建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工：我該如何激勵(lì)你

轉(zhuǎn)載]建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工：我該如何激勵(lì)你？改革開(kāi)放以來(lái)，中中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速速增長(zhǎng)了30年。受到經(jīng)經(jīng)濟(jì)拉動(dòng)和政政府刺激的基基本建設(shè)，在在過(guò)去若干年年中蓬勃發(fā)展展，而置身于于該產(chǎn)業(yè)鏈條條中的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)，受惠于此此，獲得了井井噴式的發(fā)展展。然然而，隨著中中國(guó)基本建設(shè)設(shè)減速、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)加劇和基本本建設(shè)熱點(diǎn)需需求轉(zhuǎn)移，也也伴隨著建筑筑設(shè)計(jì)企業(yè)員員工的脫貧致致富，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)面臨內(nèi)憂(yōu)外外患多重瓶頸頸。2008年6月13日，中國(guó)建筑筑設(shè)計(jì)企業(yè)瓶瓶頸研討會(huì)在在上海天強(qiáng)管管理顧問(wèn)有限限公司舉行，10多位資深咨咨詢(xún)?nèi)耸烤徒ńㄖO(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)的瓶頸進(jìn)行行了研討，而而建筑咨詢(xún)企業(yè)業(yè)員工的激勵(lì)勵(lì)問(wèn)題，赫然然在列。與會(huì)會(huì)人員一致發(fā)發(fā)問(wèn)：建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)員工，該如如何激勵(lì)？員工激勵(lì)真真的是瓶頸嗎嗎

約束，是限限制企業(yè)績(jī)效效的因素。所所謂瓶頸，就就是競(jìng)爭(zhēng)資源源最為嚴(yán)重的的環(huán)節(jié)或職能能，企業(yè)對(duì)其其的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)有的的供應(yīng)能力。它它的存在，導(dǎo)導(dǎo)致其他資源源利用率的大大幅度下降，并并限制了整體體產(chǎn)出。對(duì)于于提升企業(yè)績(jī)績(jī)效而言，具具有最高的敏敏感度。在在過(guò)去，行業(yè)業(yè)的高速發(fā)展展掩蓋了建筑筑設(shè)計(jì)企業(yè)的的內(nèi)在問(wèn)題。如如今，增長(zhǎng)速速度趨緩，員員工收入則居居高不下。建建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)對(duì)外面臨不不斷增大的行行業(yè)環(huán)境壓力力，對(duì)內(nèi)承受受員工對(duì)于粗粗放的財(cái)富激激勵(lì)的逐漸遲遲鈍。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)的盈利模式式面臨從單純純數(shù)量（規(guī)模模）增長(zhǎng)到質(zhì)質(zhì)的增長(zhǎng)，從從外生增長(zhǎng)（行行業(yè)增長(zhǎng)'抬轎'）轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)內(nèi)生增長(zhǎng)（管管理促效益）的的轉(zhuǎn)變及其挑挑戰(zhàn)。經(jīng)過(guò)多多年的發(fā)展和和積累，時(shí)下下，技術(shù)、資資金、業(yè)務(wù)、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)等已不再再是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)的發(fā)展瓶頸頸。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)大都擁有充充足的資金，來(lái)來(lái)源廣泛的業(yè)業(yè)務(wù)、豐富的的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和和經(jīng)驗(yàn)積累，各各地優(yōu)秀的建建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)也多擁有由由自己的技術(shù)術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，代表表性、地標(biāo)性性作品和客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意度共同同構(gòu)建的強(qiáng)大大品牌號(hào)召力力。員員工激勵(lì)逐漸漸凸顯其瓶頸頸的關(guān)鍵性。所所謂員工激勵(lì)勵(lì)，是通過(guò)各各種手段，激激發(fā)目標(biāo)對(duì)象象的主動(dòng)行為為，產(chǎn)生對(duì)企企業(yè)積極有利利效果的過(guò)程程。對(duì)于知識(shí)識(shí)密集型企業(yè)業(yè)，知識(shí)型員員工是激勵(lì)的的主體。他們們是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)績(jī)效提升、穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)關(guān)鍵基石。當(dāng)當(dāng)員工放棄金金錢(qián)回報(bào)，渴渴望自有'時(shí)間'的時(shí)候，員員工激勵(lì)的難難度發(fā)展到了了一種極至狀狀態(tài)。這也就就是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)發(fā)展到一定定階段后，很很難突破原有有規(guī)模的一個(gè)個(gè)重要原因。員員工激勵(lì)成為為企業(yè)發(fā)展'貨真價(jià)實(shí)'的一個(gè)瓶頸頸。建建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)員工激勵(lì)的的難點(diǎn)

知識(shí)型員工工有著高素質(zhì)質(zhì)、自主性和和難控制等特特點(diǎn)，其激勵(lì)勵(lì)始終是個(gè)難難題。在建筑筑設(shè)計(jì)行業(yè)，顯顯得尤為突出出。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)員工激勵(lì)的的難點(diǎn)在于：：

1）主觀(guān)因素：

A.建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)員工對(duì)物質(zhì)質(zhì)回報(bào)既遲鈍鈍又依賴(lài)。一一方面，長(zhǎng)期期以來(lái)的'身價(jià)'水漲船高，讓讓建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)員工脫貧致致富，早已過(guò)過(guò)著體面的白白領(lǐng)生活，對(duì)對(duì)金錢(qián)回報(bào)不不再敏感，失失去了奮斗精精神，不愿意意為增加收入入而延長(zhǎng)勞動(dòng)動(dòng)時(shí)間；另一一方面，為了了保證生活質(zhì)質(zhì)量，員工對(duì)對(duì)物質(zhì)回報(bào)又又有較高的要要求，對(duì)高收收入比較依賴(lài)賴(lài)。B.建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)一向重視技技術(shù)，忽視管管理。而人力力資源管理更更是粗放。作作為人力資源源管理中的子子模塊的激勵(lì)勵(lì)管理，則是是可望而不可可及。員工職職業(yè)生涯管理理缺失、勞動(dòng)動(dòng)報(bào)酬保持'大鍋飯'、績(jī)效考核'走形式'，職業(yè)生涯涯、勞動(dòng)報(bào)酬酬和績(jī)效考核核之間沒(méi)有形形成有機(jī)聯(lián)系系，互不影響響，更進(jìn)一步步的削弱了激激勵(lì)的作用。2）客觀(guān)因素：從客觀(guān)因素來(lái)講，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)的難度來(lái)源于整個(gè)國(guó)民精神的缺失、體制、內(nèi)部管理粗放等因素。A.國(guó)民精神的缺失；

企業(yè)和員工沒(méi)有對(duì)企業(yè)的使命，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)工作的崇高意義進(jìn)行發(fā)掘，員工從工作中感受最多的就是'一份工作'，回報(bào)金錢(qián)，然后養(yǎng)家糊口。上海天強(qiáng)管理顧問(wèn)公司李淵總經(jīng)理經(jīng)過(guò)對(duì)臺(tái)灣大地震重建建筑設(shè)計(jì)師的工作案例的介紹和分析，直言?xún)?nèi)地建筑設(shè)計(jì)企業(yè)缺乏對(duì)'意義'的追問(wèn)和追求。處在快速發(fā)展期的中國(guó)，打破了很多歷史觀(guān)念，因而創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡，同時(shí)，人們也留下了空虛的大腦，被物質(zhì)思想乘虛而入，導(dǎo)致國(guó)民普遍缺乏信仰和追求。大環(huán)境如此，必然影響作為知識(shí)型工作者的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)主體員工。B.受累于國(guó)有體制/氣氛；

很多企業(yè)已經(jīng)完成改制，但是沒(méi)有充分的改變?，F(xiàn)代企業(yè)管理體系沒(méi)有構(gòu)架完整，職、權(quán)、責(zé)、利關(guān)系沒(méi)有梳理；管理職能和職能子模塊之間缺乏系統(tǒng)性、不能夠互相支持和協(xié)調(diào)，管理和先進(jìn)企業(yè)相比，十分粗放；人員龐雜，人浮于事，或者結(jié)構(gòu)不合理，不平衡。有些急需的人才極度匱乏，而有些人員工作量嚴(yán)重不足；有些人累死，有些人能閑的慌。員工觀(guān)念仍然因循守舊，重視技術(shù)、忽視管理；追求穩(wěn)定，不愿意面對(duì)市場(chǎng)和變革。C.內(nèi)部管理粗放，對(duì)激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性設(shè)計(jì)和提升。激勵(lì)是系統(tǒng)工程。員工受到激勵(lì)和感受到挫折的因素是多方面的。導(dǎo)致挫折的因素的數(shù)量多過(guò)激勵(lì)因素，同一個(gè)因素的激勵(lì)效應(yīng)的敏感度低于挫折效應(yīng)的敏感度，單個(gè)因素的作用面上，激勵(lì)作用的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于挫折作用。所有的相關(guān)因素都可能是挫折因素，而當(dāng)中只有一部分是激勵(lì)因素，另外一部分只不過(guò)是保健因素。最有可能成為保健因素的，就是人們誤認(rèn)為是激勵(lì)核心手段的薪酬，這在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)困境中表現(xiàn)的很清楚。對(duì)于同一因素，舉例來(lái)說(shuō)，增加100元報(bào)酬的激勵(lì)效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于扣除或者降低100元的挫折效應(yīng)。從直接表現(xiàn)來(lái)看，增加100元報(bào)酬帶來(lái)的興奮程度和持續(xù)時(shí)間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于降低100元報(bào)酬給員工的刺激和反應(yīng)的程度和持續(xù)時(shí)間。如果一個(gè)因素產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，員工多數(shù)情況下僅僅會(huì)加強(qiáng)該因素的積極直接關(guān)聯(lián)行為；如果一個(gè)因素產(chǎn)生挫折作用，具有明顯的漣漪效應(yīng)。員工多數(shù)情況下產(chǎn)生消極的積極關(guān)聯(lián)行為，還會(huì)產(chǎn)生非相關(guān)消極行為，并質(zhì)疑其他積極因素。比如500元的全勤獎(jiǎng)，多數(shù)情況下僅僅能夠鼓勵(lì)員工在將來(lái)繼續(xù)保持全勤。而500元的曠工罰款，除了可能導(dǎo)致員工不再曠工，還會(huì)讓員工質(zhì)疑罰款的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，進(jìn)而整個(gè)員工行為規(guī)范制度、行政處罰制度、績(jī)效考核制度，進(jìn)而認(rèn)為整個(gè)文化和價(jià)值觀(guān)不夠人性。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員員工激勵(lì)的系系統(tǒng)性解決方方案

考慮到建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)的特殊性和和激勵(lì)的原理理和特性，建建筑設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)的激勵(lì)體系系，不容易建建立，但是容容易破碎；點(diǎn)點(diǎn)狀或孤立改改進(jìn)效果不明明顯。因此，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)體系的構(gòu)建，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進(jìn)。盡管員工激勵(lì)是存在相當(dāng)困難的一項(xiàng)工作，但是根據(jù)筆者對(duì)員工激勵(lì)相關(guān)研究結(jié)果顯示，有效的員工激勵(lì)體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡(jiǎn)單?？梢哉f(shuō)，構(gòu)建有效的員工激勵(lì)體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報(bào)。有效激勵(lì)原則包括四個(gè)關(guān)鍵要素，

一是合適的環(huán)境，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化是員工開(kāi)展工作的外部環(huán)境，價(jià)值觀(guān)是員工工作目標(biāo)定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價(jià)值觀(guān)內(nèi)含了員工工作成果價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有和公司特質(zhì)相符合的文化，沒(méi)有建立企業(yè)要做什么、如何做的價(jià)值創(chuàng)造體系，沒(méi)有建立多勞多得的價(jià)值分配體系，沒(méi)有發(fā)掘努力工作對(duì)個(gè)人、對(duì)企業(yè)和對(duì)社會(huì)的崇高意義，必然矮化工作的價(jià)值，導(dǎo)致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望。二是合適的員工。'合適的員工'具有兩個(gè)層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個(gè)體質(zhì)柔弱的計(jì)算機(jī)專(zhuān)家巨額的獎(jiǎng)金，要求其從事拳擊運(yùn)動(dòng)，無(wú)論這個(gè)獎(jiǎng)金有多高都不會(huì)有激勵(lì)作用，因?yàn)樗徽J(rèn)為自己適合拳擊，也不認(rèn)為自己能贏(yíng)得比賽從而拿到獎(jiǎng)金。此外，雖然建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，聰明的大腦，但是仍然不能說(shuō)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工對(duì)與各種崗位都能適應(yīng)，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對(duì)各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)選聘和培養(yǎng)人才。'合適的員工'第二層面的含義是適當(dāng)數(shù)量的人做相同崗位的工作，即通常說(shuō)的'定編'.定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動(dòng)生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準(zhǔn)。它不是一個(gè)可以精準(zhǔn)參考的精確值，也不是一個(gè)穩(wěn)定的值。作為參考，只要始終保持和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)、適度領(lǐng)先，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。三是合適的崗位。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學(xué)，接口不嚴(yán)謹(jǐn)、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言，分工越細(xì)，依靠學(xué)習(xí)曲線(xiàn)，員工會(huì)越來(lái)越專(zhuān)業(yè)，員工的成就感會(huì)越高，勞動(dòng)生產(chǎn)效率也會(huì)越高。但是對(duì)于經(jīng)過(guò)多年發(fā)展的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下，這種高度專(zhuān)業(yè)化的分工保障的很高的勞動(dòng)生產(chǎn)率。隨著市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)和變動(dòng)加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場(chǎng)，一方面工作劃分降低了工作本身的樂(lè)趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應(yīng)的，人員配置工作需要精細(xì)化，人才開(kāi)發(fā)需要制度化。第四個(gè)關(guān)鍵要素，也是最后一個(gè)關(guān)鍵要素，是合適的反饋或回報(bào)。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當(dāng)?shù)姆答伝蚧貓?bào)是有效激勵(lì)的必然環(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)報(bào)酬的增長(zhǎng)。在實(shí)踐中，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因?yàn)槭裁丛蛘?qǐng)辭或不滿(mǎn)，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是'模糊'.員工在工作的同時(shí)，他心里有著對(duì)工作回報(bào)的預(yù)期。員工在沒(méi)有拿到報(bào)酬，也沒(méi)有可靠承諾，也沒(méi)有明確的計(jì)算方法的時(shí)候，他工作的積極性，往往就建立在這種'預(yù)期'之上，我們稱(chēng)之為'心理契約'.在多數(shù)企業(yè)，管理不夠精細(xì)化，員工過(guò)的這種回報(bào)預(yù)期，往往是通過(guò)以往工作-回報(bào)關(guān)系估計(jì)，以及和其他觀(guān)察相結(jié)合。原因在于企業(yè)自身沒(méi)有合理的團(tuán)體利益分配機(jī)制（一級(jí)分配）和個(gè)人績(jī)效-利益分配機(jī)制（二級(jí)分配）。粗放的管理既無(wú)法說(shuō)明工作目標(biāo)，也無(wú)法說(shuō)明工作績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有合理的價(jià)值分配機(jī)制。外在表現(xiàn)舉例來(lái)說(shuō)，比如員工不知道自己的年終獎(jiǎng)到底是多少。這種模糊的預(yù)期不論落空還是虛高，對(duì)企業(yè)和員工都是傷害。因此，為了有效激勵(lì)員工，我們必須認(rèn)識(shí)到：

首先，員工要求的不一定是某種回報(bào)，而可能是一種反饋。如果在員工期望得到反饋的時(shí)候給予金錢(qián)回報(bào)，除了加大成本，還助長(zhǎng)了僥幸心理。員工工作做出成績(jī)之后，最渴望的是公司的認(rèn)可。不是每一件工作的圓滿(mǎn)完成都對(duì)應(yīng)一份獎(jiǎng)金，員工也并未期望每一項(xiàng)工作完成都能得到對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金（比如部分工作肯定屬于分內(nèi)事，和獎(jiǎng)金無(wú)關(guān)，但是做的好壞不一樣、多少不一樣，員工期望能夠有個(gè)認(rèn)可），但是每一項(xiàng)工作的圓滿(mǎn)完成都可以給予驗(yàn)收、認(rèn)可?；趩T工成長(zhǎng)的績(jī)效管理體系就可以滿(mǎn)足員工的需求。其次，如果員工需求的的確是某種回報(bào)，要做到有效激勵(lì)，必須弄明白員工期望的回報(bào)是什么，其答案往往是各種關(guān)鍵回報(bào)的組合，而不是一成不變的、單一的，是一個(gè)不斷變化的組合。組成要素在變化，各要素之間的相對(duì)重要性也在不斷變化。只有把激勵(lì)的投入盡可能投放到員工最愿意得到的回報(bào)上，才能產(chǎn)生最大的激勵(lì)邊際效用和總體激勵(lì)效果。馬斯洛的需要層次理論提出已經(jīng)過(guò)了半個(gè)世紀(jì)。人們除了驗(yàn)證了該理論的基本科學(xué)性之外，在激勵(lì)的系統(tǒng)理論和實(shí)戰(zhàn)操作方面依然沒(méi)有發(fā)現(xiàn)或發(fā)明可靠的理論和實(shí)踐框架。但是人們已經(jīng)基本認(rèn)識(shí)到'按需激勵(lì)'的原理及其顯著作用。最后，企業(yè)需要機(jī)制來(lái)明確利益分配機(jī)制，在過(guò)程中控制心理預(yù)期水平，提供依據(jù)實(shí)績(jī)的回報(bào)（允許有超額），才能促進(jìn)激勵(lì)的高效率長(zhǎng)效作用。所以，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)可以首先系統(tǒng)的建立影響激勵(lì)效果的制度體系（哪怕簡(jiǎn)單甚至簡(jiǎn)陋），包括環(huán)境（文化和價(jià)值觀(guān)為主體）、組織體系（多數(shù)情況下是梳理和優(yōu)化）、績(jī)效管理體系和薪酬體系，然后全面、聯(lián)動(dòng)履行。全面鋪開(kāi)運(yùn)行后，點(diǎn)、線(xiàn)、面、體結(jié)合，逐步改進(jìn)。小結(jié)

建筑設(shè)計(jì)企業(yè)要做到有效激勵(lì)，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報(bào)。為了達(dá)到上述目標(biāo)，結(jié)合以往管理咨詢(xún)和工作經(jīng)驗(yàn)，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)需要開(kāi)發(fā)、培育良好的企業(yè)文化、合理的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制和合理的分配機(jī)制，同時(shí)，合理劃分工作，選拔和培養(yǎng)人才，梳理和控制員工預(yù)期，并恰當(dāng)反饋和回報(bào)員工。具體來(lái)說(shuō)，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)導(dǎo)入職業(yè)化工作、創(chuàng)新發(fā)展、全局視野的企業(yè)文化，鼓勵(lì)職業(yè)人思維，商業(yè)交換思維