《中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革（論文）》

中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革案例分析報(bào)告目錄TOC\o"1-3"\h\u255621緒論 緒論1.1中小企業(yè)的涵義由于世界不同國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異，企業(yè)規(guī)模定義標(biāo)準(zhǔn)也存在差異，全世界的SME的含義沒(méi)有確切的定義。即使在同一國(guó)家和地區(qū)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的變化和企業(yè)自身的動(dòng)態(tài)發(fā)展也會(huì)產(chǎn)生許多復(fù)雜的因素，這將影響具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的中小企業(yè)的定義。因此，中小企業(yè)的內(nèi)涵必須與國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及企業(yè)自身的發(fā)展階段充分結(jié)合，并且必須在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段，相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期和環(huán)境中界定中小企業(yè)。目前，中國(guó)最具權(quán)威的中小企業(yè)的內(nèi)涵定義是《中華人民共和國(guó)中小企業(yè)促進(jìn)法》，該法律于2003年1月1日生效，其定義為：符合中華人民共和國(guó)境內(nèi)的法律，有利于滿足社會(huì)需求，增加就業(yè)，符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，各種所有制和各種形式的中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。1.2中小企業(yè)的特征（1）從所有制角度來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)是中國(guó)中小企業(yè)的主體。我國(guó)的中小企業(yè)主要有兩個(gè)來(lái)源，一是國(guó)有企業(yè)改制，改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)有企業(yè)被采用來(lái)促進(jìn)中小企業(yè)的發(fā)展。另一種方法是投資和建立私營(yíng)部門(mén)，由于國(guó)家政策對(duì)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)和集體經(jīng)濟(jì)的開(kāi)放和鼓勵(lì)，中國(guó)已經(jīng)產(chǎn)生了大量的私營(yíng)中小企業(yè)。（2）在組織方面，中小企業(yè)主要基于個(gè)人所有者和合伙企業(yè)。企業(yè)的組織形式與企業(yè)的規(guī)模有關(guān)，一般個(gè)人業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)規(guī)模較小，有限責(zé)任公司和股份制有限公司比較大。與中小企業(yè)的組織形式相關(guān)的是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不清。由于歷史原因，許多國(guó)有企業(yè)在改制過(guò)程中不夠徹底，也沒(méi)有明確劃分資產(chǎn)的所有權(quán)和管理權(quán)。許多私營(yíng)公司在成立之初就擁有統(tǒng)一的所有權(quán)和管理權(quán)。隨著企業(yè)的發(fā)展，許多企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不清，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。（3）中小企業(yè)以人為本，制度不健全，責(zé)任和權(quán)利不明確。中小企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理水平相對(duì)較小，企業(yè)的內(nèi)部決策權(quán)是集中的。同時(shí)，中小企業(yè)的管理分工相對(duì)薄弱，企業(yè)主直接控制企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人員和財(cái)務(wù)。（4）中小企業(yè)員工流動(dòng)性高，組織結(jié)構(gòu)多變。大型企業(yè)大多是國(guó)有和壟斷企業(yè)，屬于系統(tǒng)內(nèi)的勞動(dòng)力市場(chǎng)，流動(dòng)的可能性很小，但是，中小企業(yè)的壽命很短并且容易波動(dòng)。因此，企業(yè)員工和中層管理人員的離職很頻繁。隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)和人才市場(chǎng)的逐步完善，這一特征愈發(fā)明顯。1.3中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要類型1.3.1直線型直線制形式是最古老的一種企業(yè)管理形式，也是最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，它基于典型的分層原則。在直線組織結(jié)構(gòu)中，職能和權(quán)力直接從上至下傳遞，并通過(guò)多個(gè)管理級(jí)別到達(dá)基層，下層人員僅對(duì)其直屬上級(jí)負(fù)責(zé)。工廠主管或經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的整體管理，而無(wú)需建立專門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，工廠負(fù)責(zé)人整合了操作工人和投資者的三種身份。組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。出資者（經(jīng)營(yíng)者）出資者（經(jīng)營(yíng)者）車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖1：直線制組織結(jié)構(gòu)圖這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，內(nèi)部交易成本低，命令和命令系統(tǒng)簡(jiǎn)單，決策迅速，職責(zé)明確，命令靈活，上下級(jí)之間關(guān)系清晰，紀(jì)律和秩序維護(hù)更容易。組織很容易形成一個(gè)統(tǒng)一的共同目標(biāo)，信息交換順暢，并且很愿意合作。但是，這種組織形式不能滿足現(xiàn)代買(mǎi)方市場(chǎng)的環(huán)境要求，它主要在買(mǎi)方的市場(chǎng)環(huán)境中具有高效率，以生產(chǎn)為主要目標(biāo)，以上是直線制形式的典型特征。實(shí)際上，有兩種特殊的組織結(jié)構(gòu)：一種是企業(yè)家專政，這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是沒(méi)有明確定義任何工作或任務(wù)，企業(yè)家的決定至關(guān)重要，專業(yè)化程度很低，員工根本沒(méi)有任何專業(yè)技能，正式和非正式協(xié)調(diào)都受到極大限制。第二是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是員工對(duì)公司的決策有較大的影響，并且通常參與公司的戰(zhàn)略決策，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，協(xié)調(diào)主要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行，具有非正式的性質(zhì)。1.3.2職能型職能組織結(jié)構(gòu)最初由科學(xué)管理之父泰勒提出。按職能組織分工，即從企業(yè)的頂部到底部，將承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員分組，并設(shè)置相應(yīng)的管理部門(mén)和管理職位。例如，所有與銷(xiāo)售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都被集中，建立了銷(xiāo)售部門(mén)，銷(xiāo)售經(jīng)理由負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。隨著社會(huì)的進(jìn)步和企業(yè)的發(fā)展，公司經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境將發(fā)生巨大變化，公司規(guī)模將不斷擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。然后，公司將面臨不同的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，管理者對(duì)企業(yè)管理的獨(dú)特專業(yè)知識(shí)利用似乎是不充分的，并且隨著時(shí)間的推移出現(xiàn)了功能結(jié)構(gòu)。職能組織結(jié)構(gòu)要求所有者剝離生產(chǎn)者的身份，并且僅負(fù)責(zé)企業(yè)的決策和例行管理。隨后，要求所有者放棄對(duì)交易工作的直接管理，并設(shè)立專門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部特殊管理的職能人員和部門(mén)。功能系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。車(chē)間主任車(chē)間主任出資者職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖2：職能型組織結(jié)構(gòu)圖1.3.3直線職能型直線職能型組織結(jié)構(gòu)是基于直線系統(tǒng)的功能，是功能系統(tǒng)的改進(jìn)。具體做法是在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下建立相應(yīng)職能部門(mén)，本著保持直線統(tǒng)一的原則，增加了參謀機(jī)構(gòu)。線性職能系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的特征在于，只有各級(jí)行政主管人員才有權(quán)下達(dá)命令并下達(dá)命令，而各級(jí)職能機(jī)構(gòu)則擔(dān)當(dāng)著總干事的職務(wù)，行政負(fù)責(zé)人只起到指導(dǎo)下屬的作用，某些職能組織（例如人事，財(cái)務(wù)，設(shè)備，質(zhì)量和其他部門(mén)）只有在主管部門(mén)授予他們直接向其下屬發(fā)出指令的權(quán)限時(shí)才具有某些指揮權(quán)。詳細(xì)的功能組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。職能組職能組班組長(zhǎng)職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)出資者職能部門(mén)車(chē)間主任職能部門(mén)車(chē)間主任車(chē)間主任圖3直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖2中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的必要性/問(wèn)題因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展受企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的影響，企業(yè)要想在不斷變化的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，就必須通過(guò)企業(yè)資源的變化或調(diào)整做出積極的反應(yīng)。即使調(diào)整的錯(cuò)誤威脅到公司的生存，越來(lái)越多的業(yè)務(wù)經(jīng)理關(guān)注組織的變化，因?yàn)槿绻{(diào)整的方法是正確的，公司可以發(fā)展得更好。公司應(yīng)適應(yīng)社會(huì)需求，公司的管理團(tuán)隊(duì)及時(shí)對(duì)管理過(guò)程中的這些變化做出反應(yīng)，有效地響應(yīng)對(duì)策，制定專業(yè)的工作計(jì)劃，有序合理地執(zhí)行。2.1企業(yè)結(jié)構(gòu)失衡企業(yè)穩(wěn)定性，對(duì)企業(yè)健康發(fā)展是十分重要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定是股東投資收益穩(wěn)定的源泉。一個(gè)成熟的企業(yè)會(huì)有一個(gè)穩(wěn)定的管理層，企業(yè)管理層的穩(wěn)定也影響著經(jīng)營(yíng)思路的穩(wěn)定、客戶的穩(wěn)定，最終帶來(lái)企業(yè)安全地可持續(xù)地發(fā)展。企業(yè)在整個(gè)生命周期內(nèi)，會(huì)不斷的重復(fù)自身的運(yùn)作，這就更需要保持員工、資源和組織運(yùn)作的穩(wěn)定性。我國(guó)的中小企業(yè)數(shù)目眾多，往往存在于零散型的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，企業(yè)資源有限、不能形成規(guī)模效應(yīng)，在產(chǎn)業(yè)中沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，對(duì)產(chǎn)品沒(méi)有控制權(quán)。而且企業(yè)往往考慮到自身的特點(diǎn)，選擇相對(duì)窄小的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行集中化經(jīng)營(yíng)。因此中小企業(yè)無(wú)論從企業(yè)模式選擇上，還是業(yè)務(wù)范圍構(gòu)建上，包括人員配備和資源調(diào)配上，都存在一定的隨意性。這種生存和發(fā)展模式，就會(huì)給企業(yè)的穩(wěn)定性帶來(lái)一定的影響。2.2專業(yè)化程度不高中小企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的微觀經(jīng)濟(jì)組織，要想被社會(huì)接受，就必須具有一定程度的專業(yè)化水平，獨(dú)樹(shù)一幟。專業(yè)化管理主要是指企業(yè)在籌建、初創(chuàng)、成長(zhǎng)和擴(kuò)展過(guò)程中應(yīng)具備的職業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一愿景，即在某一專業(yè)領(lǐng)域中以具體的專業(yè)技能作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，通過(guò)專業(yè)人才，企業(yè)可以發(fā)展成為一個(gè)綜合發(fā)展。這就要求公司必須形成自己的獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)以滿足市場(chǎng)需求，并在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，占據(jù)一定的市場(chǎng)份額。我國(guó)的中小企業(yè)往往啟動(dòng)資金比較低，人員配備比較有失規(guī)范，市場(chǎng)所在區(qū)域范圍比較小，且開(kāi)拓能力比較低，市場(chǎng)占有率不高，更沒(méi)有強(qiáng)大的文化和技術(shù)支撐，不能進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，產(chǎn)品不能迅速更新?lián)Q代，顧客滿意度低，直接影響公司的業(yè)績(jī)。中小企業(yè)通常具有類似的行業(yè)組織，低水平的重復(fù)投資和分散的布局，缺乏合理有效分工的現(xiàn)象，這些問(wèn)題都足以導(dǎo)致企業(yè)往往在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)階段，就不能進(jìn)行專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)布局，困難重重，最終頻臨倒閉。2.3資源配置失衡我國(guó)中小企業(yè)人財(cái)物資源的配置，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中失衡，不能經(jīng)濟(jì)高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，這也是我們?cè)诮M織機(jī)構(gòu)改革中常見(jiàn)的一個(gè)問(wèn)題。人力資本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一資本，現(xiàn)在企業(yè)中多存在人員從業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)不重視開(kāi)發(fā)人員工作積極性，無(wú)法個(gè)人區(qū)分人力資源，不僅容易引起員工的消極情緒，影響企業(yè)的工作氛圍，而且容易導(dǎo)致人才流失。使本來(lái)就人才緊缺的企業(yè)更是雪上加霜。企業(yè)資金的不合理使用也是組織機(jī)構(gòu)變革的重要內(nèi)容。企業(yè)從一開(kāi)始的募集資金到資金內(nèi)部使用，最后經(jīng)分配流出企業(yè)，這一整個(gè)環(huán)節(jié)中，最可能出現(xiàn)問(wèn)題的就是中間使用環(huán)節(jié)。企業(yè)要制定一個(gè)資金使用方案來(lái)確保資金的使用，但是管理者不能保證每一次的戰(zhàn)略都是科學(xué)的，這本身對(duì)資金的回報(bào)率就有一定的影響。而且，中小企業(yè)管理者盲目投資，沒(méi)有經(jīng)過(guò)項(xiàng)目調(diào)查，就一味的投資也會(huì)是資金浪費(fèi)。還有的投資者比較保守，不敢使用資金進(jìn)行投資，一味把閑置資金放到銀行，這資金的另一種浪費(fèi)3中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革方式3.1變革組織結(jié)構(gòu)一般來(lái)說(shuō)，針對(duì)中小企業(yè)過(guò)度集權(quán)的現(xiàn)狀，采取扁平的結(jié)構(gòu)更加適宜。這種組織結(jié)構(gòu)降低了管理級(jí)別并壓縮了功能結(jié)構(gòu)，有利于知識(shí)與信息在企業(yè)內(nèi)部的縱向交流與共享，使信息的傳遞速度更快，結(jié)果，高層可以更快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施及時(shí)進(jìn)行糾正。同時(shí)，由于降低了信息傳遞的水平，因此傳輸過(guò)程中發(fā)生失真的可能性較小，因此組織對(duì)信息的利用更加準(zhǔn)確、高效。但是，扁平的程度沒(méi)有嚴(yán)格的界限劃分，領(lǐng)導(dǎo)人要在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中把握好“度”的問(wèn)題。環(huán)境要求使公司更加以市場(chǎng)為導(dǎo)向，并與外部世界保持更緊密和更直接的聯(lián)系，而傳統(tǒng)的中小企業(yè)采用分層組織，其決策方法主要是命令和控制，因此他們無(wú)法理解市場(chǎng)需求的變化，并進(jìn)行快速調(diào)整，從而在以速度取勝的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。因此客觀上就要求在企業(yè)內(nèi)建立橫向的工作團(tuán)隊(duì)，每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)或一系列產(chǎn)品的從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售的整個(gè)縱向業(yè)務(wù)過(guò)程,以響應(yīng)顧客需要為目的,確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有必要的資源和能力，并具有自主權(quán)來(lái)做出決定。團(tuán)隊(duì)成員可以自主計(jì)劃，部署和解決問(wèn)題，并參與團(tuán)隊(duì)決策，原有的高層管理者和下屬之間發(fā)號(hào)施令和被控制的關(guān)系被團(tuán)隊(duì)內(nèi)的分工協(xié)作所取代，更能發(fā)揮員工的積極性和價(jià)值，組織的機(jī)制更加靈活，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)更加快速。3.2引入職業(yè)經(jīng)理人對(duì)于占據(jù)中小企業(yè)主導(dǎo)地位的民營(yíng)企業(yè)，引入職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)一定程度的公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，可以幫助公司向社會(huì)化的現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)渡，從而迅速提高管理水平，公司的所有者根據(jù)自己的利益將公司的管理權(quán)委托給所找到的經(jīng)理，而自己只保留企業(yè)的所有權(quán)。企業(yè)所有者經(jīng)過(guò)充分而科學(xué)的授權(quán)，落實(shí)職業(yè)經(jīng)理的權(quán)責(zé)，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部曾經(jīng)的高層管理人員，民營(yíng)企業(yè)可以通過(guò)劃分產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確各自的利益來(lái)淡化其對(duì)職位利益的追逐，并以科學(xué)的組織體制和決策程序保證職業(yè)經(jīng)理人能夠自主地行使自己的職權(quán)。但是，民營(yíng)企業(yè)必須通過(guò)建立企業(yè)的經(jīng)濟(jì)約束和組織機(jī)構(gòu)約束等機(jī)制來(lái)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理人行為的約束，這樣，可以充分發(fā)揮管理人員的人力資本價(jià)值，提高企業(yè)的管理水平。3.3加強(qiáng)制度化分權(quán)隨著中小企業(yè)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)更加需要正規(guī)化，分權(quán)也要更多地采用制度分權(quán)的形式，而不是隨機(jī)授權(quán)。根據(jù)組織的規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，基于工作分析以及工作和部門(mén)設(shè)計(jì)，根據(jù)每個(gè)管理職位的工作任務(wù)要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限,賦予每個(gè)崗位對(duì)等的權(quán)責(zé)利，禁止越權(quán)指揮或者越級(jí)指揮，使一系列的規(guī)章和政策制度化。這樣就可以消除親與疏，厚與薄等人為因素,也可以消除隨時(shí)授權(quán)隨時(shí)收回等類似的時(shí)緊時(shí)寬的不合理現(xiàn)象，從而達(dá)到管理的科學(xué)化并起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。3.4構(gòu)建跨企業(yè)組織聯(lián)系中小企業(yè)可以利用信息技術(shù)重新整合企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)資源，推進(jìn)企業(yè)之間的聯(lián)系，即建立中小企業(yè)之間網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)專注于發(fā)展自己最有利的業(yè)務(wù)和職能,培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力;通過(guò)合伙、研究與開(kāi)發(fā)協(xié)定,相互授權(quán)協(xié)議等多種方式，充分利用外部市場(chǎng)資源，建立互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，與其他公司共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。利益共享的合作關(guān)系;利用信息技術(shù)將分散在世界各地的資金、技術(shù)、原材料等結(jié)合成-一個(gè)整體，提供給網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的中小企業(yè)加以利用，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)雙贏。3.5實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略走專業(yè)化道路,突出關(guān)鍵職能實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略，充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢(shì)，形成各具特色的核心能力,是中小企業(yè)發(fā)展的必由之路。從企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)方面來(lái)說(shuō)，就是要求中小企業(yè)精干企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體，集中資源強(qiáng)化企業(yè)核心業(yè)務(wù)與核心能力。中小企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的需求及企業(yè)本身的發(fā)展?fàn)顩r，捕捉市場(chǎng)的空隙，找到適合您發(fā)展的工業(yè)戰(zhàn)略定位。然后分析企業(yè)實(shí)現(xiàn)此戰(zhàn)略目標(biāo)所必須具備的基本功能，在優(yōu)化基本職能的基本，上突出企業(yè)關(guān)鍵職能,建立有特色的職能機(jī)構(gòu),在企業(yè)中心建立關(guān)鍵職能，并與其他職能協(xié)調(diào)。4中小企業(yè)組織改革的實(shí)例分析--以A企業(yè)為例選擇武漢市A房地產(chǎn)有限公司為例，公司成立于2001年，在武漢成立，A企業(yè)的主要項(xiàng)目分別在杭州和武漢，近年來(lái)?yè)碛辛鶄€(gè)開(kāi)發(fā)區(qū)，公司的總項(xiàng)目量處于持續(xù)增長(zhǎng)的模式。截至2017年，項(xiàng)目總投資增長(zhǎng)方式已達(dá)11.2億元。各部門(mén)的主要職責(zé)如下：（1）財(cái)務(wù)部：主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目預(yù)算。（2）項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)招投標(biāo)，目標(biāo)成本管理，項(xiàng)目所需設(shè)備采購(gòu)和資金管理運(yùn)作等方面的工作。（3）管理部：主要負(fù)責(zé)管理，人員和秘書(shū)工作。（4）業(yè)務(wù)部：主要從事項(xiàng)目規(guī)劃開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)整體監(jiān)理等管理服務(wù)。（5）營(yíng)銷(xiāo)部：主要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的策劃與銷(xiāo)售，投資營(yíng)運(yùn)和客戶服務(wù)等方面的工作。4.1A企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的原因4.1.1組織結(jié)構(gòu)過(guò)于集權(quán)由于A公司是一家小型企業(yè)，公司的最大權(quán)力主要集中在總經(jīng)理身上。在公司成立初期，這種管理模式有效地促進(jìn)了公司的發(fā)展，但在公司不斷發(fā)展和復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下，需要及時(shí)準(zhǔn)確地做出許多決策。這就越來(lái)越要求總經(jīng)理快速做出決策，增加總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)，分散總經(jīng)理的注意力，由于總經(jīng)理精力有限，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致一些決策不夠及時(shí)，導(dǎo)致公司管理上的漏洞，影響企業(yè)的發(fā)展。A公司目前的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于公司調(diào)整后的戰(zhàn)略缺乏足夠的支撐力度。近年來(lái)，消費(fèi)者需求持續(xù)升級(jí)，甲公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐漸多樣化，其業(yè)務(wù)范圍在全國(guó)乃至全球范圍內(nèi)不斷擴(kuò)大。己經(jīng)逐漸由傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)戰(zhàn)略向小規(guī)模訂單化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。然而，盡管A公司己經(jīng)制定了小規(guī)模訂單化戰(zhàn)略，但是由于A公司的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀仍然為職能制組織機(jī)構(gòu)，無(wú)法支持A公司的戰(zhàn)略實(shí)施。一方面，隨著甲公司逐漸多元化經(jīng)營(yíng)，由于職能制組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的企業(yè)而逐漸無(wú)法適應(yīng)，無(wú)法滿足甲公司的發(fā)展需要；另一方面，任何一個(gè)企業(yè)在追求利潤(rùn)的同時(shí)都會(huì)竭盡所能地削減成本，A公司也不例外，為了控制成本，A公司沒(méi)有額外資源成立其他部門(mén)來(lái)處理事務(wù)，也無(wú)法及時(shí)獲取各銷(xiāo)售分公司的信息，也可能錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)上不錯(cuò)的機(jī)會(huì)，不利于A公司業(yè)務(wù)發(fā)展?？梢?jiàn)，A公司目前的組織結(jié)構(gòu)日漸老化，缺乏靈活性，無(wú)法支持調(diào)整后的企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)。4.1.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不足在目前A公司的組織結(jié)構(gòu)中，高級(jí)管理人員主要負(fù)責(zé)管理，人事業(yè)務(wù)和秘書(shū)等工作。管理者的注意力是分散的，因?yàn)楦呒?jí)管理者需要處理各種各樣的困難。結(jié)果，各種各樣的商業(yè)機(jī)會(huì)都失去了。此外，由于公司的管理人員和管理集中在管理部門(mén)，沒(méi)有單獨(dú)的行政部門(mén)，以及人力資源管理部門(mén)，會(huì)導(dǎo)致工作培訓(xùn)，績(jī)效考核等工作不足，甚至影響員工的積極性，形成隨和心態(tài)。因此，建立有效的人力資源管理部門(mén)很重要。4.1.3薪酬績(jī)效考核制度不完善A公司的薪酬考核制度不完善。一方面是薪資福利制度的缺陷，A公司近幾年發(fā)展迅速，員工的工作內(nèi)容也不斷豐富，但是盡管員工的工作量和工作難度逐漸加大，A公司薪資福利水準(zhǔn)也起伏不大，而同時(shí)其他企業(yè)員工的薪資福利都進(jìn)行了較大的調(diào)整，在對(duì)比之下，A公司員工內(nèi)心會(huì)感受到不公平，進(jìn)而帶來(lái)的是工作散漫甚至是消極怠工現(xiàn)象。而且，由于A公司是國(guó)企，基本薪資水平普遍低于其他類型企業(yè)，并且按學(xué)歷和工齡漲幅，而事實(shí)情況是A公司絕大多數(shù)員工都是大專及以下學(xué)歷，這就出現(xiàn)員工工作量大卻拿低水平薪資的普遍現(xiàn)象。另一方面是績(jī)效考核制度的不完善，A公司的職能組織結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估機(jī)制。導(dǎo)致有些員工雖然進(jìn)公司年限己久，己經(jīng)具備完善的崗位工作能力，但是無(wú)法順利晉升?？梢?jiàn)，薪酬考核制度不完善會(huì)嚴(yán)重影響A公司員工的積極性。工資激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種方法，它只是把員工工資與工作質(zhì)量聯(lián)系起來(lái)。如果想提供服務(wù)，提高專業(yè)素質(zhì)意識(shí)，提高對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的敏感度，獲得更多的報(bào)酬，員工就必須更加專業(yè)地工作。這種激勵(lì)機(jī)制也是自我啟迪的重要管理模式。A公司沒(méi)有建立績(jī)效考核制度，嚴(yán)重影響了員工的積極性，降低了公司的經(jīng)營(yíng)效率。因此，建立有效的人事部門(mén)，工資，績(jī)效考核等制度，并加以完善，適度協(xié)調(diào)員工情緒，調(diào)動(dòng)工作積極性和敬業(yè)精神。4.1.4人才流動(dòng)較大良好的企業(yè)模式可以為員工提供良好的工作環(huán)境。在積極的企業(yè)環(huán)境中，員工將擁有積極的生活和工作表現(xiàn)。他們將更加積極地工作，他們會(huì)更加注重自己的專業(yè)素質(zhì)。創(chuàng)新的工作方法，為公司的發(fā)展提出建議，并將減少跳槽，愿意留下來(lái)為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值，而他們能夠看到希望，能夠清晰地了解其未來(lái)的發(fā)展方向，建立公正，公正的企業(yè)文化可以確保實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。只有當(dāng)企業(yè)真正考慮到員工的地位，以免他們跳槽，給公司帶來(lái)各種經(jīng)濟(jì)損失，增加招聘新員工的時(shí)間和經(jīng)濟(jì)成本，給其他員工帶來(lái)不好的影響。因此，如果發(fā)生這種情況，相關(guān)部門(mén)應(yīng)設(shè)法找出原因并加以處理。綜上是企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題。企業(yè)也面臨著許多影響其發(fā)展的外部問(wèn)題。企業(yè)是在一個(gè)單一的或變化不大的環(huán)境中發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的。然而，隨著社會(huì)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不可預(yù)測(cè)性，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不再具有優(yōu)勢(shì)，逐漸成為一種落后的管理模式。這種模式已被一種高效、科學(xué)的管理模式所取代。隨著信息技術(shù)的不斷應(yīng)用，新的合作模式和貿(mào)易模式不斷涌現(xiàn)。有效的運(yùn)營(yíng)模式縮短了經(jīng)理與市場(chǎng)之間的距離，簡(jiǎn)化了公司的流程和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，將大大提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。4.2A企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革模式與實(shí)施方法4.2.1適當(dāng)?shù)臋?quán)力下放和職責(zé)分解為了解決企業(yè)過(guò)度集中所帶來(lái)的問(wèn)題，企業(yè)做如下改進(jìn)：第一，對(duì)于不同的項(xiàng)目，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員可以討論和分解不同層次的問(wèn)題。對(duì)于總經(jīng)理要處理的最重要的事情，次要的事情可以由他人來(lái)處理，這樣可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者的壓力，更好地處理重要事情。其次，由于初級(jí)管理者沒(méi)有足夠的權(quán)利，市場(chǎng)不能及時(shí)處理，只能等待總經(jīng)理處理一個(gè)，因此不可避免地會(huì)錯(cuò)過(guò)一些商機(jī)，因此適當(dāng)?shù)姆謾?quán)可以有效地減少企業(yè)的損失。抓住機(jī)會(huì)，使公司能夠創(chuàng)造更多的商機(jī)。一些財(cái)務(wù)管理任務(wù)也可以委托給專職人才。這樣可以充分利用人才，提高工作效率，更好地完成每一項(xiàng)任務(wù)，有利于企業(yè)的發(fā)展。4.2.2分解公司業(yè)務(wù)銷(xiāo)售部門(mén)可以位于分支公司中，而分支公司的負(fù)責(zé)人僅處理公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)。這樣就相應(yīng)地減少了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)可以更全面、更專業(yè)地處理業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)全職工作，提高工作效率。這樣，每個(gè)下屬公司都有自己特殊的經(jīng)營(yíng)管理范圍，能夠及時(shí)跟蹤市場(chǎng)變化，處理不同經(jīng)營(yíng)權(quán)的變化，使工作有序進(jìn)行，不浪費(fèi)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境。4.2.3設(shè)立人力資源部人力資源部的設(shè)立主要負(fù)責(zé)人才的招聘和考核。進(jìn)一步調(diào)整現(xiàn)有的企業(yè)薪酬制度和績(jī)效考核制度，對(duì)公司全體員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，有效提高員工的專業(yè)素質(zhì)和實(shí)施水平。通過(guò)以上方法，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們每天都充滿工作熱情，并迅速提高企業(yè)的效率。要想激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，需要建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制，尤其是在員工最為關(guān)心的晉升機(jī)制和業(yè)績(jī)考核機(jī)制部分，A公司需要做出相應(yīng)的制度調(diào)整，打破原有的工資制度。A公司目前的工資福利制度主要是按職稱和學(xué)歷補(bǔ)貼，這對(duì)A公司大多數(shù)員工尤其是銷(xiāo)售人員作用不大，對(duì)于銷(xiāo)售人員而言，A公司應(yīng)該按能力補(bǔ)貼。具體而言，在確保銷(xiāo)售人員基礎(chǔ)工資的基礎(chǔ)上，A公司需要在績(jī)效工資上做出改變，拉大績(jī)效工資的幅度，使得能者能獲得更多的績(jī)效，體現(xiàn)多勞多得的原則。這樣的機(jī)制使得銷(xiāo)售人員的工作能力與績(jī)效直接掛鉤，且能使能力強(qiáng)的員工脫穎而出，體現(xiàn)出他們的成就感，有利于激發(fā)員工的工作積極性。同時(shí)，對(duì)于其他有職稱有學(xué)歷的員工而言，也需要對(duì)其技能進(jìn)行定期考核，考核結(jié)果與其績(jī)效直接掛鉤，這樣能夠增加A公司內(nèi)部工資福利制度的公平性。4.2.4調(diào)整公司相關(guān)制度對(duì)于企業(yè)，特別是服務(wù)業(yè)，員工的服務(wù)水平與公司的發(fā)展息息相關(guān)。只有良好的員工精神，才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。每天做同樣工作的員工一定會(huì)感到無(wú)聊和懶惰。因此，企業(yè)需要建立員工激勵(lì)機(jī)制，以緩解員工工作質(zhì)量不足所帶來(lái)的企業(yè)發(fā)展問(wèn)題。激勵(lì)機(jī)制是一種有效的激勵(lì)機(jī)制。在這一制度和機(jī)制的影響下，員工將著眼于未來(lái)，把自己的發(fā)展融入企業(yè)的發(fā)展，更積極地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。首先，要建立一個(gè)薪酬激勵(lì)體系，公司應(yīng)建立一個(gè)全面的薪酬激勵(lì)體系，以達(dá)到管理水平。每個(gè)員工都想要高工資。為此，管理者可以提高員工薪酬的績(jī)效，并將其對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為自己可以看到的利益。員工的積極性和創(chuàng)造力肯定會(huì)增加。應(yīng)提高績(jī)效工資，通過(guò)努力工作激勵(lì)員工。其次，通過(guò)績(jī)效反饋訪談，員工可以向公司管理層表達(dá)自己的需求。公司還可以與員工交流如何做好工作和改善評(píng)估結(jié)果，使公司能夠根據(jù)員工的需要制定更合理的管理辦法，使員工對(duì)績(jī)效考核有更清晰的認(rèn)識(shí)。更好為企業(yè)服務(wù)，提高企業(yè)績(jī)效考核水平，是雙向提升的契機(jī)。我們必須記錄好員工的要求。有關(guān)部門(mén)應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)查，提出相應(yīng)的建議。每次反饋面談都應(yīng)記錄在案，以便人力資源中心能夠準(zhǔn)確分析績(jī)效評(píng)估的有效性。最后，為了保證績(jī)效考核結(jié)果的及時(shí)應(yīng)用，績(jī)效考核結(jié)果是企業(yè)支付績(jī)效工資的依據(jù)，這也是人員調(diào)整和自我檢查的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)績(jī)效結(jié)果，員工可以清楚地看到自己的優(yōu)缺點(diǎn)和績(jī)效評(píng)估結(jié)果。低層次員工可以及時(shí)提醒他們采取改進(jìn)措施，使熱情的員工能夠繼續(xù)保持，懶惰的員工可以改變工作態(tài)度，在未來(lái)的工作中變得更加積極。企業(yè)也可以將考核結(jié)果應(yīng)用于年終考核，將考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理，使管理更加客觀、科學(xué)、合理。4.2.5塑造良好的企業(yè)文化良好的企業(yè)文化可以為員工提供公平，公正的工作環(huán)境，并有效減少人才流失。要形成良好的企業(yè)文化，必須尊重員工，在尊重的環(huán)境中工作是最基本的吸引力。如果企業(yè)具有良好的戰(zhàn)略和相稱的組織結(jié)構(gòu)，但沒(méi)有能夠反映其內(nèi)涵的企業(yè)文化，那么企業(yè)將很難在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。組織結(jié)構(gòu)可以稱為一個(gè)企業(yè)的“形”，而文化則是企業(yè)的“魂”，缺乏文化內(nèi)涵的組織結(jié)構(gòu)是無(wú)生命的，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看不會(huì)支持企業(yè)。從另一個(gè)角度來(lái)看，企業(yè)文化代表著企業(yè)員工的共同價(jià)值觀。沒(méi)有企業(yè)文化，員工自然就無(wú)法就公司戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，并且將難以確保實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)思想和行動(dòng)的統(tǒng)一。房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整的過(guò)程要提高員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)在現(xiàn)代社會(huì)中非常重要，找到一種科學(xué)和最合理的方法來(lái)解決公司內(nèi)部的問(wèn)題。最后，員工需要不斷創(chuàng)新，在工作理念或企業(yè)管理理念下，不可避免地會(huì)跟不上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度，導(dǎo)致產(chǎn)品或理念的滯后。因此，員工必須不斷尋求良好的工作方法，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和個(gè)人共同進(jìn)步。

5結(jié)論隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)更加多變。企業(yè)所在的中小企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其發(fā)展水平也是衡量一個(gè)國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的指標(biāo)。中小企業(yè)是一個(gè)相對(duì)概念不同的國(guó)家根據(jù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及實(shí)際情況的差異對(duì)各行業(yè)的中小企業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。但是這些企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)，它們往往是由一個(gè)或幾個(gè)人出資籌建，規(guī)模小，雇員少，經(jīng)營(yíng)范圍靈活，通過(guò)低成本的運(yùn)營(yíng)取得利潤(rùn)。組織機(jī)構(gòu)是為了保證有效的運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)、任務(wù)和利益，社會(huì)單位通過(guò)以某種形式和組織組合有限的資源（如人員，財(cái)產(chǎn)等）來(lái)有序有效地組織活動(dòng)的社會(huì)單位。組織內(nèi)容包括：部門(mén)功能設(shè)計(jì)，電力系統(tǒng)設(shè)計(jì)，職責(zé)設(shè)計(jì)，管理范圍管理水平設(shè)計(jì)，運(yùn)行機(jī)制（活動(dòng)過(guò)程）設(shè)計(jì)等方面。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)，A公司必須適應(yīng)環(huán)境變化，在戰(zhàn)略調(diào)整的基礎(chǔ)上，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變更，支持戰(zhàn)略活動(dòng)，并促進(jìn)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的最大化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往存在惰性，企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整情況及企業(yè)實(shí)際情況及時(shí)采取措施，對(duì)其進(jìn)行保留或變革。除了中小型企業(yè)以外的不利環(huán)境因素及其自身相對(duì)薄弱的因素外，中小企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式不能適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，也是影響其健康有序發(fā)展的重要因素之一。從企業(yè)組織發(fā)展的歷史來(lái)看，企業(yè)組織的發(fā)展與演進(jìn)是一個(gè)不斷創(chuàng)新，不斷改革的過(guò)程，先后出現(xiàn)了矩陣制、事業(yè)部制、直線制等組織機(jī)構(gòu)形式。當(dāng)前，組織機(jī)構(gòu)越來(lái)越向靈活性、有效性等方向延伸。中小企業(yè)需要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考，最大程度上使得自己的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能改造和管理上的職能創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本、服務(wù)和效率的巨大改善，從根本上開(kāi)源節(jié)流，為了更好地提高競(jìng)爭(zhēng)力并適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境。本文以案例分析的形式對(duì)組織變革進(jìn)行了分析。本文以A公司為例，從組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，組織結(jié)構(gòu)的原因分析，結(jié)構(gòu)變化和實(shí)施方法等方面入手。為當(dāng)前的管理形勢(shì)提出了組織結(jié)構(gòu)改革的實(shí)施策略，從適當(dāng)?shù)姆謾?quán)和職責(zé)分解，到公司業(yè)務(wù)的分解，人力資源部的設(shè)立，以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。闡述了績(jī)效考核、激勵(lì)等方面的企業(yè)文化等，希望本文能對(duì)我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)改革起到一定的指導(dǎo)和借鑒作用，以促進(jìn)我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)的健康快速發(fā)展,為了改善A公司的問(wèn)題，還需要從授權(quán)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、崗位規(guī)范、企業(yè)文化及信息化建設(shè)等方面入手。

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