品質與管理的學習課件

品質與管理的學習課件第1頁/共18頁培訓第2頁/共18頁內(nèi)容介紹一、標準條文二、職責和權限理解要點三、管理者代表四、內(nèi)部溝通、理解要點諾杰管理顧問有限公司第3頁/共18頁一、標準條文5.5職責、權限和溝通5.5.1職責和權限最高管理者應確保組織內(nèi)的職責、權限得到規(guī)定和溝通。5.5.2管理者代表最高管理者應指定一名管理者，無論該成員在其他方面的職責如何，應具有以下方面的職責和權限：5.5.3內(nèi)部溝通最高管理者應確保在組織內(nèi)建立適當?shù)臏贤ㄟ^程，并確保對質量管理體系的有效性進行溝通。

諾杰管理顧問有限公司第4頁/共18頁二、5.5.1職責和權限理解要點一、職責和權限的規(guī)定和溝通的作用職責和權限的規(guī)定和溝通，對指揮、控制和協(xié)調組織的質量有關活動及實現(xiàn)組織的質量方針、質量目標至關重要，職責落實、權限明確（特別是接口部分和相互關系上）才能進行有效的質量管理，才能做到事事有人去做，事事有人去管（檢查考核）。二、最高管理者對本條款負有責任三、最高管理者如何確保諾杰管理顧問有限公司第5頁/共18頁1、組織內(nèi)的職責、權限得到規(guī)定組織建立質量管理體系的第一步，就是要求明確組織內(nèi)各部門和崗位的設置，有時候還需要對現(xiàn)有的組織機構和負責人員進行必要的調整，并明確各部門和崗位的職責和權限，規(guī)定可以采用多種形式。如下發(fā)文件或在質量手冊中規(guī)定，質量管理體系機構圖和質量職責分配表，最高管理層和部門負責人的職責和權限、部門與員工的崗位職責也可單獨形成質量職責匯編，人員少的單位也可不形成文件，可放在手冊中，也可以不放在手冊中。不管采用何種形式，但要確保有效性，即制定規(guī)定的職責、權限及溝通方式是否合適，是否能促進質量活動的有效開展。

諾杰管理顧問有限公司第6頁/共18頁2、確保組織內(nèi)的職責、權限得到溝通、即在明確有關部門和崗位的職責和權限后，要求各部門和崗位之間通過各種方式（如會議、培訓等）相互了解有關職責和權限。通過溝通，使各自的職責和權限規(guī)定合理，職責和權限不存在交叉，矛盾或漏項。

諾杰管理顧問有限公司第7頁/共18頁三、5.5.2管理者代表最高管理者應指定一名管理者，無論該成員在其他方面的職責如何，應具有以下方面的職責和權限：

a)確保質量管理體系所需的過程得到建立、實施和保持；

b)向最高管理者報告質量管理體系的業(yè)績和任何改進的需求；

c)確保在整個組織內(nèi)提高滿足顧客要求的意識。注：管理者代表的職責可包括與質量管理體系有關事宜的外部聯(lián)絡。諾杰管理顧問有限公司第8頁/共18頁四、5.5.3內(nèi)部溝通

理解要點1）溝通的目的溝通可促進組織內(nèi)各職能和層次間的信息交流，（全面質量管理中的內(nèi)部信息管理），使上情下達、下情上傳。這樣，不僅可以使上下都互相了解和理解，而且可以促使全員參與，從而增進理解和提高質量管理體系的有效性。

諾杰管理顧問有限公司第9頁/共18頁2）建立溝通過程溝通的過程的建立涉及溝通的方式，時機、形式、內(nèi)容、部門等。a)溝通的方式（工具）可采用質量例會，小組簡報，信息反傳單，報告制度，各種會議、簡報、布告欄、內(nèi)部刊物、聲像、內(nèi)部網(wǎng)絡、其他媒體及員工的調查表和建議書等。b)溝通時機溝通的時機應是適當?shù)模梢愿鶕?jù)組織的不同特點而定，正常情況要定期，出現(xiàn)異常情況應立即溝通。

諾杰管理顧問有限公司第10頁/共18頁c)溝通形式

①縱向信息溝通，即上下級之間的信息溝通，上層領導傳遞給下屬和組織成員的信息包括指示、命令、規(guī)章制度、工作程序和要求，組織成員和下級領導傳遞給上級領導者的信息，包括請示、匯報、要求，意見建議（總經(jīng)理信箱）

②橫向信息溝通，即組織內(nèi)部同級領導、部門和組織成員之間的溝通，它可以克服縱向信息溝通的信息傳遞線路和傳遞時間較長的缺陷，也有利于部門之間的協(xié)調和配合。諾杰管理顧問有限公司第11頁/共18頁c)溝通的內(nèi)容溝通的內(nèi)容要緊緊扣住質量管理體系有效性的相關問題。不能把內(nèi)容“擴大化”，緊緊扣住體系有效性，如質量要求、質量目標完成情況、顧客滿意情況，質量管理體系實施的有效性包括：標準1.1總則中的內(nèi)容，達到了需要溝通，未達到要求，出了問題也需要溝通。

諾杰管理顧問有限公司第12頁/共18頁3）QMS運行中存在的普遍問題（1）某些組織本身人員少、產(chǎn)品簡單、管理人員少，為了貫標，設置了質量管理部、檢驗部、技術部、生產(chǎn)部、采購部、銷售部、各部門負責人均由生產(chǎn)工人兼職，有部門、有職責但沒有權限。（2）職責和權限規(guī)定上有交叉或沒有明確的規(guī)定（3）質量手冊中規(guī)定的職責、權限與程序文件的職責不協(xié)調、相矛盾。（4）部門管理者和相關人員不清楚自己的職責權限及相互關系。諾杰管理顧問有限公司第13頁/共18頁（5）質量手冊對“內(nèi)部溝通”描述太簡單，照抄標準沒有結合組織的作法對溝通的方式、形式、時機、內(nèi)容等進行描述。（6）溝通渠道不暢通，比如質量信息反映到質管部，質管部負責人出差，其他人作不了主，必須等質管部負責人回來后處理，造成問題得不到及時處理。（7）管理者代表的職責和權限在手冊中出現(xiàn)三次，比如手冊中有管理者任命書，任命書中規(guī)定了職責和權限，5.5.1職責和權限中規(guī)定了管理者代表的職責和權限，在5.5.2管理者代表條款中又規(guī)定了管理者代表的職責和權限。

諾杰管理顧問有限公司第14頁/共18頁4）審核要點（1）組織內(nèi)各職能部門、各層次人員的職責有沒有規(guī)定？權限是否適當？（2）在領導層的各部門審核中，通過交談，了解職責、權限是否清楚？與規(guī)定的職責權限是否一致？（3）內(nèi)部溝通體現(xiàn)在過程的相互關系及接口中，它的符合性和有效性需要由各個過程中的很多事實加以證實并通過綜合評價得出結論。如出廠產(chǎn)品因不合格發(fā)生了退貨，有關的生產(chǎn)、質量、檢驗部門都不知道或不清楚，就是內(nèi)部溝通不良。

諾杰管理顧問有限公司第15頁/共18頁5）案例“5.5.3內(nèi)部溝通”溝通的效果直接關系到組織的成敗。例如：德國戴姆勒——奔馳汽車公司與美國克斯萊勒汽車公司合并后，2年就遭受了嚴重的挫折，觀察家認為其首要原因是由于德、美兩國的文化背景和語言習慣有很大不同，雖然公司規(guī)定的“官方語言”是英語，但是在德國總部還是德國人掌權，彼此之間對語言的深層含義有不同的理解，如果一個美國工人聽到“你干得相當好”，就理解為是在夸獎他，而德國工人則不高興，認為是在批評他、諷刺他。思想不能很好溝通，自然就不能形成統(tǒng)一意志，實現(xiàn)組織的共同目標。諾杰管理顧問有限公司第16頁/共18頁

而在“摩托羅拉”投資的外國公司中，非常注重克服由于文化背景不同帶來的溝通障礙，營造了一種充分而平等的溝通氛圍，每一個高級管理人員都被要求與普通操作工形成同事和兄弟的關系?！拔覀兯械墓芾碚咿k公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流”。每個季度第一個月的1-21日，中層干部都要同自己的下級和自己的上級進行一次職業(yè)發(fā)展的對話，回答“你在過去3個月里受到尊重了嗎”？等6個問題。這種對話是一對一的，是隨時隨地進行的?！澳ν辛_拉”的管理者們?yōu)槊恳粋€被管理者預備了11條提意見和發(fā)泄抱怨的途