醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析

業(yè)務(wù)計劃制訂程序醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第1頁本文件所指業(yè)務(wù)計劃范圍本文件所指業(yè)務(wù)計劃主要是指與企業(yè)銷售目標(biāo)相關(guān)計劃，而不是企業(yè)全方面年度預(yù)算計劃。此業(yè)務(wù)計劃應(yīng)是年度預(yù)算計劃有機組成部分醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第2頁制訂企業(yè)業(yè)務(wù)計劃標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)置過程應(yīng)該是把企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和資源統(tǒng)一過程對目標(biāo)設(shè)置應(yīng)以市場發(fā)展信息為準(zhǔn)，切忌毫無憑據(jù)設(shè)置過高、過大目標(biāo)對目標(biāo)設(shè)置不能只看過去表現(xiàn)，而必須著眼于市場和未來應(yīng)將業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置看成是實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)管理關(guān)鍵程序，切忌流于形式，將其變成無實際意義空談應(yīng)努力培養(yǎng)銷售人員等一線人員對于客戶業(yè)務(wù)計劃意識和技能，切忌借口業(yè)務(wù)忙和要求高而完全忽略業(yè)務(wù)計劃設(shè)置和執(zhí)行計劃擁有些人參加制訂計劃，而不是被動接收須建立行之有效監(jiān)督獎勵程序來配合業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行，使之起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第3頁從三個方面到達(dá)企業(yè)計劃企業(yè)計劃大客戶+渠道產(chǎn)品線總和地域總和醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第4頁業(yè)務(wù)計劃制訂過程及結(jié)果概述集團整體計劃各產(chǎn)品線計劃AB全國大客戶計劃(大客戶部制訂/匯總)匯總重新調(diào)整達(dá)成一致計劃全國渠道計劃(渠道部制訂/匯總)各地分企業(yè)計劃行業(yè)客戶計劃關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶渠道計劃制訂者業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理全國大客戶經(jīng)理全國渠道經(jīng)理各分企業(yè)經(jīng)理客戶經(jīng)理渠道經(jīng)理業(yè)務(wù)員(非關(guān)鍵客戶)集團高層審批達(dá)成一致計劃集團整體計劃各產(chǎn)品線計劃全國大客戶計劃全國渠道計劃各分企業(yè)計劃整體計劃行業(yè)計劃(關(guān)鍵及非關(guān)鍵客戶計劃)渠道計劃各產(chǎn)品線計劃業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第5頁3.全企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度/修改目標(biāo)將各部門目標(biāo)匯總、平衡各部門和總部就目標(biāo)設(shè)置中問題共同討論來處理問題協(xié)調(diào)各部門策略以防止重復(fù)投入和沖突制訂與目標(biāo)相一致激勵辦法正式公布全企業(yè)目標(biāo)和實施計劃將企業(yè)目標(biāo)分解到各分企業(yè)或區(qū)各分企業(yè)將目標(biāo)分解到個人自上而下溝通定時監(jiān)督各部門對目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)程定時討論執(zhí)行中出現(xiàn)問題和對策將討論關(guān)鍵點反饋給各部門以利業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置改進(jìn)依據(jù)新情況修改目標(biāo)各分企業(yè)初步目標(biāo)(I3.1)總部初步目標(biāo)(I3.2)市場信息數(shù)據(jù)(I3.3)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)(I3.4)正式確認(rèn)各項目標(biāo)(I4.1)現(xiàn)有激勵體系(I4.2)正式確認(rèn)各項目標(biāo)(I5.1)執(zhí)行中獲知實際情況與原先預(yù)計差異(I5.2)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置過程/步驟1.企業(yè)自上而下設(shè)置目標(biāo)主要活動依據(jù)集團戰(zhàn)略需要制訂總體計劃草案制訂各產(chǎn)品線計劃草案制訂大客戶計劃草案制訂渠道計劃草案主要輸入2.分企業(yè)自下而上制訂計劃分企業(yè)客戶經(jīng)理做關(guān)鍵客戶計劃業(yè)務(wù)員做非關(guān)鍵客戶計劃分企業(yè)渠道經(jīng)理做渠道計劃分企業(yè)總經(jīng)理將各計劃匯總成份企業(yè)計劃/目標(biāo)主要行業(yè)和市場研究分析匯報(I1.1)本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況(I1.2)企業(yè)搜集市場信息(I1.3)對客戶購置意向分析(I2.1)當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展分析(I2.2)去年完成計劃情況(I2.3)醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第6頁企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)程序/步驟(續(xù))最終結(jié)果企業(yè)總體目標(biāo)初稿按產(chǎn)品線目標(biāo)初稿按客戶/渠道目標(biāo)初稿分企業(yè)計劃/目標(biāo)各部門計劃/目標(biāo)匯總企業(yè)正式新業(yè)務(wù)目標(biāo)和計劃與目標(biāo)/計劃相一致激勵辦法修改后業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)完成提議舉行頻率依據(jù)產(chǎn)品/市場特征，每六個月/一年一次監(jiān)督每個月一次修改計劃每季度或六個月一次3.全企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度/修改目標(biāo)1.企業(yè)自上而下設(shè)置目標(biāo)2.分企業(yè)自下而上制訂計劃醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第7頁5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度/修改目標(biāo)各部門在業(yè)務(wù)計劃程序中角色總裁1.企業(yè)自上而下設(shè)置目標(biāo)2.分企業(yè)自下而上制訂計劃3.全企業(yè)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵辦法，公布目標(biāo)審核/整合監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷總監(jiān)行業(yè)產(chǎn)品營銷商用/家用產(chǎn)品營銷營銷服務(wù)品牌管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)計劃銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務(wù)中心系統(tǒng)支持銷售分企業(yè)硬件產(chǎn)業(yè)部R&D生產(chǎn)指導(dǎo)指導(dǎo)參加/審批參加/審批審批/執(zhí)行監(jiān)督審批監(jiān)督審核/整合審核/整合輸入(I1.1，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)驅(qū)動/制訂審核/整合制訂/審核/整合制訂/審核/整合輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)產(chǎn)品經(jīng)理制訂輸入

(I2.1，I2.2，

I2.3)驅(qū)動驅(qū)動/主持指導(dǎo)指導(dǎo)輸入(I2.1，I2.3)輸入(I2.1，I2.3)制訂參加參加參加參加參加參加參加參加輸入/執(zhí)行

(I4.1，I4.2)制訂執(zhí)行制訂/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行參加參加跟蹤輸入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第8頁業(yè)務(wù)計劃制訂過程及結(jié)果概述集團整體計劃醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第9頁集團總體目標(biāo)設(shè)置集團長久戰(zhàn)略銷售額到達(dá)50億中國前5位IT企業(yè)投資回報最少25%某某以往業(yè)績平均年增加率50%，1997，

1998增加率則遞減，分別為X，Y增加驅(qū)動原因：購并，新產(chǎn)品，新地域…各項財務(wù)指標(biāo)市場需求和競爭態(tài)勢某某現(xiàn)有產(chǎn)品市場需求及趨勢，主要競爭對手情況某某將要推出產(chǎn)品市場需求及趨勢，主要競爭對手情況集團總體目標(biāo)綱領(lǐng)-1999集團整體目標(biāo)總銷售量/額總利潤分解目標(biāo)各產(chǎn)品線銷售和利潤各客戶/渠道銷量和利潤各地域銷量和貢獻(xiàn)資源安排按投資回報要求安排總體資源并使之與設(shè)置目標(biāo)相一致集團總體計劃特點把握宏觀市場和集團總體戰(zhàn)略從集團長久戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)雖有考慮市場和集團實際，但更多是基于集團戰(zhàn)略需要醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第10頁業(yè)務(wù)計劃制訂過程及結(jié)果概述各產(chǎn)品線計劃AB醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第11頁產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務(wù)計劃制訂程序和實施各階段角色營銷總監(jiān)總裁銷售總監(jiān)硬件產(chǎn)業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理營銷總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)營銷銷售財務(wù)研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理銷售生產(chǎn)營銷服務(wù)審批匯報、匯總形成集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)形成各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標(biāo)產(chǎn)品線詳細(xì)業(yè)務(wù)計劃、損益表和相關(guān)部門指標(biāo)監(jiān)督業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行，修正計劃產(chǎn)品經(jīng)理角色提供初步目標(biāo)及市場趨勢之輸入主持/驅(qū)動產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃之制訂協(xié)調(diào)相關(guān)部門之輸入以利潤及投資回報最大化為目標(biāo)成為產(chǎn)品線損益表或利潤“擁有些人”或“責(zé)任人”各相關(guān)部門指標(biāo)實現(xiàn)監(jiān)督人處理問題發(fā)起人醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第12頁業(yè)務(wù)計劃制訂程序和實施各階段主要結(jié)果及活動集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)總體銷售額、利潤、投資回報目標(biāo)行業(yè)地理區(qū)域、產(chǎn)品發(fā)展重點銷售額、利潤增加及投資回報目標(biāo)主要戰(zhàn)略舉措：價值號召力調(diào)整、地理區(qū)域擴張、產(chǎn)品開發(fā)、銷售伎倆各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標(biāo)銷售量、額、費用新產(chǎn)品開發(fā)計劃及預(yù)算營銷計劃及預(yù)算生產(chǎn)計劃及成本預(yù)算產(chǎn)品線損益表各相關(guān)部門指標(biāo)分解產(chǎn)品線詳細(xì)業(yè)務(wù)計劃及目標(biāo)監(jiān)督整體業(yè)務(wù)計劃(損益表)實施跟蹤各項分指標(biāo)實現(xiàn)及時揭示問題，處理問題或提請領(lǐng)導(dǎo)小組處理依據(jù)市場情況修正業(yè)務(wù)計劃或目標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行，調(diào)整計劃醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第13頁各相關(guān)部門經(jīng)營指標(biāo)損益表責(zé)任部門銷售額價格銷量產(chǎn)品生產(chǎn)成本原材料勞動力毛利銷售費用銷售人員工資及業(yè)務(wù)費用促銷與廣告產(chǎn)品開發(fā)費用管理費用人力利息其它稅前利潤1月2月3月….營銷部門銷售部門銷售部門“營銷部門”營銷部門研發(fā)部門其它預(yù)算單位生產(chǎn)部門、研發(fā)部門營銷部門醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第14頁產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)置程序現(xiàn)實狀況分析機會和

困難分析制訂目標(biāo)和戰(zhàn)略資源安排分解/整合

計劃分析預(yù)測產(chǎn)品需求分析競爭對手情況分析某某業(yè)績分析可能各種機會確定較現(xiàn)實機會找出與機會相隨困難或風(fēng)險依據(jù)確定機會制訂細(xì)化產(chǎn)品目標(biāo)制訂實現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略依據(jù)戰(zhàn)略確定戰(zhàn)術(shù)性各項活動(包含廣告，促銷等)依據(jù)確定活動安排所需資源將前述目標(biāo)、資源安排分解到地域市場營銷總監(jiān)將各產(chǎn)品線計劃整合成產(chǎn)品總體計劃醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第15頁產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)置時主要輸入–PC驅(qū)動原因

需求及趨勢19951996199719981999統(tǒng)計市場細(xì)分年增加率_____%競爭情況市場份額100%=某某目標(biāo)市場某某長城某某與競爭對手比較優(yōu)點短處某某長城...某某業(yè)績銷量生產(chǎn)成本營銷/銷售成本969798利潤969798服務(wù)業(yè)績評定19971998客戶滿意程度..填表者：產(chǎn)品經(jīng)理某某PC各地域市場區(qū)域華東上海江蘇98年銷量市場份額區(qū)域最高銷量品牌某某品牌評選主要輸入表式醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第16頁產(chǎn)品線機會和困難分析–PC舉例某某可能銷量–1999現(xiàn)實目標(biāo)1998年市場按以往速度增加市場比以往速度快(慢)某某到達(dá)“對比”份額*某某到達(dá)“理想”份額**1999年最大可能銷量到達(dá)現(xiàn)實目標(biāo)困難和風(fēng)險

* 指在市場自然增加基礎(chǔ)上，某某份額假如增加到某一對比(能夠是排名靠前競爭者)份額所增加業(yè)務(wù)量 ** 指在到達(dá)“對比”份額基礎(chǔ)上，假如一切尤其順利，可能到達(dá)某一理想性份額所增加業(yè)務(wù)量最終產(chǎn)品表式醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第17頁產(chǎn)品線目標(biāo)及戰(zhàn)略–PC舉例去年目標(biāo)完成情況今年目標(biāo)完成目標(biāo)戰(zhàn)略銷售量(萬臺)價格(元/臺)銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用(百萬元)廣告促銷工資福利其它稅息前利潤填表者：產(chǎn)品經(jīng)理最終產(chǎn)品表式醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第18頁產(chǎn)品線實現(xiàn)目標(biāo)資源安排–PC舉例頻率單價預(yù)計影響廣告電視行業(yè)報紙

主要活動費用總額促銷展示會宣傳品

每個月一次10,000/次120,000增加市場份額%，相當(dāng)于(萬元)銷售額，(萬元)毛利填表者：產(chǎn)品經(jīng)理最終產(chǎn)品舉例醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第19頁產(chǎn)品線各地域市場銷量目標(biāo)和費用預(yù)算地域1999

銷量目標(biāo)銷售費用安排華東上海江蘇浙江安徽華南....最終產(chǎn)品表式醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第20頁自上而下目標(biāo)設(shè)置–產(chǎn)品線總和產(chǎn)品項目終端打印機POSPC銷售量(萬臺)銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用(百萬元)廣告促銷工資福利其它稅息前利潤稅利息稅息后利潤19981999改變(%)19981999改變(%)19981999改變(%)19981999改變(%)19981999改變(%)總和填表人：營銷總監(jiān)最終產(chǎn)品表式醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第21頁業(yè)務(wù)計劃制訂過程及結(jié)果概述全國大客戶計劃(大客戶部制訂/匯總)全國渠道計劃(渠道部制訂/匯總)醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第22頁大客戶目標(biāo)設(shè)置程序現(xiàn)實狀況分析機會和

困難分析制訂目標(biāo)和戰(zhàn)略資源安排整累計劃分析各類客戶按產(chǎn)品需求預(yù)測下一步客戶需求分析競爭對手情況分析某某業(yè)績分析可能各種機會確定較現(xiàn)實機會找出與機會相隨困難或風(fēng)險依據(jù)確定機會制訂細(xì)化客戶目標(biāo)制訂實現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略依據(jù)戰(zhàn)略確定戰(zhàn)術(shù)性各項活動依據(jù)確定活動安排所需資源將前述目標(biāo)、資源安排整合成大客戶計劃，以利于溝通、執(zhí)行全國大客戶部制訂全國性大客戶計劃分企業(yè)制訂分企業(yè)客戶計劃全國大客戶部審核分企業(yè)計劃全國大客戶部將全部計劃整合成大客戶計劃醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第23頁生產(chǎn)成本端POS銷售成本全國大客戶部目標(biāo)設(shè)置時主要輸入現(xiàn)有客戶需求(采購量)全國大客戶終端POS總和增加率收獲*鞏固*投資*兼顧*地域大客戶(整合)客戶需求預(yù)測全國大客戶終端POS總和增加率收獲鞏固投資兼顧地域大客戶(整合)競爭對手情況對手1“投資”總和終端POS終端POS對手2“鞏固”某某業(yè)績份額“投資”總和終端POS打印機成本“鞏固”增加率填表者：全國大客戶經(jīng)理主要輸入表式 * 客戶分類，詳參《關(guān)鍵客戶管理程序》醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第24頁機會與困難分析–“鞏固”類客戶舉例某某可能銷量–1999現(xiàn)實目標(biāo)1998年市場按以往速度增加市場比以往速度快(慢)某某到達(dá)“對比”份額*某某到達(dá)“理想”份額**1999年最大可能銷量到達(dá)現(xiàn)實目標(biāo)困難和風(fēng)險

* 指在市場自然增加基礎(chǔ)上，某某份額假如增加到某一對比(能夠是排名靠前競爭者)份額所增加業(yè)務(wù)量 ** 指在到達(dá)“對比”份額基礎(chǔ)上，假如一切尤其順利，可能到達(dá)某一理想份額所增加業(yè)務(wù)量最終產(chǎn)品表式醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第25頁今年客戶目標(biāo)和戰(zhàn)略去年目標(biāo)完成情況今年目標(biāo)完成今年目標(biāo)戰(zhàn)略“收獲”類客戶銷售額利潤“鞏固”類客戶銷售額利潤....總和銷售額利潤填表者：全國大客戶經(jīng)理最終產(chǎn)品表式醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第26頁實現(xiàn)客戶目標(biāo)資源安排主要活動頻率單價預(yù)計影響“投資”類客戶加大投入以擴大某某在工行份額....填表者：全國大客戶經(jīng)理戰(zhàn)略增加高層造訪組織一次專門針對工行和各地分行展示會....1....x萬....費用總額x萬....增加在工行份額______%，相當(dāng)于銷售額______，毛利______。....最終產(chǎn)品舉例醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第27頁某某渠道業(yè)務(wù)計劃主要程序渠道初步計劃某某渠道總銷售能力競爭對手渠道增加率某某渠道總增加率和總銷售能力集團業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品企業(yè)需完成各地域需完成要求渠道完成指標(biāo)如渠道有能力完成計劃起草計劃討論策略確定行動計劃某某渠道如不能完成產(chǎn)品和地域業(yè)務(wù)指標(biāo)：需要增加多少渠道能力？需要多少人力物力資源投入？需要采取什么策略？以上辦法是否可行？是否需要修改原計劃目標(biāo)？某某渠道計劃內(nèi)容增加率(全國和各地域)渠道總能力各地域需新增渠道數(shù)量和種類所需人力物力投入渠道發(fā)展策略行動計劃責(zé)任人醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第28頁某某渠道業(yè)務(wù)計劃主要輸入某某當(dāng)前渠道能力分銷代理VARSI零售總共華北東北華東華南華中…..總共競爭對手實力聯(lián)想長城同創(chuàng)康柏IBM渠道數(shù)量渠道種類9899增加9899增加地域渠道發(fā)展計劃–上海新增代理數(shù)量名稱發(fā)展策略責(zé)任人市場調(diào)研匯報–PC渠道市場調(diào)研全國主要渠道渠道能力發(fā)展特點增加率主要輸入表式醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第29頁業(yè)務(wù)計劃制訂過程及結(jié)果概述各地分企業(yè)計劃行業(yè)客戶計劃關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶渠道計劃醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第30頁分企業(yè)目標(biāo)設(shè)置程序調(diào)整客戶分類客戶經(jīng)理/渠道經(jīng)理做業(yè)務(wù)計劃分企業(yè)經(jīng)理審核計劃分企業(yè)經(jīng)理整累計劃分析地域市場情況評定現(xiàn)有客戶情況調(diào)整客戶分類關(guān)鍵客戶經(jīng)理，非關(guān)鍵客戶經(jīng)理以及渠道經(jīng)理對各自客戶/渠道做詳細(xì)業(yè)務(wù)計劃

(詳參“關(guān)鍵客戶管理程序”)分企業(yè)經(jīng)理詳細(xì)審核各項計劃客戶/渠道經(jīng)理依據(jù)審核意見修改計劃分企業(yè)經(jīng)理依據(jù)修改后計整合成份企業(yè)計劃并上報審批醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第31頁服務(wù)需求和某某業(yè)績評定需要某某業(yè)績評定關(guān)鍵客戶計劃*客戶歷史和目標(biāo)客戶主要性分類銷售額POS打印機終端改變率滲透率(份額)銷售費用利潤率去年今年明年目標(biāo)填表者：分企業(yè)客戶經(jīng)理 * 用“關(guān)鍵客戶管理程序”中簡化客戶計劃主要輸入表式醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第32頁關(guān)鍵客戶計劃(續(xù))主要行動/主要性需克服困難所發(fā)揮優(yōu)點風(fēng)險和機會風(fēng)險機會行動計劃可能影響可能影響資源需要造訪頻率和時間資金需求關(guān)鍵步驟核查點時間責(zé)任者填表者日期主要輸入表式醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第33頁分企業(yè)計劃目標(biāo)項目產(chǎn)品/客戶客戶/渠道總量(個)銷售量(萬臺)終端打印機POSPC銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利銷售行政費用銷售費用辦公費用工資福利其它分企業(yè)貢獻(xiàn)關(guān)鍵客戶19981999改變%非關(guān)鍵客戶19981999改變%渠道產(chǎn)品19981999改變%總和19981999改變%填表者：分企業(yè)經(jīng)理最終產(chǎn)品表式醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第34頁分企業(yè)計劃戰(zhàn)略和資源安排去年完成目標(biāo)情況填表者：分企業(yè)經(jīng)理日期：今年戰(zhàn)略主要活動相關(guān)費用對目標(biāo)潛在影響終端銷量低10%打印機器20%大客戶平均滲透率達(dá)標(biāo)

開發(fā)新終端用戶

專業(yè)報紙廣告擴大直銷覆蓋面50,00080,000增加市場份額

%

相當(dāng)于銷售額

%....最終產(chǎn)品舉例醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第35頁匯總協(xié)調(diào)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)回答問題確保目標(biāo)合理性和一定難度確保目標(biāo)，策略和資源之間一致性各部門之間溝通以利今后執(zhí)行計劃時協(xié)調(diào)配合以事實，信息，邏輯為基礎(chǔ)而不是基于個人感情和利益討價還價匯總協(xié)調(diào)是一個共同處理問題過程，其目標(biāo)是集團利益最大化匯總協(xié)調(diào)也是一個分享信息過程遇有矛盾應(yīng)盡力尋找處理方法。當(dāng)矛盾實在不可調(diào)和時，總裁應(yīng)作仲裁各種計劃策略，與企業(yè)長久目標(biāo)和戰(zhàn)策是否相一致？產(chǎn)品線、大客戶/渠道和分企業(yè)計劃之間差距在哪里？為何會有差距？怎樣調(diào)整？大客戶/渠道和分企業(yè)計劃中產(chǎn)品策略是否與產(chǎn)品線所制訂相吻合？產(chǎn)品線策略是否充分考慮到客戶和各地市場需求和供給情況？銷售額增加從哪里來？考慮市場供求以及某某本身能力，這些增加是否合理？各部門銷量增加是真正從市場來還是相互爭食？增加資源能否帶來足夠回報？計劃要求對企業(yè)組織機構(gòu)上影響是什么？(人員安排，部門設(shè)置等)對利潤是否有足夠重視？有沒有充分認(rèn)識各種潛在風(fēng)險？各部門計劃是否有足夠難度？還有哪些潛力可挖？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第36頁匯總協(xié)調(diào)中經(jīng)典爭議及處理方法經(jīng)典爭議提議處理方法分企業(yè)經(jīng)理：我那里賣不了這么多量，不信你們可能去試試。(或總部對分企業(yè)：你們訂目標(biāo)太低，太輕易完成)大客戶經(jīng)理，渠道經(jīng)理，營銷總監(jiān)，銷售總監(jiān)及分企業(yè)經(jīng)理應(yīng)：回顧一下當(dāng)?shù)厥袌?，競爭以及某某業(yè)績，確定大家對市場了解是否正確將分企業(yè)經(jīng)理提議戰(zhàn)略及資源分配與大客戶/渠道以及產(chǎn)品線戰(zhàn)略對照，找出不妥之處一起討論要什么樣戰(zhàn)略和資源才能到達(dá)目標(biāo)假如確某某不到目標(biāo)，應(yīng)將目標(biāo)調(diào)到什么程度銷售經(jīng)理(各級)：給資源支持不夠，沒法完成目標(biāo)。(或營銷部：我們總共就這些費用，怎么分也不夠)市場，銷售，財務(wù)應(yīng)：共同分析各項銷售活動及其對目標(biāo)影響，確定哪些是必須，哪些不是，還要加哪些對確定活動分析對應(yīng)費用合理性依據(jù)以上分析確定資源分配是否合理。假如不夠，應(yīng)增加多少？增加部分從哪里來？會不會影響整體利益？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第37頁匯總協(xié)調(diào)中經(jīng)典爭議及處理方法(續(xù))經(jīng)典爭議提議處理方法產(chǎn)品經(jīng)理：分企業(yè)和大客戶/渠道沒有把我們產(chǎn)品放到應(yīng)有重視程度(或反過來，銷售方面認(rèn)為某產(chǎn)品線被過于重視了)市場和銷售應(yīng)共同研究對該產(chǎn)品市場、競爭以及實力能力了解，達(dá)成共識以集團整體利益為背景，分析該目標(biāo)合理性以及需什么戰(zhàn)略和資源來到達(dá)這一目標(biāo)戰(zhàn)略和資源是否能做到？有哪些困難？怎樣處理？產(chǎn)品企業(yè)：計劃新產(chǎn)品推出速度太快；或是現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足不了計劃需求，需增加投資市場部，產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)：從市場角度共同分析計劃目標(biāo)合理性分析為何新產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)能力不能滿足計劃需求？有哪些方法能夠提升新產(chǎn)品開發(fā)效率或是現(xiàn)有生產(chǎn)效率？假如真有困難，是否要修改計劃？從長久來看，這些困難應(yīng)怎樣處理？產(chǎn)品企業(yè)：要求成本目標(biāo)太低，達(dá)不到。(或市場，財務(wù)：產(chǎn)品企業(yè)成本目標(biāo)太高，應(yīng)再低一些)產(chǎn)品企業(yè)，市場，財務(wù)應(yīng)：共同分析成本主要驅(qū)動原因以及某某在這些原因方面以往統(tǒng)計從這些原因中找出可利用杠桿確定這些杠桿可能造成成本降低醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第38頁計劃溝通為何溝通？溝通方式適合用于使員工了解企業(yè)現(xiàn)實狀況和未來以起激勵作用使各級計劃執(zhí)行人員充分了解計劃并得到認(rèn)同了解各級人員反應(yīng)以備未來修改計劃員工大會總裁匯報今年情況以及明年目標(biāo)分企業(yè)計劃會分企業(yè)計劃落實到個人客戶管理會全國大客戶部與分企業(yè)客戶經(jīng)理溝通客戶管理戰(zhàn)略和目標(biāo)渠道管理會渠道部與分企業(yè)渠道經(jīng)理溝通渠道戰(zhàn)略和目標(biāo)產(chǎn)品經(jīng)理巡回產(chǎn)品經(jīng)理到各企業(yè)介紹產(chǎn)品策略和目標(biāo)各種書面匯報，備忘錄計劃交到相關(guān)人員手中，并立案醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第39頁業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行中監(jiān)督銷售月報表舉例產(chǎn)品線分企業(yè)上海北京成都濟南終端POS針打PC大部分產(chǎn)品線實際銷量均低于指標(biāo)分企業(yè)管理上或銷售策略是否有問題(責(zé)任人：銷售總監(jiān))某產(chǎn)品線銷售在大部分分企業(yè)均低于指標(biāo)產(chǎn)品定位或戰(zhàn)略是否有問題？某產(chǎn)品在某分企業(yè)業(yè)績低于指標(biāo)：什么是詳細(xì)問題及原因指標(biāo)實際(責(zé)任人：產(chǎn)品經(jīng)理)(責(zé)任人：營銷總監(jiān))醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第40頁業(yè)務(wù)計劃制訂工作時間表提議主要工作第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周程序開啟-業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理通知各相關(guān)部門各部門制訂計劃草案：業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理制訂集團計劃產(chǎn)品經(jīng)理制訂產(chǎn)品線計劃全國大客戶經(jīng)理制訂大客戶計劃全國渠道部制訂渠道計劃分企業(yè)制訂分企業(yè)計劃草案初審修改總裁初審集團計劃，業(yè)務(wù)經(jīng)理修改計劃營銷總監(jiān)初審產(chǎn)品線計劃，產(chǎn)品經(jīng)理修改計劃銷售總監(jiān)初審大客戶計劃，渠道計劃和分企業(yè)計劃；全國大客戶經(jīng)理，全國渠道經(jīng)理和分企業(yè)總經(jīng)理修改計劃匯總協(xié)同業(yè)務(wù)計劃會計劃修改定案依據(jù)計劃目標(biāo)制訂激勵機制計劃公布溝通，總部開大會溝通，各部門開會溝通并分解目標(biāo)第8周醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第41頁有步驟、分階段實施業(yè)務(wù)計劃制訂程序前期工作：現(xiàn)有市場信息分析制訂集團總體計劃草案制訂產(chǎn)品線計劃草案制訂分企業(yè)計劃集團計劃產(chǎn)品線計劃、分企業(yè)計劃匯總協(xié)調(diào)建立市場情況情況分析功效人員經(jīng)費市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)搜集所需信息計劃參加人員培訓(xùn)如有必要，修改”業(yè)務(wù)計劃制訂程度全方面按“業(yè)務(wù)計劃制訂程序”制訂業(yè)務(wù)計劃1998.10-1998.121999.1-1999.101999.10-1999.12在1999年業(yè)務(wù)計劃中試行程序做好業(yè)務(wù)計劃準(zhǔn)備階段一階段二階段三走上正軌目標(biāo)醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第42頁附錄–項目“試點”樣本A. 1999年集團計劃(1-7)B. 1999年P(guān)C產(chǎn)品線計劃(8-15)

C. 1998年上海分企業(yè)計劃(16-20)

醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第43頁 * Footnote資料起源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第44頁業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程中問題及處理案例舉例PC企業(yè)年度計劃在九月份將被提前完成情況/問題影響/后果計劃制訂得偏低造成人員和資源不充分利用對計劃頻繁修改影響了目標(biāo)嚴(yán)厲性銷售和代理隊伍管理和業(yè)績考評出現(xiàn)問題處理方法在今后計劃中，確切審核我們增加率和市場份額改變將PC目標(biāo)訂為六個月一次，以最好適應(yīng)市場快速改變在有必要改變業(yè)務(wù)計劃時，做好向一線銷售人員和代理搭檔溝通工作醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第45頁業(yè)務(wù)計劃監(jiān)督執(zhí)行可能問題銷售某分企業(yè)沒有完成計劃對計劃頻繁修改影響了目標(biāo)嚴(yán)厲性銷售和代理隊伍管理和業(yè)績考評出現(xiàn)問題處理程序銷售總監(jiān)，全國大客戶經(jīng)理，全國將PC目標(biāo)訂為六個月一次，以最好適應(yīng)市場快速改變在有必要改變業(yè)務(wù)計劃時，做好向一線銷售人員和代理搭檔溝通工作營銷和銷售部門依據(jù)月度報表進(jìn)行評定醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第46頁自上而下目標(biāo)設(shè)置–客戶客戶項目“鞏固”類“投資”類“收獲”類“兼顧”類客戶數(shù)量(個)銷售量(萬臺)終端打印機銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用(百萬元)廣告促銷/銷售工資福利其它貢獻(xiàn)19981999改變(%)19981999改變(%)19981999改變(%)19981999改變(%)19981999改變(%)總和填表人：全國大客戶最終產(chǎn)品表式醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第47頁有步驟、分階段實施業(yè)務(wù)計劃制訂程序前期工作：市場信息分析制訂集團總體計劃草案制訂產(chǎn)品線計劃草案制訂分企業(yè)計劃集團計劃產(chǎn)品線計劃、分企業(yè)計劃匯總協(xié)調(diào)建立市場情況情況分析功效人員經(jīng)費市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)搜集所需信息計劃參加人員培訓(xùn)如有必要，修改”業(yè)務(wù)計劃制訂程度“全方面按”業(yè)務(wù)計劃制訂程序“制訂各項計劃1998年10月中-1998年12月初1999年1月-1999年10月1999年10月-1999年12月初醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第48頁各地域產(chǎn)品線目標(biāo)地域產(chǎn)品上海北京武漢總和終端銷量費用PC銷量費用總和銷量費用醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第49頁IT花費現(xiàn)實狀況和發(fā)展主要行業(yè)主要輸入舉例總共IT花費填表者：金融業(yè)銀行證券保險電訊業(yè)制造業(yè)其它政府9899終端打印機POSATMPCMODEMVCD增加率PC主要地域東北華北華東華中華南西北西南市場部，大客戶部，渠道部日期：醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制訂程序分析第50頁企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置詳細(xì)做法–步驟一主要活動分析市場及未來需求了解主要IT產(chǎn)品過去表現(xiàn)和未來需求預(yù)測了解各行業(yè)IT預(yù)算改變了解各地域IT產(chǎn)品/服務(wù)要求和發(fā)展了解各主要渠道過去和未來銷售模式，能力和需求分析主要業(yè)者和競爭對手動向了解主要業(yè)者動向以及將要采取辦法，預(yù)計其對市場走向影響了解主要競爭對手動向和對我們影響分析某某現(xiàn)有能力某某以往業(yè)績：銷售量，市場份額，市場號召力，覆蓋面，滲透率現(xiàn)有資源：人員，資金依據(jù)以上分析制訂戰(zhàn)略發(fā)展計劃目標(biāo)戰(zhàn)略資源需求3.全企業(yè)業(yè)務(wù)計劃匯總協(xié)調(diào)4.確定和公布正式目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度1.企業(yè)從上至下