土建工程的項目管理探討

土建工程的項目管理探討摘要：在建筑工程尤其是土建工程中項目管理起到非常重要的地位，下文簡單從工程造價、質(zhì)量、進度、安全、協(xié)調(diào)、合同、技術(shù)等方面著手，就目前土建工程項目管理對策進行了研究探討。

關(guān)鍵詞：土建工程；項目管理；措施

伴隨國家經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，土建項目工程也在不斷增加，尤其是新的管理理念、新的技術(shù)手段、新型工藝和新型材料的不斷涌現(xiàn)，大大促進了土建工程的技術(shù)發(fā)展。但是，有機會就意味著有挑戰(zhàn)?，F(xiàn)階段，我國部分企業(yè)對土建工程管理的理念還處在計劃經(jīng)濟時期，特別是些二線城市，更加沒有全方位綜合管理項目意識，所以加強對土建工程的有效管理就勢在必行。因此，在土建工程項目管理中，如何從質(zhì)量、安全、進度、造價等多方面加強項目管理值得研究。

1項目質(zhì)量管理

土建工程施工項目質(zhì)量問題的復(fù)雜性，主要表現(xiàn)在引發(fā)質(zhì)量問題的因素復(fù)雜，從而增加了對質(zhì)量問題的性質(zhì)、危害的分析、判斷和處理的復(fù)雜性。是由于盲目套用圖紙，結(jié)構(gòu)方案不正確，計算簡圖與實際受力不符;或是荷載取值過小，內(nèi)力分析有誤，結(jié)構(gòu)的剛度、強度、穩(wěn)定性差;或是施工偷工減料、不按圖施工、施工質(zhì)量低劣;或是建筑材料及制品不合格，沒有把握材料進場關(guān)，擅自代用材料等原因所造成的。由此可見，即使同一性質(zhì)的質(zhì)量問題，原因有時也截然不同。所以，在處理質(zhì)量問題時，必須深入地進行調(diào)查研究，針對其質(zhì)量問題的特征作具體分析。在質(zhì)量管理中，首先是加強質(zhì)量問題分析處理。

1)確定質(zhì)量事故的范圍、性質(zhì)、影響和原因等，通過調(diào)查為事故的分析與處理提供依據(jù)。其內(nèi)容包括：工程概況，重點介紹事故有關(guān)部分的工程情況;事故情況，事故發(fā)生時間、性質(zhì)、現(xiàn)狀及發(fā)展變化的情況;是否需要采取臨時應(yīng)急防護措施。

2)事故原因分析，對調(diào)查提供的數(shù)據(jù)、資料進行詳細(xì)分析后，找到造成事故的主要原因后進行事故處理。采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

2項目安全管理

建立完善的安全檢查體系，責(zé)任到人。從施工班組到項目部再到總承包方都配備安全管理人員跟班檢查、監(jiān)控，確保從管理層面上不留死角，不留漏洞。項目部從開工之初就建立一套完善安全生產(chǎn)責(zé)任制，根據(jù)“生產(chǎn)必須安全”“安全生產(chǎn)人人有責(zé)”的原則，明確各級管理人員在生產(chǎn)生活中應(yīng)負(fù)的安全職責(zé)。有了安全生產(chǎn)責(zé)任制，就能把安全生產(chǎn)從組織領(lǐng)導(dǎo)上統(tǒng)一起來，把管生產(chǎn)必須管安全的原則從制度上固定下來，從根本上避免兩者之間的對立和矛盾，從而增強各級管理人員及操作者的安全責(zé)任心，使安全管理形成縱向到底，橫向到邊的體系網(wǎng)絡(luò)，做到責(zé)任明確，監(jiān)控有力，齊抓共管，真正把安全生產(chǎn)工作落到實處。

3項目進度管理

土建項目進度管理的實施實際上就是進度目標(biāo)的過程控制，在這一階段中主要應(yīng)做好以下工作：1)用施工任務(wù)書把計劃任務(wù)落實到班組。施工任務(wù)書是幾十年來我國堅持使用的有效班組管理工具，是管理層向作業(yè)人員下達(dá)任務(wù)的好形式，可用來進行作業(yè)控制和核算，特別有利于進度控制，故應(yīng)當(dāng)堅持使用。2)加強分包進度控制的措施如下：由分包人根據(jù)施工進度計劃編制分包工程施工進度計劃并組織實施，項目經(jīng)理部將分包工程施工進度計劃納入項目進度控制范疇。3)施工進度計劃檢查依據(jù)施工進度計劃的實施記錄，檢查內(nèi)容包括實際完成和累計完成工程量，實際參加施工的人數(shù)、機械數(shù)及生產(chǎn)效率，窩工人數(shù)、機械臺班數(shù)及其原因分析，進度偏差及進度管理情況，影響進度的特殊原因及分析。4)進度拖延的原因分析及應(yīng)采取的相應(yīng)措施。5)管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通，導(dǎo)致許多工作脫節(jié)。

4項目造價管理

工程造價管理是項目管理的一個核心部分。它不僅是衡量建筑工程項目的一個重要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，也是維護建筑產(chǎn)品供需雙方經(jīng)濟權(quán)益的關(guān)鍵所在。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾方面采取措施進行控制：1)采取組織措施控制工程成本。首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確公司、項目經(jīng)理部和施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。2)采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝，節(jié)約能耗，提高機械化操作等。3)采取經(jīng)濟措施控制工程成本。采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括人工費、材料費、機械費的控制，特別要嚴(yán)格控制人工費。

5項目合同管理

合同管理是土建工程項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。但是土建工程的合同管理是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與項目之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序。達(dá)到合作雙方的雙贏。其中工尺功能隊伍的選擇往往決定了一個項目合同管理的成敗，應(yīng)重點對以下幾個方面進行全面的了解：人員配備要求、資金籌措能力、施工經(jīng)歷、施工成本。工程的合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化;合同簽訂要及時并執(zhí)行會簽制度，合同簽訂人要合法，對于工程中的預(yù)付款問題、工程轉(zhuǎn)包或?qū)訉臃职鼏栴}以及工程變更、結(jié)算程序、各種業(yè)務(wù)往來等方面都應(yīng)有明確規(guī)定。

6項目技術(shù)管理

1)進行日常檢查巡視，發(fā)現(xiàn)異常及時采取措施。在日常工作中，采用現(xiàn)場巡視的方法對建筑物的裂縫、沉降、結(jié)構(gòu)件變形、滲漏、腐蝕、老化以及使用狀況等情況進行觀察。建筑物的一些特殊部位，如地下室、外墻、屋面、荷載集中處、體形變化處、現(xiàn)有缺陷處要做重點觀察。檢查中發(fā)現(xiàn)的異常問題將記錄在管理臺賬上，根據(jù)異常問題的性質(zhì)提出后續(xù)實施意見。

2)對各種改造行為進行技術(shù)審核。建筑物在使用期間不可避免地存在因使用的原因進行局部改造、技術(shù)改造、使用功能改變等情況，如對建筑物本體進行墻柱板改造、開洞、加載等，這些改變會影響到建筑物的結(jié)構(gòu)性能和使用環(huán)境。改造的責(zé)任部門應(yīng)向技術(shù)管理部門提出改造申請，技術(shù)人員按改造內(nèi)容對建筑物的結(jié)構(gòu)安全進行審核，提出技術(shù)意見，必要時應(yīng)提請原設(shè)計單位進行審核，審核后報請單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審定批準(zhǔn)，經(jīng)過審定批準(zhǔn)的改造才準(zhǔn)予實施。宜采取合適的管理措施，保證管理工作有序、高效、持續(xù)地進行，保證建筑物的結(jié)構(gòu)安全、功能可靠。

7項目信息化管理

工程項目管理應(yīng)該包含一個龐大的信息體系,它應(yīng)該集成工程建設(shè)中所有的信息,包括業(yè)主、承包商以及監(jiān)理部門等參建單位;包括項目組織、計劃、財務(wù)、資源、控制等體系;包括建設(shè)工程設(shè)計、施工、竣工驗收等各階段;包括地基基礎(chǔ)、主體工程、裝飾裝修工程等工程進展各分項等。

為了更好的管理工程項目,不僅需要在建工程的數(shù)據(jù),有時還需要調(diào)用儲存在數(shù)據(jù)庫中的已建工程歷史數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)對項目規(guī)劃、控制、報告和決策等都是最基本、最寶貴的資源。目前,大部分系統(tǒng)主要應(yīng)用在施工階段,而且項目各階段之間的信息和項目管理流程信息之間實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換與共享比較困難,造成無論是項目參與方內(nèi)部還是各項目參與方之間以及項目參與方與政府投資項目部門之間,都很難實現(xiàn)信息交換與共享,極大地限制了工程項目相關(guān)人員在建設(shè)過程中對信息的參考與運用。因此,項目信息管理系統(tǒng)有必要在信息的交互使用與共享方面在功能上進一步加強,實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、智能化、個性化和集成化。

在工程項目管理中切實加強其應(yīng)用。首先,我們要從項目立項開始,搜集并保存工程相關(guān)信息,實現(xiàn)從施工人員資料到最高管理層信息,從施工圖紙到進度資料,從例會信息到竣工資料等,無論信息內(nèi)容量大小,我們均能快速地在管理系統(tǒng)中查找到。其次,在工程開工前建立工程信息網(wǎng)站,首頁要有動態(tài)的信息、圖形及報表、進度圖片等展示,使各類內(nèi)容更加直觀、易于應(yīng)用。在工程資源使用方面,可以設(shè)立不同使用權(quán)限,在登錄網(wǎng)站后根據(jù)權(quán)限不同可以使用不同的工程信息。

8項目協(xié)調(diào)管理

在現(xiàn)代土建工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成。項目的各類子系統(tǒng)，如目標(biāo)子系統(tǒng)、技術(shù)子系統(tǒng)、行為子系統(tǒng)、組織子系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部也存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，保證各管理各系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息暢通地流動，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

9結(jié)束語

總之，土建工程的項目管理是一項非常復(fù)雜的工作，項目管理的好壞直接影響工程質(zhì)量、安全、進度與成本各方面的績效。必須高度重視，精心組織，科學(xué)管理，做好工程項目每一方面的工作。

參考文獻：

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