煙草企業(yè)培訓(xùn)與管理實踐

第一節(jié)培訓(xùn)第二節(jié)開發(fā)第三節(jié)有組織的員工職業(yè)生涯規(guī)劃第四節(jié)管理者繼承計劃第五節(jié)管理實踐—經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能第四講個人發(fā)展與組織發(fā)展1*第一節(jié)培訓(xùn)一、定義企業(yè)為適應(yīng)市場競爭的需要，有計劃的幫助員工通過學(xué)習(xí)，掌握做好本職工作及滿足未來工作要求所必須的知識、技能和能力的活動和過程。2*二、培訓(xùn)類型—決定企業(yè)進行培訓(xùn)的原因分析1、正規(guī)教育特點：各類正規(guī)課程，包括在職MBA課程/由大學(xué)或管理顧問專門為公司設(shè)計的各種在職和脫產(chǎn)短期課程3*2、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)方法：現(xiàn)場工作指導(dǎo)培訓(xùn)特點：各種在職培訓(xùn)包括：工作指導(dǎo)培訓(xùn)行為模仿現(xiàn)場觀摩專家講授師帶徒4*

3、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)方法高技術(shù)產(chǎn)品/服務(wù)對銷售人員的要求4、企業(yè)文化培訓(xùn)特點：通過傳幫帶，達(dá)到隱性知識/行為方式的傳遞5*5、經(jīng)理人特定課程培訓(xùn)特點：溝通/處理沖突/適應(yīng)變革等特定技能的培養(yǎng)參加人員：各層次經(jīng)理人員

目標(biāo)：經(jīng)理人的技能多樣化/接班人計劃要點：納入組織績效管理系統(tǒng)6*

三、影響培訓(xùn)的因素（一）企業(yè)內(nèi)部各級管理人員對培訓(xùn)的認(rèn)識

1、企業(yè)高管層次2、企業(yè)部門主管層次3、員工層次7*（二）物質(zhì)條件1、資金支持2、時間安排3、培訓(xùn)專業(yè)人員的數(shù)量和質(zhì)量水平要求8*四、有效的培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計的基本步驟步驟一：根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)要求進行培訓(xùn)需求評估

步驟二：確保員工做好培訓(xùn)準(zhǔn)備主要內(nèi)容：態(tài)度與動機、基本技能，工作安排步驟三：確定培訓(xùn)課程，選擇培訓(xùn)方法主要內(nèi)容：確認(rèn)學(xué)習(xí)目標(biāo)/培訓(xùn)效果/適用的培訓(xùn)教材/方法：正規(guī)課程和在職培訓(xùn)，包括工作指導(dǎo)培訓(xùn)/案例分析/角色扮演/行為模仿/現(xiàn)場觀摩/專家講授/團隊培訓(xùn)/師帶徒9*步驟四：確保培訓(xùn)效果在工作中的實際應(yīng)用主要內(nèi)容：結(jié)合績效管理系統(tǒng)等進行評價

步驟五：培訓(xùn)方案評價主要內(nèi)容：確保培訓(xùn)的結(jié)果并對培訓(xùn)方案的設(shè)計進行評價，包括成本-收益分析10*五、如何評估培訓(xùn)效果

唐納·克帕屈格的“四階層評估模型”理論：

1、反應(yīng):針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進行評估；2、學(xué)習(xí):針對學(xué)員完成課程后所保留的學(xué)習(xí)成效進行評估；3、行為:針對學(xué)員培訓(xùn)后的行為或工作績效是否有預(yù)期中的改變進行評估；4、效益:針對培訓(xùn)的整體投資回報率進行評估。11*第二節(jié)人力資源開發(fā)一、開發(fā)的定義企業(yè)為適應(yīng)市場競爭的需要所開展的有助于員工為未來工作做好準(zhǔn)備的有關(guān)活動，包括：（一）正規(guī)教育（二）工作實踐（三）開發(fā)性人際關(guān)系（人際互動）（四）人員測評（個性與能力評價等）12*開發(fā)的作用：

√為有潛質(zhì)的員工做好職業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)備；

√提高員工向新職位流動的能力；

√幫助員工適應(yīng)新技術(shù)、新產(chǎn)品以及顧客需求發(fā)生的變化。13*

方法一：正規(guī)教育（1）專門為公司設(shè)計的各種在職和脫產(chǎn)培訓(xùn)規(guī)劃（2）由顧問或大學(xué)提供的短期課程（3）在職MBA課程

目的：提高綜合素質(zhì)，勝任力要求14*

方法二：人員測評定義：收集員工的行為、溝通方式、交流類型、技能等方面的信息并向其反饋的過程。用途：衡量員工管理潛能；評價現(xiàn)任管理人員的強項和弱項；確認(rèn)經(jīng)理人員的晉升潛能；衡量團隊各成員的優(yōu)勢和不足。15*人員測評的四種主要方法：（1）心理測試（2）評價中心（3）基準(zhǔn)評價法（4）360°反饋系統(tǒng)16*方法三：工作實踐（在職體驗）定義：工作實踐是指員工親身體驗在工作中所面臨的各種關(guān)系、難題、需求、任務(wù)和其它事項。大多數(shù)的開發(fā)活動都是通過這種方式實現(xiàn)的。途徑：擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容、工作輪換、調(diào)動、晉升，降級、臨時安排到其它公司工作等。17*方法四：開發(fā)性人際關(guān)系（以老帶新、師帶徒）定義：指利用富有經(jīng)驗、效率較高或在某項技能方面有突出特長的員工以導(dǎo)師和教練的身份來指導(dǎo)那些在經(jīng)驗、效率、績效等方面存在缺陷問題的員工并使這些缺陷得到改進的方法。

指導(dǎo)計劃：參加的自愿性原則、對指導(dǎo)者的選擇標(biāo)準(zhǔn)、計劃的時間和目標(biāo)、指導(dǎo)計劃的效果評價等。支持體系：建立對指導(dǎo)者的報酬回報制度。18*當(dāng)今人力資源開發(fā)的趨勢

過去現(xiàn)在重視對象只重視管理人員重視所有員工角色管理者承擔(dān)人際關(guān)系協(xié)調(diào)員工承擔(dān)更多的人際關(guān)系協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)組織扁平化和團隊工作普及信息、決策層級的信息反饋和決策迅速滿足客戶要求的終端決策開發(fā)對象各級管理人員高績效員工二、開發(fā)對象19*三、培訓(xùn)開發(fā)與組織競爭優(yōu)勢即使是經(jīng)過嚴(yán)格挑選的人，也不一定就完全符合組織文化和崗位的要求。因此培訓(xùn)是一個必然的步驟。1、提高能力和技能水平

2、減少高績效員工的流動和離職3、通過培訓(xùn)提高經(jīng)理或管理人員管理“低績效”員工的能力4、培訓(xùn)和開發(fā)實踐的成本效率20*一、職業(yè)生涯概念及其路徑選擇二、影響職業(yè)生涯變化的主要因素三、職場規(guī)則建議四、雙重職業(yè)發(fā)展途徑的特點及目的五、職業(yè)生涯發(fā)展模式六、職業(yè)生涯規(guī)劃與組織生命周期的適應(yīng)性八、職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)的設(shè)計和實施步驟九、組織如何建立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)十、職業(yè)生涯管理的角色扮演十一、設(shè)計有效的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)應(yīng)考慮的因素

第三節(jié)有組織的員工職業(yè)生涯開發(fā)21*一、職業(yè)生涯概念及其路徑選擇

（一）什么是職業(yè)生涯？一個人一生經(jīng)歷的與工作有關(guān)的過程、經(jīng)歷和經(jīng)驗。為什么要關(guān)注員工職業(yè)生涯？22*

傳統(tǒng)意義上的職業(yè)生涯描述某種職業(yè)中的一系列職位或組織內(nèi)工作的歷程，如講師、副教授、教授，助理工程師、工程師、高級工程師，等等?，F(xiàn)代意義上的職業(yè)生涯描述指經(jīng)常改變的職業(yè)生涯。由于人的興趣、知識、能力、價值觀以及工作環(huán)境的變化而導(dǎo)致人的職業(yè)生涯也經(jīng)常發(fā)生改變。（二）傳統(tǒng)/現(xiàn)代職業(yè)生涯的異同23*（三）職業(yè)生涯發(fā)展路徑1、傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展途徑（1）行政途徑：指員工工作所經(jīng)歷的不同階段的過程，如黨政機關(guān)、事業(yè)單位的行政級別（2）專家型發(fā)展模式，如醫(yī)生、律師、會計師、建筑師等，這是一種專業(yè)的終身承諾24*2、現(xiàn)代途徑：跨專業(yè)和跨職能的螺旋型發(fā)展模式（1）橫向職業(yè)發(fā)展途徑：工作或崗位輪換（2）雙（多）重職業(yè)發(fā)展途徑：同時提供管理路徑和技術(shù)路徑（3）組織晉升25*

三、影響個人職業(yè)生涯變化的主要因素1、環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化2、心理契約的變化3、企業(yè)文化和價值觀4、公司（辦公室）政治5、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)6、性格特征及愛好7、職業(yè)動機

8、企業(yè)家精神/潛質(zhì)

26*四、職場規(guī)則建議規(guī)則一：努力建立自己的資源（權(quán)利）優(yōu)勢規(guī)則二：了解組織結(jié)構(gòu)，與重要人物建立關(guān)系規(guī)則三：與相關(guān)利益群體建立關(guān)系

規(guī)則四：了解并參與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)

規(guī)則五：為自己建立誠實、可信、愿意分享信息和樂意助人、善于交流的形象

規(guī)則六：策略的處理沖突規(guī)則七：適應(yīng)變革規(guī)則八：與玩弄權(quán)術(shù)者保持距離；與在背后傷害你的人正面交鋒

規(guī)則九：塑造注意力經(jīng)濟/眼球經(jīng)濟27*我其實并不擅長搞管理工作，只是覺得不公平。憑什么技術(shù)人員的工資比管理人員低？公司應(yīng)該找到一條能夠激發(fā)我們工作激情的方法來調(diào)動技術(shù)人員的積極性。比如實行雙職業(yè)發(fā)展通道。否則，哼，有好瞧的……。五、如何解決核心員工的待遇問題方法1：雙（多）重職業(yè)發(fā)展途徑28*

√問題：核心技術(shù)人員（或高績效員工）薪酬一般低于管理人員。

√解決思路：構(gòu)建雙（多重）職業(yè)通道，強調(diào)專業(yè)技術(shù)知識和管理技能同等重要，不同職位的人員應(yīng)通過利用他們的專業(yè)知識和技術(shù)為組織做出貢獻(xiàn)，并得到應(yīng)有的報酬作為其職業(yè)生涯成功的標(biāo)準(zhǔn)，而不必一定要成為管理者。

√目的：不是從合格的技術(shù)專家中選拔和培養(yǎng)不合格的管理者。

√解決辦法：與管理人員同等的薪酬待遇。29*IBM的“雙通道”職業(yè)生涯管理晉升階梯IBM專家高級技術(shù)專員高級技術(shù)咨詢高管人員職能部門管理者高級發(fā)展技術(shù)晉升階梯項目員工30*華為公司的“五級雙通道”職業(yè)生涯專業(yè)技術(shù)人員資深專家專家核心骨干管理人員高級管理人員中層管理者基層管理者骨干基層業(yè)務(wù)員31*

√基礎(chǔ)：嚴(yán)格的工作分析和崗位描述根據(jù)崗位描述建立核心員工基本能力模型

√定性：職名的設(shè)計設(shè)計靈活的薪酬體系體現(xiàn)員工的價值32*方法2：建立完善的培訓(xùn)開發(fā)體系和接班人培養(yǎng)制度通過培訓(xùn)、開發(fā)、輪崗等形式增強員工對工作的滿意度正常的晉升33*1、摸索階段（產(chǎn)品的引入階段）2、立業(yè)階段（成長和定型階段）3、維持階段（成熟階段）4、離職階段（退休階段）

六、職業(yè)生涯發(fā)展模式34*七、職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)生命周期的適應(yīng)性1、企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人才需求特征

2、企業(yè)成長階段人才需求特征

3、企業(yè)成熟階段人才需求特征

4、企業(yè)衰退期人才需求特征35*

八、職業(yè)生涯管理與開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)的設(shè)計和實施步驟

1、確定志向和選擇職業(yè)志不立，天下無可成之事。重點考慮：性格特征愛好職業(yè)動機發(fā)展空間薪酬待遇等。36*2、自我評價對自己在不同階段所具備的優(yōu)勢和劣勢的分析評估，在此基礎(chǔ)上制定有針對性的應(yīng)對措施和培訓(xùn)開發(fā)計劃。重點：如何看待自己的不足并將劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢

37*3、組織評價領(lǐng)導(dǎo)/機會評價；組織開發(fā)支持；評價結(jié)果反饋。根據(jù)實際情況建立符合組織要求的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)。4、職業(yè)生涯路徑選擇往哪一路線發(fā)展？能往哪一路線發(fā)展？可以往哪一路線發(fā)展？38*5、設(shè)定目標(biāo)職位目標(biāo)技術(shù)目標(biāo)管理目標(biāo)在設(shè)定目標(biāo)的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計劃結(jié)合起來。6、制定行動規(guī)劃及時間表為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)所要采取的措施，包括工作體驗、培訓(xùn)、輪崗、申請空缺職位等。39*7、評估與回饋根據(jù)影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對規(guī)劃進行評估與修訂。內(nèi)容包括：職業(yè)的重新選擇；職業(yè)生涯路線的選擇；目標(biāo)的修正；實施措施與計劃的變更等等。40*九、組織如何建立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)1、組織戰(zhàn)略的需要

2、找一個切入點

3、建立一個相對完善的培訓(xùn)和開發(fā)體系

4、宣傳和全員參與41*

十、職業(yè)生涯管理的角色扮演

1、員工的角色自我評估、改進、外界聯(lián)系、內(nèi)部溝通。

2、經(jīng)理的角色顧問、參謀、導(dǎo)師、教練。3、人力資源經(jīng)理的角色提供管理職能支持。4、公司的角色提供制定職業(yè)生涯計劃所必須的資源和信息。如關(guān)于職業(yè)生涯設(shè)計的步驟、培訓(xùn)機會、政策信息（包括公司的晉升政策、工作和崗位需求狀況分析）、對員工職業(yè)計劃的承諾，等。42*．

1、職業(yè)生涯規(guī)劃要與組織的經(jīng)營管理目標(biāo)和需求相適應(yīng)；2、主要領(lǐng)導(dǎo)人和高層管理團隊的大力支持；3、全員參與，特別是將其納入部門負(fù)責(zé)人的績效考評指標(biāo)；4、鼓勵員工在職業(yè)管理中扮演積極的角色；5、評估的連續(xù)性和系統(tǒng)的動態(tài)管理和改進；6、公司組織資源信息的公開化，如員工能及時了解組織關(guān)于職位空缺、加薪等方面的信息；7、各業(yè)務(wù)部門能夠根據(jù)自己的需要對系統(tǒng)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使之更適合部門的實際需要；8、職業(yè)生涯管理系統(tǒng)要與培訓(xùn)、勝任能力培養(yǎng)、績效管理、接班人計劃等人力資源職能相聯(lián)系。十一、設(shè)計有效的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)應(yīng)考慮的因素43*第四節(jié)管理者繼承計劃

一、定義

高級管理人員的開發(fā)是指確定和持續(xù)跟蹤具有高潛質(zhì)管理人員的過程。高潛質(zhì)管理人員是指能夠勝任更高管理職位的人。接班人計劃是一種戰(zhàn)略性的高級人才儲備的手段和措施。

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二、高級管理人員的開發(fā)特點

1、目的性明確，即留住那些對于公司的發(fā)展具有重要意義的人才；2、針對性強，即要通過開發(fā)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)那些能夠充當(dāng)接班人的人；3、在吸引和招募有能力的員工方面建立組織的人力資源競爭優(yōu)勢；4、快速綜合的開發(fā)程序，包括：現(xiàn)任高級管理人員的傳授與指導(dǎo)（傳、幫、帶）；重要部門的工作輪換，以取得綜合工作經(jīng)驗；有針對性的培訓(xùn)和訓(xùn)練等。45*三、高潛質(zhì)管理人員開發(fā)的三個階段第一階段：根據(jù)績效、人際關(guān)系和心理測試進行淘汰選拔。第二階段：接受相關(guān)開發(fā)活動

第三階段：公司主要領(lǐng)導(dǎo)的“傳、幫、帶”。

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