遠(yuǎn)洋地產(chǎn)控股有限公司職級、職務(wù)、薪酬和績效管理思路課件

遠(yuǎn)卓顧問組織與人力資源項(xiàng)目組背景和目的2008年底，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)聘請遠(yuǎn)卓管理顧問公司啟動了組織和人力資源體系重建項(xiàng)目，目的是：縮短管理鏈條，減少層級，提高集團(tuán)運(yùn)營效率明確人與人“一對一”的匯報(bào)關(guān)系、人與事“一對一”的責(zé)任關(guān)系，提高激勵和約束的有效性充分授權(quán)，強(qiáng)化評估，追求開發(fā)員工更多的積極性和主動性具體到人力資源管理體系上，目標(biāo)是：建立完善統(tǒng)一的職等職級，規(guī)范統(tǒng)一的薪酬福利框架體系人員稱謂有序、開放、統(tǒng)一晉升實(shí)現(xiàn)管理和專業(yè)兩個職等序列并行報(bào)告內(nèi)容職級一職務(wù)二薪酬管理三績效管理四職級的定義10董事級(Group)ManagingDirector9集團(tuán)高管級(HoldingCompany)SeniorVice-President8公司高管級(Ltd.)Vice-President7事業(yè)部高管級(BU)GeneralManager6項(xiàng)目高管級(Project)GeneralManager5高級經(jīng)理級Manager4經(jīng)理級JuniorManager3高級職員SeniorAssociate2中級職員Associate1初級職員JuniorAssociate

職級的評定及使用

為盡快促進(jìn)事業(yè)部組織模式推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)員工職級對位，現(xiàn)階段先由高管按授權(quán)組織所屬員工的職級評定(原則“就低不就高”)，未來結(jié)合職級評估辦法進(jìn)行優(yōu)化職級與員工固定現(xiàn)金薪酬掛鉤，員工的職級決定其職級工資所在區(qū)間按照職級確定公司年報(bào)披露的關(guān)鍵管理人員名單按照職級確定核心骨干人員，并規(guī)范與之對應(yīng)的培訓(xùn)體系職級管理權(quán)限5級以下（含5級）員工的職級管理：評議：員工職級的確定、調(diào)整由其直接上級提出建議，事業(yè)部或城市公司人力資源部組織評議審批：由事業(yè)部或城市公司總經(jīng)理進(jìn)行審批發(fā)布：由事業(yè)部或城市公司總經(jīng)理簽署發(fā)布6級以上員工的職級管理：評議：員工職級的確定、調(diào)整由其直接上級提出建議，集團(tuán)人力資源部組織評議審批：由集團(tuán)總裁審批發(fā)布：由集團(tuán)總裁簽署發(fā)布職級相關(guān)工作的推進(jìn)建議近期工作基于集團(tuán)統(tǒng)一的職級體系（十級），各區(qū)域事業(yè)部以現(xiàn)有人員為基礎(chǔ)，組織所屬員工的職級評定（3月份完成），將職級評定結(jié)果報(bào)總部人力資源部，總部按照組織原則對事業(yè)部各職級人數(shù)比例進(jìn)行控制各事業(yè)部擬定職級管理辦法（6月份完成）逐步完善其他配套制度，包括與職級體系對應(yīng)的薪酬、考核管理辦法年內(nèi)工作集團(tuán)將進(jìn)行職級評價體系和標(biāo)準(zhǔn)的研究，形成集團(tuán)統(tǒng)一的職級管理辦法報(bào)告內(nèi)容職級一職務(wù)二薪酬管理三績效管理四職務(wù)等級體系建議遠(yuǎn)洋地產(chǎn)建立規(guī)范的管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)雙通道職務(wù)體系目的：建立集團(tuán)員工職務(wù)等級的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對外交往協(xié)調(diào)性便于人員內(nèi)部分工雙通道有利于員工管理的靈活性適用范圍：投資管理事業(yè)部人員區(qū)域事業(yè)部人員城市公司人員納入集團(tuán)管理的其他相關(guān)人員其他單位參照執(zhí)行。

職務(wù)的任用

雙通道職務(wù)體系的任用原則：為規(guī)范公司管理，員工在公司內(nèi)部只能定位于管理職務(wù)序列或?qū)I(yè)職務(wù)序列其中之一，特殊情況可申請另一序列職務(wù)名稱，但僅限于對外交往使用。員工出任職務(wù)必須滿足相應(yīng)職務(wù)的任職條件（管理職務(wù)任職條件由集團(tuán)公司、事業(yè)部和城市公司按照管理權(quán)限制定，并報(bào)集團(tuán)人力資源部確定；專業(yè)職務(wù)任職條件由集團(tuán)公司制定，各事業(yè)部、城市公司參照執(zhí)行）。原承擔(dān)管理責(zé)任的員工不再擔(dān)任管理職務(wù)，可轉(zhuǎn)任相應(yīng)職級的專業(yè)職務(wù)。下管兩級的職務(wù)任免管理原則建議：職務(wù)任免管理原則上“下管兩級”集團(tuán)公司三等級以上職務(wù)由董事局任免或授權(quán)集團(tuán)總裁任免四等級以上職務(wù)任免由所在單位建議，集團(tuán)人力資源部組織考察評價，總裁最終審批五等級（含）以下職務(wù)任免由所在事業(yè)部、城市公司主責(zé)，具體程序：事業(yè)部人力資源部或者員工直接上級提出建議人力資源部對新進(jìn)及擬晉升的人員組織測評和考察，提交考察報(bào)告，報(bào)事業(yè)部/城市公司總經(jīng)理事業(yè)部/城市公司總經(jīng)理議定，并報(bào)備集團(tuán)人力資源部

財(cái)務(wù)/人力資源人員的職務(wù)任免特殊規(guī)定為了規(guī)范在集團(tuán)化運(yùn)作條件下財(cái)務(wù)及人力資源體系人員的管理關(guān)系，從財(cái)務(wù)及人力資源管理角度促進(jìn)長期與短期、事業(yè)部與集團(tuán)整體平衡的實(shí)現(xiàn)。

建議：事業(yè)部、城市公司的財(cái)務(wù)/人力資源人員的職務(wù)任免特殊管理核心人員由事業(yè)部總經(jīng)理提名，集團(tuán)任免其他人員由各事業(yè)部、城市公司征求總部專業(yè)部門意見后進(jìn)行人員任免職務(wù)相關(guān)工作推進(jìn)建議近期工作建議在職級對位完成后，盡快明確現(xiàn)有人員的職務(wù)名稱并報(bào)集團(tuán)人力資源部（3月份完成）各事業(yè)部擬定組織管理規(guī)范和職務(wù)管理辦法（6月份完成）報(bào)告內(nèi)容職級一職務(wù)二薪酬管理三績效管理四薪酬管理建議遠(yuǎn)洋地產(chǎn)的薪酬福利政策按照以下基本策略確定：規(guī)范、統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)；富有競爭力的薪酬水平；與個人業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)的激勵機(jī)制；規(guī)范透明的薪酬政策溝通機(jī)制；規(guī)范、合法的給付機(jī)制職級工資職級工資定義：指公司每月發(fā)給員工的工資，為保障員工的基本生活水平，這一部分工資不受公司經(jīng)營狀況及個人工作績效的影響職級工資與職級掛鉤。每一個職級對應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是一個范圍，員工可以在職級不調(diào)整的情況下進(jìn)行提高職級工資職級工資按月發(fā)放，員工的出勤情況影響職級工資的發(fā)放職級工資不因員工的業(yè)績調(diào)整而變動職級工資管理辦法由集團(tuán)統(tǒng)一制定，各事業(yè)部、城市公司遵照執(zhí)行津貼職級工資績效獎金特別獎勵福利長期激勵

績效獎金績效獎金績效獎金與員工的績效考核成績緊密關(guān)聯(lián)集團(tuán)根據(jù)各事業(yè)部、城市公司的考核成績確定其績效獎金總額各事業(yè)部、城市公司自行研究制定績效獎金的管理辦法津貼職級工資績效獎金特別獎勵福利長期激勵特別獎金特別獎金設(shè)置特別獎金的目的：對特殊貢獻(xiàn)的特殊獎勵，體現(xiàn)集團(tuán)人才戰(zhàn)略，同時體現(xiàn)員工突出貢獻(xiàn)的回報(bào)依據(jù)市場薪酬水平以及集團(tuán)具體情況，對于特殊崗位薪酬的必要調(diào)整建議：集團(tuán)設(shè)立總裁獎勵基金，獎勵突出貢獻(xiàn)的事業(yè)部、城市公司各事業(yè)部可以在總部確定薪酬總額內(nèi)預(yù)留一定比例作為總經(jīng)理特別獎勵基金津貼職級工資績效獎金特別獎勵福利長期激勵福利福利目前公司的福利分為兩部分：社會保險(xiǎn)和公司福利建議：社會保險(xiǎn)按照法律法規(guī)的規(guī)定辦理公司福利由各事業(yè)部、城市公司自行制定管理辦法，征求集團(tuán)人力資源部意見后執(zhí)行。所發(fā)生的費(fèi)用計(jì)入人工成本總額津貼職級工資績效獎金特別獎勵福利長期激勵長期激勵長期激勵《遠(yuǎn)洋地產(chǎn)2007股票期權(quán)計(jì)劃》管理辦法是目前正在生效的長期激勵計(jì)劃，有效期10年建議長期激勵由集團(tuán)統(tǒng)一管理建議把長期激勵作為核心員工薪酬結(jié)構(gòu)的有益補(bǔ)充津貼職級工資績效獎金特別獎勵福利長期激勵績效管理項(xiàng)目組經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司原有考核體系及制度都比較完善，但是指標(biāo)體系相對繁雜，造成評估工作實(shí)際操作難度較大，也由此增加了不必要的管理成本建議：堅(jiān)持建立完善績效管理體系，對指標(biāo)體系進(jìn)行梳理實(shí)行分級管理。由集團(tuán)公司對各事業(yè)部、城市公司進(jìn)行年度組織績效評估。各事業(yè)部、城市公司在集團(tuán)的統(tǒng)一原則下自行制定內(nèi)部組織和人員的績效管理辦法人員績效考核實(shí)行“一對一”的考核，由員工的直接上級予以考核評價績效