醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系

建立業(yè)績管理體系意義和目標建立業(yè)績管理體系準備工作業(yè)績管理流程建立業(yè)績管理體系先期決議有業(yè)績協議管理人員無業(yè)績協議員工主要內容1醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第1頁業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系關鍵流程戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理程序經營計劃企業(yè)戰(zhàn)略經營計劃資本計劃制訂關鍵業(yè)績指標制訂資本預算完成企業(yè)經營預算確定業(yè)績目標值簽定業(yè)績合同并依據目標評定業(yè)績程序計劃預算經營程序預算資本2醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第2頁業(yè)績管理體系對組織戰(zhàn)略目標實現含有多重意義提供客觀、公正衡量個人貢獻標準經過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命經過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導幫助個人進步業(yè)績管理體系組織意義戰(zhàn)略意義久遠發(fā)展意義與薪酬等人力資源相連，塑造主動向上企業(yè)文化和端正價值觀，實現對人激勵賦予員工明確方向感和與戰(zhàn)略使命相連接責任推進個人在組織中成長及其價值實現3醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第3頁目標：實施科學管理程序，以建立有效為業(yè)績所驅動經營和管理模式業(yè)績管理程序設計標準設計標準描述以價值為驅動流程系統(tǒng)化業(yè)績透明性創(chuàng)造足夠激勵可行性高淘汰機制聯結股東回報與企業(yè)經營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為關鍵企業(yè)文化坦率、公平、跨越組織等級業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評定業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營/預算計劃、人力資管理等管理程序緊密相連系統(tǒng)有層次計劃和審核流程與會議使考評結果與薪酬和非物質獎懲等激勵機制緊密相連拉大業(yè)績突出者與其它人薪酬百分比對業(yè)績考評成績不過關，能力不足以勝任工作員工及時發(fā)覺，提醒，并進行調職或淘汰參考國外先進管理經驗，并結合中國實際情況經過合理過渡方案逐步處理現行實施障礙4醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第4頁關鍵業(yè)績指標和業(yè)績協議是業(yè)績管理程序關鍵關鍵業(yè)績指標業(yè)績協議效益指標投資資本回報率息稅前利潤股東回報率凈利潤營運類指標組織類指標KPI權重目標實際分值財務指標運行指數組織指標投資資本回報率20％利潤總額10％自由現金流10％生產量20％生產成本20％營運資本15％周轉員工滿意度5%綜合業(yè)績分值薪酬機制和激勵機制5醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第5頁主要內容建立業(yè)績管理體系意義和目標建立業(yè)績管理體系準備工作業(yè)績管理流程建立業(yè)績管理體系先期決議有業(yè)績協議管理人員無業(yè)績協議員工6醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第6頁建立業(yè)績管理體系準備工作

明確了解組織結構及部門工作使命對業(yè)績考評對象進行工作分析并明確崗位職責建立業(yè)績體系必備要素7醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第7頁組織結構圖可提供信息一目了然地表明工作持有些人位置及周圍工作關系，包含他直接下屬，上司及向其上司匯報其它同事等。總經理工資科長干部科長人事員人事員人事處長了解過程中應注意問題上下級關系對應責權是否一致職能重合與空白8醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第8頁了解部門工作使命應重視問題部門主要日常營運工作是什么？該部門實現了組織中哪些戰(zhàn)略目標？

了解部門在組織中處于何種定位？9醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第9頁部門工作使命舉例：中糧集團企業(yè)總部制造并維護科學人員管理系統(tǒng)，以確保在合理成本范圍內維持高效人才結構和員工個人才能最正確使用。協調預算概算過程，確定財務目標及運行計劃，以最低成本確保經營中資金供給并使資金使用效益最大化協高管理地域分企業(yè)海外分企業(yè)及國外中糧參加投資關聯企業(yè)。管理律師事務，確保專業(yè)、高效法律服務以保護公司正當利益經過統(tǒng)一專業(yè)經營活動實現各業(yè)務種類價值最大化總裁人力資源部區(qū)域與關聯企業(yè)管理部行政部黨群工作部財務部戰(zhàn)略發(fā)展部審計部法律部中國食品鵬利國際中糧糧油進出口企業(yè)中糧貿易發(fā)展企業(yè)以及時、高質量信息，主動溝通和周到服務全方面支持企業(yè)決議層高效運作，建設企業(yè)形象制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標，協調和審定經營計劃及重大投資計劃，以確保企業(yè)日常正常運行及新業(yè)務發(fā)展負責黨、團及工會日常工作對經營過程和經營結果進行監(jiān)控，確保經營正當及信息真實，以維護企業(yè)利益10醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第10頁

建立業(yè)績管理體系意義和目標建立業(yè)績管理體系準備工作業(yè)績管理流程建立業(yè)績管理體系先期決議有業(yè)績協議管理人員無業(yè)績協議員工主要內容

11醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第11頁在建立業(yè)績管理體系前應首先決定問題業(yè)績考評形式----對中高層管理人員簽署業(yè)績協議----其下人員不簽署正式協議，但都有與工作崗位相符具體業(yè)績考評依據業(yè)績考評工具----盡可能使用可量化關鍵業(yè)績指標----職能部門可增加工作目標設定來衡量難以量化工作效果12醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第12頁業(yè)績協議簽署范圍一職等十以上全部管理人員簽署范圍低高高層管理人員至業(yè)務群體總裁層中層管理人員至業(yè)務單元層中高基層管理人員至工廠級全部管理人員至車間主任級全部員工簽署范圍決定原因對企業(yè)業(yè)務發(fā)展把握：按照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性業(yè)績協議，能夠確保企業(yè)發(fā)展方向對人員評定激勵效果：按適合業(yè)績協議可有效地考評、識別、發(fā)展人才損益責任：業(yè)績協議簽約對象將主要是對損益結果有重大影響管理人員。其下屬人員可由受約人按本身業(yè)績協議分解成不一樣職責分工人員關鍵業(yè)績指標以督促、考評下屬人員，無須須簽定業(yè)績協議推薦簽署范圍13醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第13頁關鍵業(yè)績指標（KPI）與工作目標設定（GS)在業(yè)績管理體系中相互配合共同點不一樣點在中糧應用關鍵業(yè)績指標工作目標設定針對目標崗位工作職責與工作性質設定由對企業(yè)戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動原因反應關鍵經營活動效果，而非全部操作過程由主管經理設定，并經員工認同定量衡量經營活動量化結果由客觀計算公式得出側重考查當期業(yè)績側重考查最終結果側重考查對經營成果有直接控制力工作定性衡量主要工作不易量化效果由主管經理評分得出能夠考查長久性工作能夠考查工作過程能夠考查對經營結果無直接控制力工作全部員工職能部門人員

KPI與GS相互結合，實現主管領導對企業(yè)價值關鍵驅動活動清楚了解主管領導對經營中存在問題及時發(fā)覺各層各類人員對各職位使命與工作重點明確認識業(yè)績管理客觀基礎與全方面衡量標準14醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第14頁

建立業(yè)績管理體系意義和目標建立業(yè)績管理體系準備工作業(yè)績管理流程建立業(yè)績管理體系先期決議有業(yè)績協議管理人員無業(yè)績協議員工主要內容15醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第15頁業(yè)績協議是業(yè)績管理主要伎倆業(yè)績協議是目標集團企業(yè)中高級干部與董事會、總裁之間內部協議，它定義企業(yè)各管理層主要考核方面及關鍵業(yè)績指標確定各主要考查方面及關鍵業(yè)績指標權重參考歷史業(yè)績、行業(yè)水平及未來策略重點量化每個關鍵業(yè)績指標是決定協議受約人浮動薪酬與非物質獎懲基礎確保企業(yè)總體戰(zhàn)略詳細實施使高層管理者把精力集中在對企業(yè)價值最關鍵經營決議上使被考評者把精力放在對公司價值最關鍵經營決議上在全企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績至上企業(yè)文化以協議方式表達達成被承諾業(yè)績嚴厲性16醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第16頁高層管理層業(yè)績協議包含成本、服務水平、工作效果和效率等各個方面目標業(yè)務群業(yè)務單元職能/服務單元業(yè)績協議包含生產、銷售增加、成本、資本運作等各個方面目標依照協議完成情況而定與國際最正確做法比較服務水平協議：包含服務方便程度\成本\質量與業(yè)績回報與外部職能、服務參考比較高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間經過業(yè)績協議界定彼此業(yè)績承諾17醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第17頁業(yè)績協議含有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任激勵集體業(yè)績明確中每個部門分工以及為企業(yè)創(chuàng)造最大價值方式方法實現集團企業(yè)內部資源合理化配置，將資源集中從事最具潛力業(yè)務提升企業(yè)內部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋明確個人責任制訂明確目標和評定方法，并依據考評結果決定各部門領導對企業(yè)貢獻將個人對業(yè)績負責做法制度化建立有效激勵機制，促使管理者改變行為，使他們利益與股東利益相一致18醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第18頁樣本業(yè)績協議形式----中糧酒業(yè)部總經理受約人姓名：職位：酒業(yè)部總經理職等：業(yè)務群：中國食品業(yè)務單元：酒業(yè)部協議使用期：受約人署名簽署日期：發(fā)約人姓名：職位：副發(fā)約人姓名：職位：權重類別效益類指標：40％營運類指標：55％組織類指標：5％職位描述（關鍵職責）：領導實施戰(zhàn)略計劃整合銷售渠道，建立品牌形象。。。關鍵業(yè)績指標效益類指標酒業(yè)部總體投資資本回報率EBIT營運類指標三年以上銷售額生產成本/噸廣告/銷售收入原材料統(tǒng)購百分比組織類指標員工滿意度權重單位基本目標挑戰(zhàn)性目標實際分數加權平均19醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第19頁受約人信息權重類別職位描述業(yè)績考評內容權重目標值設定經過填寫工作代碼及崗位級別，可將業(yè)績協議與薪酬職等直接掛鉤，便于了解受約人在企業(yè)中相對職位及對應薪酬結構，有利于一體化人事管理體系建立列出按業(yè)績考評內容劃分大類權重，表達工作可衡量性及對企業(yè)整體效益、營運、組織影響作為設定業(yè)績考評內容依據，提供了查閱、調整業(yè)績考評內容基本參考信息分為關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價兩大類，以全方面衡量受約人主要工作結果界定業(yè)績考評內容中各部分相對主要性關鍵業(yè)績指標目標值分為基本目標與挑戰(zhàn)性目標兩類，從而界定目標完成情況與業(yè)績完成情況對應關系年底采集數據并填入實際完成各項考評內容情況實際值對業(yè)績協議組成要素說明20醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第20頁有業(yè)績協議人員業(yè)績管理基本流程設計及修改協議形式及主要考評類別決定主要考評類別權重評議合修正關鍵業(yè)績指標并量化目標商議及簽定協議制訂3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式修改依據年底業(yè)績評定結果決定協議受約人浮動薪酬及非物質獎懲設計并實施對領導層有重大影響并可行激勵體制各業(yè)務群及業(yè)務單元每季度向董事會回報實際業(yè)績達成情況制訂提升和改進業(yè)績方案1、制訂業(yè)績協議2、建立與業(yè)績掛鉤激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績協議完成情況4、年底業(yè)績考評及獎懲21醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第21頁有業(yè)績協議人員管理流程整年實施日程落實匯報集團公司業(yè)務群/業(yè)務單元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓師啟動會宣布新戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）依據上年度實際業(yè)績決定上年度浮動薪酬季度業(yè)績匯報（董事會）季度業(yè)績匯報（董事會）季度業(yè)績匯報（董事會）季度業(yè)績匯報（董事會）下年度預算業(yè)績合同啟動會下年度質詢和指導會整年業(yè)績總結同意下一年財務預算同意下一年業(yè)績協議22醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第22頁有業(yè)績協議人員管理基本流程制訂3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式修改1、制訂業(yè)績協議2、建立與業(yè)績掛鉤激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績協議完成情況4、年底業(yè)績考評及獎懲把業(yè)績協議做為各級管理人員與企業(yè)/總裁“管理契約”，總裁依據業(yè)績協議對員工進行業(yè)績管理業(yè)績協議應綜合量化財務目標和質化經營目標量化財務目標應基于關鍵業(yè)績指標上歷史業(yè)績和未來期望制訂業(yè)績協議將作為業(yè)績評定和薪酬等業(yè)績效果管理主要輸入23醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第23頁管理人員業(yè)績協議設計標準目標：經過業(yè)績協議建立科學管理機制，并使企業(yè)管理人員利益與股東利益相一致以價值為驅動設計標準聯結股東回報與企業(yè)經營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為關鍵企業(yè)文化以崗位職責為基礎全方面表達各崗位關鍵業(yè)績結果充分反應崗位特色公平一致性開放、充分上下級溝通并認同銜接性和橫向可比性參考國外先進管理經驗，并結合中國實際情況經過合理過渡方案逐步處理現行實施障礙可行性高描述24醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第24頁業(yè)績協議有四個組成部分關鍵業(yè)績指標類別關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標權重關鍵業(yè)績指標量化目標效益類指標營運類指標組織類指標投資資本回報率稅息前利潤自由現金流關鍵業(yè)績指標權重預算指標50％12％10億元12億元生產量生產成本營運周轉20％10％員工滿意度1000萬噸60億元20天490，000業(yè)績協議要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考評項目標主要性以不一樣權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數25醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第25頁業(yè)績協議組成部分一：關鍵業(yè)績指標（KPI)關鍵業(yè)績指標是對企業(yè)戰(zhàn)略目標分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略演化而被修正是能有效反應關鍵業(yè)績驅動原因改變衡量參數關鍵業(yè)績指標分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包含效益類指標、營運類指標和組織類指標。定性類指標包含與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致軟性參數等，如工作目標完成效果等是對關鍵重點經營行動反應，而不是對全部操作過程反應是由高層領導決定并被考評者認同關鍵業(yè)績指標描述關鍵業(yè)績指標價值使高層領導清楚了解對企業(yè)價值最關鍵經營操作情況使管理者能及時診療經營中問題并采取行動有力推進企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級交流溝通有一個客觀基礎使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力經營方面26醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第26頁關鍵業(yè)績指標（KPI）是經過發(fā)覺業(yè)績根本驅動原因而設定找到業(yè)績最根本驅動原因ROIC投資資本回報率稅后息前利潤投資資本收入成本固定資產運行成本舉例定價分銷成本資產將各種指標轉化為關鍵業(yè)績指標用于衡量財務、運行等各方面業(yè)績?yōu)楣芾韺幼铌P心數據反應業(yè)績改變驅動原因幫助找出變革行動轉化成各種原因設計關鍵業(yè)績指標27醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第27頁關鍵業(yè)績指標對驅動股東價值創(chuàng)造觀念非常主要業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標（KPIs)

生產周期時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產率驅動原因經濟利潤（EP)長久加總折現現金流量值投資者判斷股票價格應用企業(yè)各級用來制訂目標和衡量業(yè)績用于衡量各業(yè)務單元短期總體效益評定、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權衡長久性項目對管理層質量評定28醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第28頁業(yè)績協議組成部分二：關鍵業(yè)績指標類別界定考評目標類別細分舉例效益類營運類組織類表達企業(yè)價值創(chuàng)造直接財務指標實現企業(yè)價值增加重要營運結果與控制變量實現主動健康工作環(huán)境與企業(yè)文化人員管理指標全方面衡量創(chuàng)造股東價值能力利用最有效營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務目標完成能力衡量推進企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力和能力資產盈利效率現金贏利能力盈利水平成本控制收入管理資產投資管理進度管理科研管理崗位設置與聘用考評培訓與培養(yǎng)薪酬福利投資資本回報率自由現金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產量計劃完成率科技進步貢獻率員工總數培訓覆蓋率員工滿意度29醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第29頁衡量企業(yè)價值標準演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現金流為關鍵衡量標準衡量目標銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤盈利能力投資資本回報率資產盈利效率以現金回報股東能力由追求規(guī)模轉為追求效益由追求效益轉為創(chuàng)造效益效率考慮投資者投資機會成本考慮投資者實際可支配利潤考慮經營活動競爭力30醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第30頁投資資本回報率是最綜合效益類指標投資資本回報率百分比稅后凈營業(yè)利潤億元人民幣投資資本億元人民幣凈營業(yè)利潤率百分比商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉率次/年毛利率百分比其它業(yè)務收入百分比投資收益百分比稅項百分比營運資本周轉率次/年固定資產和投資周轉次/年表達資產管理效率表達贏利能力++-營業(yè)和管理費用百分比-÷÷×31醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第31頁銷售營銷生產投資資本回報率與加權平均資本成本之間“差幅”將決定企業(yè)創(chuàng)造價值大小投資資本回報（ROIC)>加權平均資本成本（WACC)以加權平均資本成本折現>零現金流量

企業(yè)研究開發(fā)最高管理層資本投資者

股東債權人物質方面投資回報收入現金流量回報利息支付股息支付股票價格上漲32醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第32頁自由現金流量定義毛現金流量營業(yè)新增投資自由現金流量--===扣除經調整所得稅后營業(yè)利潤NOPLAT**折舊攤銷流動資金增加固定資產上資本開支++=+--稅息前營業(yè)利潤EBIT*=對EBIT*所征賦稅+--銷售收入成本與費用++*稅息前營業(yè)利潤**扣除經調整所得稅后營業(yè)利潤33醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第33頁對中糧未來自由現金流量進行折現，能夠得出中糧所含有價值自由現金流量是一個企業(yè)流入和流出實際現金現金流量現金流量現金流量年說明凈現值=第一年現金流量1+資金成本+第二年現金流量1+資金成本2+第三年現金流量1+資金成本3+….+終值因為現在一美元比未來要值錢，所以要折現我們認識到現金流量風險各不相同，所以我們計算出不一樣資本成本=34醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第34頁營運類指標可分為四大類，全方面衡量企業(yè)可創(chuàng)造價值能力股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產營運資本銷售量生產成本投資額營運資本運轉周期÷一+職責詳細目標業(yè)績驅動原因分解關鍵業(yè)績指標（舉例）35醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第35頁業(yè)務關鍵成功原因是選擇關鍵業(yè)績指標出發(fā)點確定關鍵成功原因確定戰(zhàn)略業(yè)務單元/戰(zhàn)略單元關鍵成功原因依據關鍵成功原因重要性對其進行排序設定目標使關鍵成功原因與關鍵業(yè)績指標相匹配確定每個關鍵成功原因對應關鍵業(yè)績指標確保完整性防止重復確保適用性從上至下保持一致模塊化控制與衡量一致從上到下可取得數據舉例成為市場規(guī)模領導者成為低成本營運者提供優(yōu)質一流服務提供優(yōu)質產品每個產品均形成一定市場份額/銷售額成本占收入百分比雇傭交易商客戶對服務滿意度指數客戶對產品滿意度指數數量增加率每個地域銷售額每種產品銷售額（或在可取得數據情況下，市場份額是多少每個地域、每種產品渠道銷售成本/收入次級交易商銷售所占百分比反應時間

產品質量安裝時間機器正常運行時間36醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第36頁關鍵業(yè)績指標選擇標準選擇標準效益類指標以投資資本回報率、自由現金流和利潤總額為關鍵。但依據職位影響力及業(yè)務性質作出選擇營運類指標依據各業(yè)務單元關鍵任務而定---與發(fā)展戰(zhàn)略相一致---突出戰(zhàn)略關鍵驅動原因---由投資資本回報率樹推演而出，分為生產類、成本費用類和投資控制類各類指標都必須額明確計算方法和數據起源盡可能使用財務報表中已存在項目來設計關鍵業(yè)績指標受約人對業(yè)績指標含有較大影響力業(yè)績考評中慣用關鍵業(yè)績指標效益類

投資資本回報率（ROIC)是最主要效益類指標，因為它能綜合反應營運效益及投資效益息前稅利潤（EBIT），利潤凈額與自由現金流（FCF）都是需向資本市場披露主要財務數據，但與ROIC相比，片面性較大，所以權重相對要低營運類

依據企業(yè)當年戰(zhàn)略側重點選擇指標與權重，可指標分為幾大類--銷售收入激策指標--成本費用控制指標--投資支出控制指標--流動資本控制指標組織類員工滿意度能表達基層對企業(yè)策略、文化和機制認同37醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第37頁關鍵業(yè)績指標衡量經營結果中可影響部分經營結果經營決議及其執(zhí)行銷售策略成本策略投資與資產管理策略市場條件政府監(jiān)督自然資源條件市場規(guī)模勞動力市場價格價格管制關稅天然氣候土地資源關鍵業(yè)績指標衡量領域38醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第38頁有效關鍵業(yè)績指標基本特征職責業(yè)績表達力從被衡量前后職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具有表達力指標主要性指標應是所衡量業(yè)績主要驅動原因，并與相關單位使命/活動戰(zhàn)略方向是一致可衡量性、可定量分析性指標應能夠被及時準確客觀衡量指標應對被衡量者是簡單明了被衡量者應有能力在合理時間范圍內影響指標，并造成業(yè)績改進關鍵業(yè)績指標必須滿足以上全部才能有效地驅動業(yè)績改進可了解性可控制性39醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第39頁選擇效益類指標時應考慮問題選擇有限經典效益類指標生產經營性單位與職能部門選擇財務類指標不一樣行政職務與黨政職務統(tǒng)一明確界定利潤總額與息稅前利潤差異投資資本回報率自由現金流息稅前利潤/利潤總額生產經營型單位：對本單位財務結果負責職能部門與科研單位：對上級單位財務結果有影響為維持工作目標和工作重點統(tǒng)一，行政職位與黨務工作崗位在財務類指標上選擇完全相同利潤總額考查對納稅財務費用有影響力管理人員，如廠長、財務處長、總會計師稅前利潤考查其它全部對財務費用無影響力管理人員40醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第40頁選擇營運類指標時應考慮問題反應崗位獨特工作結果盡可能表達出部門主要年度目標，數量不應過多尤其考慮確定目標值時難易程度，確保其可行性可能經過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管個人不足41醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第41頁選擇組織類指標時應考慮問題不一定每個崗位協議都有組織類指標黨務工作崗位及人事管理崗位通常負擔較豐富組織類植保42醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第42頁中糧不一樣管理層關鍵業(yè)績指標，應反應他們所承負業(yè)務重點職等業(yè)務重點應選關鍵業(yè)績指標總裁業(yè)務群確保投資回報確保重大戰(zhàn)略實施投資資本回報率自由現金流業(yè)務單元產品部強力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略加強全國性統(tǒng)一品牌建設銷售額（市場份額）主營品牌百分比統(tǒng)購統(tǒng)銷百分比工廠級主動配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略提升生產運作效益統(tǒng)購統(tǒng)銷百分比生產成本庫存周轉率產品質量43醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第43頁中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標選取通則—效益類及組織類指標關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標選擇依據權重設置依據效益類指標投資資本回報率投資資本回報率是企業(yè)創(chuàng)造價值能力根本衡量，適合用于全部對損益結果有重大影響管理人員在效益類指標中，投資資本回報率為最主要指標，其權重是其它指標權重兩倍自由現金流自由現金流不但反應企業(yè)創(chuàng)利情況，而且反應企業(yè)投資及資產運作效果，適合用于有投資權業(yè)務群總裁業(yè)務凈額息稅前利潤考查創(chuàng)利能力。其中息稅前利潤剔除了融資成本和水手原因。業(yè)務單位經理沒有資本組織權，且重量實施統(tǒng)一報稅，所以應用息稅前利潤考查。業(yè)務群總裁則用利潤凈額44醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第44頁中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標選取通則—營運類指標選擇要旨經營問題舉例對應可采取關鍵業(yè)績指標驅動戰(zhàn)略重點實現肉食品部需大力開發(fā)利潤高、潛力好深加工產品包裝實業(yè)部力爭利用印鐵產品優(yōu)勢，集中為大客戶提升優(yōu)質產品深加工產品占總產量百分比印鐵產品平均銷售國際國內大企業(yè)客戶占總銷售量百分比督促克服經營問題中糧黃酒應收帳款周轉率是同行競爭者3倍多糧谷貿易部產品結構非常分散，創(chuàng)利產品未得到充分重視應收帳款周轉率平均利潤率最主要三種產品銷售額受約人有足夠影響力統(tǒng)營產品部對銷售量沒有控制權改組后工廠不擁有銷售渠道不應考查收入，而應考查利潤率和價格應重點考查生產運作能力45醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第45頁中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標選取通則—組織類指標考評目標考評形式考評內容綜合表達員工對企業(yè)文化建設及工作環(huán)境意見和看法由人事部設計民意測驗問卷，每年進行兩次企業(yè)范圍民意測驗問卷將分為企業(yè)總體和直屬單位兩部分；每個問題有1---5個滿意程度，相同權重按問卷結果分別為企業(yè)和直屬單位計算分數集中對任一業(yè)務單位全部測試分數，加和平均，得到此單位總得分按民意測驗得分將單位排名，張榜公布企業(yè)文化---集體幫助---價值驅動---有效激勵體制工作環(huán)境---廉政建設---公平競爭---明確事業(yè)發(fā)展路徑46醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第46頁中糧職能性管理人員關鍵業(yè)績指標選取通則關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標選擇依據權重設置依據投資資本回報率自由現金流效益類指標組織類指標工作目標完成效果評價督促企業(yè)全部部門以創(chuàng)造價值，實現效益為經營重點，故而用于總部全部職能部門總監(jiān)和經理對不包括組織管理職能部門可將組織類指標取消職能部門職責無法用量化指標完全表達，所以都加此欄目對經營結果有直接影響職能部門效益指標權重較大，反之則較小，效益類指標中又以投資回報率最高按照業(yè)績指標可量化程度不一樣47醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第47頁3、確定工作目標完成效果評價中各項目標占全體目標相對權重業(yè)績協議組成部分三：關鍵業(yè)績指標權重一同時包含業(yè)績指標及工作目標完成效果評價協議，若整體工作結果可衡量性強，則工作目標完成效果評價總權重較低，反之亦然，但這一類權重普通不超出30％一對企業(yè)戰(zhàn)略主要性高指標及工作目標權重高一受約人影響直接且顯著指標及工作目標權重高一綜合性強指標權重高一權重分配在同級別、同類型崗位之間應含有一致性，又兼顧每個崗位獨特征，所以含有一定浮動范圍設計指導標準2、確定各類關鍵業(yè)績指標中詳細指標權重1、確定三大類關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價之間權重確定步驟48醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第48頁權重在不一樣崗位類別之間改變趨勢普通性說明下降上升持平效益類營運類組織類工作目標設定上級下級正職副職行政黨務生產經營型職能性**財務與計劃部門除外49醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第49頁關鍵業(yè)績指標權重設定詳細政策設定通則負有損益責任正副職經理效益類指標權重大越往基層營運類指標權重逐漸增大在每類指標中分主要及次要兩級。主要指標權重普通為次要指標兩倍。同級指標權重普通相等

考評類別效益類營運類組織類指標選擇及權重考慮：充分表達指標對企業(yè)價值創(chuàng)造影響

投資資本回報率（ROIC）是最主要財務指標占最大權重，因為它能綜合反應營運效益及投資效益利潤總額（EBIT)與自由現金流（FCF)都是需向資本市場披露主要財務數據，但與ROIC）相比，相對片面，所以權重略低依據企業(yè)當年戰(zhàn)略側重點確定權重總體內容少，權重小員工總數表達企業(yè)勞動生產效率是當前最主要議題，權重較大50醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第50頁設定各部分權重時應注意問題一些經典通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數”在各部門及單位所占權重均保持統(tǒng)一，以表達一致性每一項權重普通不要小于5％，不然對綜合業(yè)績影響太微弱。為體現各指標輕重緩急不一樣，指標之間權重差異最好也控制在5％以上。51醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第51頁中糧運行性管理人員關鍵業(yè)績指標類別間權重設定職等效益類營運類組織類權重分配(100%)總裁業(yè)務群總裁業(yè)務單元總經理產品部總經理廠長級經理60％60％40％30％30％30％55％65％10％10％5％5％52醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第52頁業(yè)績協議組成部分四：關鍵業(yè)績指標目標值目標值確定標準目標值確定方法足夠挑戰(zhàn)性，只有少數人能全部達標，大多數人只能重點實現其中部分指標上下級目標一致性確?？陀^公正充分溝通和認同是一致性確保一經設定，標準上不再輕易改變綜合考查多方面信息依據一過去三年業(yè)績效果一同行業(yè)國際、國內企業(yè)業(yè)績結果一對未來合理預測一監(jiān)管要求首先確定企業(yè)總部希望到達關鍵目標（如投資資本回報率），自上而下層層推進目標確實定對稱使用考評長久和短期利益關鍵目標53醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第53頁關鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同組成業(yè)績得分含義對應業(yè)績分值1002000基本目標挑戰(zhàn)性目標基本目標挑戰(zhàn)性目標恰好完成對崗位所期望工作水平考慮可到達性對完成業(yè)績最高期望值考慮挑戰(zhàn)性依據業(yè)績圍繞基本目標改變彈性而定100200業(yè)績指標完成情況基本目標越靠近零，挑戰(zhàn)性目標與基本目標百分比越大歷史業(yè)績越好，業(yè)績提升余地越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標差距越小54醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第54頁挑戰(zhàn)性目標設定反應業(yè)績在基本目標上下改變彈性以利潤為例業(yè)績得分業(yè)績得分100200100150200100150800業(yè)務單元A：業(yè)績圍繞基本目標改變彈性小業(yè)務單元B：業(yè)績圍繞基本目標改變彈性大基本目標相同A、B兩個企業(yè)，因為挑戰(zhàn)性目標設定不一樣，相同業(yè)績表現將取得截然不一樣業(yè)績得分年底利潤55醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第55頁業(yè)績協議流程設計標準目標標準業(yè)績協議是管理者與被管理者之間有效承諾業(yè)績協議應該與企業(yè)戰(zhàn)略相符業(yè)績目標應該與經營計劃相一致使業(yè)績考評與其管理順利進行協議是由管理者和被管理者共同商討、認同而且簽定戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標提供業(yè)績協議樣板財務部依據經營計劃預算目標將詳細額度分解人事部細條組織業(yè)績協議協商簽署工作56醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第56頁制訂業(yè)績協議樣板選擇考評指標設定權重業(yè)績協議制訂流程制訂戰(zhàn)略規(guī)劃確定關鍵業(yè)績指標目標值協商簽署業(yè)績協議工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日負責單位制訂集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經營重點業(yè)務群和業(yè)務單元制訂與集團企業(yè)一致戰(zhàn)略規(guī)劃完成年度預算集團企業(yè)業(yè)務群業(yè)務單元對企業(yè)整體目標進行分解，確定關鍵業(yè)績驅動原因依據關鍵業(yè)績驅動原因設計有效關鍵業(yè)績指標選擇最能反應重點業(yè)績關鍵業(yè)績指標更新個人素質指標考評內容確定個人素質指標中考評類別與評分標準戰(zhàn)略部（制訂）業(yè)務群（確認）業(yè)務單元（確認）決定四大考評類別之間權重依據戰(zhàn)略重點制訂各四大類別內關鍵業(yè)績指標權重戰(zhàn)略部（制訂）業(yè)務群（確認）業(yè)務單元（確認）以年度經營預算為依據設定關鍵業(yè)績指標目標戰(zhàn)略部財務部發(fā)約人與受約人之間就協議進行協商達成共識并簽署協議人事部（組織）戰(zhàn)略部（協調）發(fā)約人受約人57醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第57頁業(yè)績協議制訂程序中上下級業(yè)務單位間職責分配協商簽署業(yè)績協議確定關鍵業(yè)績指標目標值制訂業(yè)績協議樣板制訂戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)總部/總裁制訂集團公司戰(zhàn)略，設定總體目標制訂業(yè)務群戰(zhàn)略與整體目標制訂業(yè)務單元戰(zhàn)略與整體目標制訂工廠整體目標分解集團公司整體目標至各個關鍵業(yè)績指標對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績協議初步意見對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績協議初步意見對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績協議初步意見制訂業(yè)務單元以上管理者關鍵業(yè)績協議樣板，并提供少數廠長級經理業(yè)績協議示例分解業(yè)務群整體目標至各個關鍵業(yè)績指標分解業(yè)務單元整體目標至各個關鍵業(yè)績指標分解工廠整體目標至各個關鍵業(yè)績指標年度預算，確定關鍵業(yè)績指標目標值業(yè)務群預算；確定關鍵業(yè)績指標目標值業(yè)務單元預算；確定關鍵業(yè)績指標目標值工廠預算；確定關鍵業(yè)績指標目標值業(yè)務群經理及總部職能部門經理業(yè)績協議初稿（關鍵業(yè)績指標與目標值）反饋意見制訂并與業(yè)務單元經理及業(yè)務群職能部門經理簽署業(yè)績協議制訂并與廠長級經理及業(yè)務單元職能部門經理簽署業(yè)績協議反饋意見反饋意見業(yè)務群業(yè)務單元工廠級與業(yè)務群經理及總部職能部門經理簽定業(yè)績協議58醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第58頁協商簽署業(yè)績協議確定關鍵業(yè)績指標目標值業(yè)績協議制訂流程中職能部門間職責分配制訂業(yè)績協議樣板企業(yè)總裁總部戰(zhàn)略規(guī)劃總部財務部總部科技信息總部人事業(yè)務單元總經理審核同意制訂基本模板提出考評方法反饋意見和認同分解和決定下屬業(yè)績考評指標及權重審核同意幫助各級確定目標值提供和督促下級財務部門提供確定目標所需數據搜集、匯總業(yè)績協議參加討論并認同分解和決定下屬業(yè)績考評目標值發(fā)起協調推進簽定過程簽定初步提議59醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第59頁業(yè)績協議制訂流程圖協商簽署業(yè)績協議確定關鍵業(yè)績指標目標值制訂業(yè)績協議樣板企業(yè)總裁總部計劃總部財務總部人事業(yè)務群總經理量化指標質化指標權重業(yè)績協議初步樣板協議樣板協議初稿審核發(fā)起經營預算反饋意見組織協調簽署協議反饋意見簽定協議簽定協議業(yè)績評估60醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第60頁業(yè)績協議簽定是按層級進行董事長總裁業(yè)務群總經理業(yè)務單元經理廠長級經理總部職能部門經理業(yè)務群職能部門經理業(yè)務單元職能部門經理工廠職能部門經理業(yè)績協議業(yè)績協議業(yè)績協議業(yè)績協議業(yè)績協議業(yè)績協議業(yè)績協議業(yè)績協議協議簽定提供提議61醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第61頁發(fā)約人應選擇受約人直接領導和有親密業(yè)務關系上級領導發(fā)約人選擇標準主發(fā)約人應是受約人直接領導對職能部門，可增設副發(fā)約人。副發(fā)約人通常是有親密業(yè)務聯絡其它職能部門中高一級領導或非直接領導隸屬業(yè)務單位經理發(fā)約人選擇舉例受約人主發(fā)約人副發(fā)約人鵬利國際總裁

中糧集團總裁中糧糧油進出口企業(yè)總裁小麥部總經理總部財務計劃部經理總部財務部總監(jiān)總部戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)總部人力資源部總監(jiān)肉食部人事部經理肉食部總經理中糧貿易發(fā)展企業(yè)人事部經理62醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第62頁業(yè)績協議操作標準業(yè)績協議簽署范圍：中糧全部職等十以上包括企業(yè)中高級管理干部，包含企業(yè)總部、各業(yè)務群、業(yè)務單元及其下屬工廠主要領導2、業(yè)績協議期限：業(yè)績協議使用期普通為一年。集團企業(yè)首批業(yè)績協議使用期能夠設為二零零零十月一日至十二月三十一日。在使用期結束前，經過新一輪設定業(yè)績目標談判簽定下一年業(yè)績協議3、業(yè)績協議效力：業(yè)績協議一旦被簽署就含有約束效力，在使用期內不得私自更改。如碰到對集團企業(yè)影響重大、人力不可控制極特殊情況（如自然災害或外部環(huán)境巨大

改變），董事會有權酌情給予調整4、業(yè)績協議目標設定：業(yè)績協議中目標設定需全方面考慮各地域在資源和市場環(huán)境各方面差異，充分建立公平衡量基礎，比如使用歷史數據或可比較行業(yè)數據。業(yè)績協議初始目標應由發(fā)約人提出，然后經過發(fā)約人和受約人（如總裁和業(yè)務群經理）共同商討而最終決定。當雙方在關于目標設定無法達成一致時，發(fā)約人（如總裁）含有最終決定權5、業(yè)績考評：集團企業(yè)統(tǒng)一采取符合國際會計準則財務數據和經董事會同意計算方法對受約人業(yè)績進行評定，每年末要比較受約人實際業(yè)績與業(yè)績協議目標，二者差異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質性獎懲依據。當受約人在協議期內調離原職或擔任新職，則應將其在任期間間實際業(yè)績與其在任期間協議目標進行衡量比較6、業(yè)績跟蹤與反饋：當實際業(yè)績超出協議目標時，實際目標不會自動成為下一年業(yè)績目標，以確保受約人繼續(xù)保持良好進取動力；當實際業(yè)績低于協議目標時，受約人有責任向發(fā)約人及董事會遞交述職匯報和下一年怎樣改進業(yè)績詳細行動方案63醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第63頁相關業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績協議提議供討論當前情況企業(yè)重組后業(yè)務規(guī)劃，預算及審計以新業(yè)務單元劃分，業(yè)務單元內部實施統(tǒng)購統(tǒng)銷方式，此結構與企業(yè)當前權力集中于工廠結構存在很大差異取消二者間差異需經過在業(yè)務單元級層建立完備銷售、采購系統(tǒng)，并逐步從工廠回收權利完成，此過程需時較長，無法在協議簽署前完成在完成重組前，部分業(yè)務單元經理無法完全按設置戰(zhàn)略規(guī)劃和職責來簽署業(yè)績協議/過渡方案過渡方案基本標準是：一協調統(tǒng)一業(yè)務單元及其下屬工廠級單位關鍵業(yè)績考評指標一將統(tǒng)購統(tǒng)銷百分比設成業(yè)務單元和廠長級經理關鍵業(yè)績指標，以督促體制轉換最終提議堅持推行業(yè)務單元內統(tǒng)購統(tǒng)銷，由業(yè)務單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、銷售發(fā)展業(yè)務單元下屬工廠級業(yè)務單位應逐步轉變成生產、營作型單位，服從業(yè)務單元在戰(zhàn)略銷售等方面統(tǒng)一領導業(yè)務單元及其下屬工廠級單位應建立有效管理信息搜集、反饋程序64醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第64頁業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績協議提議方案----舉例協議一葡萄酒部總經理

效益類營運類組織類投資資本回報率息稅前利潤主攻地域葡萄酒銷售額統(tǒng)購原材料百分比統(tǒng)銷產品百分比員工滿意度協議一煙臺葡萄酒廠效益類營運類組織類投資資本回報率息稅前利潤主攻地域葡萄酒銷售額統(tǒng)購原材料百分比統(tǒng)銷產品百分比生產成本員工滿意度協議一煙臺葡萄酒廠協議一煙臺葡萄酒廠……示意65醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第65頁制訂3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式修改1、制訂業(yè)績協議2、建立與業(yè)績掛鉤激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績協議完成情況4、年底業(yè)績考評及獎懲有業(yè)績協議人員業(yè)績管理基本流程業(yè)績評定需要綜合考慮財務結果與個人能力潛力兩大原因薪酬要與業(yè)績評定結果緊密相連要充分利用包含薪酬在內各種激勵機制，（如認同\事業(yè)機會\非物質激勵），并綜合搭配使用過些激勵機制以到達激勵效果最大化薪酬變動百分比要足夠高，以在業(yè)績優(yōu)異和不佳者中拉開檔次，增大激勵效果66醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第66頁激勵業(yè)績有效伎倆各人能因為業(yè)績優(yōu)良而能得到較大回報物質回報非物質回報以業(yè)績?yōu)榛A薪酬非現金福利得到認可事業(yè)發(fā)展機會以業(yè)績?yōu)榛A薪酬使員工利益與股東及公司利益統(tǒng)一起來以業(yè)績?yōu)榛A薪酬體系表達出了崗位責任制可利用非現金福利（作為現金）來補充其它以以及為基礎薪酬部分，所以也可看成為現金透明體系強化了以業(yè)績?yōu)榛A薪酬責任制67醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第67頁慣用以業(yè)績?yōu)榛A薪酬工具以工齡職稱為基礎傳統(tǒng)工具經常受到工資等級限制提工資適用性評價與企業(yè)業(yè)績無關，對經理/董事們沒有驅動力以業(yè)績?yōu)榛A薪酬工具與經濟/效益類指標掛鉤與股價變化掛鉤短期激勵伎倆長久激勵手段（LTI)時間段：3---5年年底獎金與真實股權掛鉤LTI虛擬LTI有限制股權股份期權股份升值權虛擬股票與投資者長久回報掛鉤，所以只要業(yè)績考評是公正透明，對經理層是很強激勵原因對企業(yè)實現經營效益掛鉤，對經理層和員工都有很大激勵作用。但不能預防經理層片面追求短期效益創(chuàng)造經濟價值投資資本回報率凈現值68醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第68頁業(yè)績協議完成直接決定受約人薪酬總額和增幅效益類指標營運類指標組織類指標實際完成業(yè)績協議目標效益類指標營運類指標組織類指標協議完成率效益類指標XX%營運類指標XX%組織類指標XX%效益類XXXX%營運類XXXX%組織類XXXX%得分權重總積分XX基本工資增幅

獎金和股票期權數額非物質流獎懲薪酬業(yè)績平分

÷+69醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第69頁有效業(yè)績激勵體系應增大以業(yè)績?yōu)榛A浮動薪酬冰部分定義各級經理薪酬組成百分比薪酬組成股票期權業(yè)績獎金基本工資贈予一定股票期權，即能夠某一固定價格購置企業(yè)股票權力強制持有期（3-5年），并可在有限時間內推行（7-）在市場價格超出推行約價格之前，無即期價值年底一次性支付依據業(yè)績與目標/要求對照情況依據職位等級系統(tǒng)設定股票期權業(yè)績獎金基本工資職位舉例總裁業(yè)務群經理業(yè)務單元經理廠長級經理職員70醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第70頁浮動薪酬百分比大小將決定激勵作用效果選擇方案合理性舉例可變薪酬應占基本百分比？高（50％以上，可達200—300％低（0—10％）實現強大業(yè)績理念并關注結果使企業(yè)在勞務市場中顯得與眾不一樣吸引喜愛挑戰(zhàn)風險者或自信人而淘汰掉能力低下員工用于責任分割明確職位吸引低風險候選人適合用于薪酬較低人員，他們無法承受可變性過大薪酬當無法確定適當明確目標時使用當企業(yè)文化不勉勵員工間差距過大時使用百事企業(yè)25—75％，甚至高達150％現金勉勵管理人員還可獲得額外股票獎勵惠普任何員工都沒有現金獎勵獎勵認股權重點在于勉勵長久業(yè)績讓團體合作文化鼓勵員工71醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第71頁激勵業(yè)績優(yōu)異者其它辦法除了尤其關注人員評定和最正確職位調動之外，還能夠提供尤其發(fā)展支持多個選擇說明性舉例教育和培訓專門指導導師支持事業(yè)和發(fā)展計劃經理人員MBA更早提供內部培訓方案由資深專業(yè)人士而非老板提供日常提議與幫助由一位資深人員提供前瞻性指導，提議和對事業(yè)發(fā)展支持由老板、指定導師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯指導與支持實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)異者培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認知72醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第72頁有業(yè)績協議人員業(yè)績管理基本流程制訂3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式修改1、制訂業(yè)績協議3、監(jiān)督業(yè)績協議完成情況4、年底業(yè)績考評及獎懲2、建立與業(yè)績績效掛鉤激勵體制設計標準化管理匯報流程，確保關鍵業(yè)績指標嚴格、可靠、按照標準匯報建立高層管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預算與實際對比管理匯報，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化73醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第73頁跟蹤業(yè)績協議完成情況公布結果/業(yè)績后續(xù)管理分析與統(tǒng)計結果定時搜集數據主要工作負責單位采集量化指標季度完成數據財務部人事部（提供要求數據目錄）完成情況與分配到各季度目標值進行比較財務部（提供數據）人事部向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況表彰超額單位和鞭策未達標單位向業(yè)績協議樣板制訂部門（戰(zhàn)略發(fā)展部）反饋業(yè)績協議執(zhí)行中出現問題總裁、各業(yè)務群和業(yè)務單元總經理及人事部74醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第74頁主要項目\商品計劃完成表資金使用表％現金流量表資產負債平衡表月度業(yè)績報表和程序月度業(yè)績報表損益表計劃實際差距差距說明銷售收入銷售成本毛利潤經營費用+其它利潤/收入管理費用財務費用稅前利潤所得稅凈利潤月度業(yè)績匯報\匯總程序工作截止日期各業(yè)務單元\專業(yè)集團完成各自統(tǒng)計和分析（包含ROIC)總部財務計劃科完成企業(yè)匯總和總體分析（包含ROIC)遞交總裁和各級領導\月度總裁辦公會討論重大差距\季度考評會逐一考評每個月六號每個月十號75醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第75頁經過定時審閱會和進程匯報會促進目標實現匯報人指導人匯報頻率總部財務部總監(jiān)業(yè)務群總經理業(yè)務單元總經理業(yè)務單元副總—市場/銷售業(yè)務單元副總--生產工廠級副經理

集團企業(yè)總裁集團企業(yè)總裁業(yè)務群總裁業(yè)務單元總經理業(yè)務單元總經理業(yè)務單元副總經理雙月雙月雙月月月月目標

共同總結和回顧現有協議目標完成情況，提出對應改進辦法發(fā)約人聽取目標完成情況，提供對應指導加強各部門間協調和合作不停加強員工對企業(yè)文化及價值認同76醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第76頁每個月/每季并審閱會議內容安排一舉例目標討論集中在--不良業(yè)績根源---怎樣改進而不是---誰錯誤---借口---或其它針對每位受約人時間評定結果--關鍵業(yè)績指標結果與目標對比--新觀念/目標/行動進展評定中特例并討論與目標不一致原因（不論是超出目標還是未到達目標）--外部市場--戰(zhàn)略計劃改變--出乎預期情況討論詳細行動以提升下一階段業(yè)績?yōu)橄乱淮卧u定設置預期結果或目標，包含預期整年結果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘每人總計時間四十五分鐘77醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第77頁每個月/每季度進程匯報及指導會內容安排一舉例目標討論集中在--改進業(yè)績辦法---經驗教訓---未來提升伎倆而不是---借口---埋怨---或其它針對每位受約人時間二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘總計時間九十分鐘匯報上一次會后所采取主要舉措依據業(yè)績協議衡量當前達成情況綜合考慮歷史業(yè)績并對是否到達關鍵業(yè)績指標目標作出合理判斷提出改進業(yè)績行動方案相關重大戰(zhàn)略/內部管理議題十分鐘78醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第78頁季度/年度業(yè)績考評會---會議議程及目標會議目標：對前一季度企業(yè)各專業(yè)群/業(yè)務單元經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)覺處理在營中潛在問題，確保在營/預算計劃實現，或必要時修訂經營/預算計劃，以適應處部市場改變參加人員：總裁、財務總監(jiān)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門責任人，財務部相關人員（列席）。各業(yè)務群總裁，及業(yè)務群下屬業(yè)務單元總經理（只在質詢中心計劃時列席）時間：季度考評：四、七、十月下旬，六—八小時年度考評：一月下旬，一天半會議議程：議題時間（小時）財務總監(jiān)介紹上季度企業(yè)總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距起源逐一對各專業(yè)集團、業(yè)務單元上季度計劃完成情況進行考核，揭示問題，責成處理財務總監(jiān)總結會議達成需解決問題，明確改進目標總裁總結，宣告閉會11X50.50.57小時79醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第79頁季度/年度業(yè)績考評會---會議規(guī)則需提交準備材料：材料提前量財務計劃科月度/每個月初季度計劃完成情況通報財務計劃科對本季度計劃完成情況差距分析及主要疑點（只呈報業(yè)務部門以外與會人員）各業(yè)務群/單元對自己計劃完成情況差距分析及處理擬用舉措1周3天會議規(guī)則：考評會不是為了揭示問題，揭示說明理由，而是意在共同處理問題各業(yè)務群/單元對差距認識及處理方法準備充分，并準備相關圖表（不超出五頁）會后后續(xù)活動：財務總監(jiān)總結、下達會議責成處理事項及責任人財務部跟蹤以上事項完成情況，及時在月報中通報80醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第80頁有業(yè)績協議人員業(yè)績管理基本流程制訂3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式修改1、制訂業(yè)績協議3、監(jiān)督業(yè)績協議完成情況4、年底業(yè)績考評及獎懲2、建立與業(yè)績績效掛鉤激勵體制在業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確連接，經過評定業(yè)務單元和個人業(yè)績達成來判斷執(zhí)行戰(zhàn)略優(yōu)劣，以及需要怎樣培養(yǎng)所需技能需要總體評定評分體系，以與個人溝通其業(yè)績表現及在組織中位置要使業(yè)績評定會議成為提升企業(yè)今后業(yè)績動建立有效、明確個人業(yè)績溝通機制對業(yè)績不良，能力不足以勝任工作者進行調職，降職，直至淘汰建立后備人才培養(yǎng)機制、發(fā)覺、吸引、選拔優(yōu)異后備人才，使其成為未來企業(yè)發(fā)展支柱81醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第81頁業(yè)績評定目標和標準在業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確連接—評定組織可能怎樣執(zhí)行戰(zhàn)略，以及它需要怎樣培養(yǎng)所需技能全部人事變動都在全局中加以權衡，以優(yōu)化個人發(fā)展和業(yè)績使組織中優(yōu)勢、劣勢都顯而易見提供高效率人才交流中心，劃分職能/部門人才庫為職能部門經理中優(yōu)異人選建立責任制對人員議題要綜合管理層集體評價拋棄空談—創(chuàng)造一個有目標開放流程，以評定員工并規(guī)劃舉措82醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第82頁年底業(yè)績評定及獎懲流程搜集數據業(yè)績評分業(yè)績成就分類決定獎懲，后續(xù)工作工作內容負責單位發(fā)放與搜集各類考評表--個人素質--員工滿意度搜集財務數據搜集營運數據財務部人事部（非財務報表數據）核實與統(tǒng)計各項考評分數--財務營運分數--組織，個人素質分數計算業(yè)績協議綜合分值人事部（處理）直接上級領導財務部（搜集、提供數據）依據業(yè)績類指標達成率將受約人排名分類利用業(yè)績類與能力類（個人素質）指標得分排名制作業(yè)績矩陣完成綜合（業(yè)績類與能力類指標）業(yè)績排名人事部依據浮動薪酬計算方法，參考業(yè)績合同綜合分值計算各人年度獎金按照綜合業(yè)績排名結果落實非物質獎懲向戰(zhàn)略發(fā)展部反饋業(yè)績協議執(zhí)行中出現問題人事部（牽頭、提提議）薪酬考評小組（決議）83醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第83頁業(yè)績評定驅動了其它人力資源管理流程，尤其是相匹配流程招聘個人發(fā)展職責任命業(yè)績和薪酬組織和職責設計業(yè)績評定主要招聘類型和人數進行必要職位重組以滿足培養(yǎng)或解聘目標業(yè)績不佳員工行動計劃使經理們能更加好地提供指導找出全部全球培訓需求對人力和現有職責/任務進行評定找出有潛力人規(guī)劃委任布局，以優(yōu)化發(fā)展和業(yè)績84醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第84頁用于年末評定業(yè)績評定工具業(yè)績協議KPI權重單位目標值效益類營運類組織類投資資本回報率20％息稅前利潤10％銷售收入20％銷售成本/銷售收入15％應收帳款15％周轉率統(tǒng)營統(tǒng)銷百分比15％員工滿意度5%綜合業(yè)績分值140％權重總計100％實際值業(yè)績分值百分比百萬元百萬元百分比次數百分比百分比10％1010050％820％80％15％20.512060％840％40％3020.5241815302.5能力潛力業(yè)績評定標準顯著不足普通良好卓越凝聚力與鼓舞士氣能力正確適度授權能力協作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力工作創(chuàng)新能力培養(yǎng)后備人才能力依據以上標準打分在部門內部進行分數“硬性排序”（正常分布），以防止分數拉不開檔次85醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第85頁個人業(yè)績達成情況匯總姓名單位目標實際達成率采集、匯總個人業(yè)績達成數據1、人事部牽頭搜集業(yè)績達成協議2、將業(yè)績達成數據匯總/建立個人檔案效益指標財務系統(tǒng)產生效益類指標、數據并提供給人事部營運指標企業(yè)信息系統(tǒng)提供營運類指標數據組織指標基層員工及總部職能部門提供組織類指標完成情況效益營運組織86醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第86頁將不一樣關鍵業(yè)績指標完成份值加權平均得到業(yè)績協議綜合分值關鍵業(yè)績指標（KPI）預算目標實際完成業(yè)績分值權重計算投資資本回報率自由現金流12％150億15％180億12512015％10%18.7512XX==………………………………綜合業(yè)績分值115綜合業(yè)績分值=關鍵業(yè)績指標分值X權重87醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第87頁能力、潛力評定樣板業(yè)績評定標準顯著不足普通良好卓越

凝聚力與鼓舞士氣能力正確適度授權能力協作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力

不考慮這方面問題偶然表彰下屬有優(yōu)異表現經常使用強制伎倆使下屬服從有時要借用行政伎倆使下屬服從授權過分或不足造成管理不善偶然出現授權后管理不力傾向獨立行事進行普通協作且適應力不強經常發(fā)生失誤和過失偶然在工作中出現有意或無意過失只了解企業(yè)局部，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃出現水較為顯著差錯對企業(yè)情況不是熟悉，制訂規(guī)劃存在不合理墨守陳規(guī)，對不合理工作流程采取保守態(tài)度對工作進行創(chuàng)新，不過效果不顯著、甚至造成工作失誤培養(yǎng)后備人才能力工作創(chuàng)新能力能有效引導同事與下屬合理授權且管理順暢有較強協作能力和適應能力了解全局并有效開展工作了解企業(yè)情況及時、合理制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對部分工作進行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時間發(fā)掘人才并為其知道發(fā)展方向現有很強影響力和號召力授權全方面準確而且效果很好充分與他人協作并能組織協作事物控制全局切工作井然有序掌握企業(yè)組織情況，能做出超前、準確遠景規(guī)劃大膽對工作進行創(chuàng)新，顯著提升工作效率和組織管理水平節(jié)約時間善于發(fā)揮人才，并促使其才能發(fā)揮對某經理評定88醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第88頁業(yè)績能力潛力評定將由360反饋來完成被評定個人個人下屬客同事標準機制從各方面搜集相關業(yè)績或能力信息從其結構特點是能評定一些詳細能力、效力或者行為，它們與業(yè)務結果，或與已經被證實了得成功經理模式直接相關主要被用作一個發(fā)展工具—只有在被證實適當或非常符合某種評定需要時，才作為評定工具以能促進自我意識和發(fā)展方法做出業(yè)績反饋隨即應跟進詳細發(fā)展計劃能夠邀請外部企業(yè)進行事先準備好詳盡溝通材料--評定是怎樣運作--我們?yōu)楹我@么做--這對您有什么幫助--評定機制發(fā)展不能讓表格過多從組織最高層開始—快速推廣到最少300個高級職位讓每個人由誰來為自己作評定，但需由經理同意將個人評定信息保密用表格或是人力資源管理人員訪談來搜集信息用第三（人力資源管理人員或是外來咨詢人員）公布整合后匯報向業(yè)務單元經剪發(fā)送組織簡報，以確認連續(xù)相關之處或需要修改之處考慮使用第三方表格處理者（如，NOVATIONS)89醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第89頁業(yè)績考評結果是人員變動根本依據能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包含諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質高表現尚可者考慮發(fā)展超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬中堅力量進入下一個發(fā)展機會中堅力量計劃下一步提拔，并提出特殊發(fā)展指導中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現尚可保留原位經常使用硬性等分，以使每個分類都到達一定百分比超級明星10-15％中堅力量25-30％表現尚可者25-40％業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％低中高業(yè)績基于業(yè)績評定打分，A/B/C或五分制強調結果/成就90醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第90頁中高級經理業(yè)績評定系統(tǒng)流程董事會高級經理層總裁人力資源經理（程序領導人）職能部門經理/業(yè)務單元經理十月十一月十二月連續(xù)進行五月六月七月中高層經理年底評定管理潛力連續(xù)評定