羅賓斯組織行為學(xué)考試復(fù)習(xí)要點(diǎn)

組織行為學(xué)組織行為學(xué)研究?jī)?nèi)容:它研究決定組織中行為的三類(lèi)因素：個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)。三類(lèi)潛在的壓力源：環(huán)境的、組織的和個(gè)體的。.組織承諾包括三個(gè)維度：情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾。對(duì)工作不滿意的反應(yīng)：退出：直接離開(kāi)組織.（尋找新的工作崗位或辭職）建議：采取主動(dòng)的、建設(shè)性的努力來(lái)改善工作條件（提出改進(jìn)議、主動(dòng)與上司以及其 它類(lèi)型的團(tuán)體一起討論面臨的問(wèn))忠誠(chéng):(組織說(shuō)話）怠工

長(zhǎng)期缺勤或遲到、降低努力程度、增加失誤率）大五模型:約翰·比爾登外傾性:個(gè)體服從別人的傾向性。隨和性:個(gè)體服從別人的傾向性。責(zé)任心:對(duì)信譽(yù)的測(cè)量。情緒穩(wěn)定性:個(gè)體承受壓力的能力。經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性：針對(duì)個(gè)體在新奇方面的興趣和熱衷程度。一個(gè)人的核心自我評(píng)價(jià)主要由兩個(gè)要素決定:自尊（個(gè)體對(duì)自己的喜好以及自身價(jià)值的認(rèn)知（個(gè)體對(duì)自己掌控命運(yùn)程度的認(rèn)知.對(duì)于需要談判技能的工作和成功能帶來(lái)實(shí)質(zhì)效益的工作，高馬基雅維里主義者會(huì)十分出色。羅克奇價(jià)值觀調(diào)查（米爾頓·羅克奇）兩種價(jià)值觀類(lèi)型終極價(jià)值觀（愿意用生命去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)(指?jìng)€(gè)體更偏好的行為模式或?qū)崿F(xiàn)終極價(jià)值觀的手段。:區(qū)別性、一致性、一貫性。辨別暈輪效應(yīng)和投射作用之比較：;當(dāng)這些特質(zhì)含,而不是按照被觀察對(duì)方的真時(shí)情況進(jìn)行知覺(jué)。個(gè)體的創(chuàng)造性主要需要三個(gè)要素：專(zhuān)業(yè)知識(shí)、創(chuàng)造性的思維技能、內(nèi)在的任務(wù)動(dòng)機(jī)。管理者可以做些什么來(lái)改進(jìn)他們的決策呢？組織的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。第二，關(guān)注偏見(jiàn)。試著減小偏見(jiàn)的影響.第三，理性分析與直覺(jué)判斷相結(jié)合。同時(shí)運(yùn)用二者，將會(huì)切實(shí)的改善決策的有效性。第四，努力提高你的創(chuàng)造性，包括對(duì)問(wèn)題更多尋求創(chuàng)造性的解決方案，嘗試以新方法看待老問(wèn)題，使用類(lèi)比手法.區(qū)別馬斯洛的需要層次理論和克萊頓·奧爾德弗的ERG理論.馬斯洛還把這五種需要分為高級(jí)和.克萊頓:.ERG用.他還認(rèn)為,,需要。期望理論認(rèn)為,個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)引力。期望理論關(guān)注三種關(guān)系：(1）效水平的可能性。(2）果的程度。（3)獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目標(biāo)關(guān)系:組織獎(jiǎng)勵(lì)可以滿足個(gè)人目標(biāo)或個(gè)人需要的程度，以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。情緒智力：指覺(jué)察和管理情緒線索和情緒信息的能力.情緒智力的五個(gè)維度：（1)自我意識(shí):體味自我情感的能力。(2）自我管理：管理自己情緒和沖動(dòng)的能力。(3）自我激勵(lì):(4）.（5)社會(huì)技能：處理他人情緒的能力.情緒和心境會(huì)影響工作績(jī)效嗎？是的，他們會(huì)降低工作績(jī)效，尤其是消極情緒。但情緒和心境也會(huì)提高績(jī)效，提高途徑：首先，情緒和心境可以提高喚醒水平，激勵(lì)員工更好的工作.其次,情緒勞動(dòng)認(rèn)為,特定的情感也是工作要求的一部分.角色認(rèn)同：在一種角色當(dāng)中，態(tài)度與實(shí)際行為保持一致.角色知覺(jué):個(gè)體對(duì)于自己在特定情境中應(yīng)該如何表現(xiàn)的認(rèn)識(shí)和了解，就是角色知覺(jué)。角色期待：在某個(gè)特定情境中別人認(rèn)為你應(yīng)該表現(xiàn)出什么樣的行為。角色沖突：當(dāng)個(gè)體面對(duì)相互之間存在分歧的多種角色期待時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生角色沖突。,績(jī)效規(guī)范要求很高，則群體生產(chǎn)率也會(huì)較高，但不在有些情況下，群體決策比個(gè)體決策更為保守。但更多情況下，群體決策傾向更為冒險(xiǎn)。.團(tuán)隊(duì)規(guī)模與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系：,隊(duì)規(guī)模不超過(guò)10人.而專(zhuān)家建議,.隨著團(tuán)隊(duì)成員的補(bǔ)充,人員合作方面的問(wèn)題成幾何倍數(shù)增長(zhǎng)。當(dāng)人數(shù),來(lái)越多的人所做的工作越來(lái)越少.而且，大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)在協(xié)調(diào)相互之,在設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)10人.在群體或組織中，溝通有四種主要功能：控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)、信息.辨別三種常見(jiàn)的小群體網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式。鏈?zhǔn)絿?yán)格遵循正式命令鏈。在嚴(yán)格的三級(jí)水平中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們.其中所有的群體成員各自做出貢獻(xiàn)，沒(méi)有一個(gè)人處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色.布萊克和莫頓在“關(guān)心人"和“關(guān)心生產(chǎn)”風(fēng)格的基礎(chǔ)上提出了管理方格，有時(shí)也稱(chēng)領(lǐng)導(dǎo)方格.確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:影響領(lǐng)導(dǎo)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)系取向型和任務(wù)取向型.界定情境（領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、崗位權(quán)力）,領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配（第一,替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境；第二,改變情境一適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者）-目標(biāo)的概念來(lái)目標(biāo)，并未下屬清理前進(jìn)途中的各種障礙,從而使下屬的工作更為順利。依賴(lài)性:權(quán)力的關(guān)鍵★依賴(lài)性的一般假設(shè)：當(dāng)你擁有他人需要的某種東西，而且你是唯一的控制者時(shí)，你就使他們依賴(lài)于你,也因此獲得了對(duì)他們的權(quán)力。依賴(lài)與其他可替代性的供應(yīng)資源成反比關(guān)系.如果某種資源充足,對(duì)它的擁有并不會(huì)增加你的權(quán)力.如果你能控制信息、尊嚴(yán)或其他別人渴望的東西并形成壟斷，則別人就會(huì)依賴(lài)你。反過(guò)來(lái)說(shuō)，你越是擴(kuò)充你手中的特權(quán)，則別人手中的權(quán)力就越小。:當(dāng)你掌控的資源是重要的、稀缺的且不可取代的，那么人們對(duì)你的依賴(lài)性就會(huì)增加（A）性，你所控制的資源必須被人們認(rèn)為是重要的（B）稀缺性：只有當(dāng)不可替代責(zé)或做出變化?；乇芑顒?dòng)（過(guò)度遵從、推諉責(zé)任、裝聾作啞、耽擱時(shí)間、搪塞）回避責(zé)備（減震緩沖、明哲保身、合理化、替罪羊、虛報(bào)信息）回避變化（阻止變化、自我保護(hù)）沖突觀念的變遷：破壞和非理性同時(shí)使用，以強(qiáng)化其消極意義。20世紀(jì)三四十年代，是功能失調(diào)的結(jié)果,:溝通不良;人.,2040年代末70年代中葉,.相互作用觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突。它認(rèn)為,融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對(duì)變革與革新的反應(yīng)遲鈍。相互作用觀點(diǎn)：鼓勵(lì)沖突.它認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對(duì)變革與革新的反應(yīng)遲鈍。這一觀點(diǎn)的主要貢獻(xiàn)在于，他鼓勵(lì)管理者要維持一種沖突的最低相互作用觀點(diǎn)并不認(rèn)為所有的沖突都是好的，而是認(rèn)為一些沖突具有建設(shè)性的沖突。但也有一些沖突阻礙了群體的工作績(jī)效,它們是功能失調(diào)的、具有破壞性的沖突.任務(wù)沖突與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)，關(guān)系沖突著重于人際間的關(guān)系，過(guò)程沖突指向工作如何完成.研究表明，絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是,因?yàn)樗ぐl(fā)了五種沖突處理的行為意向：競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、回避、遷就、折衷競(jìng)爭(zhēng)：當(dāng)一個(gè)人在沖突中尋求自我利益的滿足，而不考慮沖突對(duì)另一方的影響時(shí),他就是采取競(jìng)爭(zhēng)的做法。協(xié)作：當(dāng)沖突雙方均希望滿足各方利益時(shí),我們就可以進(jìn)行相互之間的合作，并尋求相互收益的結(jié)果。在協(xié)作中，雙方的意圖是找到解決問(wèn)題的方法，其做法是坦率的澄清差異與分歧?；乇?個(gè)體可能意識(shí)到了沖突的存在,但希望逃避它或抑制它。遷就:如果一方為了安撫對(duì)方，則可能愿意把對(duì)方的利益放在自己的利益之上.遷就指的是為了維持相互關(guān)系,一方愿意做出自我犧牲。折衷：當(dāng)沖突各方都尋求放棄某些東西，從而共同分享利益時(shí)，則會(huì)帶來(lái)折衷的結(jié)果.這種的明顯特點(diǎn)是，雙方都傾向于放棄一些東西。工作專(zhuān)門(mén)化是提高生產(chǎn)率的不竭之源？2050,無(wú)論在哪里,60年代,越來(lái)越多的證據(jù)表明物極必反的道理.在某些工作領(lǐng)域,已經(jīng)出現(xiàn)了這樣一種狀況:由于工作專(zhuān)門(mén)化而造成的“不經(jīng)濟(jì)”因素——表現(xiàn)為員工的率等,超過(guò)了它帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì).這種情況下，通過(guò)擴(kuò)大而不是縮小工作活動(dòng)的范圍，可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率.另外，許多公司發(fā)現(xiàn)，通過(guò)讓部門(mén)化的主要方法（（型進(jìn)行工作任務(wù)的部門(mén)化;（3）根據(jù)地域進(jìn)行劃分;（4）針對(duì)過(guò)程進(jìn)（）根據(jù)顧客的類(lèi)型進(jìn)行劃分。組織文化的源頭:組織的創(chuàng)始人文化形成的三種途徑:首先，創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想社會(huì)化可以概括為一個(gè)包括三個(gè)階段的過(guò)程:原有狀態(tài)、碰撞階段和調(diào)整階段.組織文化通過(guò)多種形式傳遞給員工，最常用的方式有故事、儀式、物質(zhì)象征和語(yǔ)言。形的角色榜樣;（)（)（）明確的獎(jiǎng).盧因的三步模型:庫(kù)爾特·盧因認(rèn)為，成功的組織變革應(yīng)該遵循以下三個(gè)步驟：解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新?tīng)顟B(tài)，重新解凍新變革使之持久。科特的八步計(jì)劃模型:通過(guò)創(chuàng)造組織需要迫切變革的理由，建立緊迫感;形成具有領(lǐng)導(dǎo)變革所需足夠權(quán)力的聯(lián)盟；建立新的愿景來(lái)指導(dǎo)變革,并制實(shí)現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略；在整