卓有成效管理者的五項(xiàng)修煉

德魯克在本書的前言中說(shuō)：“管理者能否管理好別人從來(lái)就沒有被真正驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己。”為什么要成為卓有成效的管理者？從個(gè)人層面上講，卓有成效的管理者是社會(huì)最稀缺的管理資源，而成為卓有成效的管理者，已成為個(gè)人獲得成功的主要標(biāo)志。更為重要的是，現(xiàn)代社會(huì)的成功運(yùn)轉(zhuǎn)依靠管理的有效性，我們生活的品質(zhì)也依賴管理的有效性，政府、非營(yíng)利機(jī)構(gòu)和企業(yè)的管理是否有效關(guān)系到我們每個(gè)人的福祉。什么是卓有成效？“所謂卓有成效，就是能夠使能力和知識(shí)的資源產(chǎn)生更多、更好成果的一種手段?！睋Q言之，卓有成效是一種資源轉(zhuǎn)化手段，能夠?qū)①Y源轉(zhuǎn)化成為企業(yè)的成果。請(qǐng)大家記住六個(gè)字“化資源為成果”，這就是卓有成效。掌握了將資源轉(zhuǎn)化為成果的手段的人，就是卓有成效的管理者。英雄不問(wèn)出處，拿成果來(lái)說(shuō)話，“滿意的客戶就是企業(yè)有效經(jīng)營(yíng)的成果”。德魯克認(rèn)為，卓有成效的管理者需具備一些技能，我在此基礎(chǔ)上加了一個(gè)中國(guó)文化的概念，將其稱為卓有成效管理者的五項(xiàng)修煉：時(shí)間管理注重貢獻(xiàn)用人之長(zhǎng)要事優(yōu)先有效決策五項(xiàng)修煉可以提煉為五個(gè)關(guān)鍵詞：時(shí)間、貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處、要事、決策。正如我們的五個(gè)手指，大拇指最短，代表時(shí)間，因?yàn)闀r(shí)間最短缺；食指代表貢獻(xiàn)，我能貢獻(xiàn)什么；中指最長(zhǎng)，代表長(zhǎng)處，我的長(zhǎng)處何在；無(wú)名指代表要事，何謂要事；小拇指代表決策，卓有成效的管理者不在于做很多的決策，而在于做幾個(gè)可以改變組織的決策，就能創(chuàng)造與眾不同的成果。掌心是使命，學(xué)會(huì)五項(xiàng)修煉，一切盡在掌握之中。01第一項(xiàng)修煉時(shí)間管理（技術(shù)）時(shí)間管理是一種管理技術(shù)。我們?yōu)槭裁匆芾頃r(shí)間？因?yàn)?，我們做每一件事都需要時(shí)間。這意味著，我們的成就和效率是由我們的時(shí)間管理所決定的。我們必須管理時(shí)間，否則就無(wú)法管理其他事情。因此，時(shí)間管理是我們成為卓有成效的管理者的基礎(chǔ)。時(shí)間有三個(gè)特點(diǎn)：時(shí)間沒有替代品。即使沒有木材，我們?nèi)匀豢梢灾圃旒揖?。但是，沒有時(shí)間，我們將一事無(wú)成。時(shí)間無(wú)法儲(chǔ)存。我們有金庫(kù)、糧庫(kù)、血庫(kù)、人才庫(kù)，唯獨(dú)沒有時(shí)間庫(kù)。時(shí)間沒有彈性。從比爾·蓋茨到沃倫·巴菲特，他們與我們的共同點(diǎn)就是每天擁有一樣的時(shí)間：24小時(shí)。時(shí)間管理的四個(gè)步驟：1.界定任務(wù)界定任務(wù)是時(shí)間管理的準(zhǔn)則。這一點(diǎn)德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中并沒有提及，但是2000年，他在給美國(guó)一家做e-learning的公司講課時(shí)說(shuō)，

時(shí)間管理應(yīng)該從界定任務(wù)開始。我認(rèn)為，德魯克是受科學(xué)管理之父弗雷德里克·泰勒智慧的啟迪，把界定任務(wù)作為時(shí)間管理的第一步。時(shí)間管理的本質(zhì)是任務(wù)管理。

時(shí)間是無(wú)法管理的，任務(wù)是可以管理的，這就是為什么界定任務(wù)是時(shí)間管理的準(zhǔn)則。德魯克建議，用以下三個(gè)問(wèn)題來(lái)界定任務(wù)：公司為什么付給我薪水？我怎么做才能對(duì)得起這份薪水？我希望得到的結(jié)果是什么？2.記錄時(shí)間每天從到辦公室開始，記錄第一個(gè)時(shí)間點(diǎn)做的第一件事、第二個(gè)時(shí)間點(diǎn)做的第二件事……直到下班離開前的時(shí)間點(diǎn)做的最后一件事。連續(xù)記錄4周，如果每周工作40小時(shí)，計(jì)算一下，有沒有將70%～80%的時(shí)間用于完成工作任務(wù)，如果達(dá)不到，就說(shuō)明你的時(shí)間管理出了問(wèn)題。3.管理時(shí)間管理時(shí)間就是消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)。以下四種情況存在浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)。1）周期性的危機(jī)比如冬季北方工廠的倉(cāng)庫(kù)經(jīng)常著火，著火是例外管理，如何將例外管理變成例行管理？每年冬季來(lái)臨之前，將明火遠(yuǎn)離倉(cāng)儲(chǔ)，避免第二年倉(cāng)庫(kù)著火，這就是將例外管理變成例行管理，從而避免這種周期性的危機(jī)出現(xiàn)，節(jié)省管理者的時(shí)間。2）人員過(guò)剩太多時(shí)間用于處理人際關(guān)系，這也造成時(shí)間的浪費(fèi)。3）組織不健全會(huì)議太多，管理者每天趕場(chǎng)，一天要參加8個(gè)會(huì)議。德魯克說(shuō)得好，要么開會(huì)，要么工作。4）信息不暢需要的信息往往得不到，而沒有必要的信息，就無(wú)法做出決策。沒有決策，也就無(wú)法產(chǎn)生成果。4.統(tǒng)一安排時(shí)間卓有成效的管理者必須用好自己可以支配的時(shí)間，

他需要整塊的時(shí)間來(lái)處理重要事務(wù)。多年前，我在一家企業(yè)工作時(shí)，我的頂頭上司是一位美國(guó)總經(jīng)理。他每周四在家工作一天，用于撰寫商業(yè)計(jì)劃書、制定公司戰(zhàn)略和思考團(tuán)隊(duì)管理的人事安排。他的工作卓有成效，他在中國(guó)工作7年，建立了中國(guó)第一家全球一流的外包服務(wù)專業(yè)公司，制定了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)了一批卓有成效的管理者。史蒂夫·喬布斯每天早上在家從4點(diǎn)工作到8點(diǎn)，然后再去公司。我的《百年德魯克》大部分文章是我周六在家從上午10點(diǎn)到下午3點(diǎn)凝神靜氣思考和寫作的結(jié)果。德魯克時(shí)間管理的三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題非常有用，大家可以按照這三個(gè)問(wèn)題去試一下，看看效果如何：在我現(xiàn)在所做的所有工作中，哪些是根本沒有必要做的？在我現(xiàn)在所做的所有工作中，哪些我可以做，別人也可以做？在我現(xiàn)在所做的所有工作中，哪些是我必須親力親為的？德魯克不但教導(dǎo)我們?nèi)绾喂芾頃r(shí)間，他還通過(guò)身體力行為我們樹立了時(shí)間管理的榜樣。他印制了一張卡片，上面寫著：“彼得·德魯克先生對(duì)您的盛情不勝感激，然恕本人對(duì)以下諸事不能效力，投稿或作序、稿評(píng)或書評(píng)、討論或座談、加入任何委員會(huì)或董事會(huì)、填寫調(diào)查表、接受采訪，以及在電臺(tái)或電視上拋頭露面等。”2014年11月13日，我在維也納看到了他的這張卡片的原件。當(dāng)時(shí)美國(guó)彼得·德魯克管理研究生院在維也納第六屆全球彼得·德魯克論壇上布置了一個(gè)德魯克展臺(tái)，他的這張卡片就擺放在展臺(tái)上供人們學(xué)習(xí)。德魯克認(rèn)為，全世界時(shí)間管理最有效的人，就是花旗銀行董事長(zhǎng)沃爾特·里斯頓。他給沃爾特·里斯頓提供過(guò)兩年的管理咨詢服務(wù)，在此期間，德魯克每個(gè)月都要和沃爾特·里斯頓會(huì)談一次，每次會(huì)談的時(shí)間都是90分鐘，而且每次會(huì)談雙方都要提前做充分的準(zhǔn)備。他們每次只討論一個(gè)主題，而且每次在80分鐘的時(shí)候，他們都要做兩件事：第一，沃爾特·里斯頓要求德魯克總結(jié)一下，過(guò)去80分鐘他們都討論了什么；第二，下次他們什么時(shí)候見面，要討論什么樣的議題。90分鐘一到，沃爾特·里斯頓就會(huì)起身送客。終于有一天德魯克忍不住了，他問(wèn)了沃爾特·里斯頓兩個(gè)問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題是：為什么每次討論都是90分鐘？沃爾特·里斯頓說(shuō)：“原因很簡(jiǎn)單，我的注意力只能維持90分鐘。而且，我還知道如果時(shí)間太短，不夠90分鐘，我就無(wú)法掌握問(wèn)題的核心。”另一個(gè)問(wèn)題是：為什么每次談話期間沒有任何人進(jìn)來(lái)打擾？沃爾特·里斯頓回答道：“我告訴我的秘書，在我們談話期間，絕不許任何人來(lái)打擾，只有兩個(gè)人是例外：美國(guó)總統(tǒng)和我夫人。總統(tǒng)很少來(lái)電話，而我夫人不會(huì)在我上班時(shí)間打電話找我，所以我們的談話從來(lái)沒有被打擾過(guò)?！蔽譅柼亍だ锼诡D身為全球最大銀行的董事長(zhǎng)，時(shí)間管理做得如此有效。我們從中學(xué)到了有效會(huì)議的三條原則：第一，會(huì)前告知；第二，會(huì)中管理；第三，會(huì)后跟進(jìn)。德魯克不但珍惜自己的時(shí)間，而且他也不占用別人的時(shí)間。1989年，德魯克80歲壽辰，通用電氣的杰克·韋爾奇、英特爾的格魯夫、可口可樂的戈伊蘇埃塔要自掏腰包，拿出8萬(wàn)美元為德魯克慶祝80大壽。杰克·韋爾奇將這一想法告知了德魯克。沒想到，德魯克的回答是“浪費(fèi)時(shí)間”。杰克·韋爾奇和格魯夫他們說(shuō)了德魯克拒絕他們?yōu)樗鄣氖?。但是，他們還是不甘心。他們想德魯克這么大歲數(shù)了，萬(wàn)一哪天有個(gè)閃失，他們將永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)表達(dá)他們內(nèi)心的感謝。1981年杰克·韋爾奇在德魯克的幫助下，制定了“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略。8年之后，通用電氣的績(jī)效和市值都有了很大的提升。格魯夫在經(jīng)營(yíng)英特爾的過(guò)程中長(zhǎng)期得到德魯克的指點(diǎn)。德魯克也是可口可樂公司的咨詢顧問(wèn)，在公司CEO戈伊蘇埃塔領(lǐng)導(dǎo)的16年中，可口可樂公司的市值從43億美元增長(zhǎng)到1450美元。因此，這三位世界級(jí)公司的CEO要表達(dá)他們對(duì)德魯克由衷的謝意。杰克·韋爾奇再次來(lái)到德魯克的家，懇求德魯克給他們一個(gè)言謝的機(jī)會(huì)。德魯克不得不做出折中的決策。他講了兩點(diǎn)：一是從8萬(wàn)美元中拿出5萬(wàn)美元捐獻(xiàn)給非營(yíng)利機(jī)構(gòu)用于慈善事業(yè)，余下的3萬(wàn)美元用來(lái)開生日聚會(huì)；二是下不為例。2000年11月11日，我在美國(guó)彼得·德魯克管理研究生院，也親身經(jīng)歷了為德魯克慶生的活動(dòng)。學(xué)院里的師生都知道德魯克不愿意占用他人的時(shí)間和金錢為自己祝壽，所以就找了一個(gè)他可以接受的方式來(lái)表達(dá)對(duì)他的敬意。彼得·德魯克管理研究生院會(huì)在每年11月中旬的一個(gè)周末舉辦全球校友會(huì)。首先由德魯克發(fā)表一個(gè)主旨演講，分享他在過(guò)去的一年在管理方面的新發(fā)現(xiàn)。接著再由一位在管理實(shí)踐方面有建樹的企業(yè)家或高管來(lái)分享管理的實(shí)務(wù)。校友會(huì)結(jié)束后，大家退場(chǎng)的時(shí)候都要路過(guò)一個(gè)地方，校方在這個(gè)地方擺上一張桌子，放上兩個(gè)生日蛋糕，德魯克就坐在這桌旁，接受人們的祝福。這也是我們和他合影的最佳時(shí)機(jī)。5年后的同一天，德魯克離開了這個(gè)世界。為了有效管理我們的時(shí)間，

我給大家提供兩個(gè)時(shí)間管理工具：“清晨六問(wèn)”和“靜夜六思”。我的許多客戶把“清晨六問(wèn)”和“靜夜六思”做成桌牌，正面是“清晨六問(wèn)”，背面是“靜夜六思”。上班時(shí)看“清晨六問(wèn)”，下班時(shí)看“靜夜六思”，從而做到“日事日畢，日清日高”。清晨六問(wèn)：1.我今天的目標(biāo)是什么？2.今天我如何安排自己的時(shí)間？3.今天我最重要的三件事是什么？4.今天我準(zhǔn)備學(xué)哪些新東西？5.今天我準(zhǔn)備在哪些方面進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)？6.今天我如何使自己活得更健康、更開心？靜夜六思：1.我是否完成了今天的目標(biāo)？2.我今天的時(shí)間安排是否合理？3.今天我學(xué)到了什么？4.今天我在哪些方面做得還不太好？5.我如何才能做得更好？6.我明天的目標(biāo)是什么？02第二項(xiàng)修煉重視貢獻(xiàn)（成果）1994年12月，柯林斯（36歲）拜見德魯克（85歲）。當(dāng)時(shí)柯林斯準(zhǔn)備從斯坦福大學(xué)辭職，創(chuàng)辦一個(gè)“基業(yè)長(zhǎng)青咨詢公司”，但他對(duì)自己未來(lái)的新事業(yè)能否成功，感到非常擔(dān)憂。德魯克對(duì)他耳提面命：“柯林斯先生，你花了太多精力思考如何成功，但這是錯(cuò)誤的?！钡卖斂藢?duì)他的規(guī)勸是：“走出去，成為有用之人?！边@當(dāng)頭棒喝，令柯林斯醍醐灌頂。他說(shuō)，一名偉大的老師能在30秒內(nèi)改變你的人生。

別人都在問(wèn)“我如何成功”，而德魯克卻在問(wèn)“我如何貢獻(xiàn)”。換言之，前者是在問(wèn)“我怎么做才能使自己有價(jià)值”，而后者是在問(wèn)“我怎么做才能對(duì)別人有價(jià)值”。德魯克的看法是，卓有成效的管理者很重視貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。他會(huì)自問(wèn)：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能貢獻(xiàn)什么？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。一個(gè)人如果只是埋頭苦干，總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。

相反，一個(gè)重視貢獻(xiàn)、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也該算是“高層管理者”，因?yàn)樗麑?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。10多年前，我在江西南昌講授德魯克的管理課程。

當(dāng)我講到以上這段德魯克的論述時(shí)，江中藥業(yè)的董事長(zhǎng)易敏之先生給我講了一個(gè)江中藥業(yè)的故事。江中藥業(yè)有一款OTC藥，叫江中健胃片，這一款藥就賣了超過(guò)10億元，這在中國(guó)OTC歷史上是絕無(wú)僅有的。易董事長(zhǎng)說(shuō)，這絕不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的聰明才智使然，而是江中藥業(yè)全體員工共同努力的結(jié)果。他強(qiáng)調(diào)這絕不是外交辭令。他說(shuō)，江中藥業(yè)有一個(gè)送貨員小張，他的任務(wù)就是給他所管轄的區(qū)域內(nèi)每個(gè)藥店送兩箱江中健胃片，送完這一車貨就回家去過(guò)國(guó)慶節(jié)。他沒有簡(jiǎn)單地執(zhí)行上級(jí)的指令，而是在鋪貨的過(guò)程中，觀察他所管轄的區(qū)域內(nèi)藥店的存貨情況。他發(fā)現(xiàn)這些藥店存貨不足，以他的經(jīng)驗(yàn)判斷，國(guó)慶期間大家常常胡吃海喝，長(zhǎng)假結(jié)束后往往是江中健胃片的銷售高峰期。他把這個(gè)存貨不足的信息反饋給公司總部，公司總部又通過(guò)各大區(qū)域負(fù)責(zé)人的反饋發(fā)現(xiàn)，全國(guó)藥店的江中健胃片都存在存貨不足的問(wèn)題。于是，總部立即生產(chǎn)并及時(shí)補(bǔ)貨。在這個(gè)故事中，小張就是真正的管理者，雖然他位卑職小，但他對(duì)公司有貢獻(xiàn)，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。在德魯克看來(lái)，

判斷一個(gè)人是不是管理者，不是看他是不是中層以上的管理者、由組織任命的管理者，而是看他做了什么，他對(duì)公司有沒有貢獻(xiàn)，他是否提供成果。有些人，即使身居高位，但對(duì)公司沒有貢獻(xiàn)，沒有成果，他也不是管理者。注重貢獻(xiàn)、強(qiáng)調(diào)責(zé)任是組織管理的首要原則。德魯克在書中談到“白莉安原則”。白莉安是一家醫(yī)院的護(hù)士，她本人沒有什么特殊才能，她連護(hù)士長(zhǎng)都沒有當(dāng)過(guò)。但是，每次院中有關(guān)病人護(hù)理的事情需要做決定時(shí)，白莉安小姐都要問(wèn)：“我們對(duì)病人是否已經(jīng)盡了最大的努力？”凡是白莉安小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。所謂“白莉安原則”，就是凡事都必須先問(wèn)：“為貫徹本院的宗旨，我們真的做出了最大的貢獻(xiàn)嗎？”為了便于大家學(xué)以致用，我分享一個(gè)有效貢獻(xiàn)的模型。模型中間那個(gè)方形，是指我們企業(yè)的內(nèi)部有上司、有同事、有下屬。我們要對(duì)上司做出貢獻(xiàn)，就像營(yíng)銷學(xué)一樣，要先了解客戶的需求，才能把營(yíng)銷工作做好。只有先了解上司對(duì)我們的期望與需求，然后按照上司的期望和需求去做，我們的工作才能卓有成效。如果我們只是埋頭苦干，不去了解上司的期望與需求，這表明我們只注重勤奮，而不注重成果和貢獻(xiàn)，最后懷才不遇，費(fèi)力不討好。德魯克的洞見是，重視貢獻(xiàn)才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其所屬的部門所限，才能使管理者看到企業(yè)的整體績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界，而外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。只有這樣，他才凡事都想到客戶。許多人重視勤奮，但忽略成果。滿意的客戶就是企業(yè)有效管理的成果。重視貢獻(xiàn)是卓有成效的關(guān)鍵。03第三項(xiàng)修煉用人之長(zhǎng)（尊重人）卓有成效的管理者在擇人任事和提拔下屬的時(shí)候，是以一個(gè)人能做什么為基礎(chǔ)的。

他的用人決策不是為了盡量克服人的短處，而是為了充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。最著名的案例就是二戰(zhàn)期間，馬歇爾將軍到基層去看新兵訓(xùn)練。馬歇爾將軍走過(guò)靶場(chǎng)，看到一個(gè)小伙子是個(gè)百步穿楊的神槍手便問(wèn)他：“你叫什么名字？”新兵回答道：“報(bào)告長(zhǎng)官，我叫湯姆?！瘪R歇爾將軍到基層不是為了糾正新兵的動(dòng)作和批評(píng)新兵，而是看他們有什么長(zhǎng)處，把他們的長(zhǎng)處記在自己的小本上。想到一年之后他要擊斃敵方指揮官，需要一名狙擊手，便立刻拿出那個(gè)小本，寫下“在第三團(tuán)第二連第一班，有個(gè)叫湯姆的人槍法很準(zhǔn)?！敝劣跍酚惺裁慈秉c(diǎn)并不重要，他需要的是一個(gè)百發(fā)百中的狙擊手。這就是將一個(gè)合適的人，在合適的時(shí)間，放在一個(gè)合適的崗位，適才適所。馬歇爾將軍靠這樣的方法，培養(yǎng)了許多美國(guó)著名的將領(lǐng)。艾森豪威爾在戰(zhàn)前是個(gè)上校參謀，沒有打過(guò)仗，不知戰(zhàn)爭(zhēng)為何物，在馬歇爾將軍的培養(yǎng)下，他成了諾曼底戰(zhàn)役的總指揮、歐洲盟軍的總司令，戰(zhàn)后還做了美國(guó)的總統(tǒng)。青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。2012年我五次到東莞講學(xué)，五次都住在東莞銀城酒店，這是一家五星級(jí)酒店。有一天，我在酒店二樓的愛心西餐廳吃早餐，一位中年男子在里面抽煙，煙味很刺鼻。我就問(wèn)一位女服務(wù)員：這是吸煙餐廳還是非吸煙餐廳？如果她說(shuō)這是非吸煙餐廳，我就會(huì)制止這位抽煙的男子。令我沒有想到的是，這位女服務(wù)員用手比量了一下耳朵，又指了一下旁邊的服務(wù)員。原來(lái)她是一位失聰人士。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)擺放餐具的餐桌紙上寫著：“尊敬的顧客，佩戴此標(biāo)識(shí)的服務(wù)員是失聰人士。感謝您給予我們失聰同事支持。如果他們不能理解您的要求，我們的其他同事會(huì)及時(shí)協(xié)助您，您的愛心將使我們的服務(wù)更熱情。默默服務(wù)顯愛心，于無(wú)聲處見真情?！边@件事讓我非常感動(dòng)，我住過(guò)很多國(guó)內(nèi)外五星級(jí)酒店，但從未看到哪家酒店的餐廳聘用失聰?shù)姆?wù)員。這些失聰員工的工作是翻臺(tái)，他們心無(wú)旁騖，工作效率非常高。1990年，我在美國(guó)自費(fèi)留學(xué)，我在餐館打工，做過(guò)服務(wù)生。我知道，翻臺(tái)是提高餐廳收入的重要工作，多翻一張臺(tái)，就多接待一桌客人，就會(huì)多一桌收入。他們通過(guò)自己辛勤的工作，為酒店做出了貢獻(xiàn)，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。更讓我驚訝的是，我旁邊的女服務(wù)員問(wèn)我：北京的大學(xué)有沒有為聾啞人開設(shè)的酒店管理課程？我無(wú)言以對(duì)。

這位失聰?shù)呐ⅲ⒉粷M足于當(dāng)下的工作，她還在尋找自我發(fā)展的道路。德魯克非常欣賞殘疾人找工作的口號(hào)，重要的是能力，而不是殘疾。

重要的是你能做什么，而不是你不能做什么。正如德魯克所說(shuō)：

“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”（Thepurposeoftheorganizationistoenablecommonpeopletodouncommonthings.）卓有成效的管理者究竟應(yīng)該怎么用人？對(duì)此，德魯克提出以下四條基本原則：第一條原則：卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。職位必須由人來(lái)?yè)?dān)任，是人都可能會(huì)犯錯(cuò)。因此，他們絕不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“常人”不可能勝任的職位。第二條原則：確保每個(gè)職位既有很高的要求，又有較寬的范圍。第三條原則：卓有成效的管理者在用人時(shí)絕不會(huì)只看到職位的要求，他會(huì)首先考慮被用之人究竟有哪些長(zhǎng)處。第四個(gè)原則：卓有成效的管理者知道在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容人所短。04第四項(xiàng)修煉要事優(yōu)先（績(jī)效）什么是要事？德魯克提出了關(guān)于要事的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：什么事情是必須做的？什么事情是符合組織利益的？1.什么事情是必須做的注意，這個(gè)問(wèn)題可不是問(wèn)“我想要做什么”，而是問(wèn)“有哪些事情我們不得不去做”。認(rèn)真地思考和對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。1981年，杰克·韋爾奇掌管美國(guó)通用電氣時(shí)，他特別想做的事情是海外擴(kuò)張，但企業(yè)必須做的并不是這件事，而是要砍掉那些無(wú)法成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)。在回答“什么事情是必須做的”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，

人們列出的緊急任務(wù)幾乎總會(huì)不止一個(gè)。但是，卓有成效的管理者不會(huì)因此而分心。只要有可能，他們就會(huì)集中精力完成一個(gè)任務(wù)。在提出“什么事情是必須做的”這個(gè)問(wèn)題之后，卓有成效的管理者就要確定哪些屬于優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，并且牢牢地抓住不放。對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，第一要?jiǎng)?wù)可能是重新定義公司的使命；對(duì)于事業(yè)部的負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，第一要?jiǎng)?wù)則可能是重新定義事業(yè)部與總部之間的關(guān)系。而其他任務(wù)，無(wú)論其重要性或吸引力如何之大，都會(huì)暫緩實(shí)施。需要注意的是，在完成了最初確定的第一要?jiǎng)?wù)之后，卓有成效的管理者又會(huì)重新設(shè)定完成任務(wù)的優(yōu)先順序，而不是緊接著解決原來(lái)那個(gè)清單上的第二要?jiǎng)?wù)。因?yàn)闀r(shí)間和環(huán)境都已經(jīng)發(fā)生了變化，他會(huì)想：

現(xiàn)在，什么事情是必須做的？提出這個(gè)問(wèn)題通常會(huì)導(dǎo)致新的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)的確定。杰克·韋爾奇每隔五年就會(huì)自問(wèn)：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”而每一次，他都確立了新的優(yōu)先順序。但是，杰克·韋爾奇在決定未來(lái)五年應(yīng)把工作重點(diǎn)放在何處之前，會(huì)把另外一個(gè)問(wèn)題考慮清楚，

他會(huì)自問(wèn)在這個(gè)清單最前面的兩三項(xiàng)要?jiǎng)?wù)中，自己最適合承擔(dān)哪一項(xiàng)。確定了之后，他就會(huì)在這項(xiàng)任務(wù)上全力以赴，其他任務(wù)則授權(quán)給別人去做。卓有成效的管理者會(huì)努力關(guān)注那些自己特別擅長(zhǎng)的事情，因?yàn)樗麄冎栏邔庸芾碚叩目?jī)效決定了企業(yè)的績(jī)效，高層管理者做得好，企業(yè)才能做得好；高層管理者碌碌無(wú)為，企業(yè)也將一事無(wú)成。2.什么事情是符合組織利益的卓有成效的管理者不會(huì)問(wèn)，這是否對(duì)股東、股票價(jià)格、員工或者管理者有利。但是，他們知道，要想讓某個(gè)決策生效，股東、員工和管理者都是重要的推動(dòng)力量，必須要得到他們的支持（至少是默許）。他們自然也知道，股票價(jià)格不僅對(duì)股東重要，對(duì)企業(yè)也同樣重要，因?yàn)槭杏蕸Q定了公司的資本成本。但是，他們更知道，

凡是不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利益相關(guān)者的利益。提出“什么事情是符合企業(yè)利益的”這個(gè)問(wèn)題，并不能保證管理者做出正確的決策。因?yàn)?，哪怕最?yōu)秀的管理者也是人，是人就免不了會(huì)犯錯(cuò)誤、心存成見。但是，

如果不提出這個(gè)問(wèn)題，做出錯(cuò)誤的決策就幾乎是必然的。德魯克說(shuō)，

如果卓有成效有什么秘訣的話，那就是專注、要事優(yōu)先、每次只做一件事。為什么要專注？這不但是出于管理者工作性質(zhì)的需要，也是由人的特點(diǎn)所決定的。其理由是：要做的重要貢獻(xiàn)非常多，但可做貢獻(xiàn)的時(shí)間卻十分有限。如果對(duì)管理者的工作做一番分析的話，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)重要的工作沒完沒了；如果再看一下管理者的時(shí)間，也會(huì)發(fā)現(xiàn)要完成這些重要任務(wù)的時(shí)間實(shí)在少得可憐。不管管理者把自己的時(shí)間管理得多么好，他的絕大部分時(shí)間都不屬于他自己，他仍然總是被時(shí)間不夠這個(gè)問(wèn)題所困惑。管理者越是想做出重大的貢獻(xiàn)，他就越需要有一整段的時(shí)間。他越是想從忙忙碌碌轉(zhuǎn)變?yōu)橹v究效益，就越需要重視持續(xù)不斷的努力，而這種努力如果沒有大塊的時(shí)間做保證，是很難產(chǎn)生效益的。然而，

即使想要爭(zhēng)取到半天或兩周時(shí)間來(lái)從事會(huì)產(chǎn)生效益的工作，也需要有很強(qiáng)的自我控制能力和對(duì)別人說(shuō)“不”的堅(jiān)強(qiáng)決心。出于同樣的道理，管理者越是努力地去發(fā)揮人的長(zhǎng)處，他就越會(huì)覺得需要抓住重要的機(jī)會(huì)，把主要精力集中在人員的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)上面。因?yàn)檫@是取得成果的唯一方法。我們多數(shù)人即使在同一時(shí)間內(nèi)專心致志地只做一件事，也不見得真能做好；如果想在同一時(shí)間內(nèi)做兩件事，那就更不必談了。要有效利用人類的才能，

最好的辦法莫過(guò)于集中個(gè)人所有才能于一件事務(wù)上。正因?yàn)楣芾碚呙鎸?duì)的事務(wù)太多太雜，才特別需要專心。一次只做好一件事情，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時(shí)間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。ServiceMaster在放棄已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去方面的具體做法是，

公司每個(gè)月第一個(gè)星期一的早晨，從最高層到各個(gè)領(lǐng)域的主管，公司所有的管理層召開一個(gè)關(guān)于放棄的會(huì)議。每一次會(huì)議專注檢討企業(yè)的一個(gè)部分：這個(gè)月的首個(gè)星期一檢討企業(yè)的某項(xiàng)服務(wù)，下個(gè)月的首個(gè)星期一檢討公司有業(yè)務(wù)活動(dòng)的某個(gè)區(qū)域，再下個(gè)月的首個(gè)星期一則討論某種服務(wù)的組織方式，如此等等。在這一年里，公司用這種方式對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行了全面的考察，包括人事政策。在一年內(nèi)，可能會(huì)做出三四個(gè)關(guān)于公司服務(wù)內(nèi)容的決策，以及五六個(gè)關(guān)于如何改變公司服務(wù)方式的決策。但是，每年也會(huì)通過(guò)這些會(huì)議產(chǎn)生三五個(gè)新想法。每個(gè)月都要把這些要改變某種事情的決策向所有的管理層成員通報(bào)一下，不管是要放棄什么東西，放棄做某件事情的某種方式，還是要制造什么新產(chǎn)品。而且所有管理層成員每年要匯報(bào)兩次，關(guān)于這些會(huì)議產(chǎn)生了什么實(shí)際成果，采取了哪些行動(dòng)，取得了什么效果。推陳是為了出新，放棄是創(chuàng)新的必要前提。放棄是為了解放組織的資源，尤其是將組織最稀缺的資源—高績(jī)效的人用于創(chuàng)新。德魯克的忠告是：

“要想集中精力、全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的主人，而不會(huì)成為它們的奴隸?！?5第五項(xiàng)修煉有效的決策（行動(dòng)）1.人事決策的五個(gè)步驟以下是德魯克在他60多年的咨詢服務(wù)中，給我們總結(jié)的如何做人事決策的五個(gè)步驟。

這些經(jīng)驗(yàn)都是付出了巨大的代價(jià)之后總結(jié)出來(lái)的。希望我們這些后人能以一種敬畏之心，仔細(xì)思考人事決策的五個(gè)步驟。1）認(rèn)真考慮分派的任務(wù)德魯克曾經(jīng)問(wèn)斯隆，他為什么花費(fèi)那么多時(shí)間界定一個(gè)基層管理者—一個(gè)小型配件分部的銷售總經(jīng)理的工作任務(wù)？斯隆回答說(shuō)：“請(qǐng)察看最近幾次我們對(duì)同一個(gè)工作職位所規(guī)定要完成的任務(wù)的說(shuō)明。”出乎意料的是，德魯克發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)任命中對(duì)工作任務(wù)的規(guī)定相差極大。這意味著，

如果在制定人事決策時(shí)，不花費(fèi)足夠的時(shí)間認(rèn)真界定這位銷售總經(jīng)理的工作任務(wù)，日后將花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)糾正他工作的偏差。在挑選一位新的地區(qū)銷售經(jīng)理時(shí)，負(fù)責(zé)人首先要對(duì)其核心任務(wù)做到心中有數(shù)：是（因現(xiàn)有銷售隊(duì)伍老化）招募和訓(xùn)練新人，還是打開新市場(chǎng)（盡管公司在傳統(tǒng)市場(chǎng)上表現(xiàn)良好，但未能滲透新的和具有成長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)），或者是為新產(chǎn)品爭(zhēng)得一定的市場(chǎng)份額（銷售業(yè)績(jī)的大頭仍然來(lái)自25年前的老產(chǎn)品）？不同的任務(wù)，要求執(zhí)行者擁有不同的素質(zhì)。2）挑選數(shù)位適合的候選人“數(shù)位”在這里是一個(gè)關(guān)鍵詞。常規(guī)的資歷只是一個(gè)最低限度的要求。達(dá)不到這些資歷上的要求，則自動(dòng)喪失競(jìng)爭(zhēng)的資格。同樣重要的是，

任務(wù)要和執(zhí)行者的能力相互適應(yīng)。要做出有效的人事決策，應(yīng)該考察3～5位候選人。斯隆的經(jīng)驗(yàn)是，每次做人事決策，

第一個(gè)出現(xiàn)在決策者頭腦里的候選人，往往都不是最佳人選。為什么？因?yàn)槿藗兌枷矚g任用和自己合得來(lái)的人，但與斯隆合得來(lái)的人，可能不具備完成這項(xiàng)工作的能力。最后，斯隆還是忍痛割愛，任命了一位曾經(jīng)冒犯過(guò)自己的人，但此人具有完成這項(xiàng)工作的能力。3）思考人選的優(yōu)點(diǎn)研究工作任務(wù)的目的是明確最重要的和最優(yōu)先的工作環(huán)節(jié)。中心問(wèn)題不是“這個(gè)候選人會(huì)做什么和不會(huì)做什么”，而是“他們所具有的才能是不是完成這一任務(wù)所需要的”。弱點(diǎn)意味著局限性，它們決定了哪些候選人被淘汰出局。例如，某人十分擅長(zhǎng)工作的技術(shù)方面，然而如果這項(xiàng)任務(wù)要求的核心能力是締結(jié)團(tuán)隊(duì)，而他恰恰在這方面有所欠缺，那么他自然不是一個(gè)合適的人選。但是，卓有成效的管理者不會(huì)在一開始就盯著缺點(diǎn)不放。你不可能將績(jī)效建立在缺點(diǎn)之上，因而只能寄希望于此人的優(yōu)點(diǎn)。馬歇爾和斯隆都是要求嚴(yán)格的人，但他們都知道，最重要的是完成任務(wù)所必需的能力。只要擁有能力，別的方面總可以設(shè)法彌補(bǔ)。如果缺了這一項(xiàng)，則無(wú)論怎樣扶持也是沒有用的。4）與熟悉候選人的人員交談了解此人的過(guò)往績(jī)效一個(gè)管理者的判斷可能是毫無(wú)價(jià)值的。因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)有第一印象、偏見和好惡，必須注意傾聽他人的意見。這種廣泛的討論是人事決策過(guò)程的必要程序。德意志銀行前總裁赫爾曼，創(chuàng)下了近年來(lái)高級(jí)管理者人事任命方面的最優(yōu)紀(jì)錄。他的做法是自己先開出一份名單，其中包括大多數(shù)帶領(lǐng)德國(guó)公司制造戰(zhàn)后“經(jīng)濟(jì)奇跡”的高級(jí)管理者，然后針對(duì)每位候選人挑出3～4位從前的領(lǐng)導(dǎo)和同事作為了解和討論的對(duì)象。5）確定新人了解新的工作獲得晉升的管理者，在就任后3～4個(gè)月內(nèi)應(yīng)該完成將工作重點(diǎn)由從前的任務(wù)轉(zhuǎn)到新職位所要求的任務(wù)上來(lái)。例如，一個(gè)負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理被任命為公司的總經(jīng)理，他的新崗位是要對(duì)公司的結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是僅僅為公司拿到訂單。公司總經(jīng)理要從研發(fā)、創(chuàng)新、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、客戶關(guān)系、人力資源、公司財(cái)務(wù)以及公司未來(lái)的發(fā)展角度，去思考和工作。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任讓新上任的總經(jīng)理了解其工作任務(wù)，每個(gè)月彼此要有一次面對(duì)面的溝通和交流，確保新任總經(jīng)理的工作和上級(jí)的期待在同一個(gè)方向上。如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒有做這項(xiàng)工作，那么就不要抱怨新任總經(jīng)理績(jī)效不佳，而應(yīng)該怪自己。作為管理者，你沒有盡到幫助之責(zé)。根據(jù)德魯克的經(jīng)驗(yàn)，晉升人員績(jī)效欠佳的一個(gè)最大的原因，就是對(duì)新工作的要求缺乏深入的理解，也沒有人為此提供幫助。他的忠告是：“新的工作提出了新的要求，必須以新的方式做出成績(jī)。一家企業(yè)能否管理好，最終還是取決于其人事決策是否正確。從其人事決策中我們可以看出管理者的水平、價(jià)值觀和敬業(yè)精神。不肯花力氣做好人事決策的管理者所冒的風(fēng)險(xiǎn)可不僅僅是績(jī)效差，他們會(huì)讓整個(gè)組織失去尊嚴(yán)?！?.有效決策的五個(gè)要素何謂決策？決策是一種判斷，是在若干可行方案中進(jìn)行選擇。選擇是過(guò)程，判斷是結(jié)果。德魯克為我們梳理了有效決策的五個(gè)要素。只要我們深刻理解這五個(gè)要素并有目的地去實(shí)踐，就一定能做出有效的決策：界定問(wèn)題制定邊界條件設(shè)計(jì)若干適當(dāng)方案將決策付諸行動(dòng)反饋調(diào)整就決策化為行動(dòng)而言，德魯克提出以下問(wèn)題：誰(shuí)對(duì)決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)？執(zhí)行決策人員的能力是否與其任務(wù)相匹配？他在書中講了一個(gè)典型的案例，美國(guó)一家化學(xué)公司的大批資金被凍結(jié)于非洲某兩個(gè)國(guó)家，無(wú)法匯出。為了保護(hù)這批資金，公司決定將其用于投資非洲當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)。他們選定的企業(yè)，第一，對(duì)非洲當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展確有貢獻(xiàn)；第二，不必從外面進(jìn)口別的資源；第三，該企業(yè)將來(lái)成功后，一旦該國(guó)外匯解凍，應(yīng)有希望將該企業(yè)轉(zhuǎn)售于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家，而將資金匯出。兩個(gè)國(guó)家的工廠都經(jīng)營(yíng)得非常成功。第一家工廠設(shè)定了過(guò)高的技術(shù)和管理水平，結(jié)果在當(dāng)?shù)卣也坏竭m當(dāng)?shù)娜藖?lái)接管。而第二家工廠工序簡(jiǎn)單、管理容易，在當(dāng)?shù)啬苷业胶线m的人來(lái)經(jīng)營(yíng)。幾年過(guò)后，兩個(gè)國(guó)家都可以將外匯匯出了，公司準(zhǔn)備將兩家工廠轉(zhuǎn)售給當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家。那家高水平的工廠，由于當(dāng)?shù)貨]有合適的技術(shù)和管理人才始終無(wú)法售出，結(jié)果只得清算了事。而第二家水準(zhǔn)平平的工廠，當(dāng)?shù)赝顿Y人都競(jìng)相購(gòu)買，公司不但收回了投資，還大獲其利。我們得到的啟示是：第一家工廠在當(dāng)初決策時(shí)，沒有考慮到這一決策由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行、他們能做些什么，所以失敗了。有效決策往往都是折中的結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中涉及各種利益，股東的、管理層的、員工的、客戶的，等等，我們要平衡各種利益。身為卓有成效的管理者，我們需要知道什么是正確的折中，什么是錯(cuò)誤的折中。為此，

德魯克給我們提供了一個(gè)判斷的標(biāo)準(zhǔn)：半塊面包是面包，半個(gè)嬰兒則不是嬰兒。06成為卓有成效的管理者德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，管理者的工作卓有成效是卓有成效的機(jī)構(gòu)所必須具備的基本要求。而管理者的有效性本身，就是對(duì)組織發(fā)展最重要的貢獻(xiàn)。提高管理者的有效性，是促進(jìn)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的希望所在，也是現(xiàn)代社會(huì)得以生存和發(fā)展的一大保障。2001年7月6日，德魯克向中國(guó)的管理者致辭：“中國(guó)發(fā)展的核心問(wèn)題，是培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)該懂得如何管理，知道如何去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并促進(jìn)它的發(fā)展，以及如何去激勵(lì)員工和讓他們的工作卓有成效。管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口。即便可以引進(jìn)管理者也只是權(quán)宜之計(jì)，而且引進(jìn)的人數(shù)也是寥寥無(wú)幾。他們應(yīng)該是中國(guó)自己培養(yǎng)的管理者，熟悉并了解自己的國(guó)家和人民，并深深根植于中國(guó)的文化、社會(huì)和環(huán)境。只有中國(guó)人才能發(fā)展中國(guó)?！弊詈?，請(qǐng)記住卓有成效的管理者的五項(xiàng)修煉：時(shí)間管理、注重貢獻(xiàn)、用人之長(zhǎng)、要事優(yōu)先及有效決策。古希臘哲學(xué)家亞里士多德說(shuō)：

“不斷實(shí)踐成就了我們。因此，卓越不是一時(shí)一事，而是一種習(xí)慣?！弊屛覀?yōu)轲B(yǎng)成卓有成效的習(xí)慣，成為卓有成效的管理者，而終身修煉吧。第四章

如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

1、有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)——用其同事之所長(zhǎng)，用其上級(jí)之所長(zhǎng)，用其本身之所長(zhǎng)。利用好這些長(zhǎng)處可以給你帶來(lái)真正的機(jī)會(huì)。

2、要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。

要用人所長(zhǎng)。

2、有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

任何一項(xiàng)人事任命都是一個(gè)賭注。但是，只要能抓住某人的長(zhǎng)處是什么，這至少是合理的賭注。

——案例，林肯用人?！傲挚喜⒎遣恢篮染瓶赡苷`事。但他更知道在北軍諸將領(lǐng)中，只有格蘭特能夠運(yùn)籌帷幄，決勝千里。”而他之前的用人策略，屬于完人型、要求必須無(wú)重大缺點(diǎn)。反之，南方李將軍手下，“幾乎沒有一個(gè)將領(lǐng)不屬滿身都是大小缺點(diǎn)。但李將軍并不在意，因?yàn)樗浪弥?，每一位都各有所長(zhǎng)?！苯Y(jié)果，“林肯麾下每一位無(wú)缺點(diǎn)的將領(lǐng)，一個(gè)一個(gè)都被李將軍手下?lián)碛幸患贾L(zhǎng)的將領(lǐng)擊敗了。”

“李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍的計(jì)劃完全改變······‘多么荒唐的問(wèn)題！把他撤了，誰(shuí)還能打勝仗？’”

馬歇爾曾一再替巴頓將軍辯護(hù)···（盡管）馬歇爾并不喜歡巴頓那種少爺型的軍人性格。

4、所謂樣樣皆通，實(shí)際上可能是一無(wú)是處。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。有高峰必有深谷，誰(shuí)也不可能是十項(xiàng)全能。

所謂“完美的人”、“成熟的個(gè)性”，這些說(shuō)法其實(shí)都忽視了人最特殊的天賦······忽視了人的卓越性。因?yàn)樽吭酵ǔＶ荒鼙憩F(xiàn)在某一個(gè)方面，最多也只能表現(xiàn)在個(gè)別的幾個(gè)方面。

5、一位管理者如果僅能見人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng)，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者。

6、真正“苛求的上司”（實(shí)際上懂得用人的上司大多都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么，再來(lái)“苛求”他做些什么。

7、組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長(zhǎng)處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來(lái)的不利影響減少到最低程度······使人的弱點(diǎn)不至于影響其工作和成就。

8、一個(gè)誤區(qū)——關(guān)于因人設(shè)事/因事設(shè)人。

（1）管理者往往以為他們首要的人物不在于因人設(shè)事，而在于因事設(shè)人。所以，通常是先有了一個(gè)崗位，再物色人選出任。而物色的對(duì)象，往往是最不至于出差錯(cuò)、平平庸庸的人選。

（2）因人設(shè)事。然而這哪是什么解決辦法···要知道職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。

（3）要堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事。還有一個(gè)微妙的原因。只有這樣，才能為組織提供所需要的各種人才，也才能容忍各色人等的脾氣和個(gè)性。能容忍這些差異，內(nèi)部關(guān)系才能保持以任務(wù)為重心，而非以人為重心。衡量成就的高低，應(yīng)該按照貢獻(xiàn)和績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

因人設(shè)事的結(jié)果，是必將產(chǎn)生恩怨派系，組織絕對(duì)不能出現(xiàn)這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就會(huì)趕走了好人，或破壞壞人的干勁。同時(shí)，組織也需要各方面的人才，否則將缺乏改變的能力，也將難于得到正確決策所需的不同意見。

（4）怎樣用人，才不至陷入因人設(shè)事的陷阱？

第一個(gè)原則，不要將崗位設(shè)置成只有上帝才能勝任。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

第二個(gè)原則，職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。合理的職位，是對(duì)具有才干的人的挑戰(zhàn)。

第三個(gè)原則，先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。

*今天大多數(shù)組織制定的考評(píng)辦法，其實(shí)脫胎于一般醫(yī)生對(duì)病人的評(píng)估。醫(yī)生的目的在于治病，重視的是病人的毛病，而不是病人的優(yōu)點(diǎn)···“我們想知道的，是他有什么優(yōu)點(diǎn)，他嗯呢該做些什么。而你們的考評(píng)制度，卻根本不重視這一點(diǎn)?！?/p>

*我們所能評(píng)估的，只有績(jī)效。我們所應(yīng)該評(píng)估的，也只有績(jī)效。這是必須將職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且具有挑戰(zhàn)性的另一個(gè)原因。這也是為什么個(gè)人必須認(rèn)真考慮，自己能為組織做出什么貢獻(xiàn)的原因。因?yàn)橐粋€(gè)人的績(jī)效如何，只有在組織希望此人作出具體成績(jī)的背景下，才能評(píng)估出來(lái)。

*一套適當(dāng)?shù)目荚u(píng)方式···第一步是列出對(duì)某人過(guò)去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績(jī)效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照。然后檢討下面四個(gè)問(wèn)題：

哪方面的工作他確實(shí)做得很好？

因此，哪方面工作他可能會(huì)做得更好？

為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？

如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？

*正直的品格本身并不一定能成就什么。但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠(chéng)實(shí)，則足以敗事。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jī)效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，沒有資格做管理者。

——第四個(gè)原則，用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。

古來(lái)許多軍事名將，幾乎沒人不是以自我為中心、自高自傲的人物。

管理者在用人時(shí)，必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問(wèn)題。

9、只有經(jīng)得起績(jī)效考研的人，才是可以提升的人。這應(yīng)該是一條用人的鐵律。

11、關(guān)于弱點(diǎn)管理。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，對(duì)一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無(wú)情地調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。任他留下來(lái)，必將影響全體人員，而且對(duì)于整個(gè)組織也是不公平的。對(duì)他的下屬，則尤為不公平。因?yàn)橹鞴軣o(wú)能，則不啻于剝奪了下屬發(fā)揮長(zhǎng)處的機(jī)會(huì)。而且，對(duì)他本人，也是一種殘忍。

但是馬歇爾將軍也并非完全不顧一個(gè)人的弱點(diǎn)。在弱點(diǎn)可能影響這個(gè)人充分發(fā)揮長(zhǎng)處時(shí)，他就要考慮這個(gè)人的弱點(diǎn)了。但他所考慮的，是如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)幫助這個(gè)人克服這些弱點(diǎn)（不長(zhǎng)于戰(zhàn)略原為艾森豪威爾將軍的弱點(diǎn)，但由于那段經(jīng)歷，他更能發(fā)揮組織和策劃方面的長(zhǎng)處）。

當(dāng)然，如果缺點(diǎn)足以阻礙其唱出的發(fā)揮，則另當(dāng)別論。

如何管理上司。

12、上司既然是人，所以肯定有其長(zhǎng)處，也肯定有其短處。若能在上司的長(zhǎng)處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。

反之，如果下屬總強(qiáng)調(diào)上司的短處，那就像上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一事無(wú)成···一般人常想到如何“改變”他的上司。以政府機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，能干的高級(jí)官員，常以老師的姿態(tài)對(duì)待新到任的領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)法使他的領(lǐng)導(dǎo)克服其缺點(diǎn)。但是有效的管理者考慮的卻是：“這位新領(lǐng)導(dǎo)能做些什么？”···他知道上司也是人，一定自有一套有效的方式，他會(huì)設(shè)法探尋出上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態(tài)度和某種習(xí)慣，但卻是客觀存在的（比如“讀者型”和“聽者型”）。

13、要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受度的方式向其他提出建議···與其說(shuō)是“提什么建議”的問(wèn)題，倒不如說(shuō)是“如何提出這一建議”的問(wèn)題。換言之，應(yīng)考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先后順序。

充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。

14、有效的管理者都能了解自己的類型，配合自己的習(xí)慣而行動(dòng)。順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己。他注意的是自己的績(jī)效、自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式來(lái)。他會(huì)問(wèn)：“哪一類工作別人做起來(lái)要費(fèi)九牛二虎之力，我做起來(lái)卻是輕而易舉？”···人的性情卻往往是事情成敗的重大關(guān)鍵。我們要求有效，就要以了解自己的能做些什么為基礎(chǔ)，然后以最適合自己的方式做下去。

15、在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開發(fā)，問(wèn)題的消失”。尤其是對(duì)人，這一點(diǎn)更是特別重要。有效的管理者，把每一個(gè)人都視為可以開發(fā)的機(jī)會(huì)，包括他本人在內(nèi)。

總而言之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。而在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。就是要讓個(gè)人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。何鵬老師生動(dòng)幽默的用德魯克管理經(jīng)典語(yǔ)錄作了開篇，隨后引用了某公司完整案例對(duì)如何管理上司關(guān)系、部門溝通協(xié)作、如何推動(dòng)下屬作了具體的分析講解與反思。一、管理上司1、如何給上司提建議：研究：回顧成功的案例，把上司的目標(biāo)納入你的建議。作計(jì)劃：通盤考慮，將部門目標(biāo)與上司目標(biāo)相聯(lián)系，將目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，成本與利益的分析。準(zhǔn)備：熟悉資料，采用圖表，選擇匯報(bào)時(shí)機(jī)。進(jìn)行匯報(bào)：先報(bào)告利益，再報(bào)告細(xì)節(jié)，冷靜、熱情，如不能回答上司疑問(wèn)，設(shè)法24小時(shí)內(nèi)找到答案。跟進(jìn)：上司接下來(lái)的行動(dòng)，謝謝上司支持。2、如何了解上司風(fēng)格：傾聽：注意上司說(shuō)話方式、內(nèi)容、以及上司的推論模式。閱讀：研究上司以何方式寫給他的上司、同級(jí)及下屬。觀看：觀察上司在會(huì)議及工作中，時(shí)間花在誰(shuí)身上？為什么？發(fā)問(wèn)：請(qǐng)教曾為上司工作的人對(duì)上司的評(píng)價(jià)及與上司相處之道。

分析上司屬于什么（上午、下午、閱讀、聆聽、憂郁、挑剔等）類型，有極少數(shù)人是例外，他們通過(guò)與別人談話來(lái)獲得想要的信息，通過(guò)自己特有的心理感應(yīng)來(lái)觀察談話對(duì)象的反應(yīng)。他需要何種安全保障，他能夠理解的范圍，什么環(huán)節(jié)令他遲疑，他的做事方式。3、輔佐上司之道：

上司也是平凡人；問(wèn)上司如何才能使他更有績(jī)效；不要低估和輕視上司的專業(yè)水平，從而形成對(duì)立關(guān)系；不要讓上司感到意外，也就是不要制造任何形式的意外，讓上司對(duì)事情失去控制，引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致信任危機(jī)；謹(jǐn)記上司是你賴以發(fā)揮才干的第一人；讓上司了解能對(duì)你期望什么；用上司之長(zhǎng)。補(bǔ)上司之短；不要讓上司為你而動(dòng)用其政治資源和影響力，來(lái)解決你的后顧之憂。管理上司是創(chuàng)造上司對(duì)你的需要，輔助的關(guān)鍵是創(chuàng)造需要（依賴性需要三思而行）。4、為何要輔佐上司：

運(yùn)用上司的長(zhǎng)處，也是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的貢獻(xiàn)上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。要使上司能發(fā)揮長(zhǎng)處，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。上司是自己向上的資源。5、發(fā)揮上司之長(zhǎng)

為了達(dá)到公司的最終結(jié)果，我的上司能做什么？上司曾經(jīng)有過(guò)什么成就？要使他發(fā)揮所長(zhǎng)，他還需要知道什么？他需要我完成什么？至于其不能做什么，那就是不必細(xì)究了。以上，德魯克忠告：要向上級(jí)征求意見；要讓上級(jí)按自己的方式行事；要發(fā)揮上級(jí)的長(zhǎng)處；要及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)情況；不要讓上級(jí)感到意外；永遠(yuǎn)不要低估上級(jí)的能力。只有在上司允諾的前提下，才可能有效地完成工作；任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的—一個(gè)人績(jī)效的表現(xiàn)也仰賴于上司；不要指望去教育上司?！卖斂算懷?。如何判斷誰(shuí)是自己的上司，德魯克在《卓有成效管理者的實(shí)踐》提及：誰(shuí)有權(quán)力對(duì)我的績(jī)效、工作、能力和品質(zhì)發(fā)表意見，而且這些意見是別人還會(huì)聽取的？管理實(shí)踐：每年更新一次這個(gè)（上司）清單，在你的崗位或任務(wù)發(fā)生變化時(shí)也要更新清單。這份清單不可能在一年以上的時(shí)間內(nèi)仍然保持不變。課后反思：我今天處理的這件事是否給了上司意外？我是不是覺得自己比上司能力更強(qiáng)？我是否有過(guò)分依賴上司的傾向？這項(xiàng)工作我上司的意見是什么？我們的差異在哪里？我的上司是閱讀型、聆聽型、上午型、下午型？我今天匯報(bào)工作時(shí)是否運(yùn)用了上司能夠接受的方式？我可了解上司厭惡的用詞？上司的工作特長(zhǎng)是什么？我是否讓上司用他自己的習(xí)慣方式工作了？是否試圖改變他的工作方式？我是否與上司溝通過(guò)他對(duì)我的期望是什么？為我的上司們列一張清單，清單是否在一年以上或崗位變動(dòng)而未做調(diào)整？二、溝通協(xié)作1、溝通合作常見問(wèn)題：

我學(xué)習(xí)了不少溝通技巧課程也看了很多溝通書籍，但是在實(shí)際工作中效果就是不佳；大家專業(yè)不同，經(jīng)歷不同，甚至文化也不同，溝通起來(lái)很累；工作中各個(gè)部門間總是相互指責(zé)，每次開會(huì)都變成卸責(zé)指責(zé)的會(huì)議。2、如何衡量知識(shí)工作成果的有效性：

因?yàn)楣芾碚弑旧硖幱谝粋€(gè)組織之中，只有當(dāng)別人能夠利用管理者的工作輸出時(shí)，管理者才算有效。我要問(wèn)一問(wèn)自己，我要把我的工作做好，我應(yīng)該從你那里得到什么樣的觀念、知識(shí)和信息，同時(shí)我又能主動(dòng)地給你提供什么樣的知識(shí)觀念和信息。

1985年，卡爾·阿布里奇(Albrecht)

所寫的暢銷書《服務(wù)美國(guó)》(ServiceAmerica)中有這樣一句名言，簡(jiǎn)明描述了內(nèi)部顧客關(guān)系：“如果不是正在直接為顧客服務(wù)，那你最好為服務(wù)顧客的人服務(wù)”（價(jià)值觀）3、合作中大多數(shù)沖突的來(lái)源:

不了解對(duì)方，有些人不知道對(duì)方在做什么工作；不知道對(duì)方如何工作；不知道對(duì)方集中精力做什么貢獻(xiàn)；對(duì)方希望取得什么樣的成績(jī)。4、溝通不良不是原因:

“溝通不良是結(jié)果，不是原因。你的經(jīng)理人要做的是要為彼此之間的關(guān)系負(fù)起責(zé)任，去發(fā)掘同事對(duì)你的希望，以及你能為他們做些什么。他需要什么樣的幫助，以及你可以得到什么幫助。經(jīng)理人只有為自己與同事的關(guān)系負(fù)起責(zé)任，這樣才能獲得自然順暢的溝通。”（為對(duì)方創(chuàng)造價(jià)值）5、有效溝通的成因:

首先要銘記企業(yè)的主要績(jī)效是經(jīng)濟(jì)績(jī)效。有效溝通的前提是能否給對(duì)方帶來(lái)價(jià)值。有效貢獻(xiàn)促成良好人際關(guān)系（相互溝通、團(tuán)隊(duì)合作、自發(fā)發(fā)展、培養(yǎng)他人），良好人際關(guān)系促成有效的溝通（一種感知、一種期望、造成需求、信息并非溝通）。

溝通是一種感知；溝通是一種期望；溝通會(huì)形成要求；溝通和信息不同，并且大部分情況下這兩者是相反的，但他們卻互相依存。摘自《管理—使命、責(zé)任、實(shí)踐》。6、新技術(shù)對(duì)人際溝通的影響:

新技術(shù)的發(fā)展帶來(lái)了信息革命，這也使知識(shí)工作者之間進(jìn)行溝通變得越來(lái)越重要了……現(xiàn)在絕大部分信息已不再需要人來(lái)處理或傳遞。因此，在溝通過(guò)程中就不再會(huì)帶上個(gè)人的見解，現(xiàn)在的信息可以說(shuō)是純粹的信息了。

現(xiàn)在我們的任務(wù)是建立一種最低限度的，必不可少的溝通和交流，而信息本身并不能幫我們解決這個(gè)問(wèn)題。只能通過(guò)直接的接觸，不管是用語(yǔ)言還是用文字，才能達(dá)到互相溝通的目的。7、建立貢獻(xiàn)的人際關(guān)系:

只有你才能為你的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。你要仔細(xì)地思考你的同事、或者其他經(jīng)理人以及專業(yè)人士和你之間彼此需要獲得什么觀念、信息以及知識(shí)。

不要以為別人能看穿你的心思。當(dāng)代心理學(xué)的第一法則就是，對(duì)自己顯而易見的事其他人未必知悉。所以寫下彼此的希望之后，主動(dòng)進(jìn)行溝通和確認(rèn)。

不要陷入知識(shí)分子的傲慢，也沒有必要忍受他人之氣。讓他人了解你是你的責(zé)任。（放棄所有占便宜原則，主動(dòng)性、合作性、無(wú)條件態(tài)度。）8、基于貢獻(xiàn)的人際關(guān)系核心:

良好的組織精神真正的考驗(yàn)不在于“大家能否和睦相處”，強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效，而不是一致。“良好的人際關(guān)系”如果不是根植于良好的工作績(jī)效所帶來(lái)的滿足感與和諧合理的工作關(guān)系，那么其實(shí)只是脆弱的人際關(guān)系。摘自《管理的實(shí)踐》。9、如何看待專業(yè)知識(shí):

《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》中說(shuō)，專業(yè)化的知識(shí)，即使不是純粹的“數(shù)據(jù)”，也是片面不全的知識(shí)，只有同其他人的知識(shí)結(jié)合在一起，這種知識(shí)才具有生產(chǎn)性；只有作為其他人的決策、工作和理解的一種投入，它