現(xiàn)代人力資源管理課件

企業(yè)人力資源管理丘磐教授兼任：廣東省政協(xié)委員；(2008-2013)清華大學(xué)、北京大學(xué)總裁班授課導(dǎo)師、中山大學(xué)管理學(xué)院、嶺南學(xué)院、繼續(xù)教育學(xué)院EDP中心特聘教授；廣州市番禺區(qū)政府科技顧問(wèn)。1第一部分人力資源基礎(chǔ)第二部分招聘與使用第三部分績(jī)效考核第四部分薪酬設(shè)計(jì)2第一部分人力資源基礎(chǔ)31、組織設(shè)計(jì)成為人力資源開(kāi)發(fā)的重要工作對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造是企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本的內(nèi)部核心因素，廢除沒(méi)有效益的管理；新部門(mén)、新職位、新崗位都要求企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)部門(mén)作出恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治?；提出人員需求的規(guī)格，為企業(yè)后續(xù)人員管理創(chuàng)造條件。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，及時(shí)調(diào)配人力資源是企業(yè)最重要的人力資源開(kāi)發(fā)工作！5當(dāng)代企業(yè)盈利模式當(dāng)代企業(yè)盈利模式開(kāi)源節(jié)流新產(chǎn)品利潤(rùn)空間產(chǎn)業(yè)鏈上游收益產(chǎn)業(yè)鏈下游收益采購(gòu)生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施固定成本可變成本人工成本流程成本62、組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織和培養(yǎng)核心員工學(xué)習(xí)成為企業(yè)生存的先決條件；建立學(xué)習(xí)型組織，達(dá)到員工素質(zhì)的均衡性；員工要學(xué)習(xí)“有用的知識(shí)”；企業(yè)的知識(shí)管理與培養(yǎng)核心員工。這塊看板上都是員工最需要的核心知識(shí)，大家趕快來(lái)看！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)74、構(gòu)建員工的職業(yè)階梯是重點(diǎn)任務(wù)改變職業(yè)階梯只為企業(yè)管理職位設(shè)計(jì)的傾向；不必要所有的人都走管理崗位；建立與管理崗位一樣重要的“平行職業(yè)階梯”，并在薪酬制度上給予體現(xiàn)；按照目前的發(fā)展趨勢(shì)，核心員工才是老板，管理者處在一種支持者的角色；人力資源管理者的角色是規(guī)劃者和協(xié)調(diào)者。我當(dāng)老板的就是“打碟”的，你們才是上臺(tái)表演的主角??！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)95、不停頓的培訓(xùn)是管理永恒的主題科學(xué)培訓(xùn)與師傅；科學(xué)培訓(xùn)與員工素質(zhì)的均衡性；科學(xué)培訓(xùn)與“做正確的事”和“正確的做事”；科學(xué)培訓(xùn)與通用技能；科學(xué)培訓(xùn)與創(chuàng)新。由專(zhuān)家：業(yè)務(wù)流程；動(dòng)作分解；動(dòng)作編排；形成———、————、————的操作程序，用這套程序去訓(xùn)練所有需要的人；模板化－－管理平臺(tái)。培訓(xùn)！培訓(xùn)?。≡倥嘤?xùn)?。?！10二、員工管理的五個(gè)環(huán)節(jié)人員招聘上崗之前可非常重要，什么毛坯和材料在那時(shí)就定性了！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)11

獲?。汗ぷ鞣治觯肆Y源規(guī)劃－招聘－選拔－委派工作分析解決兩個(gè)文件：工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范人力資源規(guī)劃解決對(duì)數(shù)量和質(zhì)量的要求招聘和選拔解決求職申請(qǐng)、筆試、面試、評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)委派解決：經(jīng)企業(yè)培訓(xùn)后安排上崗。員工管理的第一環(huán)節(jié)：獲取房子里的位置先排好，節(jié)目也要先編排好，才能讓小朋友進(jìn)來(lái)啊！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)13

保持保持員工工作的積極性保持工作的安全和健康的工作環(huán)境手段有：公平獎(jiǎng)酬、福利計(jì)劃、員工溝通與參與企業(yè)管理、勞資關(guān)系協(xié)調(diào)等等嗨，頭：你知道嗎，是什么因素使我保持旺盛的干勁？㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)員工管理的第二環(huán)節(jié)：保持14

發(fā)展員工培訓(xùn)個(gè)人、工作和組織三方面需要作出培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估培訓(xùn)效果職業(yè)發(fā)展個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，組織幫助達(dá)成，滿(mǎn)足個(gè)人的成長(zhǎng)和成就需要。這家企業(yè)真好，不但是使用我，還在培養(yǎng)我，在這家企業(yè)工作增加了我的職業(yè)資源！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)員工管理的第三環(huán)節(jié)：發(fā)展15

調(diào)整根據(jù)績(jī)效考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估作出調(diào)整的決定：升遷使用；降級(jí)使用；更換崗位；進(jìn)行培訓(xùn)；解聘辭退。㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)員工管理的第五環(huán)節(jié)：調(diào)整171、按照現(xiàn)代企業(yè)制度觀點(diǎn)：企業(yè)所有管理者都是人力資源管理者，只是分為專(zhuān)職和直線干部。見(jiàn)附表1。2、企業(yè)戰(zhàn)略決策與人力資源管理活動(dòng)的關(guān)系。見(jiàn)附表2。3、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理在三個(gè)組織層次上的結(jié)合。見(jiàn)附表3。

員工管理五大環(huán)節(jié)之總結(jié)大家都在這個(gè)車(chē)?yán)锩妫徽撌撬緳C(jī)還是乘客，車(chē)?yán)锩娴娜魏问虑槎己退腥擞嘘P(guān)的，只是個(gè)人角色的責(zé)任不同而已！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)18培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū)任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類(lèi)，確立晉升途徑根據(jù)分層分類(lèi)確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源管理六大運(yùn)行系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)19附表2：企業(yè)戰(zhàn)略決策與人力資源管理活動(dòng)配合企業(yè)戰(zhàn)略決策與人力資源管理活動(dòng)21附表3：企業(yè)戰(zhàn)略與員工管理在三個(gè)層面的結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略層：接班人計(jì)劃、人力資源規(guī)劃業(yè)績(jī)管理、獎(jiǎng)勵(lì)管理、培訓(xùn)與發(fā)展管理層：設(shè)計(jì)招聘選擇方案、獎(jiǎng)勵(lì)方案等具體實(shí)施系統(tǒng)運(yùn)作層：人力資源管理制度和措施具體實(shí)施㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)22三、企業(yè)目前亟需什么員工誰(shuí)是我的最?lèi)?ài)！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)23“好項(xiàng)目的持有人--人財(cái)”什么是“好項(xiàng)目”？為什么好項(xiàng)目這樣搶手？好項(xiàng)目持有人的基本特征；好項(xiàng)目的持有人應(yīng)當(dāng)有什么樣的薪酬系統(tǒng)？㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有自主版權(quán)

1、好項(xiàng)目的持有人25“職業(yè)的經(jīng)理人--人財(cái)”為什么需要職業(yè)的經(jīng)理人？什么人可以成為職業(yè)的經(jīng)理人？經(jīng)理人的人格特征；職業(yè)經(jīng)理人的生存狀態(tài)和什么有關(guān)？職業(yè)經(jīng)理人薪酬系統(tǒng)是什么？㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有自主版權(quán)

2、職業(yè)的經(jīng)理人26“公共關(guān)系－－人財(cái)”什么是公共關(guān)系？第一層次的公共關(guān)系：對(duì)最終客戶(hù)－對(duì)企業(yè)內(nèi)部－對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游第二層次的公共關(guān)系：對(duì)政府的公共關(guān)系；第三層次的公共關(guān)系：對(duì)社會(huì)公眾。

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5、公共關(guān)系人才29第二部分人員招聘與使用30一、企業(yè)招人31人力資源分析核查、雇傭生產(chǎn)力、組織高層管理者的支持人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源的規(guī)劃目標(biāo)和政策預(yù)算單個(gè)組織的人力資源預(yù)測(cè)整體人力資源需求預(yù)測(cè)方案的制定招收和選擇替換、辭退補(bǔ)充、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)第一階段第四階段第三階段第二階段控制與評(píng)價(jià)企業(yè)招人計(jì)劃的編制32對(duì)企業(yè)人員供給的預(yù)測(cè)—馬爾科夫方法33廠里給我機(jī)會(huì)先內(nèi)后外，雖然在廠里天天見(jiàn)面，我也要打扮一下，給大家好印象！人員招聘的主要手段內(nèi)部招聘1、布告法：引入注目，廣而告之；如內(nèi)招和外招同時(shí)進(jìn)行，要內(nèi)招在先，使內(nèi)部人員有優(yōu)先權(quán)，受信任之感。兒子優(yōu)先，女婿其后；明確職位具體要求和待遇條件；一旦確定人選，立即宣布不給猜疑和非正?；顒?dòng)時(shí)間2、推薦法：內(nèi)招，上級(jí)推薦下級(jí)，外招：廣泛接受3、檔案法：很少獨(dú)立使用，一般與推薦法、布告法聯(lián)合采用。34人員招聘的主要手段外部招聘1、校園招聘：如企業(yè)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，可以提前一年到學(xué)校預(yù)定招聘，以資助獎(jiǎng)學(xué)金方式將選中人轉(zhuǎn)為企業(yè)委托代培，但目前學(xué)生對(duì)此種作法很警惕2、廣告招聘：“以利相引”，加上“以責(zé)相斥”是一篇好的招聘廣告要達(dá)到的水準(zhǔn)勞動(dòng)服務(wù)中心和人才市場(chǎng)招聘：固定場(chǎng)所，有可能找到比較合適的人選借助職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)（含獵頭公司）有目標(biāo)的個(gè)人聯(lián)系，組織找個(gè)人，探聽(tīng)個(gè)人態(tài)度，如吳士宏從微軟到TCL3536不同人員類(lèi)型的素質(zhì)曲線領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專(zhuān)家型37校園面談模擬測(cè)評(píng)有目標(biāo)人事部門(mén)面談?dòng)心繕?biāo)分行經(jīng)理面談?dòng)心繕?biāo)地區(qū)經(jīng)理面談決策品行能力檢查體格檢查提供工作淘汰招募人員測(cè)試—淘汰淘汰再循環(huán)到另一次面談?wù)衅镐浻孟到y(tǒng)示例38目標(biāo)職位維度的設(shè)計(jì)39招聘方式的比較40人力資源的招聘程序關(guān)于情景模擬的五種方法介紹：1、公文處理：一般應(yīng)在五份不同公文以上，文件、電話紀(jì)錄、備忘錄等考核綜合文字能力2、談話：電話交談、接待來(lái)訪、拜訪有關(guān)人士3、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組：給出一個(gè)題目，請(qǐng)幾個(gè)被測(cè)試者自由討論，觀察每個(gè)人的主動(dòng)性、說(shuō)服力、口頭表達(dá)力、自信心、心理壓力的承受能力和人際交往能力問(wèn)題：為什么要無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組？這種方法為什么要重點(diǎn)推薦？4、角色扮演：扮演特定角色，心理素質(zhì)和潛在能力5、即席發(fā)言：給一個(gè)題目，稍作準(zhǔn)備，即席發(fā)言，考察理解能力、語(yǔ)言組織表達(dá)力、風(fēng)度、思維能力41面試要點(diǎn)42面試設(shè)計(jì)內(nèi)容與技巧面試設(shè)計(jì)與技巧1、準(zhǔn)備：對(duì)求職者提供的材料消化，找出了解重點(diǎn)和模糊點(diǎn)2、開(kāi)始；請(qǐng)面試者放松，作自我簡(jiǎn)單介紹，給他們一個(gè)緩沖，樹(shù)立信心的時(shí)間開(kāi)始方法：A結(jié)構(gòu)式面試：按提綱，優(yōu)點(diǎn)效率高，缺點(diǎn)是程式化，機(jī)動(dòng)差，可能會(huì)忽略一些引出的重大問(wèn)題；B非結(jié)構(gòu)式：更多信息，方式靈活，但缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，要求面試者有較高技巧；C以上兩種混合式43面試方式44招聘手段有效度45粗篩面談測(cè)試體檢淘汰錄用最后面試品行能力檢查填寫(xiě)求職申請(qǐng)表品行能力檢查最后面試綜合評(píng)價(jià)比較淘汰錄用體檢淘汰測(cè)試面談粗篩填寫(xiě)求職申請(qǐng)表逐步篩選淘汰模式信息累積綜合評(píng)價(jià)選拔模式4647第三部分企業(yè)績(jī)效考核48設(shè)定績(jī)效目標(biāo)常用的三種思路目標(biāo)的自上而下的分解：WBS：企業(yè)工作結(jié)構(gòu)分解；以行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的崗位目標(biāo)為本企業(yè)崗位目標(biāo)；以戰(zhàn)略思維，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)定了企業(yè)內(nèi)崗位目標(biāo)：A：效益指標(biāo)；B：管理指標(biāo)。49績(jī)效目標(biāo)管理的方法和步驟1、目標(biāo)設(shè)置：績(jī)效目標(biāo)設(shè)置是根據(jù)該職務(wù)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行的，或者把企業(yè)近期目標(biāo)逐級(jí)分解，目標(biāo)＝具體＋明確＋可測(cè)量＋進(jìn)度＋期限＋成本預(yù)算＋中間檢查次數(shù)＋行動(dòng)方案＋測(cè)評(píng)方法和測(cè)評(píng)工具2、貫徹執(zhí)行：上級(jí)放手不撒手＝非正式檢查（敦促作用）＋鼓勵(lì)＋提供咨詢(xún)幫助＋內(nèi)外環(huán)境變化，目標(biāo)必須隨時(shí)調(diào)整3、考評(píng)總結(jié)反饋：周期半年或一年，找出成績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，找出不足制定培訓(xùn)計(jì)劃。50目標(biāo)管理中指標(biāo)的分解工作包的概念KPI：關(guān)鍵指標(biāo)獨(dú)立指標(biāo)關(guān)聯(lián)指標(biāo)定性指標(biāo)51目標(biāo)管理中目標(biāo)的分解過(guò)程52績(jī)效目標(biāo)管理的特點(diǎn)和適應(yīng)癥特點(diǎn)：企業(yè)目標(biāo)管理＝個(gè)人目標(biāo)管理＋小組目標(biāo)管理＋團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理。目標(biāo)管理重結(jié)果輕行為，容易誤導(dǎo)下級(jí)不惜代價(jià)追求某些硬指標(biāo)，損害企業(yè)長(zhǎng)期利益；目標(biāo)因人而異容易鞭打快牛；上級(jí)必須充分授權(quán)下級(jí)，高層管理者參與程度是關(guān)鍵，目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)不適應(yīng)此方法；費(fèi)工、費(fèi)時(shí)、文字量巨大，容易流于形式建議：這是目前值得推薦的現(xiàn)代人事管理方法，如果企業(yè)文化沒(méi)有達(dá)到這樣高的水平，可以暫緩實(shí)行。53績(jī)效考核可是我們最關(guān)注的問(wèn)題了，到底干的怎么樣要有個(gè)評(píng)價(jià)啊，還要指望它加薪呢！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)績(jī)效考核的基本做法54一、你必須知道的績(jī)效考核的核心問(wèn)題55在公司戰(zhàn)略確定之后，績(jī)效就成為老總關(guān)心的主要問(wèn)題！績(jī)效考核就象“安全帶”，絕對(duì)重要，就是不想戴！公司優(yōu)勢(shì)S公司機(jī)會(huì)O公司威脅T公司劣勢(shì)W公司戰(zhàn)略選擇員工績(jī)效老總為什么要關(guān)注績(jī)效管理56績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理系統(tǒng)職務(wù)說(shuō)明企業(yè)人力資源政策企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)反饋績(jī)效考評(píng)績(jī)效定義績(jī)效㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)1、何為績(jī)效考評(píng)：根據(jù)員工職務(wù)說(shuō)明，用制定的標(biāo)準(zhǔn)比較和評(píng)價(jià)員工一定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)；2、績(jī)效管理系統(tǒng)：績(jī)效管理不是孤立的，他包括：前置－職務(wù)說(shuō)明；中置－環(huán)境；后置－人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)?？?jī)效管理系統(tǒng)模型：57對(duì)我的考核應(yīng)當(dāng)全方位！一、品質(zhì)基礎(chǔ)型考評(píng)的考核要點(diǎn)：決策能力；對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；主動(dòng)性、創(chuàng)造性；交流技巧；是否愿意與他人合作？以上考核主要對(duì)企業(yè)管理人員，定性考核大過(guò)量化考核；企業(yè)人員績(jī)效考核的三種基本類(lèi)型58我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一樣的方式！因?yàn)椤?。因?yàn)樗悄械?！企業(yè)人員績(jī)效考核的三種基本類(lèi)型二、行為基礎(chǔ)型考評(píng)：即工作是如何完成的。實(shí)施：考核員工行為，選擇關(guān)鍵事件，適用于工作難以量化的人員考評(píng)，如服務(wù)業(yè)的從業(yè)人員等；要看工作效果，有基本的行為規(guī)范，但不能有統(tǒng)一模式，如說(shuō)話，如商場(chǎng)零售人員因?yàn)楣ぷ鞣绞降牟煌梢赃_(dá)到相同效果。過(guò)分統(tǒng)一將有人受到不公平對(duì)待，如人的性格問(wèn)題。59考核啊，那是騾子是馬遛遛看啊。三、效果基礎(chǔ)型考評(píng)：看出“干出了什么”不關(guān)心過(guò)程，只注重結(jié)果；這在企業(yè)各方面制度配套的情況下，大量應(yīng)用；優(yōu)點(diǎn)是：客觀、具體、量化指標(biāo)；適應(yīng)行業(yè)和崗位：制造業(yè)、藍(lán)領(lǐng)個(gè)人和推銷(xiāo)人員；老總要警惕：要防止不擇手段，破壞企業(yè)長(zhǎng)期利益。企業(yè)人員績(jī)效考核的三種基本類(lèi)型60對(duì)我的考核應(yīng)當(dāng)全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一樣的方式！因?yàn)?。。因?yàn)樗悄械?！考核啊，那是騾子是馬遛遛看啊。績(jī)效考核的三種基本類(lèi)型必須混合應(yīng)用61員工績(jī)效＝能力×激勵(lì)×環(huán)境＝多因性我能贏得比賽是因?yàn)槲矣袕?qiáng)壯的體魄和比賽技巧；還有就是教練的鼓勵(lì)和觀眾的掌聲；恩，比賽的場(chǎng)地和天氣也不錯(cuò)，我比較適應(yīng)！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)員工的績(jī)效的特點(diǎn)是什么？62員工的績(jī)效＝產(chǎn)量＋質(zhì)量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋紀(jì)律＋團(tuán)結(jié)＋服從＋＝多維性！干好這活，老板的要求可高了，磚頭、水泥用了多少都和我算帳呢！難怪老板賺錢(qián)，質(zhì)量最好，用料最少，時(shí)間最短啊。我可不能拉下，不然全班組都要怨我，象聯(lián)保制??！員工的績(jī)效的特點(diǎn)是什么？63員工的績(jī)效是動(dòng)態(tài)的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！今天人力資源部找我談了，還說(shuō)是老板的意思，說(shuō)我這次績(jī)效考核不好，除了我主觀的原因外，也有客觀原因。他們還告訴我，老板說(shuō)了，相信我下次績(jī)效考核，一定能取得好成績(jī)，他說(shuō)他相信我，他能這樣說(shuō)，我的心情的確好多了。員工的績(jī)效的特點(diǎn)是什么？64㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)二、你必須掌握的績(jī)效考核基本方法65針對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人的績(jī)效考核方法客觀考績(jī)法：客觀考績(jī)＝生產(chǎn)指標(biāo)＋個(gè)人工作指標(biāo)生產(chǎn)指標(biāo)包括：產(chǎn)量、銷(xiāo)售量、廢品率、原材料消耗率、能耗率；個(gè)人指標(biāo)包括：出勤率、事故率、犯規(guī)違紀(jì)率此法優(yōu)點(diǎn)與缺陷：優(yōu)點(diǎn)是量化，便于操作；缺點(diǎn)是：受大環(huán)境影響，如經(jīng)濟(jì)情況不好，銷(xiāo)售率不高，與個(gè)人努力與否關(guān)聯(lián)性不大；腦力勞動(dòng)者不太容易量化。66采用分級(jí)法，可用不著放大鏡，差不多得了。不過(guò)“中等”的選擇很重要?。?、主觀考績(jī)法：主觀考績(jī)＝相對(duì)比較法＋絕對(duì)比較法（1）相對(duì)比較法：分級(jí)法：整體排列優(yōu)劣以?xún)?yōu)為標(biāo)準(zhǔn)到劣，或以劣為標(biāo)準(zhǔn)排優(yōu)，或以中為標(biāo)準(zhǔn)排優(yōu)劣，一般以中為標(biāo)準(zhǔn)比較好?？梢杂媚承┲匾S度排，一可以用綜合得分排，用綜合得分排應(yīng)用比較多。分級(jí)法的特點(diǎn)：易于理解和使用，但是概括性太強(qiáng)，不精確，只有相對(duì)名次意義，無(wú)法確定等級(jí)。針對(duì)較難量化人員的績(jī)效考核方法67我用這種方法，矛盾就不在我這里了，哈哈！針對(duì)較難量化人員的績(jī)效考核方法（2）強(qiáng)制分配法：優(yōu)中差以分?jǐn)?shù)強(qiáng)行劃線；強(qiáng)制分配法特點(diǎn)：簡(jiǎn)單方便；缺點(diǎn)：但在總體偏優(yōu)或偏差的情況下，有可能抹殺成績(jī)或矮子里拔大個(gè)；有的單位還規(guī)定各檔次名額，這樣負(fù)作用更大！領(lǐng)導(dǎo)逃脫責(zé)任的“好方法”。68量表法就是一種把定性的問(wèn)題定量化的好方法，你試試吧！針對(duì)較難量化人員的績(jī)效考核方法絕對(duì)比較法：量表法：以工作質(zhì)量為維度的量表法參見(jiàn)外附表2“量表形式舉例”量表法步驟1、選定考評(píng)的維度和權(quán)重，權(quán)重有多種選擇方案2、確定考評(píng)量表尺度3級(jí)到15級(jí)，推薦用優(yōu)＋優(yōu)優(yōu)－或14、12、10、8、6模式，誤差最小，可信度高，原因是給打分者創(chuàng)造空間，如11，9等，實(shí)踐表明考評(píng)結(jié)果成理想的正態(tài)分布。69針對(duì)較難量化人員的績(jī)效考核方法3、界定量表等級(jí)刻度，寫(xiě)錨定詞或錨系詞：說(shuō)明詞。說(shuō)明詞兩種：副詞式：一貫、總是、有時(shí)、偶然等，具體描述式。對(duì)素質(zhì)高的人模糊好，反之清晰好。小結(jié)：量表法全面、量化，可比性強(qiáng)，缺點(diǎn)是維度指標(biāo)再分解難，考評(píng)結(jié)果主觀性仍然較大。70量表法-----把定性的問(wèn)題定量化的方法876543219一個(gè)管理人員的工作質(zhì)量工作質(zhì)量一貫較好工作質(zhì)量通常尚可工作質(zhì)量經(jīng)常欠佳錨定詞錨系詞71我們把量表混合一下，打破這些考核人員的思維慣性！針對(duì)較難量化人員的績(jī)效考核方法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法：美國(guó)人發(fā)明，美國(guó)維度好、中、差三類(lèi)；均以典型狀態(tài)描述句說(shuō)明；排序打亂，（為什么？）以－，0，＋三種符號(hào)統(tǒng)計(jì)；統(tǒng)計(jì)結(jié)果得到組合；000不太可能出現(xiàn)，如可能0，－，－，2分，0，0，－3分，0004分，以此類(lèi)推。參見(jiàn)表下頁(yè)表：優(yōu)點(diǎn)去除主觀性，符合人的心理。72混合標(biāo)準(zhǔn)量表法示例73混合標(biāo)準(zhǔn)量表法示例74這就是錨定，把關(guān)鍵事件作為錨定詞，再配合量表刻度??！針對(duì)較難量化人員的績(jī)效考核方法行為錨定平分法＝量表評(píng)分法＋關(guān)鍵事件法此法有很強(qiáng)的培訓(xùn)功能，為什么？原理：行為錨定加評(píng)分。步驟：A.組成兩個(gè)開(kāi)發(fā)小組人員組成＝該職務(wù)任職者＋該職務(wù)直屬上級(jí)＋人事部門(mén)職員＋外聘人事咨詢(xún)專(zhuān)家B.選定該職務(wù)工作核心維度，列出維度表，好、中、差、明確寫(xiě)出每個(gè)維度的定義，人服務(wù)態(tài)度的含義是什么，什么是好、中、差。見(jiàn)表3。7532.721.614.643.6一老年婦女要求更換剛購(gòu)買(mǎi)的圍巾，說(shuō)原以為是羊毛的，回家女兒說(shuō)是人造毛的，要求更換，對(duì)此始則不理，繼則拒絕，指責(zé)老人粗心，最后爭(zhēng)吵，謾罵顧客55.7當(dāng)顧客要求退換在本店購(gòu)買(mǎi)的商品時(shí)，雖明知按公司政策，該商品在退貨有效期內(nèi)卻謊稱(chēng)已經(jīng)過(guò)期，無(wú)法再退，為保持自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，避免對(duì)商品的二次處理。在顧客要求將一件背心退款，未見(jiàn)瑕疵，起先拒絕，后在客戶(hù)堅(jiān)持下，終于接受退貨，付還貨款。在顧客要求將已購(gòu)商品更換為另一顏色或款式的貨品時(shí)，予以拒絕，態(tài)度粗暴。結(jié)果令顧客悻悻而去。對(duì)幾位顧客持春節(jié)前購(gòu)物高潮中在本店購(gòu)得的商品，現(xiàn)在又來(lái)退貨的情況，用理性的方式進(jìn)行了處理。行為錨定評(píng)分法（BARS）表----百貨商店售貨員對(duì)待顧客投訴的處理態(tài)度與方式考評(píng)實(shí)例7666.7577.488.38.79一顧客說(shuō)本周從本店所購(gòu)得一副手套嫌小，要求換一副大的，能禮貌的予以更換一顧客拿來(lái)購(gòu)自本店的男式大衣一件，說(shuō)才購(gòu)得一年多，襯里已經(jīng)磨損，要求更換能友好的接待，并同意為其更換襯里，收取襯里更換成本費(fèi)用，免加工費(fèi)。一顧客怒氣沖沖持一羊毛衫，聲稱(chēng)上周購(gòu)自本店，今發(fā)現(xiàn)有一小洞，能講究技巧地為她退換，表示歉意。感謝她指出本店缺點(diǎn)，歡迎今后多加監(jiān)督，結(jié)果客戶(hù)滿(mǎn)意而去。一女顧客持在本公司另一分店所購(gòu)得的一件女式襯衫，要求退換成另一款式，能很圓滿(mǎn)的予以退換，使該顧客大受感動(dòng)當(dāng)場(chǎng)又另購(gòu)三件襯衣，一條裙子，所購(gòu)商品金額為先前5倍。行為錨定評(píng)分法（BARS）表----百貨商店售貨員對(duì)待顧客投訴的處理態(tài)度與方式考評(píng)實(shí)例77行為錨定法特點(diǎn)：有任職者參與，受考評(píng)者容易接受；指出何種方式最優(yōu)秀，任職者認(rèn)同，將有其他方法不具備的潛在培訓(xùn)功能；缺點(diǎn)是，開(kāi)發(fā)成本高，不適合企業(yè)同一職務(wù)員工過(guò)少的情況。針對(duì)較難量化人員的績(jī)效考核方法78能力：錨定詞不同等級(jí)差別的撰寫(xiě)參考79能力：錨定詞不同等級(jí)差別的撰寫(xiě)參考80工作態(tài)度：錨定詞不同等級(jí)差別的撰寫(xiě)參考81公司戰(zhàn)略公司績(jī)效指標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效計(jì)劃工作能力指標(biāo)工作任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)框架82KPI設(shè)計(jì)思路和程序思路：先確定公司指標(biāo)；然后分解成部門(mén)指標(biāo)；最后分解到崗位指標(biāo)；設(shè)計(jì)程序：描述被考核對(duì)象的增殖工作產(chǎn)出；從每項(xiàng)產(chǎn)出中提取指標(biāo)；劃分增殖產(chǎn)出等級(jí)，重要性，給予權(quán)重；追蹤實(shí)際績(jī)效與指標(biāo)差距；83設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的Smart原則84KPI績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型85部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考范例86部門(mén)績(jī)效指標(biāo)KPI參考范例87部門(mén)績(jī)效指標(biāo)KPI參考范例88部門(mén)績(jī)效指標(biāo)KPI參考范例89部門(mén)績(jī)效指標(biāo)KPI參考范例90部門(mén)績(jī)效指標(biāo)KPI參考范例91部門(mén)績(jī)效指標(biāo)KPI參考范例92部門(mén)績(jī)效指標(biāo)KPI參考范例93部門(mén)績(jī)效指標(biāo)KPI參考范例94部門(mén)績(jī)效指標(biāo)KPI參考范例95部門(mén)績(jī)效指標(biāo)KPI參考范例96KPI設(shè)計(jì)舉例－銷(xiāo)售總助97KPI設(shè)計(jì)舉例－銷(xiāo)售總助（續(xù)）98KPI設(shè)計(jì)舉例－供運(yùn)部經(jīng)理99KPI設(shè)計(jì)舉例－供運(yùn)部經(jīng)理（續(xù)）100KPI設(shè)計(jì)舉例－工長(zhǎng)101KPI設(shè)計(jì)舉例－總賬會(huì)計(jì)102KPI設(shè)計(jì)舉例－銷(xiāo)售員103KPI與平衡積分法104財(cái)務(wù)角度滿(mǎn)足股東學(xué)習(xí)與發(fā)展角度變化發(fā)展內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度流程與績(jī)效客戶(hù)角度客戶(hù)看法平衡KPI關(guān)鍵指標(biāo)體系的選擇與平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡也稱(chēng)為綜合計(jì)分卡，1992年由美國(guó)Dr.RobertKaplanandDr.DavidNorton，博士提出；目前全球財(cái)富1000家企業(yè)中，50％以上采用這種方法；從戰(zhàn)略角度出發(fā)，統(tǒng)合財(cái)務(wù)指標(biāo)＆非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)估企業(yè)績(jī)效。105實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需求的關(guān)鍵成功因素技術(shù)路線：從平衡計(jì)分卡到績(jī)效指標(biāo)體系的建立106實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需求的關(guān)鍵成功因素107實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需求的關(guān)鍵成功因素108主要流程與四類(lèi)指標(biāo)關(guān)系三、確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系1、將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來(lái)，可以清晰的看到各流程在對(duì)關(guān)鍵成功因素的影響；右表是主要流程與平衡計(jì)分法四類(lèi)指標(biāo)之間的聯(lián)系；2、確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)：流程由三部分組成，即：投入、過(guò)程與結(jié)果。流程分析從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四個(gè)方面進(jìn)行控制。109流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)3、形成初步的績(jī)效考核指標(biāo)體系4、對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試＆修正該指標(biāo)是否可以理解？該指標(biāo)是否可以控制？該指標(biāo)是否可以實(shí)施？該指標(biāo)是否可以相信？該指標(biāo)是否可以衡量？該指標(biāo)是否可以低成本獲取？該指標(biāo)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致？指標(biāo)是否與整體指標(biāo)銜接？三、確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系110流程與控制點(diǎn)結(jié)合的績(jī)效考核指標(biāo)111企業(yè)應(yīng)用平衡積分法考核實(shí)例：事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理KPI組成表112事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵(lì)的特殊說(shuō)明KPI設(shè)計(jì)說(shuō)明：事業(yè)部目前處于轉(zhuǎn)型期，需要大力的拓展市場(chǎng)來(lái)獲得發(fā)展，因此這兩個(gè)事業(yè)部拓展新客戶(hù)的任務(wù)非常重要，所以這兩個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)中占權(quán)重最大的是“新客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)”。特殊激勵(lì)措施說(shuō)明：如果本部門(mén)在年度考核中，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不超過(guò)兩項(xiàng)，而且“新客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)”超出了預(yù)期目標(biāo)，則超出的部分給與總經(jīng)理和副總經(jīng)理提成。這樣就鼓勵(lì)了事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理在兼顧眾多關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)，重點(diǎn)拓展新客戶(hù)，使公司總部的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。113第二類(lèi)型事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵(lì)KPI114KPI設(shè)計(jì)說(shuō)明：第二類(lèi)型事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展處于相對(duì)成熟的階段，是公司目前最大的現(xiàn)金來(lái)源業(yè)務(wù)，因此本事業(yè)部財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)尤其重要。當(dāng)期本事業(yè)部最大的目標(biāo)是穩(wěn)定現(xiàn)有客戶(hù)、提高運(yùn)營(yíng)效率、控制運(yùn)營(yíng)成本、獲取最大限度的利潤(rùn)?！袄麧?rùn)完成率”是本部門(mén)占權(quán)重最大的指標(biāo)。特殊激勵(lì)措施說(shuō)明：如果本部門(mén)在年度考核中，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不超過(guò)兩項(xiàng)，而且利潤(rùn)完成率超額完成，則在超出預(yù)算目標(biāo)的那一部分中提成一定比例獎(jiǎng)勵(lì)總經(jīng)理和副總經(jīng)理。這樣就鼓勵(lì)本部門(mén)總經(jīng)理和副總經(jīng)理在兼顧其他業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)，工作的重點(diǎn)放在“利潤(rùn)完成率”上面，使本部門(mén)的運(yùn)營(yíng)與公司戰(zhàn)略方向相符。115第三類(lèi)型事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵(lì)KPI116KPI設(shè)計(jì)說(shuō)明：第三類(lèi)型事業(yè)部是公司一個(gè)比較特殊的部門(mén)，肩負(fù)著公司其他部門(mén)下崗分流員工就業(yè)的重任，本部門(mén)工作的重點(diǎn)應(yīng)該是接納公司其他部門(mén)分流員工，并基本能夠達(dá)到部門(mén)收支平衡或者輕微的虧損。因此本部門(mén)總經(jīng)理副總經(jīng)理最關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)是“公司富余人員安置率”。特殊激勵(lì)措施說(shuō)明：如果本部門(mén)在年度考核中，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不超過(guò)兩項(xiàng)，如果本部門(mén)安置公司富余人員達(dá)到了要求，則應(yīng)該給與專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)的幅度不應(yīng)超過(guò)總經(jīng)理副總經(jīng)理基本工資最高額的60%。117某企業(yè)對(duì)總經(jīng)理的采用平衡計(jì)分卡

考核實(shí)例建議采用平衡計(jì)分卡工具，從財(cái)務(wù)（即公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)）、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。其中：財(cái)務(wù)占60％權(quán)重，顧客占20％權(quán)重，內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新各占10％權(quán)重考核得分將直接影響年終效益獎(jiǎng)金的數(shù)目總經(jīng)理年終效益獎(jiǎng)金發(fā)放額＝年終效益獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額×平衡計(jì)分卡得分118平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)－財(cái)務(wù)備注：每項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)滿(mǎn)分為100分。根據(jù)實(shí)際完成情況指標(biāo)得分可以低于甚至超出100分平衡計(jì)分卡標(biāo)準(zhǔn)滿(mǎn)分為100％。根據(jù)實(shí)際完成情況綜合得分可以低于甚至超出100％119平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)－顧客120平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)－內(nèi)部運(yùn)作121平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)－學(xué)習(xí)和創(chuàng)新122第四部分企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)123預(yù)備知識(shí)---各行業(yè)工資額占企業(yè)成本比例數(shù)據(jù)來(lái)源：黃色為大連勞動(dòng)局2004年發(fā)布，褐紅色為蘇州企業(yè)2008年調(diào)研數(shù)據(jù)，藍(lán)色為2008年溫州企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)。2008年勞動(dòng)法實(shí)施，企業(yè)整體工資成本上漲10-20%。124Compensation:平衡、補(bǔ)償、回報(bào)第一階段第四階段第三階段第二階段預(yù)備知識(shí)：薪酬概念的歷史與當(dāng)代Wage:工資：工作量付酬1920年Salary:固定時(shí)間付給，月薪含小部分福利。Totalcompensation:總體薪酬：工資、福利、保險(xiǎn)、精神1980125掙錢(qián)多少也是面子??！預(yù)備知識(shí)---什么是現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系何為報(bào)酬系統(tǒng)：組織所提供給個(gè)人的薪資、物品和服務(wù)的總匯，即為報(bào)酬系統(tǒng)。報(bào)酬系統(tǒng)的作用：對(duì)個(gè)人：生存條件＋心理滿(mǎn)足＋地位＋榮譽(yù)126員工眼里的薪酬制度的合理性1、薪酬水平能夠應(yīng)付日常開(kāi)支；（社會(huì)屬性）2、薪酬制度公平（對(duì)內(nèi)和對(duì)外）；3、薪酬是員工分享企業(yè)贏利權(quán)利；4、薪酬是企業(yè)對(duì)能力績(jī)效的認(rèn)同；5、薪酬配套應(yīng)該適合員工的需要。127員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)足感來(lái)自于1、報(bào)酬的水平2、福利的水平3、工資提升水平4、組織管理的水平（員工發(fā)展機(jī)會(huì)，組織變動(dòng)帶來(lái)）128員工滿(mǎn)意度與薪酬員工滿(mǎn)意度的實(shí)現(xiàn)來(lái)自于：1、工作的挑戰(zhàn)性；（輪崗）2、工作的趣味性；3、工作的有意義和成就感；4、公平合理的薪酬體系；5、稱(chēng)職領(lǐng)導(dǎo)與和諧人際關(guān)系但是，沒(méi)有金錢(qián)，還會(huì)有多少人愿意繼續(xù)工作？129組織眼中的薪酬制度對(duì)組織：鼓勵(lì)員工發(fā)展組織需要的技術(shù)和能力；激勵(lì)員工組織認(rèn)為有效的行動(dòng)；是組織支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬；雇主與雇員存在著合作與沖突，薪酬是其中最重要的籌碼?？刂瞥杀荆航档涂偝杀?0%是可能的；改善績(jī)效：向員工傳遞強(qiáng)烈信號(hào)；塑造企業(yè)文化：薪酬哲學(xué)體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀；支持變革：戰(zhàn)略變革、流程再造、組織重組都要有薪酬調(diào)整來(lái)做支撐。130社會(huì)眼中的薪酬制度反映勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格信號(hào)；是宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的重要參考：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，招商引資等等；薪酬是衡量社會(huì)公平標(biāo)準(zhǔn)：城鄉(xiāng)、區(qū)域、行業(yè)差別的調(diào)控；薪酬是財(cái)政支出的組成部分：政府、事業(yè)、國(guó)企等等。131當(dāng)代薪酬含義：TotalCompensation企業(yè)的總體薪酬企業(yè)的物質(zhì)薪酬企業(yè)的精神薪酬企業(yè)的直接薪酬企業(yè)的間接薪酬員工精神滿(mǎn)足感基本工資底薪法律保護(hù)績(jī)效提薪（考核）變?yōu)楣潭ù碳ば∩儆媒蛸N（臨時(shí)性）生活物價(jià)特別地區(qū)特殊勞動(dòng)特殊津貼（政府專(zhuān)家）獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)傭金績(jī)效各種貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)紅利利潤(rùn)分享斯坎倫拉克計(jì)劃組織獎(jiǎng)勵(lì)年終分紅福利法定福利醫(yī)社保險(xiǎn)社會(huì)保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)住房共積（遞延）帶薪假期含培訓(xùn)企業(yè)福利年金午餐文體股權(quán)股票（干股）股份股票期權(quán)（遞延）職業(yè)肯定晉升發(fā)展彈性工作職業(yè)保障參與決策工作挑戰(zhàn)自我成就社會(huì)肯定聲譽(yù)魅力交友機(jī)會(huì)友善關(guān)系辦公條件喜歡任務(wù)表?yè)P(yáng)肯定互相尊重132預(yù)備知識(shí)：企業(yè)薪酬的三大種類(lèi)基本薪酬（BasicPay）常規(guī)性：等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)在一定時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定；固定性：在等級(jí)內(nèi)就拿固定數(shù)額基準(zhǔn)性：基本薪酬是輔助薪酬的計(jì)算基準(zhǔn)；（如崗位系數(shù)）綜合性：最能反映崗位的價(jià)值。133可變薪酬（VariablePay）在薪酬和績(jī)效之間建立聯(lián)系；補(bǔ)充性：對(duì)基本薪酬補(bǔ)充，反映員工實(shí)際工作績(jī)效與組織要求；激勵(lì)性：通過(guò)支付方式、標(biāo)準(zhǔn)、支付時(shí)間的變化，把員工與組織拉在一起。短期可變薪酬：建立在具體績(jī)效基礎(chǔ)上，如獎(jiǎng)金；長(zhǎng)期可變薪酬：企業(yè)股權(quán)、股票期權(quán)，這成為高層管理人員可變薪酬的重點(diǎn)。預(yù)備知識(shí)：企業(yè)薪酬的三大種類(lèi)134福利薪酬（BenefitPay）各種物質(zhì)補(bǔ)償和服務(wù)：法定福利；組織內(nèi)福利；非貨幣福利；貨幣化福利；非貨幣化化福利在很多國(guó)家可以免稅；福利可以為退休或不可測(cè)事件提供保障；物質(zhì)發(fā)放有現(xiàn)金發(fā)放不同的效果。預(yù)備知識(shí)：企業(yè)薪酬的三大種類(lèi)135差異性剛性企業(yè)薪酬項(xiàng)目的差異性與剛性136薪酬的幾種制度形式137廣義薪酬因素的影響138第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬139企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬的含義Milkovich在1988年提出：對(duì)組織績(jī)效具有關(guān)鍵性作用的薪酬決策模式；薪酬戰(zhàn)略由企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定；與組織總體戰(zhàn)略匹配；總體、長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的薪酬管理；對(duì)組織績(jī)效和變革起到關(guān)鍵性工具和促進(jìn)作用。140知識(shí)整合人力資本客戶(hù)資本組織資本核心競(jìng)爭(zhēng)力……促成組織為客戶(hù)提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實(shí)踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、參與、報(bào)酬、評(píng)價(jià)等系統(tǒng)知識(shí)創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識(shí)轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場(chǎng)變革甚至是創(chuàng)造市場(chǎng)變革的運(yùn)作能力。更新價(jià)值性稀缺性難模仿性有組織性

戰(zhàn)略性人力資源管理模型（懷特，達(dá)恩福特與斯奈爾，2002）141戰(zhàn)略性薪酬管理與傳統(tǒng)薪酬管理的區(qū)別142企業(yè)收益額企業(yè)（產(chǎn)品）生命周期工資獎(jiǎng)金福利開(kāi)創(chuàng)成長(zhǎng)成熟穩(wěn)定消退再次創(chuàng)新低高低高低高高高高高低低時(shí)間報(bào)酬與企業(yè)生命周期原來(lái)是這種關(guān)系！低報(bào)酬系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系報(bào)酬系統(tǒng)的基本組成部分：基本工資、獎(jiǎng)金、福利在不同企業(yè)發(fā)展周期，根據(jù)企業(yè)的主要矛盾是不同的如開(kāi)創(chuàng)時(shí)期要推銷(xiāo)產(chǎn)品是主要矛盾則福利、工資低，產(chǎn)品銷(xiāo)售獎(jiǎng)金特別高。143經(jīng)營(yíng)周期與薪酬趨勢(shì)開(kāi)創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期衰退(轉(zhuǎn)型)期基本工資獎(jiǎng)金福利144企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的薪酬戰(zhàn)略145薪酬戰(zhàn)略中的薪級(jí)差別策略各職級(jí)薪酬均衡提升低職級(jí)薪酬快速大幅提升高中職級(jí)提升平緩高職級(jí)薪酬大幅提升低職級(jí)緩慢中職級(jí)薪酬提升緩慢兩級(jí)薪酬大幅提升146第二篇：薪酬設(shè)計(jì)的四大公平147唉，廠齡再長(zhǎng)也比不上小青年搞技術(shù)的拿的多！企業(yè)報(bào)酬系統(tǒng)的建立基礎(chǔ)報(bào)酬決定的因素＝內(nèi)在因素＋外在因素1、內(nèi)在因素＝勞動(dòng)量＋職位高低＋技術(shù)和訓(xùn)練水平＋工作的時(shí)間性＋工作條件＋年齡和工齡其中問(wèn)題：長(zhǎng)期聘用的工作率和短期聘用的工作率應(yīng)當(dāng)哪一個(gè)高？此種說(shuō)法不適應(yīng)勞動(dòng)工人，適應(yīng)于技術(shù)員工；年齡和工齡與績(jī)效關(guān)系不大，肯定在企業(yè)的服務(wù)，防止過(guò)多流動(dòng)作用。其他作用下降。148我們幾個(gè)能在這里落下，條件可多呢，天氣、音樂(lè)、樹(shù)枝、花朵。。企業(yè)報(bào)酬系統(tǒng)的建立基礎(chǔ)外部公平2、外在因素＝生活費(fèi)用與物價(jià)水平＋政府法律法規(guī)+企業(yè)負(fù)擔(dān)能力＋地區(qū)行業(yè)平均工資率＋勞動(dòng)力市場(chǎng)供給情況＋勞動(dòng)力潛在替代物＋市場(chǎng)產(chǎn)品需求彈性＋工會(huì)力量＋風(fēng)俗習(xí)慣149工資率WSQQ！企業(yè)雇傭人數(shù)D企業(yè)雇傭人數(shù)Q工資率ABCD1、外部公平：外部公平是指企業(yè)付給員工的工資同外部市場(chǎng)現(xiàn)行工資率基本一致，企業(yè)是市場(chǎng)形成的價(jià)格的接受者，這里有不同行業(yè)、不同地區(qū)的不同的外部公平標(biāo)準(zhǔn)；報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理論核心外部公平性FE150報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理論核心外部公平性2、決定工資率與就業(yè)水平的因素（1）勞動(dòng)力需求曲線：稱(chēng)為企業(yè)邊際產(chǎn)品收益函數(shù)，每增加一個(gè)單位勞動(dòng)力所增加的收益?！皠趧?dòng)力供求曲線”含義：企業(yè)對(duì)不同數(shù)量勞動(dòng)力所愿意支付的最高工資；此曲線條件：勞動(dòng)力完全供給彈性：即假設(shè)工資率只與雇傭人數(shù)有關(guān)，稱(chēng)為完全彈性W為平均工資率。影響勞動(dòng)力需求彈性的四個(gè)因素：企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求彈性；替代產(chǎn)品的彈性，供應(yīng)引起工資率的變化；替代產(chǎn)品供應(yīng)的彈性，供給引起的工資率變化；勞動(dòng)力成本在企業(yè)總經(jīng)營(yíng)成本中的比重。151我們的報(bào)酬與我們的職位價(jià)值有關(guān)，包括責(zé)任、能力、努力和工作條件！報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理論核心內(nèi)部公平性3、內(nèi)部公平：內(nèi)部公平是指適合的工資水平＝適合的職位的內(nèi)部?jī)r(jià)值，內(nèi)部?jī)r(jià)值＝個(gè)人判斷＋組織判斷＋客觀性；好的內(nèi)部公平是三者的判斷趨于統(tǒng)一。職位評(píng)價(jià)＝該職務(wù)責(zé)任＋該職務(wù)工資所需能力＋努力＋工作條件152攤開(kāi)比比，獲得這個(gè)職位的難度有多大！確定職務(wù)價(jià)值的經(jīng)典方法：亞當(dāng).斯密提出：職務(wù)（勞動(dòng)）價(jià)值＝工作困難度＋學(xué)習(xí)這項(xiàng)工作的困難程度＋工作內(nèi)在成功的可能機(jī)率＋責(zé)任＋雇傭關(guān)系的穩(wěn)定性；報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理論核心內(nèi)部公平性153我們兩在一條船上，經(jīng)歷也一樣，拿的薪酬就應(yīng)當(dāng)一樣！報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理論核心個(gè)人公平何為個(gè)人公平：外部公平和內(nèi)部公平是研究工作本身，比較客觀，而個(gè)人公平側(cè)重個(gè)人所得的公平性，由個(gè)人投入比率與他人投入比率比較得出，參照系是企業(yè)其他人；1、個(gè)人公平理論個(gè)人公平要素有：?jiǎn)T工投入：經(jīng)驗(yàn)、教育、特殊技能、能力和工作時(shí)間；員工產(chǎn)出：工資、福利、成就、認(rèn)同及其他形式的報(bào)酬154報(bào)酬過(guò)多，我會(huì)更努力，對(duì)的起老板！報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)個(gè)人公平的理論依據(jù)個(gè)人公平理論中最重要的是亞當(dāng)斯（StacyAdams）公平模型公平＝我的報(bào)酬（產(chǎn)出）/我的貢獻(xiàn)（投入）＝別人的報(bào)酬/別人的投入；報(bào)酬不足引起的行為有：要求加薪，減少貢獻(xiàn)，或使別人增加工作量，或選擇另外的人作參照系報(bào)酬過(guò)多引起的行為有：增加工作量、要求減薪、試圖使別人加薪、試圖減少別人的貢獻(xiàn)、選擇另外的人作參照系；155CCCWPCWPWCPPWWWCPC：個(gè)人工作能力；W：工作所需時(shí)間；P：企業(yè)分配的工資率P雅克思定義的感到個(gè)人不人公平因素156報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)之內(nèi)、外和個(gè)人公平小結(jié)小結(jié)：外部公平是指組織內(nèi)與組織外工資率相當(dāng)；內(nèi)部公平是指組織報(bào)酬與工作本身相當(dāng)；個(gè)人公平是指?jìng)€(gè)人滿(mǎn)意度與別人比較相當(dāng)。157這把鑰匙開(kāi)五把鎖呢：報(bào)酬公開(kāi)、組織文化、溝通、參與和上述系統(tǒng)?。簣?bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理論核心之過(guò)程公平1、影響過(guò)程公平的主要因素：報(bào)酬系統(tǒng)的公開(kāi)性導(dǎo)致公平性；企業(yè)組織文化影響報(bào)酬系統(tǒng)如股權(quán)文化和非股權(quán)文化；溝通，管理人員與員工對(duì)報(bào)酬異議的溝通；報(bào)酬決策中員工的參與度，對(duì)公平的感知；上訴系統(tǒng)，對(duì)公平性的認(rèn)可158薪酬策略是保密還是公開(kāi)薪酬采取保密制還是公開(kāi)制：公開(kāi)的薪酬具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用，但是當(dāng)薪酬差別較大時(shí)，會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效果，因此：1）操作層、技術(shù)層可以采取公開(kāi)方式，中高管理層可以采取保密制；2）如果全部采取公開(kāi)制，工資的差別可以通過(guò)保密的總裁特別獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行個(gè)別調(diào)整。159報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理論核心之過(guò)程公平3、報(bào)酬系統(tǒng)與溝通：沒(méi)有員工的溝通，也可作出報(bào)酬系統(tǒng)，但是參與對(duì)過(guò)程公平的滿(mǎn)足感非常重要。參與含：a員工對(duì)報(bào)酬的期望值；b員工的福利偏好，發(fā)物、發(fā)錢(qián)，旅游；c員工對(duì)公平本身的看法。4、報(bào)酬系統(tǒng)與員工參與：報(bào)酬系統(tǒng)的評(píng)價(jià)重要一點(diǎn)是有否員工參與，使員工容易接受這個(gè)報(bào)酬系統(tǒng)。小結(jié)：報(bào)酬系統(tǒng)的成功＝外部公平＋內(nèi)部公平＋個(gè)人公平＋過(guò)程公平160第三篇：崗位評(píng)價(jià)：確定崗位價(jià)值161崗位評(píng)價(jià)與薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)系崗位評(píng)價(jià)來(lái)自與工作分析，對(duì)事不對(duì)人；分析各崗位重要程度不同，可以確認(rèn)企業(yè)工作流程和工作結(jié)構(gòu)；崗位評(píng)價(jià)體現(xiàn)了各崗位在流程中的公平性；通過(guò)崗位評(píng)價(jià)可以建立薪酬支付結(jié)構(gòu)等級(jí)；162LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2崗位評(píng)價(jià)前的職級(jí)結(jié)構(gòu)崗位評(píng)價(jià)后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu)通過(guò)崗位評(píng)價(jià)理順組織架構(gòu)的例子級(jí)別163崗位評(píng)價(jià)的基本方法崗位排列法崗位配對(duì)法要素記點(diǎn)法崗位分類(lèi)法要素比較法海氏崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)1641、崗位評(píng)價(jià)法操作：1、選擇標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)；2、標(biāo)準(zhǔn)崗位占總崗位10%到15%；3、先選出評(píng)價(jià)崗位中價(jià)值最高和最低的崗位，然后逐步區(qū)間的崗位價(jià)值，結(jié)果應(yīng)當(dāng)呈金字塔結(jié)構(gòu)；4、評(píng)定序數(shù)和除以評(píng)定人數(shù)，得到崗位平均價(jià)值序數(shù)進(jìn)行排列。崗位評(píng)價(jià)法優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易懂，適合結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的小公司；避免因工作要素分解引起的矛盾；缺點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)主觀性大，每個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)都不同；要對(duì)評(píng)價(jià)人要求很高，了解所有崗位的工作；無(wú)法回答相兩個(gè)崗位的價(jià)值差距的多少。165企業(yè)內(nèi)職掌職種劃分2、崗位分類(lèi)法166某企業(yè)的崗位分類(lèi)及職類(lèi)區(qū)間的劃分167采購(gòu)人員序列根據(jù)技能及資歷分級(jí)銷(xiāo)售人員序列根據(jù)技能及資歷分級(jí)管理人員序列根據(jù)管理職位高低劃分專(zhuān)業(yè)人員序列根據(jù)技能及資歷分級(jí)輔助人員序列根據(jù)操作熟練程度劃分某企業(yè)崗位分類(lèi)實(shí)例中級(jí)采購(gòu)人員初級(jí)采購(gòu)人員見(jiàn)習(xí)采購(gòu)人員資深采購(gòu)人員中級(jí)銷(xiāo)售人員初級(jí)銷(xiāo)售人員見(jiàn)習(xí)銷(xiāo)售人員資深銷(xiāo)售人員中層經(jīng)理基層經(jīng)理高層經(jīng)理中級(jí)專(zhuān)業(yè)人員初級(jí)專(zhuān)業(yè)人員見(jiàn)習(xí)專(zhuān)業(yè)人員資深專(zhuān)業(yè)人員中級(jí)輔助人員初級(jí)輔助人員見(jiàn)習(xí)輔助人員高級(jí)輔助人員專(zhuān)家168職能部門(mén)崗位分類(lèi)實(shí)例9

銷(xiāo)售代表

8

行政代表

人事代表

會(huì)計(jì)

商務(wù)代表

7

銷(xiāo)售助理

級(jí)別

行政部

人力資源部

財(cái)務(wù)部

銷(xiāo)售部

商務(wù)部

培訓(xùn)部

15

14

市場(chǎng)總監(jiān)

13

人力資源部

經(jīng)理

財(cái)務(wù)經(jīng)理

市場(chǎng)部經(jīng)理

12

商務(wù)部經(jīng)理

11

行政經(jīng)理

招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理

培訓(xùn)部經(jīng)理

10

高級(jí)人事代表

高級(jí)會(huì)計(jì)

高級(jí)銷(xiāo)售代表操作：1、確定執(zhí)掌職種（崗位類(lèi)別數(shù)目）；2、對(duì)類(lèi)別的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行明確定義；3、被評(píng)價(jià)崗位與等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)比較，確定在具體執(zhí)掌中的高低位置；4、在此高低位置中間設(shè)定薪酬等級(jí)。崗位評(píng)價(jià)法優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易懂，有工作分類(lèi)，比排列法客觀準(zhǔn)確；出現(xiàn)新崗位或工作變動(dòng)，容易套級(jí)別；缺點(diǎn)：崗位劃分和界定有難度，仍然帶有主觀性；他解決了崗位歸級(jí)，仍然無(wú)法回答相兩個(gè)崗位的價(jià)值差距的多少。1693、配對(duì)比較法---案例170配對(duì)比較法案例適合于小公司，員工崗位簡(jiǎn)單，人數(shù)不多的情況。1714、要素比較法五大要素：心理要素：智力，邏輯，人際關(guān)系；身體要素：坐、站、走、爬、舉、拉力量大小和持續(xù)時(shí)間；技術(shù)要素：精確協(xié)調(diào)，靈巧程度，組裝歸類(lèi)能力；職責(zé)要素：現(xiàn)金職責(zé)、材料職責(zé)、盈虧職責(zé)、合同職責(zé)；工作條件要素：氣溫、照明、擁擠、噪音等。給出不同崗位五大要素權(quán)重。挑選企業(yè)內(nèi)１５－２５個(gè)典型崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。按照薪酬要素對(duì)關(guān)鍵崗位排序結(jié)果１分最高，４分最低172標(biāo)準(zhǔn)崗位工資率排序操作：1、按照五大薪酬要素對(duì)典型關(guān)鍵崗位重要程度進(jìn)行排序；2、根據(jù)外部公平確定工種的工資總額；3、確定五大要素在工資總額中的權(quán)重；（參考排序結(jié)果）4、其他崗位參照典型關(guān)鍵崗位，靠攏確定；5、個(gè)要素工資額度，對(duì)勞動(dòng)保護(hù)和人員招聘都有指導(dǎo)意義，如招聘重點(diǎn)考察的內(nèi)容。根據(jù)權(quán)重得出。1735、要素記點(diǎn)法工作環(huán)境174評(píng)價(jià)要素及等級(jí)的點(diǎn)數(shù)配給175用要素記點(diǎn)法評(píng)價(jià)崗位的工資職級(jí)劃分實(shí)例1766、海氏崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)由美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專(zhuān)家艾德華·海于1951年研究開(kāi)發(fā)出來(lái)的，經(jīng)過(guò)后期無(wú)數(shù)實(shí)踐總結(jié)，于1984年完整形成一套崗位評(píng)價(jià)體系。海氏評(píng)價(jià)法也是一種要素記點(diǎn)法，但是他的要素和點(diǎn)數(shù)是固定的模板；要素分為三個(gè)：訣竅：各種技術(shù)、技巧總和：科技知識(shí)，管理要求，人際關(guān)系技巧；解決問(wèn)題能力：分為五種思維難度；責(zé)任：分為五的檔次；海氏法分別把等級(jí)做為橫軸，環(huán)境做為縱軸，力求從深度和廣度來(lái)確定崗位價(jià)值，因此堪稱(chēng)目前最科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)；因?yàn)檫@個(gè)方法技術(shù)含量比較高，應(yīng)當(dāng)有專(zhuān)業(yè)人士協(xié)助企業(yè)進(jìn)行。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。

177海氏管理訣竅評(píng)價(jià)模板178海氏解決問(wèn)題能力評(píng)價(jià)模板179海氏責(zé)任評(píng)價(jià)模板180海氏法的操作流程第一步：選擇企業(yè)內(nèi)標(biāo)桿崗位：夠用：過(guò)多就起不到精簡(jiǎn)的作用；過(guò)少非標(biāo)桿崗位就很難安插、有些崗位價(jià)值就不能得到厘定；好用：崗位可以進(jìn)行橫向比較；中用：標(biāo)竿崗位一定要能夠代表所有的崗位：注意同一個(gè)部門(mén)價(jià)值最高和價(jià)值最低的崗位一定都要選??；第二步：找出標(biāo)桿崗位的工作分析：工作說(shuō)明書(shū)是崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)，沒(méi)有詳細(xì)的工作說(shuō)明書(shū)做基礎(chǔ)，測(cè)評(píng)者就只能憑主觀印象對(duì)崗位進(jìn)行打分，測(cè)評(píng)者的主觀性就會(huì)增大。第三步：培訓(xùn)打分人員，并進(jìn)行標(biāo)桿崗位試打分。計(jì)算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評(píng)分者的評(píng)分與平均分的離差，對(duì)離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）的分?jǐn)?shù)可做去除處理。第四步：各標(biāo)桿崗位最后得分出來(lái)后，按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分?jǐn)?shù)差距對(duì)標(biāo)桿崗位分級(jí)分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級(jí)中。181崗位評(píng)價(jià)方法的比較182第四篇：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之一：薪酬縱向等級(jí)結(jié)構(gòu)183薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的種類(lèi)結(jié)構(gòu)形式：1、等級(jí)結(jié)構(gòu)（CompensationStructure）縱向等級(jí)數(shù)量，薪酬級(jí)差，級(jí)差標(biāo)準(zhǔn)等；2、要素結(jié)構(gòu)：薪酬的橫向結(jié)構(gòu)：固定薪酬、可變薪酬與福利之間的比例關(guān)系。又叫薪酬組合(CompensationMix)184IIIIIIIV月薪400800120016002200260030003400VVIVII職級(jí)最高工資線最低工資線中位線一、薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)中值最低值最高值薪酬幅度薪酬重疊185薪酬結(jié)構(gòu)的四大要素和基本概念四大要素：1、薪酬等級(jí)數(shù)量；2、薪酬趨勢(shì)線：最高薪酬線，中位薪酬線，最低薪酬線；3、同一等級(jí)內(nèi)部薪酬變化范圍：即：幅寬。最高，中位，最低；帶寬：同一職級(jí)覆蓋范圍：4、相鄰兩個(gè)等級(jí)之間的重疊交叉關(guān)系。186幾個(gè)重要的術(shù)語(yǔ)1、薪酬等級(jí)數(shù)量：低層員工同一薪酬等級(jí)數(shù)量應(yīng)當(dāng)多一些，便有提升和管理，但是等級(jí)差距比較小；2、薪酬變動(dòng)范圍與比率：薪酬變動(dòng)區(qū)間Z=max–min中值：m=(max+min)/2變動(dòng)比率r=(max–min)/min由公式得出：Z=2mr/(2+r)薪酬中值m和變動(dòng)比率r，通過(guò)薪酬調(diào)查可以得出大概；薪酬變動(dòng)范圍Z，是由薪酬區(qū)間值和變動(dòng)比率r決定的。中值不變，變動(dòng)比率越大，幅寬越大。不同變動(dòng)比率對(duì)薪酬差距的影響187幾個(gè)重要的術(shù)語(yǔ)薪酬間比較比率：就是用中值與員工實(shí)際工資所得比，看員工在同一級(jí)別中的地位和企業(yè)在行業(yè)中的薪酬定位。薪酬區(qū)間滲透度：某員工的薪酬滲透度=（實(shí)際所得薪酬–區(qū)間最低值）/(區(qū)間最高值–區(qū)間最低值)滲透度表明特定員工在某一區(qū)間中的相對(duì)地位，長(zhǎng)期觀察，（結(jié)合該員工的工作年限）可以對(duì)其進(jìn)行督促和調(diào)整以及職業(yè)生涯規(guī)劃做參考。薪酬間的比較比率188比較比率Compa-ratio比較比率為實(shí)際薪酬與中位值的比較

或公司平均薪酬與市場(chǎng)平均薪酬的比較公司平均薪酬市場(chǎng)平均中值員工實(shí)際薪酬薪酬等級(jí)中值＝＝外部競(jìng)爭(zhēng)比率（市場(chǎng)指數(shù)）內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比率189幾個(gè)重要術(shù)語(yǔ)強(qiáng)化層級(jí)差別模糊層級(jí)差別表現(xiàn)層級(jí)差別薪酬區(qū)間的重疊：1、沒(méi)有重疊，或者跳空，圖左、右：意味某人提升后，有可能在工作能力沒(méi)有飛躍提升的情況下，職位提升和薪酬飛躍。會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部同一等級(jí)員工強(qiáng)烈不滿(mǎn)，員工間矛盾加大。2、適度重疊，可以起到提薪不提職位的作用，對(duì)企業(yè)有利，也可以解決員工晉升空間有限的情況下，有工作的積極性。。3、重疊程度：取決于：內(nèi)部區(qū)間變動(dòng)比率，相鄰薪酬等級(jí)中值越接近，變動(dòng)比率越大，也即幅寬越大。中值差190幾個(gè)重要術(shù)語(yǔ)

薪資(貨幣價(jià)值)等級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級(jí)最大值某等級(jí)最小值幅寬a-c帶寬相鄰等級(jí)的重疊某等級(jí)中位值和中點(diǎn)f-e,g-f:相鄰等級(jí)中位值級(jí)差191薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本方法192基準(zhǔn)職位定價(jià)法設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的具體操作采用前述各種方法對(duì)崗位排序根據(jù)職位等級(jí)區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)崗位進(jìn)行歸類(lèi)分組，確定等級(jí)確定每一職位的點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍職位市場(chǎng)水平與評(píng)價(jià)點(diǎn)配置分析確定職位區(qū)間中值第一步第二步第三步第四步第五步第六步193基準(zhǔn)職位定價(jià)法薪酬結(jié)構(gòu)操作實(shí)例1用前述各種方法獲得的標(biāo)桿典型崗位價(jià)值點(diǎn)數(shù)194基準(zhǔn)職位定價(jià)法薪酬結(jié)構(gòu)操作實(shí)例2職位等級(jí)以100點(diǎn)為界限劃分實(shí)例195基準(zhǔn)職位定價(jià)法薪酬結(jié)構(gòu)操作實(shí)例3用相鄰最高點(diǎn)之間絕對(duì)級(jí)差恒定確定等級(jí)最高點(diǎn)1、黃色的是必須先確定的點(diǎn)數(shù)為140的最大點(diǎn)位，這個(gè)點(diǎn)位的確定要參考非典型崗位的情況，因?yàn)橐紤]非典型崗位套進(jìn)去，如果相近崗位比較多，就應(yīng)當(dāng)減小這個(gè)比例，目前這個(gè)例子是比140點(diǎn)，增加了25%作為最高點(diǎn)。最低點(diǎn)比最高點(diǎn)少38點(diǎn)，只要這個(gè)定下來(lái)，其他全部可以出來(lái)；如果定140點(diǎn)作為點(diǎn)數(shù)中值，那就是市場(chǎng)薪酬50P處。此例高于50P2、然后確定相鄰兩個(gè)最大級(jí)差的數(shù)目，目前為等數(shù)級(jí)差，均為39。職位越高應(yīng)加大比例。3、最大值差異比率是，絕對(duì)級(jí)差39與下一職位等級(jí)最高點(diǎn)數(shù)之間的比例。Max-min/min196ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資（外部公平）GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)標(biāo)準(zhǔn)工資線市場(chǎng)調(diào)查基準(zhǔn)職位定價(jià)法薪酬結(jié)構(gòu)操作實(shí)例8

根據(jù)各職位等級(jí)區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬變動(dòng)比率：r=max–min/min令r=40%則中值薪酬上下各20%，得到此職位的最高薪酬和最低薪酬。 薪酬幅度高層管理人員的薪酬區(qū)間幅度較大，重疊也較大。級(jí)別越高，業(yè)績(jī)差異越大高管人員服務(wù)期長(zhǎng)，晉升空間小198那么分多少級(jí)別呢——薪酬級(jí)別劃分經(jīng)驗(yàn)參考199基準(zhǔn)職位定價(jià)法薪酬結(jié)構(gòu)操作實(shí)例4正式薪酬等級(jí)劃分和點(diǎn)數(shù)變動(dòng)區(qū)間此例分為11級(jí)200步驟5建立工作評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬的函數(shù)關(guān)系目的是點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬擬合求出點(diǎn)數(shù)中值的薪酬數(shù)額201Y：來(lái)自市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)；X：工作評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)；Y=a+bX最小二乘法是一種數(shù)學(xué)優(yōu)化技術(shù)，它通過(guò)最小化誤差的平方和找到一組數(shù)據(jù)的最佳函數(shù)匹配。設(shè)實(shí)驗(yàn)中獲得自變量xi與因變量yi的若干組對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)（xi,yi)，在使其偏差平方和（又稱(chēng)離差平方和）〔即∑(yi-f（yi）)2〕取最小值時(shí)，找出一個(gè)已知類(lèi)型函數(shù)y=f（x）（一般設(shè)y=ax+b），這種求解f（x）（即確定參數(shù)a與b）的方法稱(chēng)為最小二乘法。

基準(zhǔn)職位定價(jià)法薪酬結(jié)構(gòu)操作實(shí)例6

建立直線回歸方程最小二乘法擬合此例算出：Y=-25.314258+8.884896X即：a,b分別算出然后點(diǎn)數(shù)區(qū)中值X，分別算出對(duì)應(yīng)的Y，即模擬市場(chǎng)薪酬的中值點(diǎn)數(shù)應(yīng)得薪酬數(shù)額。下頁(yè)具體計(jì)算方法202參數(shù)的普通最小二乘估計(jì)（OLS）

給定一組樣本觀測(cè)值（Xi,Yi）（i=1,2,…n）要求樣本回歸函數(shù)盡可能好地?cái)M合這組值.

普通最小二乘法（Ordinaryleastsquares,OLS）給出的判斷標(biāo)準(zhǔn)是：二者之差的平方和最小。203方程組（*）稱(chēng)為正規(guī)方程組（normalequations）。

204記上述參數(shù)估計(jì)量可以寫(xiě)成：

稱(chēng)為OLS估計(jì)量的離差形式（deviationform）。由于參數(shù)的估計(jì)結(jié)果是通過(guò)最小二乘法得到的，故稱(chēng)為普通最小二乘估計(jì)量（ordinaryleastsquaresestimators）。

205記則有

可得

（**）式也稱(chēng)為樣本回歸函數(shù)的離差形式。（**）206

例：在家庭可支配收入-消費(fèi)支出例中，對(duì)于所抽出的一組樣本數(shù)，參數(shù)估計(jì)的計(jì)算可通過(guò)下面的表2進(jìn)行。

207因此，由該樣本估計(jì)的回歸方程為：

208評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬水平回歸分析計(jì)算209工作評(píng)價(jià)積點(diǎn)200400600800月薪400800120016002200260030003400關(guān)鍵性工作工資趨勢(shì)線企業(yè)內(nèi)工資趨勢(shì)線的建立210薪酬級(jí)別結(jié)構(gòu)

1 234567崗位級(jí)別工資人民幣市場(chǎng)平均水平趨勢(shì)線中位數(shù)最低值最高值工資范圍xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx個(gè)人工資數(shù)值211根據(jù)回歸直線方程計(jì)算各職位等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間中值212基準(zhǔn)職位定價(jià)法薪酬結(jié)構(gòu)操作實(shí)例7

對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整何為問(wèn)題職位區(qū)間中值：算出的職位區(qū)間中值與市場(chǎng)這個(gè)職位的薪酬比小于或大于10%，我們都認(rèn)為沒(méi)有體現(xiàn)外部的公平性，應(yīng)當(dāng)調(diào)整。這樣的調(diào)整目的是兼顧內(nèi)部薪酬的一致性和外部薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性的結(jié)果。調(diào)整結(jié)果詳見(jiàn)下表，其中對(duì)比較比率高于市場(chǎng)薪酬10%的總經(jīng)理秘書(shū)和工會(huì)財(cái)務(wù)主管，沒(méi)有調(diào)整，對(duì)于高于的調(diào)整要慎重分析，因?yàn)闋砍兜浇敌絾?wèn)題。213214最高值最低值中位值紅點(diǎn)X綠點(diǎn)Y當(dāng)企業(yè)確定薪酬結(jié)構(gòu)下的某職位中值與實(shí)際職位薪酬中值相差大于正負(fù)10%的時(shí)候個(gè)點(diǎn)在薪資等級(jí)范圍之外10%一般分為兩類(lèi)點(diǎn)紅點(diǎn)：目前薪資高于最高值綠點(diǎn)：目前薪資低于最低值215紅點(diǎn)—高于標(biāo)準(zhǔn)薪酬中值10%產(chǎn)生原因任職期較長(zhǎng)屬于挖來(lái)的優(yōu)秀人才公司的重組未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)崗位的重新配置工會(huì)談判提高薪資上佳的業(yè)績(jī)解決辦法不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補(bǔ)貼津貼獎(jiǎng)金遞延的薪資晉升無(wú)增長(zhǎng)更新薪資結(jié)構(gòu)216典型的原因新雇傭新的/迅速的晉升公司的重組薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整較差的業(yè)績(jī)解決辦法提供雇傭/試用期提高至最低薪資點(diǎn)一次性增長(zhǎng)更經(jīng)常的薪資增長(zhǎng)降職或解雇綠點(diǎn)—低于標(biāo)準(zhǔn)薪酬中位10%217管理崗位薪酬結(jié)構(gòu)表終于完成了！218IIIIIIIV月薪4000VVIVII職級(jí)最高工資線最低工資線工資線我們得到薪酬圖形直觀大致如此219第五篇：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中四個(gè)重要問(wèn)題的討論220問(wèn)題1、關(guān)于市場(chǎng)數(shù)據(jù)與薪酬策略90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMB1、市場(chǎng)薪酬調(diào)查解決外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題，但是作為某一個(gè)企業(yè)單獨(dú)做行業(yè)內(nèi)薪酬調(diào)查時(shí)難以做到的，一般通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)以及有些咨詢(xún)公司的發(fā)布；2、采用75P作為崗位中值薪酬，這樣的企業(yè)是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，問(wèn)題是他的企業(yè)最高薪酬可能會(huì)遠(yuǎn)突破行業(yè)內(nèi)最高薪酬；采用50P作為崗位薪酬中值的企業(yè)，是跟隨企業(yè)，大多企業(yè)采用這種策略，采用25P的企業(yè)，為滯后企業(yè)，主要考慮控制人工成本，但是最低崗位工資可能遠(yuǎn)低于行業(yè)工資。還有薪酬線很難概括福利和津貼221Position10P25P50P75P90P4112,329 13,806 15,628 20,164 27,75942 14,077 15,925 18,272 23,383 31,76843 16,073 18,369 21,363 27,116 36,35644 18,352 21,189 24,978 31,445 41,60745 20,954 24,441 29,203 36,465 47,61546 23,924 28,192 34,144 42,286 54,49247 27,316 32,519 39,921 49,036 62,36248 31,189 37,510 46,675 56,865 71,36849 35,611 43,267 54,571 65,942 81,67650 40,660 49,908 63,804 76,470 93,47151 46,425 57,568 74,599 88,677 106,97152 53,007 66,404 87,219 102,834 122,41953 60,522 76,596 101,975 119,250 140,09954 69,103 88,352 119,228 138,287 160,33355 78,900 101,913 139,399 160,364 183,48856 90,087 117,555 162,984 185,964 209,98857 102,859 135,598 190,558 215,652 240,31558 117,443 156,410 222,797 250,079 275,02259 134,094 180,416 260,490 290,002 314,74160 153,105 208,108 304,561 336,298 360,1963、還有一種采用權(quán)變型策略，即有些崗位采用75P，有些采用25P，這樣對(duì)企內(nèi)重要崗位能夠得到保障，并非重要崗位可以降低成本；4、綜合型策略是考慮縱向薪酬結(jié)構(gòu)的同時(shí)，考慮橫向結(jié)構(gòu)，例如加大可變薪酬，加大晉升機(jī)會(huì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)以補(bǔ)償滯后的基本薪酬。微軟就是如此。222企業(yè)采用不用薪酬策略對(duì)企業(yè)的影響效果223權(quán)重策略下的不同崗位薪酬側(cè)重基礎(chǔ)員工公司應(yīng)該提供一般員工處于市場(chǎng)平均水平的薪酬，并著重體現(xiàn)公司內(nèi)部的公平性薪酬數(shù)據(jù)建議參考市場(chǎng)中位值（50P）或以上中層管理人員中層管理人員是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的重要力量薪酬數(shù)據(jù)建議參考市場(chǎng)75百分位（75P）數(shù)值高層管理人員關(guān)鍵崗位員工和高層管理人員對(duì)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施影響重大對(duì)這部分人員應(yīng)該提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平薪酬數(shù)據(jù)建議參考市場(chǎng)75百分位（75P）數(shù)值并考慮長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃224問(wèn)題2、關(guān)于崗位薪酬中值的含義Grade最高工資最低工資中值工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）Q1Developed能創(chuàng)造有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段225中點(diǎn)增加率Gradual逐漸的Moderate穩(wěn)健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%1、崗位的中點(diǎn)增加率，取決于薪酬曲線的陡峭程度，一般來(lái)說(shuō)，低層員工以10%的級(jí)別差遞增，組織結(jié)構(gòu)也是層級(jí)化的；2、以15%左右遞增，顯示了中層的穩(wěn)定性，級(jí)差也拉大；3、以30左右遞增，級(jí)差繼續(xù)拉大，幅寬加大，組織架構(gòu)也趨向扁平，對(duì)高層就比較合適。226有資料推薦中點(diǎn)增加率的使用

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.12%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%漸進(jìn)適用職級(jí)較多的大公司15%穩(wěn)健30%陡峭適用職級(jí)較少的辦事處相鄰崗位中值的間距（中值差）問(wèn)題1、薪酬曲線越平緩，即高層與基層沒(méi)有拉開(kāi)檔次中值差就小，反之則大；2、寬帶結(jié)構(gòu)比傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中值差大；3、可以采用“權(quán)變中值差”方法，即低職位中值差比較小，中值位拉大，高職位繼續(xù)拉大。（不同等級(jí)職位幅寬，帶寬不同）見(jiàn)后圖。模糊層級(jí)差別中值差228權(quán)變結(jié)構(gòu)的崗位中值差基層崗位中層管理崗位高層管理崗位123123229等級(jí)寬幅結(jié)構(gòu)寬帶結(jié)構(gòu)問(wèn)題3、寬帶薪酬與幅寬、帶寬和中值

薪酬點(diǎn)位距離230寬帶薪酬的含義美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)對(duì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的定義：對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成比較少的薪酬等級(jí)和比較寬的薪酬變動(dòng)范圍。改變幅寬和改變帶寬都可以達(dá)到上述目標(biāo)，改變幅寬可以改變職位內(nèi)薪酬等級(jí)的多少，可以增大薪酬內(nèi)的變動(dòng)比率，達(dá)到100%--300%；max-min/min寬帶設(shè)計(jì)可以減少企業(yè)內(nèi)整體等級(jí)，一個(gè)典型的寬帶設(shè)計(jì)可能只有四個(gè)等級(jí)，使組織扁平化，員工提薪不提職。231寬帶薪酬設(shè)計(jì)的特點(diǎn)和適應(yīng)組織232美國(guó)企業(yè)采取寬帶薪酬的原因80%100%60%40%20%0%78%61%51%47%33%31%38%來(lái)源：ACA.StudyIdentifiesTwoBroadingAppoaches,HRFocus,April,1955,Pll233寬帶薪酬設(shè)計(jì)的流程確定寬帶的數(shù)量4-6寬帶薪酬方案的控制與調(diào)整建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)（縱橫向）確定薪酬的浮動(dòng)范圍（變化比率，幅寬）寬帶內(nèi)橫向職位的輪換（帶寬覆蓋）任職資格及工資評(píng)級(jí)（評(píng)級(jí)套級(jí)）第一步第二步第三步第四步第五步第六步234幅寬及其的定義

Max-MinMin幅寬=X100%Mid=Max+Min2

由中點(diǎn)開(kāi)始(或標(biāo)準(zhǔn)工資)

決定幅度定最低工資定最高工資Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段MaxMinMid235-20%+20%50P寬度設(shè)定為100-15%+15%35P寬度設(shè)定為100中位值左例薪酬幅寬50，右例薪酬幅寬35中位值75p25p8012011585

=Max-MinMin幅寬變動(dòng)比率X100%236P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P(pán)25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅寬的分區(qū)極其含義Mid中位點(diǎn)數(shù)--為100%Max為120%Min為80%75%處為110%25%為90%假設(shè)幅寬為50%237最高點(diǎn)者績(jī)效工作優(yōu)秀者平均高于績(jī)效中點(diǎn)：有經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該達(dá)到的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（第50百分點(diǎn)）到規(guī)定要求而言，工作績(jī)效達(dá)相對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富程度最低點(diǎn)：有資格進(jìn)入者的最低雇傭工資率(第25百分點(diǎn)以下)

第75百分點(diǎn)注：75-100不超過(guò)20%的人員；50-75不超過(guò)30%

25%

25%不超過(guò)20%不超過(guò)30%25%25%2382,0003,0004,000100%傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)40%增加層級(jí)從7到15寬帶寬幅薪酬結(jié)構(gòu)

寬帶結(jié)構(gòu)40%幅寬到10015個(gè)層級(jí)帶寬整合了三個(gè)崗位變?yōu)橐粋€(gè)職級(jí)崗位輪換239問(wèn)題4、關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)的重疊薪酬等級(jí)重疊式結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)數(shù)47562404等5等6等4等級(jí)差5等級(jí)差6等級(jí)差6等級(jí)差>5等級(jí)差>4等級(jí)差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差>4、5等的等差重疊原則：1、保證等級(jí)差，越高級(jí)別等級(jí)差越大2、越高級(jí)別重疊部分越大，越低級(jí)別重疊越小；原因是高級(jí)別升職困難。3、高層重疊超過(guò)50%正常，低級(jí)別要慎重考慮的。241幅度重疊

RangeOverlap過(guò)度重疊適度重疊沒(méi)有重疊沒(méi)有重疊升職太快超過(guò)三分之二重疊，上一級(jí)沒(méi)有權(quán)威和積極性242崗位人組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略功能由上至下高架式層次減少以程序?yàn)閷?dǎo)向以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)扁平結(jié)構(gòu)以知識(shí)為基礎(chǔ)自我管理團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)的崗位評(píng)估/等級(jí)結(jié)構(gòu)

以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)的

強(qiáng)化知識(shí)的范圍和深度

強(qiáng)化晉升

寬幅設(shè)計(jì)

以級(jí)別和功能為基礎(chǔ)

知識(shí)/能力的深度和廣度

寬帶架構(gòu)

以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)

由對(duì)企業(yè)增值所決定 注重員工的職業(yè)生涯

角色薪資結(jié)構(gòu)（縱向）管理趨勢(shì)243第四篇：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之二：薪酬橫向要素結(jié)構(gòu)244薪酬的橫向結(jié)構(gòu)要素及其比例設(shè)置股權(quán)獎(jiǎng)金精神激勵(lì)福利津貼基礎(chǔ)工資245企業(yè)一般薪酬模塊歸類(lèi)246公司薪酬哲學(xué)——職位報(bào)酬價(jià)值觀決定了要素結(jié)構(gòu)比例報(bào)酬年資0

12345......學(xué)歷職能職位以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)組合薪酬結(jié)構(gòu)其他新型薪酬結(jié)構(gòu)247公司薪酬哲學(xué)---為什么而付薪酬以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)—結(jié)果導(dǎo)向，計(jì)件銷(xiāo)售年齡與工齡技術(shù)與培訓(xùn)水平職位（或崗位）價(jià)值績(jī)效（生產(chǎn)量、銷(xiāo)售量）基本工資（20%）績(jī)效工資（80%）248公司薪酬哲學(xué)---為什么而付薪酬以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)—過(guò)程導(dǎo)向，管理層年齡與工齡技術(shù)與培訓(xùn)水平職位（或崗位）價(jià)值績(jī)效（生產(chǎn)量、銷(xiāo)售量）職務(wù)工資（87%）績(jī)效工資（3%）工齡工資及其他（10%）249公司薪酬哲學(xué)---為什么而付薪酬