人力資源外包成功案例篇一

人力資源外包成功案例篇一：人力資源外包成功案例（1726字）會元公司，成立于1995年2月，是中國較早成立的專業(yè)人才公司。經(jīng)過十年的時間，會元不斷發(fā)展創(chuàng)新，迄今為止舉辦各種大型招聘會800多屆。近年來，會元通過資本收購不斷擴大市場規(guī)模，目前旗下已擁有四家人才市場，為數(shù)百萬人提供人才服務，會元已經(jīng)成為“中國最大的民營人才市場”。會元有其專業(yè)的人才服務網(wǎng)站，創(chuàng)建于1999年9月，是中國最早成立的人才網(wǎng)站之一。網(wǎng)站致力于為企業(yè)和求職者個人提供網(wǎng)上網(wǎng)下相結(jié)合的求職、招聘、培訓、獵頭、資訊等HR解決方案。六年的運營發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)頂尖的人才網(wǎng)站，影響輻射全國。迄今為止，網(wǎng)站注冊企業(yè)用戶50萬家，注冊人才簡歷150多萬份，日訪問IP逾10萬，頁面日訪問量120萬，系統(tǒng)可同時支持100000人在線，每天新鮮職位達10萬個，每年服務超過20萬的企業(yè)會員，為企業(yè)和人才構(gòu)建了強大的招聘平臺。隨著公司業(yè)務與規(guī)模的不斷擴大，公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與壓力也越來越大。各業(yè)務部門總是抱怨人手不夠，同時部分員工抱怨工作飽和度不夠，薪資偏低，年終獎金分配不合理，隨意性太大，公司經(jīng)營者沒有辦法了解到人均產(chǎn)值，也很難考察到每個人是否盡力工作了。各業(yè)務部門經(jīng)常大規(guī)模招聘，但是看不到業(yè)績的大幅上升。尤其明顯的一個現(xiàn)象是：與公司一起成長起來的“打江山”的大量老員工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的現(xiàn)象慢慢浮出水面，這也是許多民營企業(yè)在發(fā)展過程中常常面臨的問題。問題出現(xiàn)了，公司管理層經(jīng)過認真分析，認為這種現(xiàn)象源于長期以來公司沒有一套合理的績效考核體系，薪資不能很好地與績效掛鉤，最終導致了這種現(xiàn)象的出現(xiàn)。在明確HR外包的項目后，接下來的工作就是選擇合適的外包服務商。會元公司首先收集了若干家HR外包服務商的信息，包括公司歷史、成功實踐、長期合作伙伴等。結(jié)合自己要外包的HR項目，終點圈定了3家外包服務商。之后通過各種渠道（例如：通過工商局查詢企業(yè)是否有不良的記錄，對公司服務客戶的電話拜訪，實地拜訪外包商等）對有意向的外包商的資信狀況與服務能力進行詳實的調(diào)查。綜合考慮各種因素后，通過對圈定公司的綜合打分，會元認為把此項目外包給A公司性價比最高。A公司，專注于為中小企業(yè)服務，比較了解民營企業(yè)的弊病，且有多次成功案例，業(yè)內(nèi)口碑不錯，最主要的是A公司自己在發(fā)展的過程中，曾出現(xiàn)過與會元公司相似的現(xiàn)象，且經(jīng)營模式相似，只是經(jīng)營業(yè)務領域不同。A公司工作人員進駐會元，針對各類崗位有代表性地進行信息的收集。一個月后，通過實地觀察、訪談等手段，A公司制定出了會元各崗位的職位說明書，并在此基礎上設計了會元公司的績效考核體系。按照會元公司管理的計劃，新的考核體系的出臺，將意味著員工的薪資、獎勵以及年終獎等將與考核結(jié)果掛鉤。結(jié)果，A公司設計的績效考核體系遭到了會元公司許多員工的反對，尤其是老員工的極大不滿。不滿主要來自兩個方面，一是他們不認可A公司收集到信息的真實性、準確性和全面性；二是新的考核體系是對公司許多原有制度的破壞與否定，他們難以接受。之后，A公司對會元公司進行了第二輪的信息收集與職位描述，在此過程中，重點加強了與不滿員工的溝通，了解他們的心聲，從老員工的利益出發(fā)向他們解釋新的考核體系的出發(fā)點、依據(jù)、優(yōu)勢等，讓他們了解到績效考核不是減工資，而是拿出更合適的工資，薪資計算方法透明化，尤其在業(yè)務部門，大家可以算到自己這個月拿多少錢，別人比自己多多少，少多少，為什么會出現(xiàn)這種差異。通過溝通，使老員工認識到新的考核體系不是對他們原有利益的損害，因為外包服務商作為企業(yè)管理層與員工之外的第三方，他們的話更能使得員工信服。新的績效考核體系制定完成了，由于在績效考核的過程，涉及企業(yè)內(nèi)部的許多商業(yè)信息與個人業(yè)績的數(shù)據(jù)，所以績效考核的具體實施經(jīng)會元公司研究決定仍由自己來做。新的績效體系運作以來，公司人浮于事的現(xiàn)象極大地減少了，制度的約束與激勵作用是明顯的，公司的辦事效率較過去有了很大程度的提高，特別是老員工開始為適應新的業(yè)務要求，開始了積極主動的學習。同時也有一小部分不能適應的員工選擇了離開公司，一定程度上，正好為公司實現(xiàn)了減員計劃。經(jīng)歷了新的變革后，會元公司在穩(wěn)步中繼續(xù)前進。篇二：人力資源外包成功案例（1175字）索尼電子在美國擁有14000名員工，但人力資源專員分布在7個地點，盡管投資開發(fā)PEOPLESOFT軟件，但索尼仍不斷追求發(fā)揮最佳技術功效，索尼最需要的是更新其軟件系統(tǒng)，來縮短其預期狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差距。在索尼找到翰威特之前，索尼人力資源機構(gòu)在軟件應用和文本處埋方面徘徊不前，所有人力資源應用軟件中，各地統(tǒng)一化的比率僅達到18%，索尼人力資源小組意識到，他們不僅僅需要通過技術方案來解決人力資源問題，還需要更有效地管理和降低人力資源服務成本，并以此提升人力資源職能的戰(zhàn)略角色。正是基于此，索尼電子決定與翰威特簽汀外包合同，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源職能。翰威特認為這將意味著對索尼電子的人力資源機構(gòu)進行重大改革，其內(nèi)容不僅限于采用新技術，翰威特還可以借此契機幫助索尼提高人力資源數(shù)擁的質(zhì)量、簡化管理規(guī)程、改善服務質(zhì)量并改變?nèi)肆Y源部門的工作日程，進而提高企業(yè)績效。在這樣的新型合作關系中，翰威特提供人力資源技術管理方案和主機、人力資源用戶門戶并進行內(nèi)容管理。這樣索尼可以為員工和經(jīng)理提供查詢所有的人力資源方案和服務內(nèi)容提供方便。此外，翰威特提供綜合性的客尸服務中心、數(shù)據(jù)管理支持及后臺軟件服務。索尼與翰威特合作小組對轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的工作模式寄予厚望。員工和部門經(jīng)理期望更迅速、簡便地完成工作，而業(yè)務經(jīng)理們則期望降低成本和更加靈活地滿足變動的經(jīng)營需求。此項目的最大的節(jié)省點在于人力資源管理程序和政策的重新設計及標準化。并通過為員工和經(jīng)理提供全天候的人力資源數(shù)擁、抉策支持和交易查詢服務，使新系統(tǒng)大大提高效能。經(jīng)理們將查詢包括績效評分和人員流動率在內(nèi)的員工數(shù)掂，并將之與先進的模式工具進行整合和分析。這些信息將有助于經(jīng)理制定更加鎮(zhèn)密、及肘的人員管理決策。經(jīng)理們可以借此契機提高人員及信思管理質(zhì)雖，進而對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的推進作用。項目啟動后，索尼電子與翰威特通力合作，通過廣泛的調(diào)查和分析制定了經(jīng)營方案，由此評估當前的環(huán)境并確定一致的、優(yōu)質(zhì)的人力資源服務方案對于索尼經(jīng)營結(jié)果的影響。索尼電子實施外包方案之后，一些結(jié)果已經(jīng)初見端倪。除整合、改善人力資源政策之外，這一變革項目還轉(zhuǎn)變了索尼80%的工作內(nèi)容，將各地的局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)維護轉(zhuǎn)換到人力資源門戶網(wǎng)的系統(tǒng)上。數(shù)據(jù)接口數(shù)量減少了2/3。新型的匯報和分析能力將取代原有的、數(shù)以千計的專項報告。從未來看，到第二年，索尼電子的人力資源部門將節(jié)省15%左右的年度成本，而到第五年時，節(jié)省幅度將高達40%左右。平均而言，5年期間的平均節(jié)資額度可達25%左右。索尼現(xiàn)在已經(jīng)充分認識到通過外包萬式來開展人力資源工作的重要性，因為可以由此形成規(guī)模經(jīng)濟效應并降低成本。此外，人力資源外包管理將人力資源視為索尼公司網(wǎng)絡文化的起點。人力資源門戶將是實施索尼員工門戶方案的首要因素之一。索尼也非常高興看到通過先行改造人力資源職能來進行電子化轉(zhuǎn)變。篇三：人力資源外包成功案例（1711字）德陽銀行股份有限公司，成立于1998年，是德陽地區(qū)唯一一家地方性法人股份制商業(yè)銀行。經(jīng)過十多年的時間，德陽銀行不斷發(fā)展創(chuàng)新，到2009年末，全行總資產(chǎn)達200億元，貸款100億元，存款160億元，分別比1998年增長20倍、23倍、16倍，從成立初期的虧損4000萬元，發(fā)展到年盈利1.8億元，撥備覆蓋率達到200%以上。如今，德陽銀行已成為西南金融界不可忽視的一支勁旅。在立足地方、快速發(fā)展的同時，德陽銀行將視線投向了更加廣闊的市場。在蓄積了資本和力量之后，德陽銀行的領導團隊果斷落子，決定在成都設立分行，拓展新市場，謀求新發(fā)展。隨著公司業(yè)務與規(guī)模的不斷擴大，公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與壓力也越來越大。首先，由于銀行需要給客戶提供高品質(zhì)的服務，所以專業(yè)人員需求量大，對客服工作人員的要求相對較高，但是，這一工作人群流動率又大，于是，招聘和保留專業(yè)員工成了公司人力資源管理面臨的一道難題。與此同時，德陽銀行由于在用人方面受到人員編制和人工成本的限制，無法滿足實際用工需求。部分編制外員工由于長期處于臨時工身份，勞動權(quán)益難以得到保障。為了解決以上難題，也為了給企業(yè)瘦身，節(jié)省人力、物力和時間成本，德陽銀行股份有限公司決定采用專業(yè)的人力資源外包服務公司提供的HR流程外包服務。在選擇人力資源外包服務供應商時，德陽銀行股份有限公司首先收集了若干家HR外包服務商的信息，包括公司歷史、成功實踐、長期合作伙伴等。結(jié)合自己要外包的HR項目，終點圈定了幾家外包服務商。之后通過各種渠道（例如：通過工商局查詢企業(yè)是否有不良的記錄，對公司服務客戶的電話拜訪，實地拜訪外包商等）對有意向的外包商的資信狀況與服務能力進行詳實的調(diào)查。綜合考慮各種因素后，通過對圈定公司的綜合打分，德陽銀行股份有限公司認為把此項目外包給泛亞人力資源有限公司性價比最高。泛亞人力資源有限公司，專業(yè)為企業(yè)提供HR流程外包服務，且有與多家銀行合作的成功案例，業(yè)內(nèi)口碑良好。雙方簽訂合同后，泛亞人力為德陽銀行提供了人力資源解決方案，向銀行提供人力資源派遣服務。派遣模式為長期派遣（即派遣協(xié)議以簽定一至三年為限，期滿商續(xù)）。派遣崗位涵蓋了微貸客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、銀行柜員、大堂副理、大堂引導員、坐席員、信用卡銷售員、后勤人員等各個崗位。因為這些崗位工作需要大量員工，但都屬于非核心業(yè)務崗位，對崗位任職人員專業(yè)素質(zhì)要求相對不高，且具有輔助性、可替代性性質(zhì)，符合外包崗位條件。工作溝通安排經(jīng)驗豐富的駐點管理人員與德陽銀行人力資源部和用人部門接口，定期開展工作溝通會，及時協(xié)商解決合作過程中出現(xiàn)的問題。員工招聘則根據(jù)德陽銀行的招聘簡章要求，通過泛亞人力強大的人力資源供應渠道體系，在約定期限內(nèi)組織供應滿足要求的員工。泛亞人力除了具有強大的人才信息資料庫，還與四川多家知名高校建立了合作關系，招聘途徑多，渠道廣，招聘效率高，招聘到的員工素質(zhì)高。薪酬發(fā)放與德陽銀行協(xié)商制訂薪酬福利方案，通過網(wǎng)上支付手段按時發(fā)放薪資。泛亞人力還非常注重員工入職培訓和職業(yè)道德培訓。培訓內(nèi)容包括德陽銀行及泛亞人力簡介、派遣管理模式、企業(yè)文化、各項規(guī)章制度和崗前專業(yè)技能培訓等。發(fā)放《派遣員工手冊》，指導員工在派遣服務期間的日常行為規(guī)范。在員工關系管理和維護方面，與員工溝通采取電話溝通、走訪、面談等方式，及時了解員工的思想動態(tài)，有針對性地與員工開展溝通。溝通反饋與員工溝通后，定期進行意見反饋，征求員工對駐點管理處服務的建議和意見。同時，泛亞人力也會定期檢查駐點管理處對員工提出問題的響應速度和服務滿意度。為了增加派遣員工的歸屬感，泛亞人