工程公司P3計劃管理制度

工程公司P3計劃管理制度1目的進一步提高公司推廣和應(yīng)用P3計劃軟件的水平，特制定本制度。2適用范圍本制度適用于公司下屬各項目部、公司所承擔(dān)的所有工程項目。3標(biāo)準(zhǔn)、術(shù)語略4網(wǎng)絡(luò)計劃的分層管理4.1網(wǎng)絡(luò)計劃分為一級網(wǎng)絡(luò)計劃（含里程碑節(jié)點計劃）、二級網(wǎng)絡(luò)計劃、三級網(wǎng)絡(luò)計劃和四級網(wǎng)絡(luò)計劃。4.2各級計劃的編制細度及編制單位見下表序號計劃名稱編制要求控制單位編制單位一里程碑計劃由里程碑節(jié)點組成工程局局工程管理部二一級網(wǎng)絡(luò)計劃1、里程碑節(jié)點；2、專業(yè)控制節(jié)點；3、單位工程。局工程管理部項目部總工三二級網(wǎng)絡(luò)計劃1、里程碑及專業(yè)控制節(jié)點；2、單位工程；3、分部工程。項目部項目部總工四三級網(wǎng)絡(luò)計劃1、里程碑及專業(yè)控制節(jié)點；2、單位工程；3、分部工程；4、分項工程。項目部項目工程師（專業(yè)）五四級網(wǎng)絡(luò)計劃1、里程碑及專業(yè)控制節(jié)點；2、單位工程；3、分部工程；4、分項工程；5、分段工程。項目部工程部項目工程師4.3工程局各級技術(shù)負責(zé)人是對應(yīng)級別網(wǎng)絡(luò)計劃編制的負責(zé)人；各級工程管理部門是對應(yīng)級別網(wǎng)絡(luò)計劃編制的責(zé)任人；各級主管生產(chǎn)的分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)組織網(wǎng)絡(luò)計劃的審批及執(zhí)行。4.4項目部各部門對確定的施工計劃，應(yīng)各自做好以下工作4.4.1綜合部應(yīng)根據(jù)工程部門的施工計劃，及時做好勞動力計劃及人員培訓(xùn)工作。4.4.2物資部應(yīng)及時做好材料的采購供應(yīng)計劃和施工機械（機具）的使用計劃。4.4.3計財部應(yīng)及時做好其階段性的成本預(yù)算、資金供應(yīng)和成本核算工作。4.4.4工程部應(yīng)根據(jù)施工計劃列出供圖計劃，做好技術(shù)資料準(zhǔn)備、圖紙會審、開工報告審查等工作，并督促做好施工現(xiàn)場的場地、道路、水電、機械設(shè)備的落實工作；負責(zé)施工進度的跟綜、檢查、調(diào)整。5網(wǎng)絡(luò)計劃的編制5.1計劃管理是項目部各項管理工作的龍頭，項目經(jīng)理應(yīng)關(guān)心和支持項目進度計劃的編制工作。5.2進度計劃的編制要貫徹“自上而下逐步細化”和“自下而上匯總協(xié)調(diào)”的原則。5.3進度計劃的編制要貫徹“愈全面愈細愈好”的原則。5.4為了規(guī)范公司的施工進度計劃的編制工作，要求各項目部（公司）統(tǒng)一使用局發(fā)的“P3軟件信息代碼編制原則”進行編制。工程項目的劃分及排列順序按“質(zhì)量驗評標(biāo)準(zhǔn)”的規(guī)定進行。5.5同類工程的進度計劃編制工作可參考已有的標(biāo)準(zhǔn)計劃模塊運用整體更新的功能改造而成。6P3計劃的審批程序6.1P3計劃一經(jīng)批準(zhǔn)就成為工程實施和協(xié)調(diào)的主要依據(jù)，它還是工程索賠的主要依據(jù)，因此要求把好進度計劃的審查關(guān)。6.2審查內(nèi)容包含6.2.1作業(yè)內(nèi)容有無遺漏，作業(yè)的詳細程度是否滿足進度控制的要求，里程碑節(jié)點及合同約束條件是否已經(jīng)反映等。6.2.2關(guān)鍵線路上的主要資源投入能否滿足施工進度的要求。6.2.3作業(yè)工期是否合理，施工難度是否有足夠的估價。6.2.4作業(yè)間的邏輯關(guān)系是否合理等。6.3審核權(quán)限及方式6.3.1二級及以上的網(wǎng)絡(luò)計劃的最終批準(zhǔn)權(quán)歸業(yè)主或總監(jiān)單位，但在報批前應(yīng)經(jīng)工程局主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)，也可授權(quán)項目部經(jīng)理簽發(fā)；三級及以下網(wǎng)絡(luò)計劃的批準(zhǔn)權(quán)歸項目部的工程部。6.3.2審批方式可采用文字會簽或會議審定的形式。6.4審批時限項目部內(nèi)不超過二天；工程局內(nèi)不超過一周。7P3計劃的的跟蹤及控制7.1計劃的交底7.1.1里程碑計劃，一級網(wǎng)絡(luò)計劃由局工程管理部負責(zé)向項目部主要管理人員進行交底。7.1.2二級網(wǎng)絡(luò)計劃由項目部總工向項目部管理人員交底。7.1.3三級、四級網(wǎng)絡(luò)計劃由項目工程師向班組交底。7.1.4為確保計劃嚴肅性，交底時應(yīng)由各方對計劃予以會簽。7.2計劃的更新周期為了及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行工程的進度與目標(biāo)工程的進度差異，要定期對現(xiàn)行工程進度進行更新。一般要求以月為單位更新進度，并在每周工程例會上協(xié)調(diào)工程進展。7.3工程進展的記錄與跟蹤7.3.1項目部每周開始前通過P3目標(biāo)計劃過濾出本周的計劃和下周的作業(yè)計劃，通過局域網(wǎng)或書面文檔正式下達。7.3.2各項目工程師及各施工班組應(yīng)養(yǎng)成嚴格按計劃實施、并按期向項目部的工程部如實反饋實際進展以及其他相關(guān)信息的習(xí)慣。7.3.3在施工計劃執(zhí)行過程中，各項目工程師應(yīng)根據(jù)施工實際進展情況作好作業(yè)進度，完成百分比以及實際投入的資源的記錄。當(dāng)天出現(xiàn)的問題以及工程動態(tài)記錄在作業(yè)記事欄內(nèi)。7.4進度偏差的處理7.4.1一般偏差的處理。當(dāng)現(xiàn)行工程與目標(biāo)工程比較，若發(fā)生的偏差不會造成專業(yè)控制節(jié)點和里程碑滯后，稱為一般偏差，此類偏差只作普通提示，由項目部發(fā)出“進度計劃不符合項通知書”（附后），并在月底更新目標(biāo)計劃時進行糾偏。7.4.2重要偏差的處理。當(dāng)偏差可能造成專業(yè)控制節(jié)點和里程碑節(jié)點滯后時稱為重要偏差。出現(xiàn)重要偏差時，項目部應(yīng)及時發(fā)出“進度計劃糾偏通知書”（附后），并要求項目工程師在收到上述通知書三天內(nèi)提出糾偏整改措施。糾偏整改措施一經(jīng)批準(zhǔn)，項目部應(yīng)監(jiān)督實施。7.5目標(biāo)計劃的更新7.5.1動態(tài)目標(biāo)計劃的更新。項目部以月為單位，根據(jù)現(xiàn)場實際工程進展、圖紙設(shè)備交付時間，以及糾偏措施等情況，更新出全面優(yōu)化后的動態(tài)目標(biāo)計劃，并報工程局工程管理部批準(zhǔn)后執(zhí)行。7.5.2總體目標(biāo)計劃的更新。當(dāng)工程發(fā)生較大變更，或偏差巨大時，應(yīng)征得業(yè)主或監(jiān)理單位的同意后根據(jù)實際情況進行修改，并形成新的控制目標(biāo)計劃。7.5.3凡下級單位向上級單位匯報計劃完成情況時應(yīng)附有必要的文字說明，闡述上一周期計劃招待情況、延誤原因、計劃采取措施等內(nèi)容。8計劃會議制度8.1項目部每月必須在月底舉行一次計劃例會，對上月完成計劃情況進行檢查并對下月的施工計劃進行布署。局工程總監(jiān)、工程管理部根據(jù)項目進展情況決定是否參加會議。8.2項目部每周舉行一次生產(chǎn)例會，檢查上周計劃完成情況，布置本周預(yù)排下周生產(chǎn)任務(wù)。8.3項目部在工程高峰期應(yīng)于每天下午在現(xiàn)場結(jié)合工程實際舉行例行的碰頭會議，以及時解決施工中出現(xiàn)的問題。9計劃獎罰制度9.1工程局對項目部的考核與獎懲應(yīng)嚴格按項目承包合同執(zhí)行。當(dāng)項目部因管理原因（非業(yè)主方原因）造成專業(yè)控制節(jié)點和里程碑節(jié)點滯后時，工程局將根據(jù)其影響程度對項目負責(zé)人予以處罰。9.2項目部應(yīng)在開工前制定施工進度計劃考核及獎懲措施，做到獎優(yōu)罰劣。附件1：1、進度計劃不符合項通知書2、進度計劃糾偏通知書附件1：XX電力工程公司項目部進度計劃不符合項通知書GEFB—××（項目部代號）—001：經(jīng)年月日檢查發(fā)現(xiàn)你部工序進度實施已發(fā)生偏差，并超過三天以上。請在年月日之前把進度拖后的原因以及即將采取的整改措施報項目部工程部核準(zhǔn)。簽發(fā)人：日期：附件2：XX電力工程公司項目部進度糾偏通知書GEFB—××—001：經(jīng)年月日進度盤點發(fā)現(xiàn)你部