人力資源管理講義

人力資源管理主講人

企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！旭R斯?彼得斯第一部分人力資源管理概述人力資源的數(shù)量一、絕對數(shù)量

一個(gè)國家或地區(qū)中具有勞動能力、從事社會勞動的人口總數(shù)。二、相對數(shù)量指人力資源的絕對量占總?cè)丝诘谋壤?，是反映?jīng)濟(jì)實(shí)力的重要指標(biāo)。人力資源的質(zhì)量人力資源的質(zhì)量：人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識和技能水平，以及勞動者的勞動態(tài)度。健康衛(wèi)生指標(biāo)教育狀況勞動者的技術(shù)等級狀況勞動態(tài)度指標(biāo)

人力資源分類一、傳統(tǒng)分類法：白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)二、新的分類法：非熟練工、熟練工、技工、職員、專業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員、主管人員。舒爾茨的人力資本理論舒爾茨：芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者。20世紀(jì)五十年代提出人力資本理論。人力資本：是指知識、技能、資歷、經(jīng)驗(yàn)和熟練程度、健康等的總稱，代表人的能力和素質(zhì)。其顯著標(biāo)志是：既是人自身的一部分，同時(shí)是一種資本，是未來收入的源泉。人力資本和物質(zhì)資本既有同質(zhì)性，又有異質(zhì)性。對組織的理解個(gè)人需求組織目標(biāo)活性系統(tǒng)企業(yè)富有前途工作富有挑戰(zhàn)員工富有成就對人性的基本判斷X理論人的本性是懶惰的；缺乏進(jìn)取心；不愿承擔(dān)責(zé)任；天生以自我為中心；經(jīng)常采取消極，甚至是對抗的態(tài)度。Y理論能夠進(jìn)行自我控制；能夠主動承擔(dān)責(zé)任；具有解決各種問題的能力；并非天生就對組織的要求采取消極或抵抗態(tài)度。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)獲?。汗ぷ鞣治觥⒄衅镐浻眉?lì)：績效考評、獎金薪酬、員工激勵(lì)開發(fā)：員工教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展整合：企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)人力資源管理目標(biāo)公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)管理法律環(huán)境人力資源管理與人事管理人力資源管理實(shí)行的是人本化管理;將人力視為第一資源，更注重對其的開發(fā)；更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性；人力資源部門成為組織的生產(chǎn)效益部門。人力資源管理與人事管理傳統(tǒng)人事管理角色成本中心行政專家提高人事管理效率降低企業(yè)經(jīng)營成本現(xiàn)代人力資源管理角色利潤中心戰(zhàn)略伙伴保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力、增加企業(yè)的利潤員工代表提高員工的滿意度變革推進(jìn)者促進(jìn)企業(yè)的變革21世紀(jì)人力資源管理策略知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代。員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。在新經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源管理的重心是對知識工作者的管理。21世紀(jì)人力資源管理策略在21世紀(jì)，企業(yè)與員工的關(guān)系出現(xiàn)一種新的模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。人才流動的速度加快，流動的交易成本與風(fēng)險(xiǎn)增加。人力資源管理的全球化和信息化。21世紀(jì)人力資源管理策略溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則。人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈管理。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移。第二部分人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃組織戰(zhàn)略目標(biāo)人力規(guī)劃營銷規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃研發(fā)規(guī)劃人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益。三個(gè)層次的人力資源規(guī)劃制定長期戰(zhàn)略組織的環(huán)境與實(shí)力研究組織使命宗旨戰(zhàn)略、目標(biāo)制定中期規(guī)劃規(guī)劃方案所需的資源組織策略新項(xiàng)目開發(fā)制定短期計(jì)劃預(yù)算組織與個(gè)人的工作目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃安排預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)資源凈需求分析問題需求分析外部因素分析內(nèi)部供給分析制定行動方案招聘提升與調(diào)動組織變革培訓(xùn)與發(fā)展等企業(yè)規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃的基本程序外在環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略組織環(huán)境人力資源現(xiàn)狀調(diào)查分析人力資源需求預(yù)測（各級、各類）人力資源供給預(yù)測（內(nèi)部、外部）預(yù)測供需人力資源總規(guī)劃各項(xiàng)人力業(yè)務(wù)計(jì)劃制定規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評估與反饋實(shí)施評估主觀判斷：德爾菲法德爾菲法是一種直觀型的預(yù)測技術(shù)，是“專家集體咨詢”的方法，它根據(jù)對影響組織的內(nèi)部因素的了解程度來選擇多個(gè)專家，他們可以是組織內(nèi)的成員，也可以來自組織外部。這種方法是在每個(gè)專家均不知除了自己以外的其他專家的任何情況下進(jìn)行的，因而避免了人際關(guān)系、群體壓力等缺點(diǎn)，也解決了難以將專家在同一時(shí)間集中在同一地方的問題。主觀判斷：德爾菲法

運(yùn)用德爾菲法需要注意的問題：要向?qū)＜姨峁┏浞智彝陚涞男畔ⅲ允蛊淠軌蜃鞒雠袛?，例如生產(chǎn)安排情況和生產(chǎn)趨勢。所提出的問題應(yīng)該是他們能夠答復(fù)的問題。不要求精確。允許專家粗估數(shù)字，并請他們說明預(yù)估數(shù)字的肯定程度；盡可能簡化，特別是不要問那些沒有必要的問題；保證所有專家能從同一角度去理解員工分類和其他定義；向高層領(lǐng)導(dǎo)和專家說明預(yù)測的優(yōu)點(diǎn)，以爭取他們的支持。定量分析預(yù)測法工作負(fù)荷法：按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時(shí)間（如每天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞動目標(biāo)）計(jì)算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。趨勢預(yù)測法：根據(jù)過去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用回歸分析方法求得趨勢線，將這條趨勢線延長，就可預(yù)測未來的數(shù)值。人力資源供給預(yù)測內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測時(shí)需考慮的因素本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率；本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成；本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；本地區(qū)的教育水平；本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價(jià)格人力資源供給預(yù)測時(shí)需考慮的因素本地區(qū)人力資源的擇業(yè)心態(tài)與模式；本地區(qū)的地理位置對外地人口的吸引力；本地區(qū)外來人力資源的數(shù)量與質(zhì)量；本地區(qū)同行業(yè)對人力資源的需求；其他本地區(qū)外的因素：國家勞動法規(guī)等。人力資源總體規(guī)劃與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的說明；有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策策略及其有關(guān)說明；內(nèi)部人力資源的供給與需求預(yù)測，外部人力資源情況與預(yù)測；人力資源凈需求。人力資源凈需求表工作類別1?，F(xiàn)有人員2。計(jì)劃人員3。余缺預(yù)期人員的損失11。本期人力資源凈需求4。調(diào)職5。升遷6。辭職7。退休8。辭退9。其他10。合計(jì)高層主管部門經(jīng)理部門員工……合計(jì)人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃一、人員招聘計(jì)劃內(nèi)容需要的人員類別、數(shù)目、時(shí)間；特殊人力的供應(yīng)問題與處理方法；從何處、如何招聘；擬訂錄用條件；成立招聘小組為招聘而作的廣告和財(cái)務(wù)準(zhǔn)備；制定招聘進(jìn)度表人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃二、人員升遷計(jì)劃內(nèi)容現(xiàn)有員工能否升遷；現(xiàn)有員工經(jīng)培訓(xùn)后是否適合升遷；過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式；過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式的評價(jià)，以及它對員工進(jìn)取心、組織管理方針政策的影響。人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃三、人員裁減計(jì)劃內(nèi)容人員裁減的對象、時(shí)間、地點(diǎn)；經(jīng)過培訓(xùn)是否可避免裁減；幫助裁減對象尋找新工作的具體步驟與措施；裁減的補(bǔ)償；其他相關(guān)問題。人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃四、員工培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容所需培訓(xùn)新員工的人數(shù)、內(nèi)容、時(shí)間、方式和地點(diǎn)；現(xiàn)有員工的再次培訓(xùn)計(jì)劃；培訓(xùn)費(fèi)用的估算。人力資源信息系統(tǒng)為人力資源規(guī)劃建立人事檔案；通過人事檔案支持一系列的管理工作；為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供各種報(bào)告。人力損耗曲線050100離職比率%時(shí)間（年、月、日）人力損耗分析一、人力損耗指數(shù)人力損耗指數(shù)=×100%二、人力穩(wěn)定指數(shù)人力穩(wěn)定指數(shù)=×100%在同一年內(nèi)離職的人數(shù)在某一年內(nèi)的平均員工人數(shù)現(xiàn)時(shí)服務(wù)滿一年或以上的人數(shù)一年前雇傭的總?cè)藬?shù)適應(yīng)人員流動，思考留人策略應(yīng)該意識到員工流動最終是由市場而不是本企業(yè)決定的。管理人員應(yīng)改變傳統(tǒng)的“最大限度降低員工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄈビ绊懢唧w的跳槽對象及其跳槽時(shí)間。任何企業(yè)都可以劃分為以下幾類員工：希望能長期留住的員工、希望能在今后一段時(shí)間里留住的員工、不必盡力留住的員工。適應(yīng)人員流動，思考留人策略

管理人員在明確本企業(yè)應(yīng)在多長一段時(shí)間內(nèi)留住某一類員工之后，就可根據(jù)企業(yè)對各類員工的需要與市場對各類員工的需求，對各類員工采用不同的管理措施，具體有以下幾個(gè)方面：報(bào)酬職位設(shè)計(jì)社交群體員工招聘工作組織診斷方式深度訪談問卷調(diào)查第三部分工作分析工作分析的基本術(shù)語工作（=勞動）有目的的活動工作職責(zé)工作任務(wù)工作要素工作分析的基本術(shù)語職位（=崗位）一個(gè)人承擔(dān)并履行的一組產(chǎn)業(yè)性工作職務(wù)一組類似的職位職業(yè)性質(zhì)相同的一群職務(wù)職位分類職系：指一些工作性質(zhì)相同的職業(yè)。職組：工作性質(zhì)相近的若干職系總和。職級：指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級。職等：工作性質(zhì)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級歸納稱為職等。職系、職組、職級與職等

職級職職組系

員級助級中級副高職正高職企業(yè)工程技術(shù)技術(shù)員助理工程師工程師高級工程師正高工會計(jì)會計(jì)員助理會計(jì)師會計(jì)師高級會計(jì)師統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)員助理統(tǒng)計(jì)師統(tǒng)計(jì)師高級統(tǒng)計(jì)師管理經(jīng)濟(jì)員助理經(jīng)濟(jì)師經(jīng)濟(jì)師高級經(jīng)濟(jì)師高等教育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級工程師實(shí)驗(yàn)人員實(shí)驗(yàn)員助理實(shí)驗(yàn)師實(shí)驗(yàn)師高級實(shí)驗(yàn)師圖書管理管理員助理館員館員副研究館員研究館員社會與職業(yè)不同的人在從事工作的資質(zhì)方面是存在個(gè)體差異的；不同職業(yè)需要具備不同獨(dú)特資質(zhì)的人來完成；一個(gè)社會要想取得高質(zhì)量的績效，就必須努力把每一個(gè)人都安排到最適合發(fā)揮他們資質(zhì)的職業(yè)上去。蘇格拉底眼中的正義社會什么是工作分析工作分析：是對組織中某個(gè)特定工作職（崗）位的目的、任務(wù)、或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集和分析。工作描述：確定工作的具體特征；任職說明：找出工作對任職人員的各種要求。為何需要工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)；有助于選拔和任用合格人員；有助于設(shè)計(jì)積極的員工開發(fā)計(jì)劃；為績效考評提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；有助于實(shí)現(xiàn)公平報(bào)酬；有助于人力資源開發(fā)管理之整合功能的實(shí)現(xiàn)；實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)控的基本保障。工作分析的過程準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段發(fā)展趨勢反饋信息準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備階段是工作分析的第一個(gè)階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組織工作小組，具體的工作如下：組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組；確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；利用現(xiàn)有文件與資料（如崗位責(zé)任制、工作日記等）對工作的主要任務(wù)、主要責(zé)任、工作流程進(jìn)行分析總結(jié)；把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；提出原來的任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決主要問題。調(diào)查階段

調(diào)查階段是工作分析的第二個(gè)階段，主要任務(wù)是對整個(gè)工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個(gè)全面的調(diào)查，具體工作如下：編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱；到工作場地進(jìn)行現(xiàn)場觀察，觀察工作流程，記錄關(guān)鍵事件，調(diào)查工作必需的工具與設(shè)備，考察工作的物理環(huán)境和社會環(huán)境；對主管人員、在職人員廣泛進(jìn)行調(diào)查問卷，并與主管人員、“典型”員工進(jìn)行面談，收集有關(guān)信息，做好面談記錄；分析階段

分析階段的主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的總結(jié)分析。具體工作如下：仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息；創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。完成階段

完成階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“工作說明書”。具體工作如下：根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“工作說明書”將草擬的“工作說明書”與實(shí)際工作對比；根據(jù)對比的結(jié)果決定是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究；修正“工作說明書”；形成最終“工作說明書”，并應(yīng)用于實(shí)際工作，同時(shí)注意收集應(yīng)用的反饋信息，不斷進(jìn)行完善和修改。組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢扁平化：減少中間層次，增大管理幅度，促進(jìn)信息的傳遞與溝通；小型化：壓縮企業(yè)規(guī)模，縮小核算單位，構(gòu)建小巧玲瓏的組織架構(gòu)；彈性化：就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個(gè)特定的動態(tài)團(tuán)體之中，協(xié)同完成某個(gè)項(xiàng)目，這種動態(tài)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)靈活便捷，能伸能縮，富有彈性；組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢虛擬化：大量的勞動力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外，組織形式將由以往龐大僵化的外殼逐漸虛擬，流動辦公，家庭作業(yè)必將受到廣泛青睞；網(wǎng)絡(luò)化：主要體現(xiàn)在企業(yè)形式集團(tuán)化、經(jīng)營方式連鎖化、企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化和信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)：是以工作職（崗）位為核心的一系列帶創(chuàng)造性的的組織設(shè)計(jì)工作。工作簡化和專業(yè)化工作擴(kuò)大化工作豐富化崗位輪換第四部分員工招聘員工招聘確保組織發(fā)展所必需的高質(zhì)量人力資源；彌補(bǔ)組織內(nèi)人力資源供給不足；為組織注入新的管理思想；個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一；擴(kuò)大組織的知名度；有利于勞動力的合理流動。員工招聘程序人力凈需求工作分析招聘計(jì)劃計(jì)劃審批發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者申請招募預(yù)審發(fā)面試通知面試考試體檢、資料核實(shí)甄選選拔安排試用正式錄用錄用評估評估招聘過程中用人部門和人力資源部門

的工作職責(zé)分工用人部門人力資源部門1、招聘計(jì)劃的制定與審批3、招聘崗位的工作說明書及錄用標(biāo)準(zhǔn)的提出4、應(yīng)聘者初選，確定參加面試的人員名單2、招聘信息的發(fā)布3、應(yīng)聘者申請登記，資格審查5、通知參加面試的人員7、負(fù)責(zé)面試、考試工作6、面試、考試工作的組織8、個(gè)人資料的核實(shí)、人員體檢9、錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的確定12、正式錄用決策14、員工培訓(xùn)決策16、錄用員工的績效評估與招聘評估17、人力資源規(guī)劃修訂10、試用合同簽訂11、試用人員報(bào)到及生活方面安置13、正式合同的簽訂15、員工培訓(xùn)服務(wù)16、錄用員工的績效評估與招聘評估17、人力資源規(guī)劃修訂一、人員招募招聘計(jì)劃的制定與審批招聘信息的發(fā)布：范圍、時(shí)間、層次性應(yīng)聘者提出申請內(nèi)部招募提升工作調(diào)換工作輪換內(nèi)部人員重新聘用內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)為組織內(nèi)部員工提供發(fā)展的機(jī)會；為組織節(jié)約了大量的招聘費(fèi)用；簡化了招聘程序，為組織節(jié)約了時(shí)間，省去了許多不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目；減少了組織因職位空缺而造成的間接損失；由于對內(nèi)部員工有較為充分的了解，使得被選擇的人員更加可靠，提高了招募的質(zhì)量。外部招募廣告學(xué)校獵頭網(wǎng)絡(luò)招聘會等二、人員選拔資格審查與初選面試人才測評體檢、資料核實(shí)人員甄選面試的組織形式結(jié)構(gòu)型面試非結(jié)構(gòu)型面試壓力面試行為描述面試（BD面試）人才測評心理測試：職業(yè)能力傾向性測試個(gè)性測試價(jià)值觀測試職業(yè)興趣測試情商測試智能測試：智力測試技能測試專業(yè)知識測試氣質(zhì)類型適合的職業(yè)膽汁質(zhì)（興奮型）導(dǎo)游員、推銷員、節(jié)目主持人、新聞記者、外事接待員、消防員、采購員等多血質(zhì)（活潑型）管理工作、服務(wù)工作、駕駛員、律師、警察、保安人員、行政人員、宣傳工作者等粘液質(zhì)（安靜型）醫(yī)生、法官、管理人員、會計(jì)、出納、播音員、秘書、統(tǒng)計(jì)員、檔案管理員、打字員等抑郁質(zhì)（抑制型）檢驗(yàn)員、化驗(yàn)員、保管員、校對員、機(jī)要秘書、實(shí)驗(yàn)員、研究員等確認(rèn)員工的做人個(gè)性人員甄選人員甄選標(biāo)準(zhǔn)人員甄選的決策模式——單一預(yù)測決策模式——復(fù)合預(yù)測決策模式單一預(yù)測決策模式單一預(yù)測決策模式：從多個(gè)應(yīng)聘者中為某一職位或某類性質(zhì)相似的職位甄選一個(gè)或若干個(gè)任職者的決策模式。應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丙職位年齡資歷學(xué)歷政治思想水平組織領(lǐng)導(dǎo)能力事業(yè)心健康家庭綜合得分甲44在職副科長4年高中穩(wěn)重老練，善于抓思想政治工作對有關(guān)業(yè)務(wù)較熟悉，分析、判斷、組織能力強(qiáng)兢兢業(yè)業(yè)，但謹(jǐn)小慎微，魄力不大每天堅(jiān)持工作8小時(shí)良好、無后顧之憂得分0.50.90.8110.80.81乙35在職副科長1年大專熱情高,但不善于抓思想政治工作對基層情況較了解,接受力強(qiáng),有創(chuàng)新精神事業(yè)心強(qiáng),立志作貢獻(xiàn),有魄力每天堅(jiān)持工作12小時(shí)家庭負(fù)擔(dān)較重得分10.70.90.80.8110.4權(quán)重W1111111116.86.6W20.510.510.80.80.70.34.854.71W310.50.90.810.80.70.34.975.22示例復(fù)合預(yù)測決策模式復(fù)合預(yù)測決策模式：在一次招聘中分別測定眾多求職者,并把他們安排到多種不同性質(zhì)的職位上去。應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丁應(yīng)聘者戊職位應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者丙職位職位應(yīng)聘者職位ABCDEFGHIJ10.90.70.40.40.30.30.80.50.40.220.70.50.50.50.50.40.70.40.50.130.80.40.70.60.10.50.60.60.20.340.60.40.50.30.40.40.70.40.10.150.70.90.50.20.40.40.30.30.20.1示例10位應(yīng)聘者在5種職位上的綜合能力傾向性得分表已知職位1、2、3、4、5所需的最低能力傾向性分?jǐn)?shù)分別為：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要從這10人中選出5人來擔(dān)任不同的職位。三、人員錄用試用合同員工的安排與試用正式錄用人員錄用原則因事?lián)袢?，知事識人任人唯賢，知人善用用人不疑，疑人不用嚴(yán)愛相濟(jì)，指導(dǎo)幫助四、招聘結(jié)果的成效評估1、成本效益評估招聘成本：招聘總成本、招聘單位成本成本效用評估：錄用人數(shù)/招聘總成本2、錄用人員數(shù)量評估錄用比：錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)×100%招聘完成比：錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)×100%應(yīng)聘比：應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)×100%3、錄用人員質(zhì)量評估第五部分員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目的育道德建觀點(diǎn)傳知識培能力診原因培養(yǎng)解決問題的能力找問題列主次作權(quán)衡出對策定決策付實(shí)施三維學(xué)習(xí)立方體模型自主交往實(shí)踐FCEDGBHA培訓(xùn)的具體方法案例教學(xué)法親驗(yàn)性練習(xí)法——結(jié)構(gòu)式練習(xí)——角色扮演——心理測試人力資源培訓(xùn)（HRT）系統(tǒng)模型需求確定目標(biāo)設(shè)置計(jì)劃擬定活動進(jìn)行總結(jié)評價(jià)情況分析：組織工作個(gè)人第六部分薪酬制度激勵(lì)的形式外在報(bào)酬：是指員工因受雇傭而獲得的各種形式的收入，包括薪酬、獎金、福利、津貼、股票期權(quán)及以各種間接貨幣形式支付的福利等。內(nèi)在報(bào)酬：是指由于員工自己努力工作而受到晉升、表揚(yáng)或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。薪酬制度概述薪酬的實(shí)質(zhì)薪酬：對個(gè)人貢獻(xiàn)的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞，這種貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造。薪酬實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易，同時(shí)是一個(gè)員工工作與責(zé)任的象征。由以下三部分組成：工資獎勵(lì)福利薪酬制度概述合理的薪酬制度公平性競爭性激勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性薪酬制度概述如何保證企業(yè)分配的公平性薪酬制度要有明確一致的原則指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據(jù)。薪酬制度要有民主性與透明性。領(lǐng)導(dǎo)要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會均等上來。薪酬制度概述新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)價(jià)值分配新特點(diǎn)企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有對剩余價(jià)值的索取權(quán)。資本所有者與知識工作者的關(guān)系不再是簡單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力資本的對等關(guān)系，是一種資本與另一種資本的關(guān)系，甚至是相互雇傭的關(guān)系。薪酬制度概述新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)價(jià)值分配新特點(diǎn)人才的自身能力的差異性形成價(jià)值創(chuàng)造的差異性，因而也決定了價(jià)值分配水平的差異性。員工薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心是當(dāng)期收入與預(yù)期收入的調(diào)整。知識型員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的主要方式是“流動”，流動已經(jīng)成為人才的內(nèi)在需求。知識型員工的工作過程無法監(jiān)控，因此需要強(qiáng)化“績效”與“薪酬”之間的相關(guān)性。薪酬制度概述個(gè)人經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的主要決定因素工作定價(jià)個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償組織

報(bào)酬政策支付能力工作

工作分析工作評價(jià)員工

依工作表現(xiàn)支付依工作技能支付資歷經(jīng)驗(yàn)潛力組織成員人力資本/資金資本勞動力市場

報(bào)酬調(diào)查生活費(fèi)用工會地區(qū)與行業(yè)特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)法規(guī)薪酬制度概述確定薪酬水平需考慮的因素勞動力市場政府法律、法規(guī)企業(yè)董事會和經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度職工心理承受力企業(yè)的價(jià)值取向薪酬制度概述薪酬制度的類型自然人工資體系職位工資體系績效工資體系（獎金）結(jié)構(gòu)工資體系3P+M薪酬制度概述自然人工資體系自然人工資體系是根據(jù)勞動者的潛在勞動，即勞動者自身能力高低支付工資的薪酬制度。年功序列工資制是其中的一種。勞動者的潛在勞動包括的內(nèi)容有：職工的文化程度勞動者的專業(yè)知識和專業(yè)技能水平勞動者的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)自然人工資體系職位工資體系職位工資是指以崗位勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件等評價(jià)要素確定的職位級別作為工資報(bào)酬的根據(jù)，工資多少以職位為轉(zhuǎn)移，職位成為發(fā)放工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度。它的主要的特點(diǎn)是對崗不對人，職位工資的比重應(yīng)該占到整個(gè)工資收入的60%以上。實(shí)行職位工資，要進(jìn)行科學(xué)的職位分類和職位評價(jià)，在此基礎(chǔ)上確定職位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距。職位工資體系職位工資設(shè)計(jì)程序制定企業(yè)的付酬原則與策略職位設(shè)計(jì)與工作分析職位評價(jià)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)擬寫企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫職務(wù)說明確定付酬因素選擇評價(jià)方法確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整地區(qū)及行業(yè)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等職位工資體系職位評價(jià)方法比較的基礎(chǔ)比較的范圍綜合整體比較（定性式）因素分解比較法（定量式）職位對職位排序定級法因素比較法職位對預(yù)設(shè)標(biāo)尺標(biāo)尺套級法標(biāo)尺評分法工資職位評價(jià)方法間的比較職位工資體系排序定級法（排級法）排級法：通常以工作說明作基礎(chǔ)，把全企業(yè)的所有職位逐一配對比較，按各職位對企業(yè)相對價(jià)值或重要性，排出順序以確定職位的高低。職位工資體系標(biāo)尺套級法（套級法）套級法：預(yù)先制定一套供參照用的等級標(biāo)準(zhǔn)（即所謂“標(biāo)尺”）再將各待定級的職位與之比照（即所謂“套級”）從而確定該職位的相應(yīng)級別。示例職位工資體系等級職位說明1級從事打字、文件保管等常規(guī)性的辦事員類工作；需作一些簡單而重復(fù)性的計(jì)算；工作是在嚴(yán)守明確的規(guī)劃及嚴(yán)密檢查與指導(dǎo)下進(jìn)行的。2級從事秘書性及高級文書性的工作，工作中需要一定主動性，并需作一些獨(dú)立判斷與處理。3級主管三名或更多從事1級或2級工作的人員；需對會計(jì)等一定專業(yè)領(lǐng)域具備堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)知識基礎(chǔ)；需進(jìn)行復(fù)雜的運(yùn)算。文秘類職位分級標(biāo)準(zhǔn)職位工資體系標(biāo)尺評分法（評分法）評分法：與套級法不同之處在于，不是對各待評職位作總體評價(jià)，而是找出這些職位中共同包含的“付酬因素”（或成分、要素），即與履行指派的職責(zé)有關(guān)，因而企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報(bào)酬的因素，這些因素反映了企業(yè)對職位占有者的要求。示例職位工資體系付酬因素1級2級3級4級5級一、所需技能1.職位專業(yè)知識2.專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)3.主動性與獨(dú)創(chuàng)性1422142844284266425688567011070二、所付努力4.體力上的要求5.智力上的要求1052010301540205025三、所負(fù)責(zé)任6.對設(shè)備7.對材料或產(chǎn)品8.對別人的安全9.對別人的工作555510101010151515152020202025252525四、工作條件10.工作環(huán)境11.危險(xiǎn)性1052010301540205025付酬因素等級劃分范例職位工資體系專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)本因素測度的是以特定專業(yè)知識從事給定職位的時(shí)間長度，這個(gè)時(shí)間是取得和培養(yǎng)出有效從事此職位必需的技能所要求的。在需要事先的工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，無論在本企業(yè)或其他企業(yè)里從事相關(guān)工作的時(shí)間，也應(yīng)視做對勝任本職位所需的總體經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)和補(bǔ)充。1級：3個(gè)月或以下4級：3年以下至5年2級：3個(gè)月以上至1年5級：5年以上3級：1年以上至3年范例職位工資體系評分?jǐn)?shù)—工資率轉(zhuǎn)換表舉例范例工資職級12345678分?jǐn)?shù)范圍101—150151—200201—250251—300301—350351—400401—450451—500月薪（元）160—210200—250240—290280—330320—370360—410400—450440—490職位工資體系因素比較法因素比較法：與評分法不同的是，無需預(yù)先開發(fā)出一個(gè)“評比標(biāo)尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的關(guān)鍵職位作職位評價(jià)時(shí)的參照物。通常包括以下六個(gè)環(huán)節(jié)：選擇付酬因素確定關(guān)鍵職位依次按所選各付酬因素，將各關(guān)鍵職位從相對最高到最低，排出順序?yàn)楦麝P(guān)鍵職位按各付酬因素分配薪酬值比較按薪額及按因素價(jià)值排出的兩種順序?qū)φ找蛩乇容^表對非關(guān)鍵待評職位進(jìn)行職位評價(jià)職位工資體系因素工資比較表范例月薪技能智力體力責(zé)任工作條件1481401321241161081009284766860524432模修裝叉運(yùn)模修叉裝運(yùn)運(yùn)裝模修叉模裝修叉運(yùn)運(yùn)叉修裝模鉆鉆鉆鉆鉆職位工資體系工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)ab職位評價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資1.單線d職位評價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資2.折線c典型工資結(jié)構(gòu)線職位工資體系工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)用途開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)；用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進(jìn)的依據(jù)。職位工資體系工資分級方法職位評價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資100200300400500100085070055040012345工資等級職位評價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資100200300400500100085070055040012345工資等級職位工資體系績效工資體系（獎金）績效工資是以實(shí)際的最終勞動成果確定員工薪酬的工資制度，工資支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。傭金制和計(jì)件工資就是績效工資的典型形式。在實(shí)踐過程中，績效的衡量往往通過員工的績效考核，根據(jù)員工考核的結(jié)果而增發(fā)的獎勵(lì)性工資?？冃ЧべY體系獎金的支付方式現(xiàn)金支付延遲支付混合支付股票獎勵(lì)績效工資體系員工福利制度福利類型占總勞動成本%退休金與各類保險(xiǎn)費(fèi)12.1有資事假病假及其他休假9.5社會保險(xiǎn)失業(yè)補(bǔ)助及其他法定福利9.0午間休息，上洗手間等付薪的停工時(shí)間3.5其他金錢性與服務(wù)性福利2.5小計(jì)36.6員工福利制度福利制度的作用能吸引和保持住人才。對企業(yè)生產(chǎn)率提高與運(yùn)營成本的降低，都有著間接而巨大的積極作用。員工福利制度員工福利類型經(jīng)濟(jì)性福利額外金錢性收入超時(shí)酬金住房性福利交通性福利教育培訓(xùn)性福利飲食性福利醫(yī)療保健福利意外補(bǔ)償金離退休福利帶薪節(jié)假文體旅游性福利金融性福利其他生活性福利非經(jīng)濟(jì)性福利咨詢性服務(wù)保護(hù)性服務(wù)工作環(huán)境保障中國特殊國情確定的某些福利員工福利制度第七部分績效管理權(quán)然后知輕重度然后知長短物皆然心為甚

——孟子績效管理概述組織需要績效管理資金、人員、技術(shù)、信息支持組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績效團(tuán)隊(duì)的績效組織的績效績效管理概述績效管理：人力資源管理的核心企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標(biāo)的形成績效管理組織體系職位評估薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)管理工作分析績效管理概述建立有效的績效管理體系有效的績效考評體系要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。規(guī)范員工的行為。激勵(lì)、指導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。保障員工的應(yīng)有權(quán)益。正確處理“個(gè)體考核”和“實(shí)體考核”的關(guān)系。績效管理概述有效的績效管理體系有效的績效管理應(yīng)該是有效率（Efficiency）的。有效的績效管理應(yīng)該是有效益（Effectiveness）的。績效管理概述績效管理的關(guān)鍵要素關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出。開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程。績效評估之后必須伴隨有績效的改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動。績效管理概述績效考評—價(jià)值評價(jià)體系—績效管理是一個(gè)過程，而不是一個(gè)簡單的行為。是有時(shí)效性的。是有層次性和針對性的。是有指向性的。不是孤立的事件?？冃Ч芾砀攀隹冃Ч芾淼睦Ь持饔^上的缺失：領(lǐng)導(dǎo)傾向于高估他所喜歡的員工。成見上的缺失：領(lǐng)導(dǎo)有低估某名員工業(yè)績或表現(xiàn)的傾向。過程上的缺失：領(lǐng)導(dǎo)出于某些方面的顧慮，使考評偏離實(shí)際。績效管理概述目的決定方向目的決定內(nèi)容目的決定手段明確績效考評的目的績效考評目的績效考評，為什么作為一般人事決策的參考，如升遷、輪調(diào)、獎酬。確認(rèn)員工訓(xùn)練與發(fā)展的需要。作為挑選及衡量管理計(jì)劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)。向員工提供回饋并因此作為員工個(gè)人和職業(yè)發(fā)展的媒介。作為恰當(dāng)區(qū)分業(yè)績層次的結(jié)果，績效考評能夠幫助診斷組織問題?？冃Э荚u目的員工績效考評目的人事決策員工發(fā)展反饋組織問題診斷員工培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)績效考評目的才、義、信、勇、謀

——績效考評的核心內(nèi)容工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力為人品行做人個(gè)性績效考評內(nèi)容明晰員工的工作業(yè)績工作效率工作效益工作任務(wù)績效考評內(nèi)容明晰員工的工作業(yè)績一、工作效率組織效率管理效率機(jī)械效率績效考評內(nèi)容明晰員工的工作業(yè)績二、工作任務(wù)工作數(shù)量工作質(zhì)量績效考評內(nèi)容明晰員工的工作業(yè)績?nèi)?、工作效益?jīng)濟(jì)效益社會效益時(shí)間效益績效考評內(nèi)容把握員工的工作能力考核能力不是考核能力的絕對值，根本點(diǎn)在于考核能力提高速度和幅度的相對值。通過考核要求員工在本來崗位上，在原有的基礎(chǔ)上快速、大幅度的提高能力。能力指標(biāo)盡可能量化。分解能力培養(yǎng)計(jì)劃，分段實(shí)施?？冃Э荚u內(nèi)容清楚員工的工作態(tài)度從兩個(gè)角度考核1.理想工作態(tài)度（最高標(biāo)準(zhǔn)）如：雷鋒傾向最佳工作模式2.最低職業(yè)道德（最低標(biāo)準(zhǔn)）如:紀(jì)律要求出勤守紀(jì)保密盡可能量化：客戶訪問率服務(wù)滿意度出錯(cuò)率盡可能貼近崗位：個(gè)性化指標(biāo)個(gè)性化紀(jì)律績效考評內(nèi)容績效指標(biāo)設(shè)定的現(xiàn)實(shí)難題績效評估的結(jié)果并不總是很清晰。在有的情況下，即使知道對工作績效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何衡量。除了對個(gè)人績效進(jìn)行評估以外，還需要評估團(tuán)隊(duì)的績效?？冃е笜?biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

考慮到績效評估的效率，往往會將績效指標(biāo)集中在對一項(xiàng)工作來說最關(guān)鍵的一系列指標(biāo)上，這就是關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通?？冃е笜?biāo)設(shè)定設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序一第一步：確定工作產(chǎn)出確定工作產(chǎn)出的基本原則——增值產(chǎn)出的原則——客戶導(dǎo)向的原則——結(jié)果優(yōu)先的原則——設(shè)定權(quán)重的原則制訂客戶關(guān)系示意圖績效指標(biāo)設(shè)定秘書經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部秘書職位的客戶關(guān)系示意圖起草日常信件、通知等錄入、打印文件收發(fā)傳真、信件接待來訪客人提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和票據(jù)差旅安排會議后勤其他日常服務(wù)績效指標(biāo)設(shè)定設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序二第二步：建立評估指標(biāo)確定評估指標(biāo)的基本原則（SMART）——Specific具體的——Measurable可度量的——Attainable可實(shí)現(xiàn)的——Realistic現(xiàn)實(shí)的——Time-bound有時(shí)限的關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型績效指標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量業(yè)績記錄銷售量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)利潤質(zhì)量破損率生產(chǎn)記錄獨(dú)特性上級評估準(zhǔn)確性客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)投資回報(bào)率時(shí)限及時(shí)性上級評估到市場時(shí)間客戶評估供貨周期績效指標(biāo)設(shè)定設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序三第三步：設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)

指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)——指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估——標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平績效指標(biāo)設(shè)定業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)——諸多工作要素得到良好貫徹的狀況（卓越標(biāo)準(zhǔn)）示例——諸多工作要素達(dá)到可以接受的狀況（基本標(biāo)準(zhǔn)）績效指標(biāo)設(shè)定某電器廠2000年前六個(gè)月產(chǎn)品質(zhì)量不良率的事實(shí)：按照一周的時(shí)間來計(jì)算不良率，良好的狀況是不良率為1%，一共有兩周達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在前六個(gè)月中，只有一周的單周不良率最高為9%。除了上述三周以外，其他各周的不良率在2%—8%之間，其中，2%有三次，8%有兩次。根據(jù)過去六個(gè)月的不良率統(tǒng)計(jì)，單周不良率的平均值為5%。2%—3%設(shè)為最優(yōu)?？冃е笜?biāo)設(shè)定有效的業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而不是工作者。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是應(yīng)該得到大家認(rèn)可的。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是經(jīng)過同意而制定的。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的。績效指標(biāo)設(shè)定誰來制定績效標(biāo)準(zhǔn)主管先考慮所有因素，暫擬標(biāo)準(zhǔn)，再與下屬討論而至達(dá)成協(xié)議。主管需傾聽下屬的意見并愿意接納好的建議；下屬先暫訂標(biāo)準(zhǔn)再送予主管，取得同意。主管應(yīng)先告知下屬，其所擬訂標(biāo)準(zhǔn)并不一定就是成案。主管、下屬分頭擬訂標(biāo)準(zhǔn)，再相互比較討論，最終形成共識，并統(tǒng)一結(jié)論。績效指標(biāo)設(shè)定理解與接受績效標(biāo)準(zhǔn)符合實(shí)際并且可以達(dá)到（滿足下屬員工的需要）；必須略高于平均狀況（滿足管理者及管理者的監(jiān)督者需要）；必須能夠根據(jù)實(shí)際情況的變化而相應(yīng)加以改變；績效標(biāo)準(zhǔn)要“軟硬指標(biāo)”搭配，“定量”與“定性”指標(biāo)相結(jié)合?？冃е笜?biāo)設(shè)定常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn)等級分值優(yōu)良中差32.4–3.01.6–2.30.8–1.50–0.743.1–4.02.1–3.01.1–2.00–1.064.8–6.03.6–4.72.3–3.50–2.275.7–7.04.6–5.63.5–4.50–3.4107.6–105.1–7.52.6–5.00–2.5分段式標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)設(shè)定常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn)考核要項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分指揮協(xié)調(diào)能力能指揮協(xié)調(diào)員工50能指揮協(xié)調(diào)項(xiàng)目+20能指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)+30評語式標(biāo)準(zhǔn)1.積分評語標(biāo)準(zhǔn)①累計(jì)積分評語標(biāo)準(zhǔn)②等分積分評語標(biāo)準(zhǔn)考核要項(xiàng)分值考核標(biāo)準(zhǔn)用人能力4A掌握本部門分類人員的長處,合理安排,得1分;B能夠注意培養(yǎng)人才,得1分;C能夠識別人才,有選拔下屬員工的先例,得1分;D能夠用人,正副領(lǐng)導(dǎo)之間相互尊重,共事較好,得1分?？冃е笜?biāo)設(shè)定常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容考核要項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)能力責(zé)任性堅(jiān)持以責(zé)任為中心，熱愛本職工作，不拖拉，不相互扯皮推卸責(zé)任。敏感性主動準(zhǔn)確吸收利用先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對事務(wù)反應(yīng)敏捷。處事能力辦事講速度，充分利用時(shí)間，處事既有原則又不乏靈活。評語式標(biāo)準(zhǔn)2.期望評語標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)設(shè)定常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容考核要項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)能力信息溝通能力信息溝通的方向常常是：下級接受信息的態(tài)度：向上傳遞信息的準(zhǔn)確性：量表式標(biāo)準(zhǔn)

向下多數(shù)向下有上有下上下左右報(bào)有懷疑可能懷疑小心翼翼樂于接受一貫不準(zhǔn)確時(shí)常不準(zhǔn)確一般準(zhǔn)確幾乎總是準(zhǔn)確績效指標(biāo)設(shè)定常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn)考核要項(xiàng)個(gè)人素質(zhì)考核要點(diǎn)擅長交際責(zé)任感強(qiáng)紀(jì)律性強(qiáng)勞動熱情高學(xué)習(xí)熱情高54321012345孤獨(dú)弱弱低低對比式標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)設(shè)定常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn)行為特征標(biāo)準(zhǔn)5—營業(yè)員了解到附近的商場也賣完了，就再通過業(yè)務(wù)部門同百貨公司聯(lián)系了解什么時(shí)候，什么商店有貨，然后再告訴客戶。4—營業(yè)員打電話到附近商場，了解一下是否有貨，然后告訴顧客。3—營業(yè)員說，我們商場賣完了，你到附近的商場去看看，或許有。2—營業(yè)員說，剛賣完，您過幾天再來看看。1—營業(yè)員說，賣完了，說完就走了。0—營業(yè)員不理睬顧客，不耐煩地走開了?？冃е笜?biāo)設(shè)定常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)在不增加成本的前提下，保持生產(chǎn)差錯(cuò)率不高于3%。在不增加成本的前提下，提高每個(gè)組員（包括本人）的平均產(chǎn)量，一季度末之前至少提高10%，二季度末之前提高到20%。在現(xiàn)有培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算內(nèi)，完成對本小組至少兩名組員的培訓(xùn)，使他們能夠勝任各項(xiàng)主要工作?？冃е笜?biāo)設(shè)定常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn)被考核職位：行政秘書A.打字速寫權(quán)重30%評價(jià)等級：12345以每分鐘60個(gè)字的速度按照適當(dāng)?shù)母袷綔?zhǔn)確地將來自以下各個(gè)方面的指令打成文件：口頭指示、錄音記錄、手寫筆記、總經(jīng)理手寫材料、手寫會議紀(jì)要；打印通知、會議議程、工作日程等內(nèi)部材料；打印商業(yè)協(xié)會調(diào)查；匯總和打印經(jīng)營報(bào)告和其他各種報(bào)告，包括文本和表格；打印從報(bào)刊雜志摘選下來的文章；整理和打印文件、備忘錄、文件副本以及其他依據(jù)要求打印的文件。評語：工作模擬標(biāo)準(zhǔn)1：未能達(dá)到工作要求2：基本達(dá)到工作要求3：全部達(dá)到工作要求4：很好地達(dá)到工作要求5：超過了工作要求績效指標(biāo)設(shè)定組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)PDCA績效計(jì)劃績效實(shí)施與管理績效評估績效反饋面談績效期間評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬、人事變動、組織診斷績效管理工作流程圖績效管理過程一、績效計(jì)劃績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約員工在本次績效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？績效管理過程一、績效計(jì)劃績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程管理者——下屬組織整體的目標(biāo)是什么我們業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么對下屬的期望是什么對下屬工作應(yīng)制訂什么樣的標(biāo)準(zhǔn)下屬——管理者自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識自己所存在的對工作的疑惑或不解之處自己對工作的計(jì)劃和打算完成工作需要的資源績效管理過程一、績效計(jì)劃參與和承諾是制訂績效計(jì)劃的前提員工參與正式承諾績效管理過程二、績效實(shí)施與管理績效實(shí)施與管理中的誤區(qū)績效管理重要的是計(jì)劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程。對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過程。認(rèn)為花費(fèi)時(shí)間做記錄是一種浪費(fèi)。績效管理過程二、績效實(shí)施與管理績效實(shí)施與管理過程實(shí)際上是持續(xù)的績效溝通過程，通過持續(xù)的溝通對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。溝通的方式有：正式的溝通方式——書面報(bào)告：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、總結(jié)等——會議溝通——面談溝通非正式的溝通方式——走動式管理——開放式管理——工作間歇時(shí)的溝通——非正式活動績效管理過程驛站傳書背景：模擬古時(shí)的文書傳遞，將報(bào)告通過驛站一站一站地傳遞，最終交給需要的那個(gè)人。目標(biāo)：我會給最后一個(gè)人一組數(shù)字，他要將這些數(shù)字依次傳遞給最前面的人，最前面的人將結(jié)果寫在黑板上，我會紀(jì)錄時(shí)間，傳遞準(zhǔn)確和快速的隊(duì)取得優(yōu)勝。規(guī)則：所有人不得發(fā)出任何聲音成員間不得傳遞任何物品前面的人不許回頭后面的人不許將手伸到前面人面前不得利用任何工具管理溝通游戲三、績效評估

績效評估的方法評級量表法強(qiáng)迫分布法個(gè)體排序法配對比較法人物比較法績效管理過程評級量表法考核要素第一次考核第二次考核第三次考核事實(shí)依據(jù)知識技能3024181206SABCD3024181206SABCD3024181206SABCD理解力3024181206SABCD3024181206SABCD3024181206SABCD判斷力3024181206SABCD3024181206SABCD3024181206SABCD表達(dá)力3024181206SABCD3024181206SABCD3024181206SABCD紀(jì)律性3024181206SABCD3024181206SABCD3024181206SA