)出人本文化、創(chuàng)新文化、虛擬文化、融合文化、團(tuán)隊(duì)文化、學(xué)習(xí)文化和生態(tài)文化等特征。未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本必須是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。企業(yè)文化管理又以善融合、有特色、能創(chuàng)新和重學(xué)習(xí)為其支撐點(diǎn)。先進(jìn)的、健康的、能體現(xiàn)時(shí)代精神風(fēng)貌的企業(yè)文化是形成良好士氣的源頭活水。孫子云：上下同欲者勝。利益一致，上下一心，沒有不可能成功的。那么，是什么因素能使公司做到“上下同欲，同心同德”呢？答案就是文化及文化管理。企業(yè)文化似一個(gè)電子加速器，用無形的物理場(chǎng)，加速活躍的電子流，使電子聚合到同一目標(biāo)，發(fā)出巨大的能量。所以說企業(yè)文化場(chǎng)就像一張無形的網(wǎng)，約束群體行為，達(dá)到“上下同欲，風(fēng)雨同舟”的境界。什么是企業(yè)文化呢？企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中著力構(gòu)造而形成的，為大部分員工所共享的愿景、價(jià)值觀等企業(yè)本質(zhì)特征的總和，所以文化建設(shè)的核心是尋找企業(yè)發(fā)展的DNA圖譜。企業(yè)文化不是自然而然形成起來的，而是通過塑造的方式建立起來的。企業(yè)文化建設(shè)的核心是認(rèn)同，認(rèn)同的關(guān)鍵是參與。企業(yè)文化重在全員參與、整體互動(dòng)。任何一件事情，只有你參與了，你才會(huì)有責(zé)任感?！笆虏魂P(guān)己”才會(huì)高高掛起，在參與的過程中讓職工體會(huì)成就感、挫折感、溫暖感、危機(jī)感、成長(zhǎng)感等不同感受。通過交流與融合，培養(yǎng)職工的責(zé)任感、創(chuàng)新能力、職業(yè)能力、并逐步形成大家共同的價(jià)值準(zhǔn)則。企業(yè)文化是規(guī)范企業(yè)行為、解決企業(yè)問題、并付諸于實(shí)踐的價(jià)值理念，是企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化不是擺設(shè)，不是裝飾品，企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)十分重要和艱巨的工程。企業(yè)文化來源于實(shí)踐，同時(shí)必須要指導(dǎo)實(shí)踐，不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)的各種文件中，更多地表現(xiàn)在員工的行動(dòng)中，員工自覺地實(shí)踐著企業(yè)文化。任何能夠撼動(dòng)人心的東西均非朝夕之功，于細(xì)微之處提煉精神，于繁瑣中提取精華，積年月累，常抓不懈。強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化：每一家公司都有自己的文化，有一些公司則訂下紀(jì)律，但是在文化中強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的公司卻寥寥無幾。當(dāng)員工有紀(jì)律的時(shí)候，就不再需要層層管轄；當(dāng)思考有紀(jì)律的時(shí)候，就不再需要官僚制度的約束；當(dāng)行動(dòng)有紀(jì)律的時(shí)候，就不再需要過多的掌控。結(jié)合了強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化和創(chuàng)業(yè)精神，你就得到了激發(fā)卓越績(jī)效的神奇力量。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律是致勝的關(guān)鍵，在企業(yè)，紀(jì)律同樣重要，正因?yàn)橐庾R(shí)到紀(jì)律的重要性，英特爾把“注重紀(jì)律”列為公司六大價(jià)值觀之一，其企業(yè)文化在更多強(qiáng)調(diào)人性化管理的硅谷獨(dú)樹一幟。海爾認(rèn)為，“報(bào)告完畢”是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長(zhǎng)對(duì)已經(jīng)發(fā)生的情況才會(huì)心中有數(shù)，便于決策，所以海爾強(qiáng)調(diào)，上級(jí)向下級(jí)布置任務(wù)后，下級(jí)無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級(jí)“報(bào)告完畢”。中州分公司的企業(yè)文化力求“同心”，重在“同路”。培養(yǎng)員工“建設(shè)中國乃至全世界最富有活力的鋁工業(yè)企業(yè)”的使命感，樹立“自強(qiáng)、誠信、和諧、卓越”的核心價(jià)值觀，造就卓越公司的夢(mèng)想。（一）自強(qiáng)：（1）勝人者有力,自勝者強(qiáng)；（2）自強(qiáng)是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)；（3）自強(qiáng)是肌體不受外來侵蝕,是自身綜合素質(zhì)的不斷提高；（4）自強(qiáng)就是智商、情商的不斷激發(fā)以適應(yīng)和挑戰(zhàn)不斷變化的環(huán)境；（5）自強(qiáng)是一種頑強(qiáng)的毅力、百折不饒的品質(zhì)、向困難挑戰(zhàn)的勇氣；（6）自強(qiáng)就是發(fā)現(xiàn)分析解決問題的能力,是用系統(tǒng)思考的方法指導(dǎo)工作實(shí)踐的能力,是快速反應(yīng)快速行動(dòng)的執(zhí)行力；自強(qiáng)是活力、速度、能力三者有機(jī)結(jié)合的文化。（二）誠信（1）誠信是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)；2）誠信是企業(yè)經(jīng)營的基本準(zhǔn)則；3）誠信是企業(yè)最大的無形資產(chǎn)；（4）誠信就是承諾、真實(shí)、公正、公平、守法；誠信是一種貫徹始終的文化（三）和諧（1）和諧就是一支樂隊(duì)的自律演奏，和諧就是一支足球隊(duì)的默契配合；和諧是一種團(tuán)隊(duì)精神。（2）和諧更是系統(tǒng)管理哲學(xué)思想的實(shí)踐體現(xiàn)，不斷消滅短木板就是要達(dá)到逐步和諧。和諧是一種系統(tǒng)優(yōu)化思想。（3）和諧也是一個(gè)組織內(nèi)外、人際之間不斷交流、溝通、協(xié)調(diào)的結(jié)果。和諧是一種交流互動(dòng)的環(huán)境。和諧是一種雙贏或多贏的文化（四）卓越（1）智商、情商在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域發(fā)揮到極致是謂卓越；（2）卓越是一種永遠(yuǎn)追求的理想、目標(biāo)，是人生價(jià)值的最大體現(xiàn)；（3）卓越是哲學(xué)思想與實(shí)踐能力的最佳配合，只有不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)、創(chuàng)新，方可漸進(jìn)卓越只有不斷發(fā)展自我、挑戰(zhàn)自我、超越自我才能鑄就卓越；（4）“不怕眾人心不齊，就怕沒人打大旗”，卓越是一面旗幟，瞄準(zhǔn)標(biāo)桿，引導(dǎo)方向，激勵(lì)創(chuàng)造，勇于挑戰(zhàn)。卓越是一種創(chuàng)新的文化，其核心是持續(xù)創(chuàng)新?！掷m(xù)改進(jìn)必須培養(yǎng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)型組織是持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力源。彼得圣吉說:“未來唯一持久的優(yōu)勢(shì),是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快”。只有學(xué)習(xí)型企業(yè)才能在21世紀(jì)生存——企業(yè)的生存方式已改變。在未來社會(huì)，如果沒有持續(xù)學(xué)習(xí)，企業(yè)將不可能賺到任何利潤。因此，這是一個(gè)非常有趣的結(jié)論：“企業(yè)的主要工作是學(xué)習(xí)，其他工作都靠后排?！痹诋?dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)活動(dòng)及其產(chǎn)品越來越呈現(xiàn)知識(shí)化特征。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說到底是一種知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)代表了能力。誰想擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，誰就得加強(qiáng)知識(shí)的學(xué)習(xí)。誰的學(xué)習(xí)能力高、學(xué)習(xí)速度快，誰就有可能競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先。長(zhǎng)期以來，企業(yè)管理界就像一個(gè)時(shí)裝展示會(huì)，新的理論、方法層出不窮。從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略重組到再造工程、標(biāo)桿戰(zhàn)略……令人眼花繚亂，無所適從；知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來和全球一體化進(jìn)程的加快，技術(shù)的迅速發(fā)展和環(huán)境的頻繁變化，需要人們堅(jiān)持學(xué)習(xí)，工作與學(xué)習(xí)密不可分，而且要終生學(xué)習(xí)，以掌握新技術(shù)和把握環(huán)境變化而且相對(duì)于生產(chǎn)資源的有限性，學(xué)習(xí)是無限的，是最根本的可再生資源。這就需要企業(yè)具有良好的柔性和高超的學(xué)習(xí)能力，而學(xué)習(xí)型組織、組織學(xué)習(xí)為企業(yè)“全面增強(qiáng)體質(zhì)”提供了一劑良藥，是全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較好的解決之道。我們聽過英國的山雀比知更鳥先啄開瓶子封口吃奶的故事，說明“群居的鳥類學(xué)習(xí)很快”。其中的道理是，群體行為更有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，這是因?yàn)樵谝粋€(gè)群體組織內(nèi)總是有幾名有足夠好奇心的人在探索新的道路，一旦他們獲得成功，通過內(nèi)部交流，很快就會(huì)形成群體行為。而羽毛漂亮的紅知鳥為什么不能獲得這種能力呢，關(guān)鍵是他們是有領(lǐng)地的鳥類，彼此喜歡獨(dú)處而不愿意交流，把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織決非時(shí)髦的口號(hào)，它與培育企業(yè)核心能力不無關(guān)系，其根本意義就在于它能促進(jìn)生成和維持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。它能提供有效的學(xué)習(xí)機(jī)制，以攝取外界的知識(shí)和能量，它能提高組織的靈活性和反應(yīng)能力，它能增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)斗力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極作用因?yàn)槠髽I(yè)需要不斷地從外界攝取能量、補(bǔ)充知識(shí)，如果不從外部引進(jìn)知識(shí)，很少有公司能夠單憑自己的力量建立起核心能力。對(duì)有價(jià)值的信息，積極地學(xué)習(xí)吸收并最終轉(zhuǎn)化為自己的能力，對(duì)創(chuàng)新也是至關(guān)重要的。學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵是萃取高于個(gè)人智慧的集體智慧，建立學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提條件。例如美國的微軟公司取得了舉世矚目的成就，這家公司與眾不同之處是明確宣稱公司連續(xù)不斷地進(jìn)步是保持持續(xù)學(xué)習(xí)的結(jié)果，它將有效的團(tuán)隊(duì)工作當(dāng)作改進(jìn)其產(chǎn)品性能的方式。這些團(tuán)隊(duì)由遍及整個(gè)公司的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起，以促進(jìn)新軟件的設(shè)計(jì)與實(shí)驗(yàn)。微軟公司能夠通過在公司內(nèi)部共享信息來培養(yǎng)專門的技術(shù)人才。這種在企業(yè)內(nèi)部形成的“模塊結(jié)構(gòu)”的新方法使這個(gè)軟件巨人受益非淺，它可以學(xué)會(huì)如何才能迅速地將新技術(shù)用于諸如光纜電視、廣播、旅游、以及金融服務(wù)等行業(yè)的新業(yè)務(wù)中去。豐田公司利用跨部門的設(shè)計(jì)與制造團(tuán)隊(duì)交叉作業(yè)，把某種汽車款式開發(fā)中的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)體會(huì)直接應(yīng)用于另一種款式的設(shè)計(jì)中，既節(jié)省了開發(fā)時(shí)間又減少了失誤，據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年豐田生產(chǎn)新型花冠牌汽車比其它車型養(yǎng)活了20%的需件，節(jié)省了15%的時(shí)間，汽車的性能更加可靠，運(yùn)行更加有力和靈巧。這是由于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作與交流活動(dòng)使員工們能夠自由學(xué)習(xí)與分享思想。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的功能有三點(diǎn)，第一，通過學(xué)習(xí)增加知識(shí)，獲得新的價(jià)值觀，新的管理方法，新的技術(shù)，滿足創(chuàng)新的需要，以更好地適應(yīng)環(huán)境，面對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)。而學(xué)習(xí)型組織有助于企業(yè)文化的認(rèn)同，能有效地改進(jìn)人們的思維方式，創(chuàng)造新的適于競(jìng)爭(zhēng)需要的“心智模式”，通過互相影響、啟發(fā)，迅速形成一致的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而增進(jìn)行動(dòng)效率。其次，通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)，即通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作比較，把對(duì)方的成就作為自己的發(fā)展目標(biāo)，把對(duì)手的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)移植到本企業(yè)中來，從而使自己不斷進(jìn)步，保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，通過組織學(xué)習(xí)，最容易發(fā)揮先進(jìn)分子的帶動(dòng)作用和激發(fā)每個(gè)成員的積極主動(dòng)精神，這對(duì)企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)獲得成功十分重要。再次，通過建立戰(zhàn)略聰明進(jìn)行知識(shí)學(xué)習(xí)，可以在互動(dòng)式學(xué)習(xí)中更快更有效地增加外部知識(shí)并提高組織吸收能力。一種推崇學(xué)習(xí)的企業(yè)文化將會(huì)激勵(lì)管理者們尋求持續(xù)改進(jìn)，以便更好地從系統(tǒng)的角度看待創(chuàng)造價(jià)值和削減成本。系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行五項(xiàng)修練的核心，它能教會(huì)人們運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，與建立共同愿景相配合，改進(jìn)心智模式，引導(dǎo)大家透過表面現(xiàn)象看到背后變化的結(jié)構(gòu)和事物的本質(zhì)，既看到樹木又看到森林，把握好各因素之間的互動(dòng)關(guān)系和平衡關(guān)系，因統(tǒng)攬全局，所以認(rèn)識(shí)更加全面，進(jìn)而可以突破舊的僵化思維，獲得有價(jià)值的創(chuàng)新思想。日本企業(yè)的許多整合性發(fā)明創(chuàng)造皆得益于此。學(xué)習(xí)型組織，能充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段加快信息傳遞，提高外界環(huán)境的反應(yīng)能力，使組織系統(tǒng)更加靈敏。英特爾公司通過學(xué)習(xí)求得生存的經(jīng)驗(yàn)，不僅是對(duì)企業(yè)各行業(yè)經(jīng)典策略和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)加以認(rèn)真研究和借鑒，還表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)性行為和各種敝端進(jìn)行深入分析與革除，并對(duì)來自用戶的反映和想法給予積極整理，以確認(rèn)下一代產(chǎn)品改進(jìn)方案。不斷地學(xué)習(xí)、不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新，是英特爾競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不衰的源泉。戴維?A?加文指出：學(xué)習(xí)型組織在五個(gè)方面是出類拔萃的：（1）系統(tǒng)地解決問題；（2）采用新的方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)；（3）從自己過去的實(shí)踐學(xué)習(xí)；（4）從他人的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀實(shí)踐中學(xué)習(xí)；（5）在組織中迅速有效地傳遞知識(shí)。持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新就必須不斷學(xué)習(xí)，不斷獲得學(xué)識(shí)，在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上投入地去實(shí)踐，進(jìn)行系統(tǒng)化思考，才能領(lǐng)悟出事物的要領(lǐng)。綜合事物的要領(lǐng)，才能悟出智慧來。所以要轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)觀念,激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力；改變心智模式,掌握正確的思維方式；開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),營造互動(dòng)式學(xué)習(xí)氛圍；堅(jiān)持系統(tǒng)思考,學(xué)會(huì)管理的辯證法；學(xué)習(xí)與工作相融合,工作學(xué)習(xí)化,學(xué)習(xí)工作化，學(xué)習(xí)不再是在教室里或者上崗前的孤立的活動(dòng)，只有這樣才能適應(yīng)這個(gè)日新月異的社會(huì)，這也將成為人們的生存方式。帶領(lǐng)GE走向輝煌的韋爾奇說：“擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于:領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型文化環(huán)境,讓具有好點(diǎn)子與創(chuàng)造力的智慧資產(chǎn)孕育而生“我們的行為是由一個(gè)最根本的核心信仰所支配的,一個(gè)組織不斷從所有源泉學(xué)習(xí)的欲望和能力－－－－以及迅速把這種學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換成行動(dòng)的做法－－-是它最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“無論在哪一種場(chǎng)合,最佳創(chuàng)意總能勝出,學(xué)習(xí)型組織鼓勵(lì)員工隨處檢起好的想法.應(yīng)用最好的想法而不管它的發(fā)源地,這是高效學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)之一“我們不會(huì)聲稱自己是全球思想的源頭,但我們可以是世界上最渴望追求新思想的?！痹趯W(xué)習(xí)的實(shí)踐中，要注意克服以下六種智障：——局限思考：認(rèn)為自己的工作對(duì)于整體只有很少或毫無影響力，把自己的責(zé)任局限于很小的范圍，不能從自己的工作與公司目標(biāo)、分廠目標(biāo)、車間目標(biāo)等之間的關(guān)系聯(lián)系起來，從而思考問題不能從整體出發(fā)。現(xiàn)在我們要求部門經(jīng)理要從總經(jīng)理的角度思考問題，部門員工要從部門經(jīng)理的角度思考問題，車間主任要從廠長(zhǎng)的角度思考問題，員工要從車間主任的角度去思考，這樣我們?cè)谧龉ぷ?、想事情才不?huì)偏差太遠(yuǎn)?！?dú)w罪于外：歸罪于外是局限思考的副產(chǎn)品，以片斷的方式看外在世界。當(dāng)出現(xiàn)問題后指責(zé)組織以外的因素，看不見自身行動(dòng)的影響到底怎樣伸到職務(wù)范圍以外。當(dāng)有些行動(dòng)的影響回頭來傷害自己，還誤認(rèn)為這些問題是由外部引起的。就象被自己的影子追著跑一樣，無法甩掉它，無法認(rèn)清那些存在于“內(nèi)”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問題及解決之道——缺乏整體思考的積極主動(dòng)：不進(jìn)行系統(tǒng)思考，就主動(dòng)出擊。有些人做事很積極，“今天不做，明天就會(huì)后悔”，在處理動(dòng)態(tài)復(fù)雜問題時(shí)，常流于一種只有理想與決心的“一廂情愿”。這主要是缺乏細(xì)密的的整體規(guī)劃。積極主動(dòng)應(yīng)該是具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了上面的想法，還必須以系統(tǒng)化運(yùn)籌，模擬極佳構(gòu)想，只有這樣，我們才能在做得更快、成本更低的同時(shí)，使得一次就做對(duì)、做好。專注于個(gè)別事件：在現(xiàn)實(shí)和生活中“就事論事”。只看現(xiàn)象，不論本質(zhì)；只顧眼前利益，不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?！耙造o止觀點(diǎn)，不以動(dòng)態(tài)發(fā)展觀點(diǎn)”看問題。未能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并未了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。如果人們的思考充斥在短期事件，專注于個(gè)別事件，最多只能在事件發(fā)生前加以預(yù)測(cè)，仍然無法學(xué)會(huì)如何創(chuàng)造?！鰷厮锏那嗤芎途字堋烧吖餐c(diǎn)是安于現(xiàn)狀，缺乏危機(jī)感；前者不注意激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的外部環(huán)境，行動(dòng)遲緩；缺乏對(duì)細(xì)微、不太尋常的變化的敏感性；察覺不到對(duì)自己構(gòu)成威脅的漸進(jìn)過程。后者則把局部當(dāng)成整體，缺乏