軟件園中長期發(fā)展戰(zhàn)略及實施項目2003年183m three growth horizons

0議題麥肯錫卓越的資歷和價值可持續(xù)增長戰(zhàn)略的三個層面發(fā)展戰(zhàn)略的三個層面三個增長層面對中國企業(yè)的啟示建立符合國際行業(yè)發(fā)展趨勢和中國實際情況的高績效組織的關(guān)鍵要素下一步工作11. 一個宏偉的遠景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵2. 要成功啟動增長，企業(yè)必須：2.1 取得增長的資格2.2 形成增長的決心2.3 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力3. 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點21. 一個宏偉的遠景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵2. 要成功啟動增長，企業(yè)必須：2.1 取得增長的資格2.2 形成增長的決心2.3 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力3. 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點3宏偉的遠景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素有崇高的意義–如孟山都的

“我們要向全世界提供糧食”有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)–如30%年銷售額與利潤增長率簡潔、容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認真考慮與分析什么是好的遠景目標(biāo)？對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之

不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化–大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位宏偉的遠景目標(biāo)是為了...4價值層面1拓展、捍衛(wèi)核心業(yè)務(wù)時間層面2建立新興事業(yè)層面3創(chuàng)造發(fā)展未來業(yè)務(wù)的選擇權(quán)三年五年五至十年強勁的發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長期的規(guī)劃，

從而實現(xiàn)宏偉的遠景目標(biāo)5長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)

100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化(1912-95)普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進行改革能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合資料來源： 財富雜志；標(biāo)準(zhǔn)普爾1912年是“前100強”被收購、破產(chǎn)或被收歸國有仍生存下去，但不再是前100強1995年仍是前100強的企業(yè)6要達到領(lǐng)先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行

均衡管理，鑄造投資者的信心利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者贏家和幻想者員工以財務(wù)方面為主以里程碑為主以行為／具體工作為主激勵理念利潤第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力7MCI均衡發(fā)展3個增長層面，實現(xiàn)了遠高于競爭

對手的收入增長層面2層面3時間利潤MCI國際公司

–通過合資進入國際市場(包括EchoStarCommunication和TelefonicadeEspana從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務(wù)，如數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)。被收購的公司包括MCI通信公司，EmbratelparticipacoesS.A.compenserve,ANS通信公司，BrooksFiberpropeities層面1傳統(tǒng)本地和長途電話經(jīng)營服務(wù)結(jié)果MCI國際公司的銷售額1998年達176.8億，與1997年相比增加了140.5%1999年前半年銷售額比1998年同期增加266%相反，競爭對手的增長卻很有限AT&T銷售額增長了3.7%Sprint：7.7%SBC通信公司：15.8%8企業(yè)必須避免以下六種不健康之層面核心業(yè)務(wù)受到嚴重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑以核心業(yè)務(wù)為代價，過分強調(diào)增長過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù)初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無法為層面2和3的原動力提供資金許多令人激動的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面3的新業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展受困失去增長的權(quán)利失去了未來盈利的能力沒有為未來播下種子產(chǎn)生觀念但沒有新業(yè)務(wù)試圖發(fā)明一個新的未來XXXXXXXXXXXX9均衡發(fā)展三個層面的關(guān)鍵議題核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資？在以后的幾年中是否存在強大的業(yè)績導(dǎo)向來驅(qū)動利潤的增加？公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競爭力嗎？經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？市場份額是否穩(wěn)定/增長？公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時，是否仍能保持住自己的市場位置？有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟價值？新業(yè)務(wù)在市場上是否具有分量？公司在作實質(zhì)性投資來加速新業(yè)務(wù)增長時有困難嗎？在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加？新業(yè)務(wù)能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？領(lǐng)導(dǎo)層是否花足夠的時間去思考增長機會和產(chǎn)業(yè)演變？公司是否已開發(fā)出一套用于擴展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇組合？這些新業(yè)務(wù)的想法與去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年前相比呢？公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機會變成新業(yè)務(wù)？這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實可行？層面1層面2層面3？？？101. 一個宏偉的遠景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵2. 要成功啟動增長，企業(yè)必須：2.1 取得增長的資格2.2 形成增長的決心2.3 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力3. 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點112.1爭取增長的資格原則描述影響優(yōu)良的營運業(yè)績力圖成為市場領(lǐng)導(dǎo)或低成本生產(chǎn)企業(yè)使管理者能領(lǐng)導(dǎo)，并在財務(wù)上支持增長舉措為建立增長的基礎(chǔ)提供必要的業(yè)績規(guī)范戰(zhàn)略性的資產(chǎn)剝離剝離對企業(yè)未來無關(guān)緊要的業(yè)務(wù)為新的增長創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)能力鑄造投資者的信心使投資者確信增長舉措是好的投資確保足夠的資金以實現(xiàn)增長12優(yōu)良的營運業(yè)績：諾基亞，1990-96采取激烈的營運合理化方案，提高效率(關(guān)閉工廠、裁員和降低營運資金)外包零件生產(chǎn)外包產(chǎn)品研究與開發(fā)0投資回報率%舉例13諾基亞先賣掉不良資產(chǎn)再重回增長軌道從...變?yōu)?..1986年時有多元化的業(yè)務(wù)，但沒有盈利到1996年成為全球電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量1996年出售電視業(yè)務(wù)1993-95年出售公用事業(yè)業(yè)務(wù)1988年出售鞋類業(yè)務(wù)1991年出售電器業(yè)務(wù)1996年出售電纜業(yè)務(wù)1991年出售化工業(yè)務(wù)1990年出售手巾紙業(yè)務(wù)電信儀器非電信業(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比例從70%下降到30%芬蘭在14個國家有生產(chǎn)基地，在45個國家有員工，在120個國家銷售產(chǎn)品電信業(yè)務(wù)的銷售額從20億芬蘭馬克增至258億芬蘭馬克142.2作出增長的決心獲得高層主管的承諾統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層的認識關(guān)鍵管理人員要符合工作要求提出更高目標(biāo)樹立遠大目標(biāo)是表示決心的有力方法推動員工采用新思維企業(yè)活動和投入要有重點去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系統(tǒng)和激勵機制不會對啟動增長產(chǎn)生負面影響15諾基亞通過年報宣布增長的雄心1991年年報諾基亞是歐洲技術(shù)集團1992年年報諾基亞是國際電器及電器技術(shù)集團1993年年報諾基亞是國際電信及電器集團1994年年報諾基亞是領(lǐng)先的國際電信公司16吉列重新定義市場，從而發(fā)現(xiàn)新的增長機會刀片及剃須刀刀片及剃須刀剃須膏防臭劑/防汗劑須后水婦女修飾用品婦女除體毛及修飾用品洗發(fā)/護發(fā)用品口腔護理60%的刀片和剃須刀市場20%男性修飾品市場5%個人日用護理消費品的市場17增長的七個自由度新顧客針對現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產(chǎn)品步入新的競爭領(lǐng)域新產(chǎn)品及服務(wù)新的運貨方式新的地域行業(yè)結(jié)構(gòu)的改進1234567我們應(yīng)如何做….18獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺所需要的它們用切實地、一步一步地獲取尚沒有的能力，以充實能力平臺成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同，并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進行充實，以形成競爭者難以模仿的能力2.3建立能力平臺，取得增長的動力19 * 資料來源： 持續(xù)增長是一個能力的吐舊納新、使新業(yè)務(wù)階梯式地演進的過程醞釀增長方案檢驗業(yè)務(wù)模型復(fù)制已證實為有效的模型獲取盈利尋找并獲取未來增長的方案檢驗業(yè)務(wù)理念的商業(yè)可行性通過創(chuàng)建業(yè)務(wù)措施，實現(xiàn)增長潛力通過釋放累積增長，將增長潛力最大化，并做好滑坡業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢將遠大目標(biāo)和最初的步驟聯(lián)系起來建立可以管理的進一步措施鼓勵創(chuàng)業(yè)行為使能力組合更為明晰建立新能力和鞏固的地位按次序擴展“視野”管理風(fēng)險，增加資本效率新能力新能力未來需求的能力未來需求的能力未來需求的能力未來需求的能力能力平臺按業(yè)務(wù)劃分的能力，增長所需的能力，良性資產(chǎn)，特殊關(guān)系現(xiàn)有能力現(xiàn)有能力新能力各步驟抓住機遇建立新能力為下一步建立新方案20實現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力規(guī)章管理資產(chǎn)運用效率品牌網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施信息知識產(chǎn)權(quán)執(zhí)照政府關(guān)系互補關(guān)系演示21增長階梯動態(tài)抓住機遇建立實力為將來創(chuàng)立新的選擇方案具體業(yè)務(wù)能力，發(fā)展能力，特殊資產(chǎn)，特殊關(guān)系現(xiàn)有的實力新的實力所需的未來

實力實力平臺遠大目標(biāo)每一步必須：22迪斯尼的發(fā)展就是一幅不斷發(fā)展其臺階組合的畫面新的階梯才意味著生存，迪斯尼的發(fā)展經(jīng)歷就是最好的印證。在這里，一個發(fā)展階梯總是蘊含著下一個發(fā)展階梯，這種組合不斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品籌劃、主題公園；從旅館、渡假村到房地產(chǎn)的開發(fā)。19201930194019501960197019801990動畫動畫人物授權(quán)音樂出版書籍出版迪斯尼商店直接郵購好萊塢唱片超級圖書發(fā)展軟件ES-PN商店顧客產(chǎn)品電影娛樂廣播電視主題公園生活娛樂渡假、旅游及房地產(chǎn)的發(fā)展動畫電影現(xiàn)場電影電視節(jié)目試金石電影家庭錄像好萊塢電影Miramax迪斯尼頻道KCAL-TVABCTV網(wǎng)歐洲迪斯尼樂園動物世界迪斯尼樂園的美洲沃特迪斯尼世界迪斯尼樂園EPCOT東京迪斯尼樂園旅店及渡假區(qū)的發(fā)展迪斯尼協(xié)會渡假漫游路線棒球生活劇場曲棍球迪斯尼/米高梅攝影棚23

資料來源：麥肯錫分析持久的增長也要求新舊產(chǎn)品間順暢地銜接轉(zhuǎn)換層面1驅(qū)動核心增長層面2建立新興增長動力的動勢層面3獲取未來增長方案產(chǎn)品通過建立品牌促進手機銷售使產(chǎn)品系列延伸，例如“象Swatch一樣的五彩手機”向公共電訊營運商擴大固定和移動網(wǎng)絡(luò)的銷售通過開發(fā)新功能以及附件，例如電話外殼，不同尺寸的電池等來擴大產(chǎn)品系列贏得私人電訊營運商作為新的客戶推出第一代無線產(chǎn)品(例如Nokia9000集電話、傳真、電子郵件和上網(wǎng)功能于一身)通過更加強大的分銷網(wǎng)絡(luò)，提高在亞太、美國和其它歐盟國家的定位建立研發(fā)聯(lián)盟，以進行無線數(shù)據(jù)傳輸和終端技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā)市場進一步向斯堪的納維亞半島以及西歐部分地區(qū)滲透為電信市場的完全開放以及進入其它市場作準(zhǔn)備時間利潤諾基亞舉例241. 一個宏偉的遠景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵2. 要成功啟動增長，企業(yè)必須：2.1 取得增長的資格2.2 形成增長的決心2.3 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力3. 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點25要實現(xiàn)持久增長必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為，在企業(yè)內(nèi)部鼓勵和培養(yǎng)增長的文化，建立小型企業(yè)所具有的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神還要對不同層面的業(yè)務(wù)采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式，包括系統(tǒng)化的、各有所別的人力資源與業(yè)績管理模式贏得持久的增長必須形成新的企業(yè)文化與系統(tǒng)26不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理模式人才類型人才管理策略第一層面營運人才第二層面創(chuàng)業(yè)人才第三層面預(yù)見未來的人才根據(jù)短期業(yè)績給予合理獎罰給予自我管理，行動的自由；給予創(chuàng)業(yè)的機會給予榮譽，地位以及事業(yè)發(fā)展機會業(yè)務(wù)計劃計劃各有側(cè)重保護、延伸和提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤投資建立新業(yè)務(wù)判斷未來的機會選擇內(nèi)容年營運計劃創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略投資決定業(yè)績管理業(yè)績短期財務(wù)業(yè)績和現(xiàn)金流量增長和資金利用效率回報量和成功率衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤，成本，生產(chǎn)率銷售增長，市場份額，新客戶等機會評估，項目各階段設(shè)定的目標(biāo)等人才管理27議題麥肯錫卓越的資歷和價值可持續(xù)增長戰(zhàn)略的三個層面發(fā)展戰(zhàn)略的三個層面三個增長層面對中國企業(yè)的啟示建立符合國際行業(yè)發(fā)展趨勢和中國實際情況的高績效組織的關(guān)鍵要素下一步工作28中國企業(yè)的特點不該分的分了：行政性地將企業(yè)的核心功能分開該分的不分：企業(yè)不分大小，五臟俱全，把各種社會功能擔(dān)在肩上說明產(chǎn)生原因地方長官控制一切：各行各業(yè)各功能都由地方長官控制，割斷規(guī)模，全國性的企業(yè)甚至政府職能都無法突破地方割據(jù)以地域為核心單位：各行業(yè)均在各地重復(fù)發(fā)展，每一地區(qū)必有各行各業(yè)軍隊傳統(tǒng)，蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟模式影響傳統(tǒng)家族觀念官本位，政企不分小農(nóng)經(jīng)濟思想計劃經(jīng)濟的深刻烙印地域為主導(dǎo)專業(yè)分工組織架構(gòu)29計劃經(jīng)濟時代：該分的不分，不該分的分了宏觀上的極端分工全國范圍將企業(yè)的核心功能拆開，建成大量的純粹的科研、生產(chǎn)和配送企業(yè)結(jié)果企業(yè)負擔(dān)極重養(yǎng)了一大批完全缺乏企業(yè)經(jīng)營核心技能的人員結(jié)果無人對總體的經(jīng)營結(jié)果負責(zé)任，導(dǎo)致盲目開發(fā)、生產(chǎn)完全缺乏經(jīng)營意識和市場觀念大量企業(yè)只會生產(chǎn)，不會銷售，整個社會缺乏銷售文化，“銷售就是開發(fā)票！”而在美國，大多數(shù)企業(yè)的總裁是銷售出身微觀上的極端不分工每個企業(yè)均辦成社會、員工及家屬的生老病死、教育福利全包30分銷/銷售市場生產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)計劃經(jīng)濟的畸形分工阻礙了企業(yè)的發(fā)展和增長企業(yè)的核心功能電汽研究院汽車研究院社會功能發(fā)展的困難第一層面：缺乏增長發(fā)展所需的卓越經(jīng)營的資格第二層面：缺乏對新興業(yè)務(wù)的投資能力與市場培育能力第三層面：缺乏市場化的綜合眼光來建立遠見卓識單位一無線電一廠一汽物資系統(tǒng)國有專業(yè)進出口系統(tǒng)單位二單位三出生教育醫(yī)療退休31中國企業(yè)地域為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)的惡果地方保護，導(dǎo)致各地均有一大批各行各業(yè)的小企業(yè)，絕大多數(shù)不可能長期生存各項功能均完整地復(fù)制在很低的層次，導(dǎo)致利用率很低，成本很高說明舉例即使很小的“塊”的領(lǐng)導(dǎo)也得扮演“總經(jīng)理”角色，無法成為專業(yè)人才地方長官主導(dǎo)一切，使得很多專業(yè)性很強的作業(yè)規(guī)范無法垂直貫徹制藥：幾乎每一城市均有十家以上的制藥廠銀行：大多數(shù)營業(yè)點均有完整的后臺作業(yè)，人員和設(shè)備利用率低下保險：三級機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)許多缺乏業(yè)務(wù)專長，許多為“協(xié)調(diào)型人才”和“公關(guān)型人才”銀行：信貸審批由分支行長主導(dǎo)，缺乏風(fēng)險控制缺乏規(guī)模資源浪費無法規(guī)范技能低下32?盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)

正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力企業(yè)核心業(yè)務(wù)實施的遠景戰(zhàn)略廈華彩電投資2億元進入電信業(yè)務(wù)春蘭空調(diào)彩電投資汽車業(yè)使之成為第二大支柱產(chǎn)業(yè)建立國際水平的年產(chǎn)發(fā)動機100萬臺，摩托車100萬輛的生產(chǎn)基地投資7000萬元建成國家技術(shù)中心以改進制造技術(shù)和質(zhì)量康佳彩電成為國際一流多元化集團，發(fā)展移動通信，使之成為第二大核心業(yè)務(wù)資料來源： 文獻調(diào)查；訪談供參考海爾電冰箱/冰柜空調(diào)機彩電進入電腦生產(chǎn)和生物技術(shù)業(yè)，以使業(yè)務(wù)多元化成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司與北京航空大學(xué)成立軟件公司投資九千萬元購得80%青島第三制藥廠的所有權(quán)這些企業(yè)能否成功地實現(xiàn)鴻圖偉略呢?33海爾的增長的三個層面層面一過去近十年每年50%以上銷售額增長，成為中國最受人推崇的公司之一目標(biāo)成功地實現(xiàn)多元化，國際化發(fā)展層面二層面三電冰箱主業(yè)強大品牌，市場占有率第一利潤良好，盡管利潤率近年有所下滑更全面的家電產(chǎn)品，如空調(diào)洗衣機信息家電生物制藥技術(shù)34海南航空也在做出這樣的努力層面一從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空公司之一，其約8%的凈利潤率在國際航空企業(yè)中亦名列前茅目標(biāo)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國三大航空公司之一層面二層面三幾個地區(qū)(?？凇幉?為主的點到點航線旅游業(yè)公務(wù)機支線“毛細血管”網(wǎng)絡(luò)國際網(wǎng)絡(luò)35中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨

一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強四大問題1、搞好主業(yè)還是尋求多元化？2、增長與利潤是否有矛盾？哪個更重要？3、趕超世界先進趨勢還是滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求？4、宏觀經(jīng)濟形勢不景氣，總需求增長緩慢，何談發(fā)展機遇？迄今為止的經(jīng)驗與教訓(xùn)不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多(如著名的巨人集團)過分追求規(guī)模與量的擴張，而忽視利潤與價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重復(fù)投資、市場高度不規(guī)范技術(shù)創(chuàng)新理論上認識很多，實踐成功還不多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同時也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先進技術(shù)發(fā)展有脫節(jié)98年以來的整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境使不少企業(yè)放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標(biāo)尤其是第二、三層面業(yè)務(wù)的開拓，企業(yè)缺乏自身尋找新的經(jīng)濟增長點，啟動市場的能力36可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示-

突出核心業(yè)務(wù)，為營造今后的主業(yè)而實施多元化首先必須明確核心技能與核心業(yè)務(wù)，可以有幾個，但總體上宜少不宜多，通過節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展的權(quán)力同時必須清楚地認識到，任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會有一個成熟、利潤率逐步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天的規(guī)模擴張，也不是為多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟增長點的新的核心業(yè)務(wù)，也就是說，核心業(yè)務(wù)是動態(tài)的概念，應(yīng)該不斷調(diào)整，它永遠是企業(yè)的中心任務(wù)和最主要的利潤源泉。多元業(yè)務(wù)之間應(yīng)該是有一定的聯(lián)系的。中國企業(yè)管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的眼光，而不是局限于短期考慮，爭上項目，擴大短期規(guī)模與知名度。37第二個啟示-企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行首先是第一層面的業(yè)務(wù)必須能產(chǎn)生足夠利潤以支持其他層面，第一層面的業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎(chǔ)。在中國特殊的環(huán)境中，這在相當(dāng)程度上意味著改善行業(yè)整體行為，積極促使行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭第二層面的業(yè)務(wù)可以以銷售收入快速增長為主要目標(biāo)，但也必須充分認識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效