績效考核暨KPI+BSC課件

績效考核暨KPI+BSC中培網(wǎng)蔡巍

網(wǎng)址:課程資料詳詢QQ：930617481電話：8指標體系設計的三個難點考核什么——方法問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；

關鍵業(yè)績和非關鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；長期目標與短期目標團隊業(yè)績與個體業(yè)績目標的動態(tài)變化；戰(zhàn)略問題；激勵方向的問題；與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受——認識的問題；文化問題；推行的問題；目標設定的問題；經理人的素質與認識；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎問題；有無數(shù)據(jù)問題；數(shù)據(jù)的可靠性問題；數(shù)據(jù)的區(qū)分度問題；績效管理體系構建所使用的方法模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；360度評估法；配對排序法——兩個兩個比較；強行排序法；KPI——關鍵業(yè)績指標考核；什么是目標？目標的定義：想要達到的目的和境界我們的目標是發(fā)財時間軸時間軸設想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設想階段方向性目標是一個推進的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？KPI的基本注意點指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——以戰(zhàn)略為導向；——指標是可以進行分解的；——指標分為公司指標、部門指標、個人指標；——有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標；指標的類型財務與非財務；定量指標與定性指標；時點與時期指標；短周期長周期；結果指標與過程指標；主要指標基礎指標；平衡計分卡模型戰(zhàn)略目標顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內部角度我們要在哪些方面做得好？學習創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值?新產品客戶成功伙伴關系目標測評內部流程技術開發(fā)質量控制目標測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓目標測評目標測評構建循環(huán)績效發(fā)展循環(huán)推動成長發(fā)展與成長發(fā)展成長過程學習

發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。學習財務內部顧客財務內部顧客財務顧客績效考核指標設定（樣稿）——總裁辦指標維度指標名稱目標權重與公司KPI的相關度指標特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財務各類實際發(fā)生費用與預算的差異率20%√√√√財務報表客戶內部客戶滿意度10%√√√√滿意度調查表內部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評估重大工作推進及工作報告及時性20%√√√√績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學習成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調查表人均培訓時間10%√√√部門培訓記錄表備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。不同部門使用的內（外）部客戶滿意度調查表應體現(xiàn)各自部門的服務職能特點，分別進行設計，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調查表可以統(tǒng)一設計，主要反映部門內員工在部門內部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄。被考核部門負責人簽字：日期上一級部門負責人簽字：日期戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進人才提高收入占領優(yōu)質渠道加強渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓和開發(fā)增加利潤學習與創(chuàng)新角度內部角度顧客角度股東角度案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經有輝煌的歷史，歷史最好成績達到過銷售額10億元，但好日子一去不復返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達到預計的銷售額。05年，公司新的總經理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標。案例利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產品，并且要進行渠道變革。因為公司以往的經銷商都是中小經銷商，所以，公司需要提高經銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡與合作過了，這都是下一年的重點工作。同時，公司以外的品質和生產交期以及售后服務，經常無法保障，這是引起經銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內工作的一個重點。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內推進績效管理，通過績效管理加強激勵。

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯(lián)或為一部分相同隱含關聯(lián)或一定程度關聯(lián)圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③公司級部門級員工級

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯(lián)或為一部分相同隱含關聯(lián)或一定程度關聯(lián)圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式一角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①案例①公司級部門級員工級利潤提升企業(yè)收益下屬公司支持角度學習角度資本收益融資活動優(yōu)秀供應流程優(yōu)化質量控制新品研發(fā)新增長點業(yè)績管理良好的客戶關系內部管理角度隊伍建設學習創(chuàng)新人員供給控制體系成都公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求顧客角度內部過程學習與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓客戶儲備客戶滿意利潤提升內部流程質量控制降低成本新增長點

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯(lián)或為一部分相同隱含關聯(lián)或一定程度關聯(lián)圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式二角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1案例②②公司級部門級員工級戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務股東價值提高股東價值，利潤增長70%，提高人均產出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革以實施分產品線考核為契機，果斷調整一批長期業(yè)績不佳的經銷商、代理商，使公司產品線最大限度擴能，實現(xiàn)網(wǎng)絡扁平化和有效網(wǎng)絡最大化，同時全面提高煙灶產品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關主線，多角度、多層面地開展公關活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個生機勃勃、穩(wěn)健務實、科技時尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內部新品競爭力開發(fā)新產品28大系列66款，提升燃氣具產品對市場的領導地位；公共關系建設恢復和加強與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產能利用要將提高零部件自制率、提高設備使用率、提高車間開工率作為重點工作。行政中心指標識別表維度目標指標指標值財務降低成本管理費用按照預算控制顧客內部公共關系建設負面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請到的資金額度;500萬;是否評到名牌;獲得名牌學習與創(chuàng)新隊伍建設人均培訓時間干部不少于70小時萬家樂學院干部合格率干部合格率達90%核心員工流失率;少于2%績效管理推進各部門考核指標覆蓋率每個部門都有可以操作的定量與定性指標

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯(lián)或為一部分相同隱含關聯(lián)或一定程度關聯(lián)圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式三角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1KPI1案例③③③公司級部門級員工級指標結構分解法步驟：

1、確定上級指標

2、分解為下級指標

3、確定指標的責任人利潤收入成本費用營銷部運營部職能部門上級指標可以分為哪幾個部分？上級指標的構成是什么樣的？DOAM分解法的注意點D—行動方向基本都按照動賓結構；下一級的行動方向，對應上一級的行動計劃；下一級的目標就是上一級行動計劃的衡量標準；行動計劃最好不要重疊；行動計劃要有側重點；貢獻路徑圖法的操作程序1、明確上級指標2、下級識別自己與上級指標是否有關聯(lián)度；3.下級自己找自己與上級指標關聯(lián)的指標；流程關鍵控制點法工作職責KPI根據(jù)年度培訓計劃編制培訓計劃書；培訓計劃書的質量；組織培訓實施；培訓實施報告完成情況；編制培訓管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓制度制定與完善；管理培訓相關資源，包括外部講師與內部講師資源；培訓內外部資源建立；按照培訓管理規(guī)定，建立相關培訓檔案；培訓檔案的整理質量；指標分解的注意的幾個問題指標的意義；指標的責任人；自上而下，還是自下而上；權限的影響；LN，WJL組織結構與職位設計；KPI指標的定義指標的定義信息提供問題局長的紅包；富商的兒子；計算公式問題采購部門應該獎勵，還是處罰？設備利用率可以超過100％嘛？離婚率有那么高嗎？考核指標的極性問題政府的考核指標；指標的檢查頻率麻煩的跑冒滴漏率；定義KPIKPI的指標極性KPI的指標性質是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內最好。如：銷售增長率的性質是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關的部門。明確誰應該承擔該指標，為