薪酬體系設計實戰(zhàn)課程

第0頁實戰(zhàn)2022年10月第1頁講師：劉潤生老師ü北大縱橫管理咨詢有限公司高級合伙人多家公司常年管理顧問l曾任ü浙江某生產制造型企業(yè)董事長特別助理上海某A股上市公司人力資源總監(jiān)國內知名管理咨詢公司高級咨詢顧問天津某集團人力資源部副總經理l曾為國內數(shù)十家民營企業(yè)、外資企業(yè)提供戰(zhàn)略、組織設計及人力資源管理咨詢服務，尤其擅長生產制造型企業(yè)、商貿型企業(yè)的內部運營管理。l劉潤生先生在多家企業(yè)以企業(yè)教練身份輔導企業(yè)，擅長將企業(yè)實戰(zhàn)經驗結合理論洞察思考傳授給學員。l劉潤生先生是國內多家商學院簽約講師、N.B哥本哈根商學院上海中心首席培訓師、名師學院品牌講師，在多次培訓調查中，被評為最具滿意度的講師，以及最具實用性講座課程。l源經理的人力資源管理》、《人力資源管理體系建設》、《戰(zhàn)略績效管理理念及在中國如何落地》、《績效指標提取方法實戰(zhàn)》、《華為、騰訊、阿里人力資源體系解讀》、《戰(zhàn)略工作坊》等課程第2頁路關鍵點護直接的：基本工資、加班工資、獎金、津貼、長期激勵等間接的：公共福利、保直接的：基本工資、加班工資、獎金、津貼、長期激勵等間接的：公共福利、保險計劃、培訓、住房、獎品、餐飲等其他：有薪假期、休息日、病事假等薪酬非經濟性薪酬我我們設計的范圍？經濟性薪酬工作：有興趣的工作、挑戰(zhàn)性、責任感、成就感等個人：社會地位、個人成長、個人價值的實現(xiàn)等其他：友誼、關懷、舒適的工作環(huán)境和條件等第3頁第4頁薪酬體系設計的根本目的吸引、保留和激勵人才，持續(xù)提升企業(yè)整體績效！第5頁企業(yè)支付能力P企業(yè)支付能力PRICE：業(yè)內薪酬水平PERFORMANCE：效表現(xiàn)評定個人績效POSITION：職位對業(yè)的價值貢獻大?。回撠熑未笮⊥獠渴袌鰝€人能力個人能力項定意義定辦法崗位價值n體現(xiàn)崗位對于公司的貢獻大小，確保內部公平性n選取價值評估要素，結合戰(zhàn)略價值貢獻，進行崗位價值評估，確定崗位價值市場價值n接軌外部市場，保證關鍵人才薪酬水平具有競爭性n針對市場定位與市場水平確定職位市場價值績效價值n體現(xiàn)個人實際產出對于組織的貢獻大小n根據績效考核結果，包括基礎工作貢獻以及對于公司核心價值的貢獻考核結果能力價值n體現(xiàn)個人根據以往表現(xiàn)，判斷其可能為公司做出的貢獻大小n選取潛力評估要素，如忠誠度、能力、經驗、長期績效表現(xiàn)等，進行評估第6頁工作內工作內容?設計薪酬總額計算方法?設計薪酬組合及比例?設計現(xiàn)有人員薪酬套改方法?設計薪酬調整機制?薪酬如何進行日常管理?崗位價值評估?薪酬等級確定?外部薪酬數(shù)據對比分析?確定各薪酬等級中位值、最大值、最小值?劃分各薪級內部薪檔薪酬等級設計薪酬等級設計薪酬水平設計薪酬結構設計?依據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃和人工成本約束制定薪酬整體策略?了解外部市場薪酬情況第7頁路關鍵點護第8頁一、薪酬策略確定第9頁領先型薪酬策略–根據市場高位水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法，支付比競爭者更高的工資,以確保組織成為有吸引力的雇主領先型薪酬策略–根據市場高位水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法，支付比競爭者更高的工資,以確保組織成為有吸引力的雇主–采用這種政策的企業(yè)通常規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經營總成本中所占的比率較低、產品市場上的競爭者少–根據市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用作法–實施這種薪酬水平政策的企業(yè)往往是既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手保持一致，從而不至于在產品市場上陷于不利地位，同時又希望自己能夠保留一定的?假設工資是求職者在選擇雇主時的一個關鍵要素酬策略的類型–根據市場低位水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法–采用此政策的企業(yè)規(guī)模往往相對較小，大多處于競爭性產品市場上，利潤率較低，成本承受能力很弱滯后型薪酬策略?試圖通過其他的方式支付給員工報酬,如發(fā)展機會、激勵計劃、工作地點、工作條件或工作保障混合型薪酬策略跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略員工吸引和保留能力––指在確定薪酬水平時，是根據崗位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有的崗位和員工采用相同的薪酬水平定位某公司的薪酬策略第10頁11本控制66冒尖薪酬方案設計基本原則5544差不同22兼顧左右33掛鉤第11頁某衛(wèi)星通信公司薪酬策略第12頁二、薪酬等級設計第13頁薪酬等級設計要進行崗位價值評估。崗位價值的評估工具很多，下圖為常用的“國際職位評估系統(tǒng)IPEv3.1版”5.風險知識識通過崗位價值評估確定崗位相對價值，體現(xiàn)該崗位對公司的貢獻大小第14頁崗位評估后：基于崗位價值的等級體系 崗位評估后：基于崗位價值的等級體系 L-1L-1 L-2L-2L-2L-2 L-3L-3L-3L-3崗崗位評估前：基于行政層級的等級體系L9-L-L18L-27-L-L16L-2LL25-L-L2L-34LL-33LL-32LL-31第15頁通常崗位價值評估的程序處理批估?選擇評估工具?確定進行評估的基?確定評估工作組織?確定評估專家組成?對評估專家組成員，熟悉各評估因素的定義及，掌握崗評估方法?由評估專家組成員對基準崗位進行評打分?匯總評估專家組成?將崗位等級分布結員的評估結果果提交高層審批?對評估結果進行整，形成崗位排序等級分布第16頁崗位價值評估專家組評分：評分說明：1.本次崗位價值評估是基于對崗位的價值評估，而不是針對從事此崗位的員工，請客觀公正的對被評估崗位進行評價。2.每個被評估的崗位都有五個崗位價值評估因素：影響、溝通、創(chuàng)新、知識、危險性。請參考《崗位價值評估因素表》，將相應的分數(shù)填寫在表格中。3.請開始作答，如在作答過程中有任何疑問，請與正略鈞策咨詢項目小組咨詢顧問進行答疑。序號部門被評估崗位名稱崗位價值評估因素影響溝通創(chuàng)新知識風險1安全保衛(wèi)部安全保衛(wèi)部經理2財務部財務部經理3人力資源部人力資源部經理4總經理辦公室總經理辦公室主任5行政部行政部經理6營銷企劃部營銷企劃部經理7招商部招商部經理8商戶管理部商戶管理部經理9客戶服務部客戶服務部經理維修部維修部經理············第17頁評估專家組評分后，后臺對數(shù)據進行處理(剔除偏離度大的數(shù)據)崗位名稱123456789101112131415161718總經理6.40%-6.10%-1.20%-15.20%8.10%6.40%4.40%9.30%3.80%-3.70%6.30%-4.30%-5.30%-3.70%-20.50%6.60%3.70%5.00營銷總監(jiān)-3.90%-16.50%-13.00%-19.60%16.40%10.40%3.50%14.30%-2.80%-3.20%15.00%-5.30%1.40%-0.20%-22.80%11.50%4.40%10.40%財務總監(jiān)-7.70%-12.60%-8.30%-16.20%9.40%11.40%3.00%16.20%-12.60%-0.60%14.00%-2.00%0.70%-1.00%-19.50%16.20%9.50%0.00%副總經理8.00%-25.30%-13.80%-8.90%11.20%6.80%2.80%11.90%-5.00%3.60%25.80%2.80%-12.10%7.60%-12.50%5.40%-8.30%0.20%總經理辦公室主任8.30%-1.10%6.30%1.10%-10.30%28.20%17.00%-15.30%-31.00%23.10%-14.10%30.50%-2.70%11.90%-20.90%-8.50%12.30%-34.50%公共關系經理6.70%3.10%7.20%-7.20%-6.70%16.70%1.90%-8.40%-13.20%29.40%13.90%24.20%-9.60%3.10%-15.60%-2.40%3.60%-46.90%行政部經理17.40%-8.00%-0.40%-8.70%-12.50%18.70%6.00%-10.50%-11.80%25.30%-6.40%29.80%4.20%26.50%-10.50%-13.00%7.30%-53.10%餐廳經理-8.90%2.10%2.10%11.70%0.10%19.40%10.10%-14.00%-10.80%34.10%-3.10%9.40%-41.60%38.30%13.30%-8.90%-4.00%-49.60%財務部經理17.40%-16.10%2.10%-12.70%-21.30%1.50%6.60%-6.40%-13.80%5.50%63.80%11.80%-4.80%12.30%-5.30%6.00%-10.50%-36.10%人力資源部經理24.20%-4.20%3.20%-9.40%-23.50%10.40%11.10%1.40%-17.20%11.10%43.50%16.30%-0.80%12.20%-20.60%-0.80%-10.50%-46.70%合約成本部經理9.30%-8.60%9.50%-12.00%-11.50%13.40%-2.30%-17.60%-17.60%20.10%39.30%21.40%6.60%11.80%-19.80%5.50%-3.00%-44.70%營銷企劃部經理24.60%0.60%-4.80%-5.80%-16.80%10.40%7.80%7.80%-20.50%16.80%34.30%12.70%11.70%7.80%-23.80%-4.80%-14.00%-44.10%招商部經理20.30%-1.90%-1.30%-2.30%-25.10%2.10%8.30%9.30%-20.50%13.70%55.50%16.70%11.90%-0.30%-29.50%-11.90%-5.90%-39.40%商戶管理部經理5.60%-9.20%-8.80%-18.70%-13.90%8.50%8.00%10.20%-15.40%15.10%61.90%22.40%5.80%10.20%-22.00%-15.40%-8.80%-35.50%維修部經理-2.70%-0.40%11.10%-10.70%-11.50%3.40%-4.30%-10.70%-9.40%25.20%22.10%27.50%-19.70%19.10%-8.10%-3.00%-5.60%-22.20%安全保衛(wèi)部經理2.50%-15.40%8.90%-10.00%-6.70%0.80%3.50%-19.40%0.80%24.60%8.90%38.40%-18.10%26.80%-4.60%-4.60%3.50%-40.00%客戶服務部經理16.90%-3.50%1.60%-15.00%-11.90%9.20%10.50%-11.20%-9.90%39.40%19.40%32.00%-18.80%29.90%-9.90%-11.20%-15.00%-52.30%工程管理部經理3.80%-0.10%2.60%-23.40%-16.20%1.00%-2.40%14.90%-9.80%16.90%42.00%28.90%-13.20%5.10%-4.60%2.20%-13.20%-34.50%項目部經理7.40%-15.10%-2.10%-3.70%-8.70%10.50%21.40%-9.20%-6.80%29.40%10.00%22.60%4.10%18.30%-16.30%-15.10%-8.00%-38.60%項目部經理7.80%-14.80%-1.70%-3.40%-8.40%10.90%21.80%-10.10%-2.90%29.90%10.40%23.00%4.40%18.70%-16.00%-14.80%-7.70%-47.20%對數(shù)據分析，根據公司目前職級情況及崗位分布情況，劃分薪酬等級第18頁示示例段檔差段檔差4以上----61-45354938271----最終形成崗位等級矩陣高層管理中層管理基層管理基層員工等等級管管理序列職能序列職能序列技技術序列業(yè)務序列業(yè)務序列輔輔助序列總經理副總經理技術研發(fā)總工程師與市場開發(fā)部部長技術研發(fā)高級工程師9技術孵化部部長8國際合作部部長、人才發(fā)展部部長、綜合管理部部長、技術研發(fā)主任工程師(技術研發(fā)項目經理)7市場開發(fā)項目經理、技術孵化項目經理6戰(zhàn)略規(guī)劃主管、科技管理主管、應用網站主管、董事會辦公室主任、專家聯(lián)絡主任技術研發(fā)工程師5聯(lián)盟事務主管、人力資源主管、財務主管4行政主管、技術研發(fā)助理工程師3人力資源專員、會計技術員21保安、保潔、前臺等第19頁第19頁第20頁三、薪酬水平設計薪酬水平設計的幾個常用術語HHGAFEDBA、H:最大值B、D:最小值E、F、G:中位值級差=(F-E)/E帶寬=(A-B)/B重疊度=(A-D)/(H-D)第21頁薪酬水平設計步驟第22頁1.薪酬現(xiàn)狀1.薪酬現(xiàn)狀回歸2.外部數(shù)據對比3.薪酬中值確定4.計算最大最小值5.計算分檔數(shù)第23頁設計后的XX公司薪酬表值值數(shù)%,000967%,00099923%919098899824%9009700968495%300946%%934%%924%%91%9設計后的XX公司薪酬表(年薪)第24頁示例示例000000000198003875025006005000505004321有的公司采用薪點制(統(tǒng)一基數(shù))——便于企業(yè)隨效益調整第25頁薪資級別XX建議全部薪酬21414.0441.6469.2496.820414.049.2268.3287.5.73.639.655.6271.5287.573.1226.339.633.190.595.574.38.7.0.896.14.672.2883.69.566.12.7948.97.563.366.1842.545.047.52.57.5據企業(yè)效益和工資總額得到點數(shù)×薪酬基數(shù)第26頁四、薪酬結構設計薪酬結構通常由“固定工資＋浮動工資＋福利補貼”組薪酬結構設計不能太復雜項素圍全部現(xiàn)金固定工資基本工資/級別工資濟保障活的經濟保障員工付能力業(yè)支付能力員工部市場水平素質浮動工資工資勵員工關注組織及個人階段性績效表現(xiàn)月(季度)組織及個人績效表現(xiàn)員工資個人長期績效表現(xiàn)及未個人績效表現(xiàn)員工金勵，倡導積極進取出貢獻工福利津貼利家相關規(guī)定員工公司對員工忠誠的贊賞工的工齡員工資公司鼓勵員工持續(xù)學習工的職稱級別員工員工導向；第27頁第28頁薪酬結構設計前，要將所有的崗位劃分成不同的序列，不同序列的薪酬結構是不職位序列名稱職位序列說明管理序列從事管理工作并擁有一定職務的職位，對企業(yè)經營與管理系統(tǒng)的高效運行和決策的正確性承擔責任。通俗的理解是“手下有兵”的人，企業(yè)因其承擔的計劃、組織、領導、控制職責作為主要的付薪依據。專業(yè)序列運用某項專業(yè)知識從事某個方面的職能管理工作且不具備或不完全具備獨立管理職責的職位。這類職位的付薪依據主要是其指導、監(jiān)督、督促執(zhí)行、輔助、支持等方面的職責。業(yè)務序列對公司市場開拓承擔直接責任的各職位。這類職位對企業(yè)的運營有著直接影響。生產序列對產品生產負有直接責任。技術序列指提供技術研發(fā)的各職位，表現(xiàn)為需要一定的技術含量，企業(yè)付薪依據主要是該職位所具備的專業(yè)技能，一般付薪的依據不會體現(xiàn)為計件形式，但不排除會有項目獎金的目標性激勵。第29頁設計薪酬組成部分的比例，如下例。不同人員的固浮比是不同的薪酬級職能序列、操作序列工資資工資資2135%30%35%2035%30%35%40%30%30%35%30%35%40%30%30%35%30%35%40%30%30%35%30%35%40%30%30%35%30%35%40%30%30%35%30%35%50%25%25%40%30%30%50%25%25%40%30%30%50%25%25%40%30%30%50%25%25%45%30%25%50%25%25%50%25%25%950%25%25%825%25%浮動比例由基層到高層逐步提高，體現(xiàn)收入與工作業(yè)績是緊密相連常用的三種薪酬結構模式特點高穩(wěn)定性薪酬結構是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模式，固定薪酬所占比例很高，浮動薪酬所占比例很低。高彈性薪酬結構高彈性薪酬結構中，浮動薪酬所占比例一定時期內員工的薪酬起伏可能較大，員工薪酬的多與少幾乎完全依賴于員工工作績效的好與壞。平衡性薪酬結構固定薪酬、浮動薪酬各占一定的合理比例，對員工有一定激勵性也有一定的比例調整和變化，可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定性為主或以激勵性為主的薪酬模式優(yōu)點員工收入與業(yè)績關聯(lián)不大，波動小，員工安全感很強。激勵性很強，可以有效避免大鍋飯現(xiàn)象，且公司需要支付的固定人工成本較低對員工有一定激勵性也有一定的穩(wěn)定性缺點缺乏激勵功能，容易造成員工懶散。企業(yè)需要承擔較高的固定人工成本員工收入波動性很大，員工心理上缺乏安要進行薪酬系統(tǒng)性設計，專業(yè)要求高適用對象收入水平較低、家庭負擔較重的員工勇于挑戰(zhàn)、追求自我和實現(xiàn)自我價值的員工/企業(yè)在選擇薪酬模式和進行薪酬結構設計時，既要考慮企業(yè)自身特點和所處發(fā)展階段，還需要考慮員工的特點。第30頁薪酬結構設計的注意事項第31頁1431432注意平衡薪酬結構中各個部分之間注意平衡薪酬結構中各個部分之間的比例關系。在薪酬結構中進行比例綜合平衡?；髽I(yè)的薪酬結構。55在進行薪酬結構設計時要注意運用多種策略選擇在進行薪酬結構設計時要注意運用多種策略選擇，不能過分強調工資或獎金，更應該注意薪酬結構的激勵功能。業(yè)可以選擇不同的薪酬結構。在進行薪酬結構設計時不僅要考慮到成本概念，還應該注重薪酬與企業(yè)績效之間的結合關系。第32頁路關鍵點護業(yè)績調薪第33頁業(yè)績調薪與績效考核結果進行結合考核等級杰出貢獻優(yōu)秀貢獻扎實工作待改進不合格AB