母子公司管理(終稿)

二零零四年十月聲明本文件專為客戶使用分發(fā)、引用和復(fù)制-----即使是節(jié)選方式-----給第三方使用需事先得到北大縱橫公司的書面認可3/10/20232Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting鄭州路橋集團母子公司管理體系建設(shè)的動因鄭州路橋集團母公司管理模式的選擇鄭州路橋集團母子公司管理控制點的選擇鄭州路橋集團的母子公司動態(tài)管理鄭州路橋集團母子公司管理的控制點分析總結(jié)3/10/20233Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting但由于路橋集團成立時間較短，目前還沒有形成完善的母子公司管理體系，造成了“集而不團”的現(xiàn)象，削減了集團的整體價值“集”而不“團”削減整個集團的整體價值母子公司關(guān)系沒有理順母子公司職能定位尚未落實子公司各自為政法人治理結(jié)構(gòu)沒有建立管理和控制缺乏制度和流程的保證考核、激勵機制不完善總部創(chuàng)造價值的重要標準：子公司在母公司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，子公司會企圖通過更換或拋棄“父母”，創(chuàng)造更大的價值。3/10/20235Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting目前路橋的母子公司管理主要在七個方面產(chǎn)生了問題：

一、集團目前沒有形成決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)總部高管層職能部門職能部門子公司董事會子公司經(jīng)營層公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的決策一方面對高管層進行決策支持，另一方面代表母公司對下屬子公司進行監(jiān)督指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行集團治理的核心問題為決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三種權(quán)力如何劃分。體現(xiàn)為在戰(zhàn)略管理中母公司高管層、母公司職能部門、子公司董事會和子公司經(jīng)理層各自擔任何種角色的問題。集團作為一個整體，其治理結(jié)構(gòu)也形成一個等級體系。子公司監(jiān)事會對子公司的業(yè)務(wù)進行決策對子公司的業(yè)務(wù)進行監(jiān)督集團未能在子公司設(shè)董事會、監(jiān)事會，而總部的職能部門也未能對子公司進行有效地控制，子公司的經(jīng)營層集決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)于一身，又未能得到有效地監(jiān)督，容易使子公司形成“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。3/10/20236Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting二、目前集團總部的戰(zhàn)略管理職能不完善，難以發(fā)揮母公司戰(zhàn)略制定、協(xié)調(diào)及動態(tài)管理的功能愿景使命和任務(wù)目標體系外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力分析制定、評價和選定戰(zhàn)略戰(zhàn)略計劃展開戰(zhàn)略實施實施效果評價戰(zhàn)略控制系統(tǒng)缺乏相應(yīng)的評價體系缺乏對戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)和監(jiān)控未能有效的分解成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能和運作戰(zhàn)略；缺乏經(jīng)營計劃，更沒有分解的計劃集團未能在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上進行制定、評價和選定戰(zhàn)略只提出了年度經(jīng)營目標，而沒有一套具有可操作性、能夠衡量、較長時間的目標體系在制定戰(zhàn)略時，沒能夠?qū)ν獠凯h(huán)境和內(nèi)部資源、能力進行有效的分析，僅憑主觀印象集團提出了發(fā)展方向、愿景以及發(fā)展目標3/10/20237Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting四、集團對于子公司的績效考核指標體系不健全，且對經(jīng)營者的激勵不夠，難以調(diào)動子公司的積極性1.5%37.9%7.4%45.2%9.6%0%10%20%30%40%50%考核嚴格，激勵到位考核嚴格，但激勵不夠考核不嚴格，激勵到位考核不嚴格，激勵不到位其他目前的考核指標收入指標利潤率指標目前的指標全部為財務(wù)指標，考慮了規(guī)模和盈利的因素；財務(wù)指標也不全面：對于工程公司來說，目前的資金狀況不佳，對于現(xiàn)金流狀況及應(yīng)收賬款的回收情況未能列入考核指標；僅有財務(wù)指標，為短期指標，缺乏戰(zhàn)略性指標：比如質(zhì)量、返工率、客戶滿意度等指標，不能引導(dǎo)子公司考慮企業(yè)的長遠發(fā)展；其他組織運營類指標如員工滿意度、制度執(zhí)行情況等也未能列入考核指標考核指標是個指揮棒，考核指標應(yīng)該能體現(xiàn)戰(zhàn)略方向，完善的考核指標應(yīng)該能夠引導(dǎo)各子公司朝著戰(zhàn)略目標的方向努力。對于子公司的考核指標的完成情況并沒有能夠與經(jīng)營者的收入掛鉤，對于子公司的經(jīng)營者的激勵不足，難以調(diào)動其積極性。大多數(shù)員工認為集團目前對于子公司經(jīng)營管理層的激勵不夠3/10/20239Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting五、在人事控制方面，集團對子公司沒有派駐董事、監(jiān)事，也沒有形成關(guān)鍵崗位的人事委派制度，對于子公司的人事控制較弱，難以保證集團利益的實現(xiàn)人事控制對子公司派駐董事、監(jiān)事對子公司經(jīng)營負責(zé)人的控制對子公司財務(wù)負責(zé)人的控制目前沒有對子公司派駐董事、監(jiān)事，造成對子公司監(jiān)督控制力度不夠目前集團負責(zé)子公司經(jīng)營者的選拔、任免目前子公司的財務(wù)負責(zé)人都由子公司任免，人事上受子公司控制財務(wù)委派人員的職責(zé)財務(wù)管理財務(wù)監(jiān)督監(jiān)督集團財務(wù)制度、財經(jīng)紀律執(zhí)行情況審核其財務(wù)收支的真實性目前各子公司的財務(wù)負責(zé)人處于子公司的控制之下，使得財務(wù)負責(zé)人不能從集團的利益出發(fā)考慮問題，無法對下屬企業(yè)進行財務(wù)監(jiān)督，使得財務(wù)信息失真，集團的財務(wù)制度也難在子公司得到落實。監(jiān)督財務(wù)信息的真實性3/10/202310Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting六、集團對于子公司的各類事項的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)等權(quán)力的分割不清晰，造成權(quán)力行使混亂權(quán)限控制內(nèi)容現(xiàn)狀對外投資權(quán)

開設(shè)孫公司權(quán)

重大資本性支出權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)

重大合同、擔保重大技術(shù)改造和基建

目前未發(fā)生目前未發(fā)生沒有控制沒有控制沒有控制沒有控制目前集團對于子公司的重大事項,都沒有控制,決策權(quán)力都在子公司,甚至子公司的這些重大事項發(fā)生后,集團仍然不知情,對于下屬公司的重大事項缺乏控制,將使集團面臨著巨大的風(fēng)險集團一方面對子公司的重大事項的審批權(quán)限沒有規(guī)定，另一方面，集團雖然規(guī)定了資金集中管理制度，但是并沒有執(zhí)行，所以對于資金支出的監(jiān)控也變得困難，難以監(jiān)控下屬公司的業(yè)務(wù)活動。3/10/202311Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting基于集團目前的管理現(xiàn)狀，為了實現(xiàn)母子公司管理的價值創(chuàng)造的目的，集團急需建立起規(guī)范的母子公司管理體系對于母公司來說，既要維護出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實施有效的監(jiān)管，又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時，調(diào)動子公司的積極性和主動精神母子公司管理體系母子公司定位母子公司法人治理結(jié)構(gòu)母子公司控制體系人事控制權(quán)限控制計劃控制信息控制對于子公司來說，既要充分行使法人財產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要承當起集團成員企業(yè)的義務(wù)，服從集團的整體規(guī)劃，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管集團整體利益最大化3/10/202313Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting鄭州路橋集團母子公司管理體系建設(shè)的動因鄭州路橋集團母公司管理模式的選擇鄭州路橋集團母子公司管理控制點的選擇鄭州路橋集團的母子公司動態(tài)管理鄭州路橋集團母子公司管理的控制點分析總結(jié)3/10/202314Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting一般而言，母子公司的功能定位有四種模式戰(zhàn)略控制程度業(yè)務(wù)控制程度低中高低高金融型控股公司混合型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司3/10/202315Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting根據(jù)路橋集團的實際情況，項目組通過三方面的分析確定路橋集團的母公司管理模式路橋集團的現(xiàn)狀條件路橋集團領(lǐng)導(dǎo)層和員工的愿望常見的母子公司管理類型鄭州路橋集團的母子公司管理模式路橋集團面臨怎樣的挑戰(zhàn)？路橋集團各子公司目前的資源和能力如何？路橋集團的戰(zhàn)略如何要求？主要問題路橋集團的各級員工希望路橋集團未來成為怎樣的公司？路橋集團的現(xiàn)狀決定其成為怎樣的母公司較易成功？類似公司的發(fā)展對路橋集團的母公司管理有什么啟示？3/10/202317Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting從路橋集團的發(fā)展現(xiàn)狀來看，目前主要存在以下幾個問題法人治理結(jié)構(gòu)不健全財務(wù)管理控制薄弱信息控制渠道不完整缺少計劃控制系統(tǒng)資源的優(yōu)化配置問題業(yè)績考核系統(tǒng)缺失1.5.4.3.2.控制發(fā)展銜接杠桿選擇戰(zhàn)略決策系統(tǒng)不完善資金資源沒有統(tǒng)一管理χ

χ

×3/10/202318Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting從集團由事業(yè)單位到企業(yè)的改革初衷及現(xiàn)實來看，集團不能采取金融型控股公司的模式業(yè)務(wù)控制程度低中高低高金融型控股公司混合型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司不予考慮金融型控股公司的目標是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。而路橋集團目前還承擔著部分的社會職能主要采取財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策。目前集團的財務(wù)數(shù)字控制能力不足通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。目前對資產(chǎn)的處置還需考慮諸多非財務(wù)因素戰(zhàn)略控制程度3/10/202319Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting在路橋集團領(lǐng)導(dǎo)層和員工的愿望中，也希望集團成為戰(zhàn)略型控股公司36．您認為集團公司應(yīng)定位于：2.3%6.4%20.7%53.0%17.7%0%10%20%30%40%50%60%金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司混合型控股公司操作型控股公司其他有53％的被訪員工認為應(yīng)該選擇戰(zhàn)略型控股公司在訪談過程中，主要的高層及大部分中層干部也認為戰(zhàn)略型控股公司較為適合集團的發(fā)展現(xiàn)狀3/10/202321Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting同時項目組也通過研究和借鑒類似企業(yè)案例,戰(zhàn)略型控股公司也是很多著名國內(nèi)企業(yè)母子公司管理的選擇模式海爾集團…財務(wù)部人力資源部企劃部總裁辦冰箱事業(yè)本部冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部采購部冰箱一廠銷售公司冰箱二廠…空調(diào)事業(yè)本部…利潤中心成本中心管理中心投資中心、戰(zhàn)略決策中心…收入中心3/10/202322Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting海爾集團海爾集團資金流本部物流本部商流本部冰箱事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部冰箱一廠冰箱二廠……成本中心成本中心2000年后，海爾集團整合內(nèi)部資源，在集團層面集中營銷、采購、物流功能，原事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?，同時成立資金流本部，實施高度集中的集團財務(wù)管理模式海爾集團意識新的運行模式的有效運行離不開現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，在經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了信息化3/10/202323Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財務(wù)總監(jiān)古井集團董事會總經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理集團辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部計劃財務(wù)部證券部公共關(guān)系部安徽古井雪地啤酒公司安徽古井廣視印務(wù)公司古井集團蓬萊灑業(yè)公司安徽澳鑫房地產(chǎn)開發(fā)公司北京天成文化發(fā)展公司安徽古井酒店集團公司北京昆侖投資公司上海野太陽企業(yè)發(fā)展公司安徽古井貢酒股份公司毫州古井印刷公司古井集團進出口貿(mào)易公司毫州古井房地產(chǎn)開發(fā)公司毫州古井乳品公司毫州真力塑料制品公司安徽九方醫(yī)藥公司古井綜合服務(wù)公司古井賓館公司古井職工醫(yī)院資產(chǎn)管理部3/10/202325Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting鄭州路橋集團母子公司管理體系建設(shè)的動因鄭州路橋集團母公司管理模式的選擇鄭州路橋集團母子公司管理控制點的選擇鄭州路橋集團的母子公司動態(tài)管理鄭州路橋集團母子公司管理的控制點分析總結(jié)3/10/202326Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting對于各種控制方式，集權(quán)與分權(quán)各有優(yōu)缺點分權(quán)集權(quán)確保政策統(tǒng)一；保證政策執(zhí)行高效率；企業(yè)的信息在縱向可以得到充分的溝通。降低決策的質(zhì)量和速度：影響正確性和及時性；降低組織的適應(yīng)能力；致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；壓抑了下級的積極性和主動性。分權(quán)單位可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接決策，節(jié)約信息縱向傳遞時間；分權(quán)單位直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，決策針對性強；有利于信息的橫向溝通，并且可以激勵下級的積極性。雖然一般事項的決策速度較快，但重大事項的決策速度被減緩；上下級溝通慢，信息分散化和不對稱的現(xiàn)象較常見；分權(quán)單位各自為政，缺乏整體考慮，從而忽視整體利益。優(yōu)點缺點3/10/202329Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各種控制方式可以劃分為不同的控制程度－－人事控制0123人事控制集團總部決定下屬公司的人事任免、考核、激勵、薪酬等集團總部決定下屬公司的人事任免，由母公司和子公司共同考核下屬公司自行決定人事的任免、考核、激勵、薪酬等下屬公司建議人事任免，集團總部決定任免，子公司進行考核3/10/202330Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting權(quán)限控制0123權(quán)限控制集團總部決策下屬子公司提案或建議，集團總部審批下屬子公司自行決策下屬子公司決策，報集團總部備案3/10/202331Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting計劃控制0123計劃控制集團總部制定計劃并監(jiān)督實施下屬子公司制訂計劃，集團總部審批并進行控制下屬公司自行制定計劃并進行控制下屬子公司制定計劃，報集團總部備案3/10/202332Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting信息控制0123信息控制集團總部掌握所有相關(guān)信息子公司按照母公司要求定期或不定期提供相關(guān)信息下屬公司自己掌握相關(guān)信息母公司根據(jù)需要不定期要求下屬公司提供信息3/10/202333Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting工程公司管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)管理人事控制控制方式權(quán)限控制計劃控制信息控制財務(wù)管理人力資源管理營銷管理研發(fā)管理采購管理8121314合計332311011252223902215012250221511226弱強控制程度3/10/202334Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting設(shè)計院管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)管理人事控制控制方式權(quán)限控制計劃控制信息控制財務(wù)管理人力資源管理營銷管理研發(fā)管理采購管理591012合計322310011132223901113012250111301113弱強控制程度3/10/202335Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting監(jiān)理公司管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)管理人事控制控制方式權(quán)限控制計劃控制信息控制財務(wù)管理人力資源管理營銷管理研發(fā)管理采購管理591012合計322310011132223901113012250111301113弱強控制程度3/10/202336Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting發(fā)展公司管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)管理人事控制控制方式權(quán)限控制計劃控制信息控制財務(wù)管理人力資源管理營銷管理研發(fā)管理采購管理5111014合計332311011242223901113011240111302226弱強控制程度3/10/202337Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting防水公司管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)管理人事控制控制方式權(quán)限控制計劃控制信息控制財務(wù)管理人力資源管理營銷管理研發(fā)管理采購管理5111415合計322310012252223901214012250222602226弱強控制程度3/10/202338Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting從上述分析可以得出母子公司管理控制的重點母子公司管理控制重點戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)管理計劃控制信息控制人事控制控制職能控制方式權(quán)限控制3/10/202339Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting鄭州路橋集團母子公司管理體系建設(shè)的動因鄭州路橋集團母公司管理模式的選擇鄭州路橋集團母子公司管理控制點的選擇鄭州路橋集團的母子公司動態(tài)管理鄭州路橋集團母子公司管理的控制點分析總結(jié)3/10/202340Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting發(fā)揮母公司對子公司治理的作用，必須建立完善的子公司法人治理結(jié)構(gòu)體系參加股東（大）會，行使股東權(quán)力，聽取董事會、監(jiān)事會的報告，對重大問題作出決定向子公司派駐董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人等，參與子公司治理建立對派出人員考核和激勵機制建立對董事、監(jiān)事的責(zé)任追究制度，強化董事、監(jiān)事的責(zé)任心指導(dǎo)子公司完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全相關(guān)制度建立與派出人員進行信息溝通的渠道，如定期述職、匯報母公司子公司法人治理結(jié)構(gòu)參與推動建設(shè)完善的子公司治理結(jié)構(gòu)3/10/202341Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting在治理結(jié)構(gòu)的框架下實現(xiàn)母公司對子公司的管理控制股東（大）會經(jīng)理層董事會監(jiān)事會母公司子公司選舉、委派劃分權(quán)限母公司、子公司均為獨立的法人實體，在各自獨立的法人治理結(jié)構(gòu)下運行。母公司的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層與子公司對應(yīng)機構(gòu)之間沒有行政隸屬、歸口管理關(guān)系；母公司對子公司的管理應(yīng)當依據(jù)《公司法》、《公司章程》的規(guī)定，通過股東（大）會行使股東權(quán)力，通過委派的董事、監(jiān)事、經(jīng)理等參與企業(yè)決策、監(jiān)督與管理；通過在子公司的治理結(jié)構(gòu)中合理劃分權(quán)限，保證母公司作為控股股東對重大問題的決策權(quán)；不斷完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，以合法、規(guī)范的途徑參與子公司治理，提高子公司的法人治理結(jié)構(gòu)的有效性。股東（大）會經(jīng)理層董事會監(jiān)事會3/10/202342Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting法人治理結(jié)構(gòu)相關(guān)方案設(shè)計授權(quán)方案（參見管理控制－權(quán)限）附：《公司章程》外派董事、監(jiān)事、主要管理人員的任免權(quán)限附：《公司章程》外派董事、監(jiān)事的薪酬與考核方案附：《鄭州路橋集團外派董事、監(jiān)事薪酬與考核辦法》子公司經(jīng)營者的考核、激勵和約束附：《鄭州路橋集團子公司經(jīng)營者業(yè)績考核辦法》集團公司、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理信息溝通方案附：《公司章程》3/10/202343Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting授權(quán)方案（見管理控制－權(quán)限劃分）董事會股東會（集團公司）總經(jīng)理授權(quán)原則逐級授權(quán)：授權(quán)應(yīng)由上到下縱向授權(quán)，不能越級授權(quán)；權(quán)責(zé)明確：授權(quán)內(nèi)容應(yīng)當明確、具體，權(quán)利和責(zé)任互相匹配；授權(quán)有度：應(yīng)當根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況適度授權(quán)，掌握對公司有重大影響事項的決定權(quán)。明確集團公司對子公司董事會的授權(quán)，建立明確、具體的授權(quán)體系。（子公司）授權(quán)授權(quán)3/10/202344Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派子公司的董事、監(jiān)事、主要管理人員的任免權(quán)限子公司董事會子公司總經(jīng)理子公司董事會由子公司董事會批準，集團公司人力資源部負責(zé)實施集團公司財務(wù)部集團公司總經(jīng)理由集團公司總經(jīng)理批準，集團公司人力資源部負責(zé)實施由子公司總經(jīng)理直接任命，報集團公司人力資源部備案由子公司總經(jīng)理批準，子公司人力資源部負責(zé)實施由子公司董事會批準，子公司人力資源部負責(zé)實施由集團公司董事會任免子公司董事由集團公司董事會批準，集團公司人力資源部負責(zé)實施子公司董事會集團公司董事會集團公司人力資源部集團公司總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)負責(zé)人其他中層管理人員董事提名審核考核、薪酬任免3/10/202345Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派董事的薪酬與考核方案（1/2）外派董事考核由集團總經(jīng)理辦公會組織實施考核指標權(quán)重定義及系數(shù)數(shù)據(jù)來源董事所在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績60凈資產(chǎn)收益率≥10％，取系數(shù)1.5；10％＞凈資產(chǎn)收益率≥5％，取系數(shù)1.2；5％＞凈資產(chǎn)收益率≥3％，取系數(shù)1；3％＞凈資產(chǎn)收益率＞0，取系數(shù)0.5；0≥凈資產(chǎn)收益率，取系數(shù)0；年度審計報告3/10/202346Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派董事的薪酬與考核方案（2/2）考核指標權(quán)重定義及系數(shù)數(shù)據(jù)來源董事出席董事會會議情況5親自出席會議次數(shù)/會議總數(shù)≥80％，取系數(shù)1；親自出席會議次數(shù)/會議總數(shù)＜80％，取系數(shù)0.5；如存在未親自出席，也未委托其他董事代為出席的情況在2次以上，則系數(shù)為0。董事會會議記錄述職評價15集團總經(jīng)理辦公會的評價意見－－優(yōu)：1；良：0.8；合格：0.5；差：0總經(jīng)理辦公會的評價意見監(jiān)事會意見20監(jiān)事會報告中對董事履行職責(zé)中是否有違反法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定的評價。如有，則系數(shù)為0；如無，則系數(shù)為1。監(jiān)事會報告董事年度津貼＝年度津貼×考核評分/100；考核評分＝∑各考核指標權(quán)重×各考核指標得分系數(shù)3/10/202347Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派監(jiān)事的薪酬與考核方案（1/2）考核指標權(quán)重定義及系數(shù)數(shù)據(jù)來源監(jiān)事所在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績40凈資產(chǎn)收益率≥10％，取系數(shù)1.5；10％＞凈資產(chǎn)收益率≥5％，取系數(shù)1.2；5％＞凈資產(chǎn)收益率≥3％，取系數(shù)1；3％＞凈資產(chǎn)收益率＞0，取系數(shù)0.5；0≥凈資產(chǎn)收益率，取系數(shù)0；年度審計報告外派監(jiān)事考核由集團總經(jīng)理辦公會組織實施3/10/202348Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派監(jiān)事的薪酬與考核方案（2/2）考核指標權(quán)重定義及系數(shù)數(shù)據(jù)來源監(jiān)事企業(yè)合法經(jīng)營情況30是否存在董事、經(jīng)理在履行職責(zé)時有違反法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定而監(jiān)事會未采取措施予以糾正的情況，如有系數(shù)為0，如無則系數(shù)為1監(jiān)事會工作報告出席監(jiān)事會及列席董事會會議情況5親自出席監(jiān)事會及列席董事會會議次數(shù)/會議總數(shù)≥80％，取系數(shù)1；親自出席監(jiān)事會及列席董事會會議次數(shù)/會議總數(shù)＜80％，取系數(shù)0.5；監(jiān)事會會議記錄述職評價15總經(jīng)理辦公會的評價意見——優(yōu)：1；良：0.8；合格：0.5；差：0總經(jīng)理辦公會的評價意見監(jiān)事會報告情況10是否及時遞交監(jiān)事會工作報告、專項檢查報告——是：1；否：0監(jiān)事會工作報告監(jiān)事年度津貼＝年度津貼×考核評分/100；考核評分＝∑各考核指標權(quán)重×各考核指標得分系數(shù)3/10/202349Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃?？冃Ч芾眢w系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標相連接能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進對達不到預(yù)期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具3/10/202350Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting業(yè)績合同是企業(yè)績效管理的重要手段集團公司中高級干部與董事會、總裁之間的內(nèi)部合同：定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及未來策略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上使被考核者把精力放在對公司價值最關(guān)鍵的工作職責(zé)上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)達成被承諾的業(yè)績的嚴肅性業(yè)績合同績效管理3/10/202351Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting子公司總經(jīng)理績效考核指標（1/2）關(guān)鍵指標項考核權(quán)重考核關(guān)鍵點/標準公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂和組織實施情況%是否密切關(guān)注外部環(huán)境的變化公司發(fā)展戰(zhàn)略是否與內(nèi)部資源與能力相匹配，是否適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展和變化戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中，是否得到了有效貫徹年度經(jīng)營計劃制訂情況%制定年度經(jīng)營計劃是否圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略是否有效地分解經(jīng)營計劃是否有效地監(jiān)督、控制、指導(dǎo)年度計劃的實施年度經(jīng)營收入的完成情況%實際完成收入/計劃完成收入不低于［］%資產(chǎn)收益率%資產(chǎn)收益率不低于［］%凈資產(chǎn)收益率%凈資產(chǎn)收益率不低于［］%凈利潤增長情況%實際完成凈利潤/計劃完成凈利潤不低于［］%國有資產(chǎn)保值增值率%國有資產(chǎn)保值增值率不低于［］%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率%應(yīng)收帳款/營業(yè)收入不超過［］%3/10/202352Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting子公司總經(jīng)理績效考核指標（1/2）關(guān)鍵指標項考核權(quán)重考核關(guān)鍵點/標準工程質(zhì)量管理的工作效果%公司所有在建、完工項目質(zhì)量合格率不低于［］%，優(yōu)良率不低于［］%安全生產(chǎn)情況%公司事故率低于［］%年度成本費用預(yù)算的執(zhí)行情況%實際成本費用支出/成本費用預(yù)算不超過［］%組織體系和管理體系的建立情況%組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)是否精干高效部門和崗位職責(zé)是否完善、明確管理制度是否完備、適用，是否得到有效執(zhí)行公司人力資源管理情況%整體的人力資源狀況是否符合公司發(fā)展需要是否建立了有效的考核和薪酬體系管理團隊的建設(shè)%公司高層管理團隊是否有較強的工作能力和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)公司高層管理團隊是否團結(jié)、有較強的凝聚力營業(yè)收入構(gòu)成情況%省外營業(yè)收入/全部營業(yè)收入不低于［］%客戶滿意度%客戶對項目的滿意程度員工滿意度%員工對企業(yè)文化、工作環(huán)境的滿意程度3/10/202353Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting在一定的指導(dǎo)原則下建立有效的關(guān)鍵業(yè)績指標體系重要性指標應(yīng)是所衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的可衡量性指標應(yīng)可以被及時準確客觀的衡量指標應(yīng)對被衡量者是簡單明了的關(guān)鍵業(yè)績指標體系必須滿足以上原則才能有效地驅(qū)動企業(yè)業(yè)績的改善。可理解性建立全面平衡的績效指標，除評估財務(wù)績效的財務(wù)性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中的“過程性”指標也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展全面性3/10/202354Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting建立子公司經(jīng)營者的激勵和約束機制激勵約束監(jiān)事會可以依法行使對總經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)；有權(quán)檢查公司財務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊和文件，并有權(quán)要求總經(jīng)理提供有關(guān)情況的報告；董事有權(quán)檢查、監(jiān)督董事會決議的執(zhí)行；董事會有權(quán)要求總經(jīng)理報告工作；總經(jīng)理由董事會聘任或者解聘，在總經(jīng)理不能有效地行使職權(quán)、經(jīng)營業(yè)績不佳時，董事會有權(quán)更換總經(jīng)理；對重大經(jīng)營失誤負有責(zé)任以及違法違紀的領(lǐng)導(dǎo)人員，追究其經(jīng)濟、行政和法律責(zé)任；實行黨的組織、紀律約束，通過嚴格黨內(nèi)組織生活制度和有關(guān)廉潔自律等方面的制度，加強對公司內(nèi)黨員領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)督；發(fā)揮群眾組織作用，加強職工民主監(jiān)督；內(nèi)部審計監(jiān)督、社會輿論監(jiān)督等；對經(jīng)營層的激勵措施包括物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵包括薪酬、津貼、福利和保險等；精神激勵包括目標激勵、授權(quán)激勵、榮譽激勵等。薪酬激勵：結(jié)合短期和長期激勵計劃，如年薪制；福利和保險：依法享受國家規(guī)定的福利和保險，此外還可享受特別福利保險。如國內(nèi)外進修考察、職務(wù)消費、健康險等，由董事會根據(jù)公司效益和實際情況規(guī)定；目標激勵：制定目標責(zé)任書，確定科學(xué)合理的經(jīng)營目標；授權(quán)激勵：在總經(jīng)理較好地完成了經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上，可以更多地向其授權(quán)，賦予更多的經(jīng)營權(quán)；榮譽激勵：在總經(jīng)理完成工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，授予其榮譽稱號。經(jīng)理層提高經(jīng)營者的積極性，將個人目標和股東目標統(tǒng)一起來，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。3/10/202355Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting集團公司、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理信息溝通方案（1/2）董事會集團公司總經(jīng)理監(jiān)事會127834569101集團公司依法行使股東權(quán)利，對子公司的經(jīng)營行為和國有資產(chǎn)的保值增值情況進行監(jiān)督、提出建議或者質(zhì)詢；查閱子公司董事會會議記錄和財務(wù)會計報告；要求董事會報告工作。董事會應(yīng)當及時將董事會決議事項向集團公司備案，年度終了四個月內(nèi)向集團公司提交董事會工作報告。2集團公司可以對監(jiān)事會的工作提出建議和質(zhì)詢，要求監(jiān)事會報告工作。3監(jiān)事會應(yīng)當將定期檢查報告、專項檢查報告和監(jiān)事會決議事項及時提交集團公司，并于年度終了四個月內(nèi)向集團公司提交監(jiān)事會工作報告。4監(jiān)事會可以依法行使對董事會的監(jiān)督權(quán)，有權(quán)列席董事會會議；有權(quán)檢查公司財務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊和文件，并有權(quán)要求董事會提供有關(guān)情況的報告；53/10/202356Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting集團公司、董事會、監(jiān)事會信息溝通方案（2/2）董事會集團公司總經(jīng)理監(jiān)事會12783456910董事會及時向監(jiān)事會通報董事會決議的事項和重大經(jīng)營管理事項；6董事有權(quán)檢查、監(jiān)督董事會決議的執(zhí)行；董事會有權(quán)要求總經(jīng)理報告工作；7總經(jīng)理每半年向董事會進行定期報告，包括公司重大合同的簽訂和執(zhí)行情況、資金運用情況和盈虧情況、經(jīng)營管理情況等；8總經(jīng)理每半年向監(jiān)事會進行定期報告，并及時報告重大經(jīng)營管理活動情況；監(jiān)事會可以依法行使對總經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)；有權(quán)檢查公司財務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊和文件，并有權(quán)要求總經(jīng)理提供有關(guān)情況的報告；9103/10/202357Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略、計劃、信息的管理控制戰(zhàn)略管理流程、組織及職能附：《鄭州路橋集團戰(zhàn)略管理制度》經(jīng)營計劃管理流程、組織及職能附：《鄭州路橋集團經(jīng)營計劃管理制度》信息管理內(nèi)容、方式、頻度附：《鄭州路橋集團信息管理制度》3/10/202358Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃是落實集團戰(zhàn)略的重要工作戰(zhàn)略規(guī)劃集團整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略外部環(huán)境因素內(nèi)部資源能力外部分析戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃預(yù)算投融資計劃生產(chǎn)計劃營銷計劃研發(fā)計劃人力資源計劃采購計劃年度經(jīng)營計劃銷售收入預(yù)算資本支出預(yù)算成本費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算只有將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、經(jīng)營預(yù)算等幾個步驟有效的聯(lián)系在一起，鄭州路橋才能將自己的戰(zhàn)略落實，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。3/10/202359Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略管理－－流程（1/2）時間集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部集團總經(jīng)理辦公會子公司管理層開始回顧現(xiàn)有戰(zhàn)略和項目經(jīng)營情況調(diào)研相關(guān)業(yè)務(wù)市場分析競爭對手評估新技術(shù)和創(chuàng)新監(jiān)控法律法規(guī)變化反饋關(guān)于戰(zhàn)略的意見集團董事會集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃初步設(shè)想進行修正是否調(diào)整提出戰(zhàn)略規(guī)劃要求是否批準集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃草案A3－5年大調(diào)整每年滾動調(diào)整是否調(diào)整主管副總是否是否是否3/10/202360Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略管理－－流程（2/2）時間集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部集團總經(jīng)理辦公會子公司管理層集團董事會A制定子公司戰(zhàn)略規(guī)劃是否批準子公司確認戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢子公司根據(jù)質(zhì)詢意見進行修改對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行指導(dǎo)完成子公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案是否3/10/202361Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting明確提出集團的使命和愿景；確定公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展目標；審批和簽發(fā)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃。集團董事會總經(jīng)理辦公會對集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部擬訂的集團戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司擬訂的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃草案進行質(zhì)詢、提出修改建議，討論并確定集團戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，報請董事會審批；具體落實并分解經(jīng)董事會批準的公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃；對集團公司和子公司執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的效果進行考核和評價。

戰(zhàn)略管理－－組織及職能（1/2）組織職能3/10/202362Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略管理－－組織及職能（2/2）戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)收集與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境等信息；收集集團各業(yè)務(wù)單元的信息，并為制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提供技術(shù)支持；向集團高層提供縝密的市場環(huán)境分析和有條理的建議；協(xié)助集團高層制訂公司的遠景發(fā)展目標和致勝的整體發(fā)展戰(zhàn)略；制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持年度戰(zhàn)略規(guī)劃制訂程序，確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂工作按時、高質(zhì)量地完成；收集戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程中的相關(guān)信息，分析業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行和完成情況，向總經(jīng)理辦公會提供分析報告和評估建議。在集團制訂整體戰(zhàn)略規(guī)劃時，提供相關(guān)業(yè)務(wù)信息和建議；依據(jù)集團公司確定的戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展目標，制訂子公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，接受集團高層的質(zhì)詢并進行修改完善；執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃并對實施情況進行總結(jié)。子公司管理層組織職能3/10/202363Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting經(jīng)營計劃－－流程時間戰(zhàn)略發(fā)展部開始總經(jīng)理辦公會每年9月匯總、平衡各子公司經(jīng)營計劃形成各子公司年度經(jīng)營計劃草案以正式文件形式下發(fā)各子公司年度經(jīng)營計劃審核主管副總經(jīng)理是否子公司管理層結(jié)束根據(jù)設(shè)定的目標組織制定次年度經(jīng)營計劃子公司確認年度經(jīng)營計劃審核是否根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃提出年度經(jīng)營目標審批集團董事會審核年度經(jīng)營目標設(shè)定年度經(jīng)營目標是否3/10/202364Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting經(jīng)營計劃－－組織及職能（1/2）負責(zé)審核年度經(jīng)營目標，批準年度經(jīng)營計劃。公司董事會向集團公司董事會提出年度經(jīng)營目標的建議；審核年度經(jīng)營計劃草案并提交集團公司董事會審批；對年度經(jīng)營計劃執(zhí)行過程進行全面地組織、指揮和監(jiān)控，保證公司各項活動有序進行，達到計劃目標；向董事會匯報年度計劃的執(zhí)行和完成情況。總經(jīng)理辦公會組織職能3/10/202365Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting經(jīng)營計劃－－組織及職能（2/2）戰(zhàn)略發(fā)展部組織、指導(dǎo)子公司編制年度經(jīng)營計劃；匯總子公司年度經(jīng)營計劃，發(fā)現(xiàn)潛在問題并提出建議；協(xié)助主管副總開展年度經(jīng)營計劃的編制工作，提供分析及技術(shù)支持，提出修改建議；跟蹤、分析、報告集團及各子公司年度經(jīng)營計劃實施情況并提出建議。子公司管理層提出年度經(jīng)營計劃草案并根據(jù)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部的指導(dǎo)和總經(jīng)理辦公會的要求進行修改完善；執(zhí)行年度經(jīng)營計劃，并定期進行總結(jié)、分析；向集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部提供年度經(jīng)營計劃執(zhí)行的有關(guān)信息；向集團總經(jīng)理辦公會定期匯報年度經(jīng)營計劃執(zhí)行和完成情況。組織職能3/10/202366Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting信息管理（1/3）信息類別信息來源信息內(nèi)容溝通方式頻度匯報對象戰(zhàn)略規(guī)劃子公司總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃會議年度集團總經(jīng)理辦公會經(jīng)營計劃完成情況定期述職季度生產(chǎn)管理子公司生產(chǎn)管理部門生產(chǎn)計劃完成情況項目進度質(zhì)量安全定期報告月度戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)管理子公司財務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況分析定期報告季度集團財務(wù)部財務(wù)報表成本費用資本支出財務(wù)分析定期報告月度集團財務(wù)制度執(zhí)行情況定期述職季度3/10/202367Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting信息管理（2/3）信息類別信息來源信息內(nèi)容溝通方式頻度匯報對象人力資源管理子公司人力資源部門人力資源規(guī)劃定期報告半年集團人力資源部季度人力資源考核情況培訓(xùn)計劃執(zhí)行情況重要人事任免情況營銷管理子公司經(jīng)營部門銷售計劃完成情況銷售回款情況定期報告月度集團戰(zhàn)略發(fā)展部季度重大合同執(zhí)行情況市場開拓情況3/10/202368Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting信息管理（3/3）信息類別信息來源信息內(nèi)容溝通方式頻度匯報對象采購管理子公司各有權(quán)采購部門采購計劃完成情況采購項目統(tǒng)計情況（類別、數(shù)量、價格、供應(yīng)商）定期報告月度戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)管理子公司技術(shù)部門研發(fā)計劃執(zhí)行情況會議半年集團總工辦技術(shù)改造情況技術(shù)應(yīng)用情況技術(shù)開發(fā)情況資質(zhì)申請、認證情況定期報告季度3/10/202369Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財務(wù)控制分析3/10/202370Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting根據(jù)集團的現(xiàn)狀，集團在母子公司財務(wù)管理方面采取集權(quán)的財務(wù)管理模式集團的現(xiàn)狀集團處于初創(chuàng)階段子公司管理基礎(chǔ)差，管理水平低集團規(guī)模不大，子公司數(shù)量少集權(quán)的財務(wù)管理方式推行財務(wù)負責(zé)人委派制建立結(jié)算中心，對資金集中控制嚴格控制重大財務(wù)權(quán)限建立全面預(yù)算管理體系建立財務(wù)信息管理規(guī)范，強化信息控制建立內(nèi)部審計制度，加強內(nèi)部監(jiān)督3/10/202371Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財務(wù)委派人員管理委派的必要性委派的范圍、對象委派的原則委派人員職責(zé)委派人員的選拔與聘任委派人員的考核和評價附：《財務(wù)委派人員管理辦法》3/10/202372Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting實施財務(wù)委派的必要性從出資者的角度對子公司的經(jīng)營活動進行監(jiān)控，維護集團利益監(jiān)督下屬公司的財務(wù)核算，保證財務(wù)信息的真實性強化對成員單位的經(jīng)營管理活動財務(wù)監(jiān)督與控制，降低集團風(fēng)險保證資產(chǎn)的保值增值實施財務(wù)委派可以財務(wù)負責(zé)人對子公司負責(zé)人的依賴較大財務(wù)會計信息失真對資金、資產(chǎn)運營監(jiān)督力度不夠，增加了集團的風(fēng)險集團利益受到損害目前的現(xiàn)狀財務(wù)委派制因具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團進行有效的財務(wù)集中控制,使得集團利益最大化3/10/202373Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財務(wù)委派的范圍、對象及人員要求委派范圍集團具有實際控制權(quán)的下屬子公司、分公司，包括：工程公司、設(shè)計院、監(jiān)理公司、發(fā)展公司及防水公司委派對象對下屬子分公司派駐財務(wù)負責(zé)人需要具備良好的審計、財務(wù)管理知識和一定的工作經(jīng)驗；具備組織協(xié)調(diào)能力；正直、實事求是的品格；可由集團公司直接培養(yǎng)委派或從各分公司或子公司選拔交叉委派對委派人員要求3/10/202374Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財務(wù)委派的原則委派人員與被委派單位領(lǐng)導(dǎo)有親屬關(guān)系的，不得委派擔任該單位任職。層層委派集團下屬子分公司的財務(wù)負責(zé)人由集團公司委派，子公司的子分公司的財務(wù)人員由子公司委派誰委派誰管理委派人員的人事關(guān)系、工資、福利、考核等事項在派出單位，委派人員不在委派單位報銷費用崗位輪換基于更有效地進行財務(wù)監(jiān)督的目的，在集團內(nèi)部進行財務(wù)委派人員的定期輪換。委派的財務(wù)負責(zé)人任期一般為三年，任期屆滿，經(jīng)委派部門考核合格的，實行崗位輪換回避原則3/10/202375Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting委派人員的主要職責(zé)財務(wù)監(jiān)督完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權(quán)監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營運、財務(wù)收支活動和執(zhí)行國家及集團財經(jīng)紀律情況，并對所在單位資產(chǎn)流失、對外報送財務(wù)報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經(jīng)紀律的行為承擔相應(yīng)責(zé)任定期向委派部門報告所在單位財務(wù)收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀事項財務(wù)管理制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計劃對子公司的資金、資產(chǎn)進行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率；對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益對子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行分析決策財務(wù)委派人員肩負著財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)管理的雙重職能，但其主要的職能還在于財務(wù)監(jiān)督3/10/202376Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting委派人員的選拔與聘任流程經(jīng)錄用的財務(wù)委派人員由集團統(tǒng)一聘任，納入集團人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團公司人力資源部管理集團財務(wù)部集團人力資源部集團總經(jīng)理辦公會（董事會）提出委派人員選拔或招聘申請組織選拔或招聘審批錄用任命并頒發(fā)委派證書YN3/10/202377Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting委派人員的考核與評價每季度第一個月1日-10日進行季度考核，考評內(nèi)容為績效；每年1月1日-10日進行年度考核，考評內(nèi)容為績效、態(tài)度與能力；考評周期集團的薪酬委員會是考核的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；集團公司人力資源部是考核的組織機構(gòu)；考評機構(gòu)集團公司總會計師；委派子公司財務(wù)主管副總或總經(jīng)理；集團公司與委派公司相關(guān)部門；委派公司財務(wù)部門人員；考評主體績效（包括任務(wù)績效、周邊績效、管理績效）、態(tài)度、能力三類考核維度；每類考核維度中設(shè)置相應(yīng)的考核指標；不同的考核指標權(quán)重不同；考評內(nèi)容人力資源部下發(fā)考評表格，相應(yīng)考評主體進行打分，人力資源部匯總后形成綜合的考評分數(shù)。考評方式3/10/202378Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting委派人員考核評價指標考評維度考評指標指標權(quán)重考評周期考評主體考評權(quán)重說明任務(wù)績效指標一X%季度集團總會計師70%績效、態(tài)度評價與當期的績效薪酬掛鉤指標二X%委派公司負責(zé)人30%……X%周邊績效協(xié)作及時性X%季度總部相關(guān)部門70%服務(wù)質(zhì)量X%委派公司相關(guān)部門30%管理績效指標一X%季度集團公司總會計師100%指標二X%……X%態(tài)度指標一X%季度集團公司總會計師60%指標二X%委派公司負責(zé)人40%……X%能力指標一-年度集團公司總會計師-年度能力評價不與薪酬直接掛鉤，只作為人員潛力評估、選拔、輪崗的一項重要依據(jù)指標二-委派公司負責(zé)人-3/10/202379Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting全面預(yù)算管理綜述責(zé)任中心的劃分預(yù)算組織機構(gòu)預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算考評附：《全面預(yù)算管理制度》3/10/202380Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting全面預(yù)算管理是鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效考核的橋梁公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標選擇主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)一個產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務(wù)銷售人力資源考核控制體系3/10/202381Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting全面預(yù)算管理過程是一個循環(huán)預(yù)算調(diào)控預(yù)算考評預(yù)算執(zhí)行確定落實預(yù)算編制符合要求下達執(zhí)行推動實現(xiàn)年度計劃目標企業(yè)戰(zhàn)略保證達成分解實施控制對比分析信息收集獎懲兌現(xiàn)重新編制預(yù)算預(yù)算信息反饋對比分析激勵優(yōu)化應(yīng)用對比分析編制依據(jù)3/10/202382Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting劃分責(zé)任中心是預(yù)算管理的基礎(chǔ)責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進行考評）預(yù)算管理首先應(yīng)該按照責(zé)任會計劃分的責(zé)任中心體系，進行總體目標分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核；可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟效益。3/10/202383Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各責(zé)任中心的特點及分布責(zé)任中心分類條件責(zé)任范圍能獲取收入、形成利潤的單位僅具一定成本費用控制權(quán)，只對其可控成本費用預(yù)算控制的責(zé)任單位成本費用、收入、利潤、投資利潤率費用界定原則在界定預(yù)算責(zé)任中心的過程中，是根據(jù)各個環(huán)節(jié)、各部門在公司預(yù)算總目標的實現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)，分層設(shè)置利潤中心費用中心單位或部門子公司（工程公司、設(shè)計院、監(jiān)理公司）總部各職能部門僅具一定成本費用控制權(quán)，只對其可控成本費用預(yù)算控制的責(zé)任單位成本費用成本中心生產(chǎn)部門3/10/202384Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算組織機構(gòu)董事會預(yù)算管理委員會*各級財務(wù)部門各責(zé)任中心各級財務(wù)部門審計部門預(yù)算組織機構(gòu)2預(yù)算決策機構(gòu)1預(yù)算編制與執(zhí)行機構(gòu)3預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)4預(yù)算考評機構(gòu)5人力資源部預(yù)算管理委員會財務(wù)部*

預(yù)算管理委員會由總經(jīng)理辦公會組織相關(guān)人員形成3/10/202385Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各預(yù)算組織機構(gòu)的主要職責(zé)（一）預(yù)算組織機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)董事會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)集團董事1.提出年度預(yù)算管理的總目標、總方針；2.審議審批集團公司的年度預(yù)算和決算；3.審議審批預(yù)算調(diào)整案；4.其他預(yù)算管理重大事宜決策。預(yù)算管理委員會在董事會授權(quán)下處理全面預(yù)算管理中的相關(guān)事宜，是預(yù)算的決策機構(gòu)，為非常設(shè)機構(gòu)預(yù)算管理委員會由集團公司總經(jīng)理任主任，總會計師任副主任，財務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部等部門的負責(zé)人組成。

1.根據(jù)董事會確定的年度經(jīng)營總目標確定預(yù)算目標；2.負責(zé)預(yù)算編制綜合平衡和決策；3..預(yù)算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策；

4.預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；

5.

預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；

6.預(yù)算調(diào)整決策和審核；

7.對財務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報告進行審查；8.預(yù)算考評意見的審核

3/10/202386Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各預(yù)算組織機構(gòu)的主要職責(zé)（二）預(yù)算組織機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)各級財務(wù)部門是預(yù)算管理的組織機構(gòu)和監(jiān)控機構(gòu)、考評機構(gòu)集團公司及下屬各公司的財務(wù)負責(zé)人及預(yù)算管理崗位1.子公司財務(wù)部門負責(zé)組織編制所屬公司的各項預(yù)算，匯總、平衡、調(diào)整預(yù)算，并對調(diào)整事項做出說明，報本公司預(yù)算管理委員會審批;監(jiān)控本公司預(yù)算的執(zhí)行,形成本公司預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并作為考評依據(jù);2.集團公司財務(wù)部負責(zé)組織編制集團總部預(yù)算、組織子公司財務(wù)部門開展預(yù)算編制工作，匯總、平衡、調(diào)整總部預(yù)算及子公司預(yù)算，并對調(diào)整事項作出說明，報集團預(yù)算管理委員會審批;監(jiān)控集團本部及子公司預(yù)算執(zhí)行情況;形成集團本部預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并匯總下屬公司預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并作為考評依據(jù)。各責(zé)任中心預(yù)算編制的執(zhí)行機構(gòu)各級責(zé)任中心(利潤中心、成本中心、費用中心）1.負責(zé)填報預(yù)算報表，具體分解年度預(yù)算至季度預(yù)算和月度預(yù)算；

2.在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，嚴格控制預(yù)算外行為；

3.定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；

4.預(yù)算沖突上報。3/10/202387Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各預(yù)算組織機構(gòu)的主要職責(zé)（三）預(yù)算組織機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)審計部門預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)集團審計部1.對預(yù)算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報；

2.定期或不定期進行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查；3.對年度預(yù)算情況和專項預(yù)算等提供整體考評意見。

人力資源部預(yù)算考評機構(gòu)集團人力資源部

根據(jù)財務(wù)部門提供的預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù),組織實施考評工作3/10/202388Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算目標確定流程集團董事會預(yù)算管理委員會各責(zé)任中心集團財務(wù)部制定集團的戰(zhàn)略目標制定年度經(jīng)營計劃確定集團總體預(yù)算目標將總目標分解為各責(zé)任中心預(yù)算目標根據(jù)集團分解的預(yù)算目標草案確定自身預(yù)算責(zé)任期的工作并對預(yù)算目標做出說明匯總各責(zé)任單位的預(yù)算目標綜合平衡確定責(zé)任中心目標3/10/202389Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting重點預(yù)算目標列示責(zé)任中心重點預(yù)算目標利潤中心銷售額成本費用總額利潤總額凈資產(chǎn)回報率應(yīng)收賬款回收(工程公司)經(jīng)營活動現(xiàn)金流成本費用中心各項費用總額預(yù)算目標的確定需考慮行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場規(guī)劃與導(dǎo)向等因素;預(yù)算目標的確定應(yīng)遵循先進性與現(xiàn)實性相結(jié)合的原則。

3/10/202390Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算編制范圍、執(zhí)行期及編制期編制范圍集團實行全面預(yù)算管理，所有財務(wù)收支皆納入預(yù)算管理執(zhí)行期集團的預(yù)算執(zhí)行期為每年的1月1日至12月31日編制期集團的預(yù)算編制期為預(yù)算執(zhí)行期前一年的9月-12月3/10/202391Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算編制流程董事會集團公司財務(wù)部制訂預(yù)算編制方針審批預(yù)算編制方針確定年度預(yù)算案通過？執(zhí)行確定年度預(yù)算目標預(yù)算管理委員會批準戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃各責(zé)任中心是否匯總預(yù)算表格，進行初步審核預(yù)算質(zhì)詢，提出調(diào)整意見審批制定預(yù)算組織方案下達至各級財務(wù)部門編制預(yù)算通過？否下發(fā)執(zhí)行是預(yù)算編制方針包括：企業(yè)利潤規(guī)劃；生產(chǎn)經(jīng)營方針；部門費用預(yù)算編制方針；投資與研究開發(fā)方針；資本運營方針；其他基準（集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等）3/10/202392Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算編制內(nèi)容長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算直接材料預(yù)算當期實施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表3/10/202393Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各責(zé)任中心預(yù)算編制內(nèi)容責(zé)任中心編制單位預(yù)算編制內(nèi)容集團總部成本費用中心總部辦公室總部固定資產(chǎn)預(yù)算、辦公用品預(yù)算、本部門費用預(yù)算

總部財務(wù)部門總部財務(wù)費用預(yù)算、集團財務(wù)預(yù)算（預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算損益表、現(xiàn)金預(yù)算）、融資預(yù)算、本部門費用預(yù)算

總部人力資源部總部薪酬預(yù)算、培訓(xùn)預(yù)算、招聘費用預(yù)算，本部門費用預(yù)算

經(jīng)營發(fā)展部總部投資支出預(yù)算、投資收益預(yù)算、本部門費用預(yù)算

其他職能部門本部門費用預(yù)算利潤中心各子公司子公司自身業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本項目預(yù)算3/10/202394Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算編制方式固定預(yù)算彈性預(yù)算零基預(yù)算滾動預(yù)算預(yù)算方法又稱靜態(tài)預(yù)算，是指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可能實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動水平而編制，不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動水平可能發(fā)生的變動在規(guī)定預(yù)算變動范圍（5%~15%）內(nèi)進行可預(yù)見性的多種業(yè)務(wù)量水平而編制拋棄現(xiàn)有既成的事實，采取上下結(jié)合預(yù)算程序，一切從零開始，對所有業(yè)務(wù)重新開始進行詳盡審查、分析、考核，而進行的預(yù)算編制以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續(xù)向前滾動而進行的預(yù)算主要優(yōu)點簡單方便、快捷主要反映一定范圍內(nèi)各種業(yè)務(wù)量水平的預(yù)算預(yù)算細致、全面，可執(zhí)行性強；將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關(guān)因素進行合理、有效的資源配置遵循了生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性；長計劃短安排，增強了預(yù)算的指導(dǎo)性適用情況穩(wěn)定業(yè)務(wù)活動的收入、成本和利潤預(yù)算業(yè)務(wù)招待費用、原材料成本各種間接費用預(yù)算，尤其職能部門費用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算3/10/202395Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting滾動預(yù)算編制方式列示預(yù)算期一直保持12個月，每季度連續(xù)進行預(yù)算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預(yù)算編制，永續(xù)向前滾動，最近一個季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細化到每月，后三個季度的預(yù)算數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準，實現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標。

3/10/202396Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算調(diào)整產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化。國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化，如：國家相關(guān)稅收政策發(fā)生重大變化；國家的行業(yè)政策發(fā)生重大變動。公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整，如：出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進行整合，業(yè)務(wù)范圍進行調(diào)整等。預(yù)算委員會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。如：各種突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害、公司核心決策層的追加任務(wù)等。預(yù)算調(diào)整的條件預(yù)算調(diào)整申請：預(yù)算管理委員會在上述預(yù)算調(diào)整的條件發(fā)生時，可以提出預(yù)算調(diào)整的申請；下屬單位也可提出預(yù)算調(diào)整申請，但需經(jīng)財經(jīng)委簽署調(diào)整分析意見。預(yù)算調(diào)整的審議：預(yù)算調(diào)整申請后，應(yīng)經(jīng)由一定的審議，并提出審議意見。由預(yù)算管理委員會進行審議。預(yù)算調(diào)整的批準：預(yù)算的批準由預(yù)算管理委員會提交集團公司董事局批準。預(yù)算調(diào)整的權(quán)限預(yù)算調(diào)整的周期一般半年度為預(yù)算常規(guī)調(diào)整期間，半年度預(yù)算總結(jié)時，根據(jù)對當年實際經(jīng)營狀況的重新判斷，由總經(jīng)理辦公會牽頭，可對下半年預(yù)算進行系統(tǒng)調(diào)整，組織全面的預(yù)算調(diào)整工作；非常規(guī)調(diào)整由非常規(guī)事件引發(fā)，在任何堅持原預(yù)算方案將嚴重偏離實際經(jīng)營的情況下，都可提出預(yù)算調(diào)整，但必須嚴格首先由總經(jīng)理辦公會收集信息詳細論證，再報批董事會。

3/10/202397Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算監(jiān)控一級監(jiān)控：預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)自控，由各責(zé)任中心的負責(zé)人和各單位/部門的負責(zé)人負責(zé)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標準執(zhí)行督促和控制。二級監(jiān)控：財務(wù)部門審核監(jiān)控，由各級財務(wù)部門預(yù)算管理崗依據(jù)預(yù)算標準對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟行為實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)在預(yù)算標準框架下運營。三級監(jiān)控：高層審批監(jiān)控，由戰(zhàn)略與預(yù)算委員會對各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的預(yù)算外行為進行審批控制。四級監(jiān)控：內(nèi)部審計部門獨立監(jiān)控，通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實施監(jiān)控。3/10/202398Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算執(zhí)行情況反饋及差異分析各責(zé)任中心1．

每月召開預(yù)算例會；根據(jù)本部門預(yù)算執(zhí)行情況，進行總結(jié)分析，確定下期工作重點2.將本部門預(yù)算反饋表連同預(yù)算工作總結(jié)送交財務(wù)部門。

財務(wù)部門每月分部門編制預(yù)算執(zhí)行表，比較實際與預(yù)算目標的差異，并作差異分析，作為財務(wù)部檢查和考評預(yù)算執(zhí)行情況的依據(jù)總經(jīng)理辦公會1.定期召開預(yù)算檢查工作會，預(yù)算檢查工作會的主要內(nèi)容：2.聽取財務(wù)部關(guān)于公司預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告、預(yù)算考核報告以及制度建議等；3.溝通公司預(yù)算執(zhí)行情況，確定工作重點，針對業(yè)務(wù)運行中存在的問題，及時進行協(xié)調(diào)，督促、幫助各部門積極完成預(yù)算。3/10/202399Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預(yù)算考評

考評機構(gòu)及職責(zé)對預(yù)算目標的執(zhí)行情況的評價財務(wù)部門總經(jīng)理辦公會人力資源部提供預(yù)算執(zhí)行情況表，并

組織進行預(yù)算差異分析，找出原因，落實責(zé)任歸屬，提出對全面預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責(zé)任部門的考核意見，報總經(jīng)理辦公會審批。1.審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況相關(guān)的考核及獎懲辦法;2.審批財務(wù)部門上報的全面預(yù)算差異分析報告、審議對相關(guān)責(zé)任部門的考核意見。1.將全面預(yù)算管理體系的考核內(nèi)容納入績效考核內(nèi)容;2.根據(jù)總經(jīng)理辦公會對全面預(yù)算管理的考核意見,對相關(guān)責(zé)任人實施獎懲對全面預(yù)算執(zhí)行部門的評價對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價

考評責(zé)任人對子公司預(yù)算的考評內(nèi)容納入對子公司經(jīng)營者的考評體系中對總部職能部門的預(yù)算考評內(nèi)容納入對職能部門負責(zé)人的考評體系中考評內(nèi)容3/10/2023100Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting資金管理資金管理的原則資金結(jié)算中心管理資金計劃管理資金支出的審批權(quán)限附：《資金管理辦法》3/10/2023101Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting資金管理控制的原則體現(xiàn)集權(quán)思想，保證在集團整體范圍內(nèi)控制并合理配置集團可使用的全部資金，從而實現(xiàn)對子公司的控制、控制集團整體財務(wù)風(fēng)險、實現(xiàn)集團利益最大化。集中性原則

集團應(yīng)將資金準時的集中并投放在決定性的機會中。時機性原則不同職能、業(yè)務(wù)之間的資金保持合理的比例關(guān)系，從而實現(xiàn)資金的協(xié)同，保證集團資金系統(tǒng)的穩(wěn)定和有序。協(xié)同性原則

資金管理及時根據(jù)外部環(huán)境變化作出調(diào)整。在集團的調(diào)整期，對貨幣資金要集權(quán)管理；在發(fā)展期，集團公司對貨幣資金可適當放權(quán)，但不能完全放權(quán)權(quán)變性原則

集團應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。求利性原則綜合考慮，在集團的發(fā)展過程中，發(fā)展初期及調(diào)整期應(yīng)突出的是集中性原則，發(fā)展期應(yīng)突出的是時機性原則和協(xié)同性原則，成熟期應(yīng)突出的是求利性原則；而集中性原則和權(quán)變性原則又是貫穿于整個發(fā)展戰(zhàn)略實施每一個環(huán)節(jié)的基本要求。

鑒于集團目前的發(fā)展階段,集團應(yīng)該財務(wù)集中的資金控制策略3/10/2023102Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting集團應(yīng)通過設(shè)立結(jié)算中心的辦法對資金進行管理控制集中管理各子公司的現(xiàn)金收入，收到現(xiàn)金收入時都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用；實行收支兩條線：核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；將每日超出部分的現(xiàn)金收