arnering：一種新的建設(shè)管理模式

工程項目管理組織設(shè)計EngineeeringtheIItemManageementttoOrganiizeDesignn——Partnneringg:一種新的建建設(shè)管理模式式——Partnneringg:ModeeofAANewDeveloopmenttsManageement內(nèi)容摘要:Partnerring模式是于80年代末期期在美國產(chǎn)生生的一種新的的工程承發(fā)包包和管理模式式，至今已在在美國、英國國、澳大利亞亞、新加坡、香香港等地得到到應(yīng)用。Paartnerring模式創(chuàng)造了了一種和諧的的項目環(huán)境，改改善了業(yè)主和和承包商之間間的關(guān)系，并并在降低工程程費用、縮短短建設(shè)周期、提提高工程質(zhì)量量、減少訴訟訟方面產(chǎn)生了了明顯的效益益。本文對Parttnerinng模式的基基本理論和方方法進行了全全面、系統(tǒng)的的研究，對Partnneringg模式的具體體操作進行了了一些探討。本本文主要內(nèi)容容包括：(1)Parttnerinng模式的基本本概念和定義義，Partnneringg模式和傳統(tǒng)統(tǒng)建設(shè)模式在在思想方法和和實踐應(yīng)用上上的不同的比比較，Partnneringg模式的組成成要素和系統(tǒng)統(tǒng)，采用Partnneringg模式的效益益；(2)Parttnerinng模式的組織織結(jié)構(gòu)和Partnneringg小組的組織織結(jié)構(gòu)，Partnneringg模式的工作作流程組織；；(3)Parttnerinng模式的三個個核心系統(tǒng)，Partnneringg模式的協(xié)議議、Partnneringg模式的爭議議處理系統(tǒng)和和Partnneringg模式的項目目評價系統(tǒng)；；(4)我國在建建設(shè)領(lǐng)域引進進Partnneringg模式的價值值、必要性和和可能性，以以及Parttnerinng模式在我我國的應(yīng)用前前景。Contenttssummmary::Partnerringmoodeisin800ageendpperioddaneewenggineerringccontraactorrsenddrepoortsforintheUUniteddStattesprroduciingwiithmaanagethemmode.IItunttilnoowisalreaadyinnthegrounndintheUUniteddStattes,EEnglannd,Auustrallia,SSingappore,HongKongeetc.Togetttheappliicatioon,Partnneringgmodecrreatesstheitemenvirronmenntofakinndofdiapaason,iimprovvedthheownnerwiiththhebettweenunderrtakerrrelaation..Andaalsoaatlowwerthheenggineerringeexpensses,sshorteenedddeveloopmenttstheeperiiod,eexaltaationtheeengineeeringgthequanttity,decreeasettheliitigattionaaspectttopproduccetheeobviiouspperforrmancee.ThisteextprroceeddswitthmetthodttoParrtneriingmoodebaasicttheoriiescoomplettely,thessystemm'sreesearcch,anddprocceedstoPaartnerringmmodecconcreeteopperatiionsoomesttudy.Themainconteentsoofthiistexxtinccludess.(1)ThebasiccconcceptwwithddefineeofPaartnerringmoode;AppllytheediffferenttcompparisoonthaatasccendwwithffulfilllmenttattthethhoughttmethhodoffParttnerinngmoddewitththeetradditionnaldeeveloppmentssmodee;ConsstituttingoofParrtneriingmoodemaainfaactoriswiiththhesysstem;AdopttthePartnneringgmodeeperfformannce.(2)ParttnerinngmoddebuiildupconsttructiionanndParrtneriinggrroupbbuilduupconnstrucction;;Parttnerinngmoddeworrkflowwbuilldup.(3)ThreeecorresysstemsofPaartnerringmmode,Parttnerinngmoddeagrreemennt,theddisputtingoofParrtneriingmoodehaandlessthesysteem,anddthePartnneringgmodeeitemmevalluatessthesysteem.(4)TheourccountrryushherinnstheeParttnerinngmoddevallueinnthedevellopmenntsreealms,,thennecesssityaandthheposssibillity,aandthheappplyinggofoourcoountryyforeegrounndofPartnneringgmodee.關(guān)鍵詞：Parrtneriing模式建設(shè)工程項目管理項目評價長期以來，我國國工程建設(shè)項項目采用的是是傳統(tǒng)的施工工組織方式（即即傳統(tǒng)的承發(fā)發(fā)包方式），它它不僅形式單單一，而且也也有一些缺陷陷，例如工期期長、設(shè)計的的可施工性較較差以及當(dāng)建建筑物出現(xiàn)重重大缺陷時，設(shè)設(shè)計方和施工工方互相推卸卸責(zé)任等，這這些最終都會會導(dǎo)致業(yè)主的的經(jīng)濟利益蒙蒙受損失。隨著科學(xué)技術(shù)的的不斷進步，現(xiàn)現(xiàn)代工程建設(shè)設(shè)項目無論在在功能要求、規(guī)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技技術(shù)以及所面面臨的環(huán)境方方面都發(fā)生了了極大的變化化。在這一復(fù)復(fù)雜的環(huán)境條條件下，能否否用有限的資資金在要求的的時間內(nèi)完成成滿足功能和和質(zhì)量要求的的建筑產(chǎn)品成成為投資者極極其關(guān)心的問問題。由于工工程建設(shè)項目目的類型、特特征以及環(huán)境境條件的不同同，加之業(yè)主主的工程項目目管理能力和和經(jīng)驗的不同同，這就使得得他們對項目目各參與方依依賴的程度不不同。因此，對對于不同的，業(yè)業(yè)主應(yīng)根據(jù)自自身的條件，選選用合適的組組織實施方式式，這對項目目的成功是致致關(guān)重要的。然而，目前我國國的工程建設(shè)設(shè)項目的組織織實施方式比比較單一，這這一方面與國國家以前的政政策引導(dǎo)有關(guān)關(guān)，另一方面面也因為國內(nèi)內(nèi)對除按傳統(tǒng)統(tǒng)模式以外的的其它組織實實施方式缺乏乏了解。隨著著我國市場經(jīng)經(jīng)濟的進一步步改善，非國國有投資比例例的進一步增增加，特別是是入世后，國國際市場特征征的進一步明明顯，無論是是從業(yè)主的要要求，還是從從承包商提高高市場競爭力力來說，都需需要拓寬工程程建設(shè)項目的的組織實施方方式，以適應(yīng)應(yīng)日益激烈的的市場競爭的的需要，提高高工程建設(shè)項項目的效益。在此背景下，為為了深化我國國工程建設(shè)項項目組織實施施方式改革，培培育發(fā)展專業(yè)業(yè)化的工程總總承包和工程程項目管理企企業(yè)，建設(shè)部部出臺了《關(guān)關(guān)于培育發(fā)展展工程總承包包和工程項目目管理企業(yè)的的指導(dǎo)意見》（建建市[20033]30號），以改改變工程建設(shè)設(shè)項目的組織織實施方式比比較單一的狀狀況和盡快融融入國際市場場。下面就將結(jié)合國國內(nèi)外的工程程實例以及在在該方面研究究取得成效的的人的觀點介介紹國際上新新產(chǎn)生的建設(shè)設(shè)項目管理模模式的一種：：Partnneringg模式。Partnerring模式的涵義義Partnerring模式的定義義Partnerring模式即伙伴伴模式，被定定義為：在工工程合同所涉涉及的主要參參與各方之間間建立一個合合作性的組織織，這個組織織著眼于共同同的目標和利利益，將業(yè)主主、承包商和和各專業(yè)工程程師的利益整整合成為一個個項目管理上上的通力合作作，并通過合合同的執(zhí)行及及采取一定的的操作程序來來保證這些目目標的實現(xiàn)。Partnerring模式是一種種新的建設(shè)項項目的管理模模式。項目參參與各方為了了取得最大的的資源效益，在在相互信任、相相互尊重、資資源共享的基基礎(chǔ)上達成的的一種短期或或長期的相互互協(xié)定。這種種協(xié)定突破了了傳統(tǒng)的組織織界限，在充充分考慮參與與各方的利益益的基礎(chǔ)上，通通過確定共同同的項目目標標，建立工作作小組，及時時的溝通以避避免爭議和訴訴訟的發(fā)生，培培育相互合作作的良好工作作關(guān)系，共同同解決項目中中的問題，共共同分擔(dān)風(fēng)險險和成本，以以促使在實現(xiàn)現(xiàn)項目目標的的同時也保證證參與各方目目標利益的實實現(xiàn)。Partnerring模式于20世紀80年代中期首首先出現(xiàn)在美美國，并且在日本本、澳大利亞亞等國家運作作極為成功，英英國的一些項項目也采用這這種方式。它它一般要求業(yè)業(yè)主與參建各各方在相互信信任、資源共共享的基礎(chǔ)上上達成一種短短期或長期的的協(xié)議，通過過建立工作小小組相互合作作，及時溝通通以避免爭議議和訴訟的產(chǎn)產(chǎn)生，共同解解決建設(shè)工程程實施過程中中出現(xiàn)的問題題，共同分擔(dān)擔(dān)工程風(fēng)險和和有關(guān)費用，以以保證參與各各方目標和利利益的實現(xiàn)。但是Partnering協(xié)議，不是嚴格法律意義上的合同，一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題作出相應(yīng)的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關(guān)合同中沒有或無法詳細規(guī)定的內(nèi)容。采用Partnneringg模式的各參參與方結(jié)成伙伙伴關(guān)系，確確定共同的目目標、利益，制制定規(guī)則，通通過對各有關(guān)關(guān)階層進行培培訓(xùn)、組織研研討會、解決決問題等形式式，貫徹項目目的戰(zhàn)略決策策。在此種模模式中，中期期評估是一個個重要的里程程碑，后期評評估通常在項項目結(jié)束時進進行，目的是是為將來的合合作或者其他他項目提供參參考。Partnerring模式的特點點Partnerring模式具有如如下的特點：：⑴合作成功的關(guān)關(guān)鍵在于各方方的自愿性，相互信任，尊尊重對方的利利益，并愿意意為共同的目目標而努力，而而不是依靠協(xié)協(xié)議中所規(guī)定定條款的法律律效力；⑵合作中的各方方必須明曉對對方的需要、目目的和利益，并并盡力幫助，如如果合作成員員的利益得不不到保障，那那么合作必然然會以失敗告告終；⑶信息的開放性性，它總是與其其它管理模式式結(jié)合使用的的；⑷款項的及時支支付是合作成成功的必要條條件；⑸條款中必須明明確規(guī)定如何何處理工程變變更導(dǎo)致的費費用等問題；；⑹盡量避免費用用超額、進度度拖延和法律律糾紛；⑺制定規(guī)則時，要要避免違反國國家公平競爭爭法。正由于Parttnerinng模式具有以以上特點，所所以它總是與EPC、PM或CM等模式結(jié)合合使用，一般般不作為一種種獨立的項目目建設(shè)模式出出現(xiàn)，主要適適用于業(yè)主長長期有投資的的項目，如房房地產(chǎn)開發(fā)項項目；不宜采采用公開招標標的項目；復(fù)復(fù)雜或不確定定因素較大的的項目以及國際金融融組織貸款的的建設(shè)工程。Partnerring模式的優(yōu)點點相對于傳統(tǒng)的管管理模式，Partnneringg模式對于業(yè)業(yè)主在投資、進進度、質(zhì)量控控制方面有著著非常顯著的的優(yōu)越性。同同時，Partnneringg模式改善了了項目的環(huán)境境和參與工程程建設(shè)各方的的關(guān)系，明顯顯減少了索賠賠和訴訟的發(fā)發(fā)生。相對于于承包商而言言，Partnneringg模式也能夠夠提高承包商商的利潤。針針對目前我國國的建筑市場場混亂，各種種承發(fā)包制度度各有優(yōu)缺點點的情況下，積積極引進Partnneringg模式具有積積極的意義。建立長期伙伴關(guān)關(guān)系，業(yè)主的的利益是在節(jié)節(jié)省投資的同同時，提高質(zhì)質(zhì)量和保證工工期。而對于于承包商而言言，則能獲得得長期穩(wěn)定的的工程任務(wù)來來源。Partnneringg模式的益處處可以歸納為為以下幾點：：⑴提高效率，減減少官僚主義義；⑵減少投資失控控的風(fēng)險；⑶較短的建設(shè)周周期；⑷更多的質(zhì)量和和安全保證；；⑸合理的利潤。Partnerring模式的開展展使用PPartneering模式在我國國進行工程項項目管理雖并并不常見，但但上海浦東國國際機場（一一期）航站樓樓就是的一次次典型的實踐踐。下面，我我們就結(jié)合該該工程來認識識一下Parrtneriing模式。工程概況隨著改革開放的的不斷深入，上上海航空業(yè)得得到迅速發(fā)展展，原有的虹虹橋國際機場場由于受到種種種條件的限限制，已經(jīng)成成為制約上海海市航空運輸輸業(yè)發(fā)展的主主要因素。經(jīng)經(jīng)過反復(fù)的研研究論證，上上海市政府作作出“完善虹橋，建建設(shè)浦東”的決策，決決定在浦東靠靠近長江入海海口的海邊新新建一座大型型的國際一流流的新機場，和和原有的虹橋橋國際機場共共同承擔(dān)上海海的航空運輸輸任務(wù)。航站樓是浦東國國際機場的核核心建筑，航航站樓一期工工程總面積為為30萬m2，由航站主主樓（長402m，寬128m）和候機長長廊（長1374m，寬37m）兩大部分分組成，航站站主樓和候機機長廊之間以以兩條寬54m的連接廊相相連。航站樓樓的建筑外形形極富有特色色，屋頂是一一組輕靈的弧弧形鋼結(jié)構(gòu)，支支承在下部穩(wěn)穩(wěn)重的混凝土土基座上，共共同構(gòu)成了海海鷗展翅欲飛飛的空間景觀觀。航站樓的的上部建筑的的大面積玻璃璃幕墻和金屬屬屋面板圍護護，展現(xiàn)出現(xiàn)現(xiàn)代高科技建建筑的非凡風(fēng)風(fēng)采，弧形的的鋼屋蓋和傾傾斜的玻璃幕幕墻賦予建筑筑強烈的動態(tài)態(tài)，與下部堅堅實的一直線線條為主的混混凝土結(jié)構(gòu)形形成鮮明的對對比。（見圖圖）航站樓鋼結(jié)構(gòu)工工程由高架道道路進廳屋蓋蓋（以下簡稱稱R1）、航站主主樓辦票大廳廳屋蓋（以下下簡稱R2）、航站主主樓商業(yè)區(qū)屋屋蓋（以下簡簡稱R3）和候機長長廊屋蓋（以以下簡稱R4）共4跨組成。屋屋蓋由間距為為9m的鋼屋架構(gòu)構(gòu)成，航站主主樓和高架進進廳為連續(xù)三三跨，屋蓋支支承點水平投投影跨度分別別為49.3m、82.6m和44.4m，縱向長度411.66m，鋼屋架高高低擱置，低低端支承在混混凝土框架大大梁上，高端端通過托架梁梁支承在呈傾傾斜狀態(tài)的鋼鋼柱上；候機機長廊支承點點水平投影跨跨度54.3m，縱向長度1388..6m，鋼屋架通通過托架梁支支承在兩側(cè)標標高不同的傾傾斜鋼柱上。鋼鋼柱間距15m，航站主樓樓斜鋼柱間設(shè)設(shè)支撐索，候候機長廊跨內(nèi)內(nèi)設(shè)群索。鋼鋼結(jié)構(gòu)安裝重重量33000余噸，安裝裝面積16萬m2。航站主樓樓鋼屋架采用用張弦梁，以以方管為上弦弦，高強鋼索索為下弦，腹腹桿為圓鋼管管。這種結(jié)構(gòu)構(gòu)形式具有很很好的垂直方方向的承載力力，適宜于跨跨越大空間，但但它屬于非線線性結(jié)構(gòu)，必必須通過下弦弦張拉預(yù)應(yīng)力力才能成形，且且在平面外剛剛度較差，不不能承受反向向荷載。如何何保證其在施施工過程中和和建成以后形形成一個能抵抵抗重力荷載載、風(fēng)荷載和和地震作用的的結(jié)構(gòu)體系，對對設(shè)計和施工工者來說都是是一次嚴峻的的挑戰(zhàn)。2.2建設(shè)設(shè)目標航站樓鋼屋蓋工工程作為航站站樓工程的重重要分部工程程，其工程的的質(zhì)量、進度度及投資有明明確的目標。一流的工程質(zhì)量量是一流國際際機場的必要要條件。國際際機場的建設(shè)設(shè)質(zhì)量，不僅僅關(guān)系到機場場航班的運行行和旅客的安安全，而且也也將向世界展展示我國建設(shè)設(shè)項目管理的的水平。航站樓工程的進進度是關(guān)系到到浦東國際機機場準時通航航的關(guān)鍵工程程，按照常規(guī)規(guī)，一座30萬平方米的的航站樓工程程需要48個月以上的的時間，而浦浦東國際機場場航站樓的工工期僅有36個月，鋼結(jié)結(jié)構(gòu)屋面工程程又是航站樓樓進度的關(guān)鍵鍵工程之一，根根據(jù)航站樓總總進度計劃，必必須在10個月內(nèi)全面面完成重量為為3.3萬噸的鋼結(jié)結(jié)構(gòu)安裝任務(wù)務(wù)和16萬平方米的的鋼結(jié)構(gòu)屋面面工程，并保保證安全生產(chǎn)產(chǎn)無事故，文文明施工要達達標。2.33施工過程及及項目管理為適應(yīng)航站樓工工程規(guī)模大、工工期緊、技術(shù)術(shù)含量高的難難點，及時發(fā)發(fā)現(xiàn)和解決建建設(shè)過程中出出現(xiàn)的各種問問題，優(yōu)質(zhì)、高高效地完成項項目建設(shè)，必必須采取一種種新的項目管管理模式和方方法，改變傳傳統(tǒng)的承發(fā)包包和建設(shè)管理理模式，使得得項目參與各各方圍繞著一一個共同的項項目建設(shè)目標標，保證項目目目標得到控控制。最終，選選擇了被證明明是成功的Partnneringg模式。近年來，Parrtneriing工程承包模模式已逐漸為為世人所認識識和重視，它它創(chuàng)造了一種種和諧的項目目環(huán)境，改善善了業(yè)主和承承包商之間的的關(guān)系，并在在降低工程費費用、縮短建建設(shè)周期、提提高工程質(zhì)量量、減少訴訟訟方面都產(chǎn)生生了明顯的效效果。Partnerring模式是一種種創(chuàng)新，也是是市場競爭的的結(jié)果。由于于市場競爭的的激烈，承包包商在參與競競爭時往往會會壓低報價，以以求中標，而而業(yè)主或投資資方為了降低低成本，往往往也愿意選擇擇報價低的承承包商。但是是中標的報價價往往并非合合理，而且由由于工程項目目的復(fù)雜性，在在實際操作過過程中往往會會有一些不可可預(yù)測的情況況出現(xiàn)，這時時由于各自的的目標和利益益不同，往往往會在業(yè)主和和承包商之間間產(chǎn)生分歧、糾糾紛、索賠甚甚至引發(fā)訴訟訟，從而導(dǎo)致致業(yè)主與承包包商的關(guān)系緊緊張，結(jié)果雙雙方的利益都都受到損失。另另一方面，在在工程項目的的建設(shè)中，業(yè)業(yè)主與承包商商、設(shè)計方等等除了必須支支付生產(chǎn)活動動所需成本外外，還要支付付一筆為了完完成交易所必必須花費的“交易成本”。而Partnneringg模式的出發(fā)發(fā)點就是在整整個工程項目目的實施過程程中，充分考考慮參與各方方的利益，設(shè)設(shè)定共同的項項目目標，發(fā)發(fā)揮最大的資資源效益，共共同解決問題題，避免訴訟訟，培育合作作、信任、健健康的工作關(guān)關(guān)系，使項目目的實現(xiàn)取得得超常規(guī)的效效益，并使參參與各方的利利益都得以實實現(xiàn)。Partnerring模式與傳統(tǒng)統(tǒng)建設(shè)模式在在實踐應(yīng)用中中的比較如下下：傳統(tǒng)建設(shè)模式Partnerring模式懷疑和不信任可以信任，有良良好工作關(guān)系系每一方都有自己己的目標和利利益有共同的目標在一定的框架內(nèi)內(nèi)進行溝通溝通范圍擴大單個工程項目合合同關(guān)系可以長期合作項目評價的客觀觀性受限制對項目客觀地批批評和評價每一方出于自身身利益限定了了資源的獲取取可以獲取參與各各方組織的資資源，達到資源共享限定在項目級別別的人員上整個企業(yè)的參與與結(jié)合對上海浦東東國際機場（一一期）航站樓樓項目的分析析得出，項目目管理模式是是：(1)建立項目目法人管理組組織——上海浦東國國際機場建設(shè)設(shè)指揮部，主主要職責(zé)是提提出項目規(guī)劃劃，進行投資資決策，籌措措機場建設(shè)資資金，選定設(shè)設(shè)計機構(gòu)、工工程監(jiān)理、施施工承包等單單位，完成機機場工程的建建設(shè)。(2)建立工程程社會化、合合作化管理組組織——分指揮部，即即航站區(qū)工程程的施工管理理總承包商——上海**（集團）總總公司負責(zé)航航站區(qū)工程的的全過程的施施工項目管理理與協(xié)調(diào)工作作，鋼結(jié)構(gòu)屋屋面工程項目目由上海市機機施公司總承承包。在航站樓工程項項目管理的實實施中，組成成了業(yè)主（機機場指揮部）、總總承包（**集團、機施施公司）、設(shè)設(shè)計總承包（華華東院）。監(jiān)監(jiān)理（建科院院）的合作體體，有效地利利用項目參與與各方的資源源，及早地參參與了項目的的管理，共同同進行了技術(shù)術(shù)和工藝上的的認證、優(yōu)化化等大量試驗驗研究工作，來來充分滿足方方案設(shè)計的構(gòu)構(gòu)思和設(shè)想，對對特大型現(xiàn)代代化國際機場場鋼結(jié)構(gòu)屋面面工程項目的的設(shè)計、施工工、投資費用用，施工總進進度和工程質(zhì)質(zhì)量產(chǎn)生了巨巨大的影響，在在實現(xiàn)項目目目標的同時，也也達到了項目目參與各方的的利益和目標標方面都取得得了良好的效效果。項目管理組組織結(jié)構(gòu)模式式根據(jù)鋼結(jié)構(gòu)屋面面工程的管理理難度和專業(yè)業(yè)技術(shù)特點，有有業(yè)主、承包包商、設(shè)計、監(jiān)監(jiān)理組成的工工作小組，全全面處理和解解決設(shè)計、施施工、材料、建建設(shè)全過程的的各類問題，航航站樓鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)屋面工程項項目的組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖：業(yè)主業(yè)主機場建設(shè)指揮部工作小組（partnering）工作小組（partnering）業(yè)主代表總承包商設(shè)計代表監(jiān)理代表專業(yè)分包商(業(yè)主指定)總承包商設(shè)計單位專業(yè)分包商(業(yè)主指定)總承包商設(shè)計單位材料設(shè)備供應(yīng)商分包n分包2分包1分包1分包2分包n分包n分包2分包1分包1分包2分包n由于工作小組的的成員存在著著相同的目標標，決定了以以工作小組的的形式共同對對項目進行管管理。這個工工作小組突破破了傳統(tǒng)的組組織界限，它它既遵循Partnneringg模式的組織織法，又具有有自己的特點點：(1)目標一致致原則。首先先明確他應(yīng)實實現(xiàn)的目標和和完成的任務(wù)務(wù)前提，調(diào)節(jié)節(jié)各參與方的的努力于項目目的整體目標標相一致，從從而提高了整整個組織的效效率。(2)權(quán)責(zé)一致致原則。為承承擔(dān)其責(zé)任所所應(yīng)具有的權(quán)權(quán)力，由業(yè)主主方（機場建建設(shè)指揮部）為為工作小組全全面授權(quán)，從從而提高了整整個組織的權(quán)權(quán)威性。(3)效率原則則。工作程序序和工作崗位位的設(shè)置盡可可能的精簡，應(yīng)應(yīng)避免重復(fù)，保保證項目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)指令到各專專業(yè)分包以及及實施過程的的信息的快速速和暢通。(4)有效調(diào)度度原則。各專專業(yè)分包只服服從其直接上上級部門的指指揮，以確保保命令源的唯唯一性，各部部門不允許越越其下級部門門，對更低二二層次的工作作部門進行直直接指揮。(5)共同原則則。從業(yè)主、總總承包商、設(shè)設(shè)計、監(jiān)理、各各分包商都專專門成立了鋼鋼結(jié)構(gòu)工程管管理班子，配配備了優(yōu)秀的的管理及技術(shù)術(shù)人員，共同同負責(zé)其承擔(dān)擔(dān)的鋼結(jié)構(gòu)工工程涉及到的的設(shè)計、制作作、安裝工程程的協(xié)調(diào)管理理，強化了各各個環(huán)節(jié)的功功效發(fā)揮，全全方位保證鋼鋼結(jié)構(gòu)工程項項目的完成。工程管理的的小結(jié)Partnerring是在相互信信任、資源共共享的基礎(chǔ)上上達成的一種種相互合作，這這種合作突破破了傳統(tǒng)的組組織界限，通通過確定共同同的項目目標標，建立工作作小組，培育育相互合作的的良好工作關(guān)關(guān)系，共同解解決項目中的的問題，促使使本項目的目目標實現(xiàn)，同同時也使參與與各方目標和和效益的實現(xiàn)現(xiàn)?，F(xiàn)就以下下三個方面進進行小結(jié)：(1)程投資控控制投資控制的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)是設(shè)計計階段，工作作小組采集第第一手數(shù)據(jù)，為為工程設(shè)計優(yōu)優(yōu)化、選擇加加工工藝和安安裝工藝提供供了可靠的科科學(xué)依據(jù)。設(shè)計的優(yōu)化。一一個復(fù)雜的結(jié)結(jié)構(gòu)體系是不不可能一次設(shè)設(shè)計就達到盡盡善盡美的，更更何況像工程程這種充滿創(chuàng)創(chuàng)新的設(shè)計，因因此必須有一一個優(yōu)化過程程。施工工藝的優(yōu)化化。施工方案案的合理與否否不僅是投資資控制（施工工成本控制）的的重要方面，也也使保證工程程進度（安全全）的重要方方面。工作小小組應(yīng)充分利利用自身的專專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢勢，提前把施施工方案深入入到設(shè)計中，將將組織與方法法進行多次方方案協(xié)調(diào)，取取得統(tǒng)一。(2)工程進度度控制在本工程中，由由于鋼屋架工工程是航站樓樓工程建設(shè)的的關(guān)鍵，其進進度目標能否否完成將直接接影響到航站站樓工程的總總進度目標，工工作小組充分分發(fā)揮了其職職能，采取了了以下措施對對工程進度實實施動態(tài)控制制。例會制度。由業(yè)業(yè)主、總承包包商、設(shè)計、監(jiān)監(jiān)理組成了工工作小組并建建立了每周一一次的鋼屋蓋蓋工程的例會會制度（各專專業(yè)分包全部部參加）。在在項目實施過過程中工作小小組充分相信信和運用已建建立的管理模模式這一工具具，及時解決決工程中所遇遇到的各種問問題，鼓勵創(chuàng)創(chuàng)新、合作的的精神，并就就所有問題公公開交流，充充分利用各方方的資源降低低成本，提高高效益，并且且對項目實行行周期性的評評價和強化，以以確保項目目目標的實現(xiàn)。合同管理。工作作小組認識到到，合同的執(zhí)執(zhí)行也是保證證項目目標實實現(xiàn)的重要手手段。首先，業(yè)業(yè)主（機場建建設(shè)指揮部）與與總承包商（**集團和機施施公司）簽訂訂了總承包合合同，對工程程項目的質(zhì)量量、進度、合合同造價、安安全、文明施施工等進行全全面管理；其其次業(yè)主指定定的專業(yè)分包包商，與總承承包商簽訂分分包合同，業(yè)業(yè)主予以鑒證證，并且在分分包合同明確確各指定專業(yè)業(yè)分包商必須須統(tǒng)一服從總總承包商的現(xiàn)現(xiàn)場管理，通通過強化總承承包商對工程程總進度的控控制，確保了了項目節(jié)點目目標的如期實實現(xiàn)。(3)工程質(zhì)量量控制設(shè)計階段的質(zhì)量量控制。首先先工作小組負負責(zé)對初步設(shè)設(shè)計方案組織織嚴格的審核核和不斷的優(yōu)優(yōu)化。在本工工程中，由于于施工方案的的提前介入，這這樣在設(shè)計階階段就可以考考慮施工工藝藝的可行性和和合理性。其次，工作小組組對工程對所所缺的規(guī)范和和標準在設(shè)計計階段及時進進行補充。例例如在本工程程中這樣的龐龐然大物，造造型獨特、結(jié)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在在國內(nèi)外都是是第一次，所所以國內(nèi)現(xiàn)有有的規(guī)范和標標準不能完全全覆蓋其范圍圍，歐洲的規(guī)規(guī)范和標準也也不能全方位位適應(yīng)，工作作小組組織了了上海有關(guān)的的權(quán)威機構(gòu)和和專家，多次次對專題進行行研究，并通通過大量的試試驗，及時制制訂了相應(yīng)的的《鋼結(jié)構(gòu)制制作規(guī)范和驗驗收標準》、《鋼鋼結(jié)構(gòu)安裝規(guī)規(guī)范和驗收標標準》、《高高強度預(yù)應(yīng)力力鋼索產(chǎn)品標標準》等，為為工程設(shè)計、施施工和驗收工工作創(chuàng)造了必必要的條件，為為鋼結(jié)構(gòu)工程程的質(zhì)量控制制起到重要作作的作用。施工階段的質(zhì)量量控制。工作作小組要堅持持質(zhì)量控制以以監(jiān)理為主的的原則，并確確立施工監(jiān)理理在質(zhì)量驗收收工作的權(quán)威威性。在監(jiān)督督各個專業(yè)分分包單位做好好自身的質(zhì)量量控制之外，由由施工監(jiān)理對對工程進行獨獨立平行全方方位的檢測和和監(jiān)督，定期期召開工程質(zhì)質(zhì)量講評會，做做到工程質(zhì)量量雙把關(guān)。2.4Paartnerring模式的一般般組織結(jié)構(gòu)我們知道，任何何一個系統(tǒng)的的組織都包括括組織結(jié)構(gòu)和和工作流程組組織方面的內(nèi)內(nèi)容，組織是是系統(tǒng)目標能能否實現(xiàn)的決決定性因素，良良好的組織能能使個人的努努力同系統(tǒng)的的目標協(xié)調(diào)一一致，使系統(tǒng)統(tǒng)的目標得以以高效率的實實現(xiàn)。而的特特點之一就是是建立了項目目的共同目標標，它使得項項目參與各方方以頂目整體體利益為目標標，弱化了頂頂目參與各方方的利益沖突突。而在傳統(tǒng)統(tǒng)的項目目標標的概念中，項項目參與各方方只注重各自自利益。在這這一點上Partnneringg模式突破了了傳統(tǒng)的組織織界限。由于于目標決定了了組織，因此此Partnneringg模式的組織織既要遵循組組織論的原則則，又要有它它的特色。下下面我們就將將Partnneringg模式的組織織結(jié)構(gòu)做一具具體討論。在常見的資料中中，Partnneringg模式在組織織上的特點之之一就是有一一個Partnneringg主持人(Faciilitattor)，Partnneringg主持人是由由參與各方共共同指定的負負責(zé)整個Partnneringg模式的建立立和實施的人人員，F(xiàn)acillitatoor是一個中立立的第三方，其其主要任務(wù)是是策劃、準備備并主持所有有的Partnneringg討論會，指指導(dǎo)形成Partnneringg協(xié)議書，指指導(dǎo)建立項目目評價系統(tǒng)、爭爭議處理系統(tǒng)統(tǒng)和工作小組組。組織Partnneringg模式的培訓(xùn)訓(xùn)，并在Partnneringg模式實施的的整個過程中中不斷地進行行指導(dǎo)和強化化Partnneringg模式。(1)在組織及及結(jié)構(gòu)中，F(xiàn)acillitatoor的性質(zhì)如前前所述，是中中立的第三方方，其主要任任務(wù)是形成并并不具有合同同性質(zhì)的Partnneringg協(xié)議。Partnneringg主持人(Faciilitattor)在項目進展展過程中，只只是通過召開開Partnneringg會議對參與與各方起協(xié)調(diào)調(diào)作用，并不不具有指令性性的權(quán)利。(2)關(guān)于Paartnerring主持人(Faciilitattor)對設(shè)計單位位、總包商等等參與各方是是否具有指令令關(guān)系，這一一點可以從Partnneringg模式的爭議議處理系統(tǒng)中中看出來:對于在項目目進展過程中中出現(xiàn)的爭議議，F(xiàn)acillitatoor并不具有最最終的裁決權(quán)權(quán)利，所出現(xiàn)現(xiàn)的爭議仍然然有訴諸訴訟訟的可能性。因因此，從這一一點也可以看看出，Partnneringg主持人(Faciilitattor)并不是各參參與單位的上上一級組織。Partnerring模式的小組組與其他模式式不同，其人人員不是由業(yè)業(yè)主或施工方方的人員單獨獨組成。而是是由項目參與與各方人員共共同組成。Partnneringg小組打破了了傳統(tǒng)的組織織界限，它是是參與各方在在項目上的一一個臨時共同同體，有其特特定的目標和和職能。中立立第三方也是是項目參與各各方共同指定定的一個與項項目無任何利利益關(guān)系的第第三方。當(dāng)項項目實施過程程中發(fā)生了項項目參與各方方自己不能協(xié)協(xié)調(diào)解決的爭爭議時，可以以由中立第三三方來參與解解決這一爭議議。3我對Paartnerring模式在中國國應(yīng)用的構(gòu)想想、看法、建建議改革開放以來，我我國固定資產(chǎn)產(chǎn)投資呈現(xiàn)快快速增長的態(tài)態(tài)勢，國民經(jīng)經(jīng)濟保持續(xù)快快速發(fā)展。1981--1995年，按可比比價格計算，我我國固定資產(chǎn)產(chǎn)投資規(guī)模年年均增長22.9%，在建總規(guī)規(guī)模年均增長長20%，同期GDP年均增長10.2%。在過去相當(dāng)長的的一段時間內(nèi)內(nèi)，我國經(jīng)濟濟增長中投資資所占的貢獻獻份額大約為為50-600%，1997年的統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)表明，最最終消費、投投資和進出口口凈額三個項項目對新增國國民生產(chǎn)總值值的貢獻率分分別為33%、40%和27%，其中固定定資產(chǎn)投資最最高。我國的的經(jīng)濟增長在在很大程度上上是靠投資需需求拉動和投投資供給推動動的，這一特特點符合發(fā)展展中國家在發(fā)發(fā)展階段的一一般共性。因因此，要保持持我國經(jīng)濟長長期持續(xù)增長長，必然要保保持資金投入入的增長，固固定資產(chǎn)投資資仍將是投資資重點。Partnerring模式作為符合合國際慣例的的項目融資方方式，開劈了了新的融資渠渠道，有利于于控制金融風(fēng)風(fēng)險和提高投投資效率。在在我國市場經(jīng)經(jīng)濟體制改革革不斷深入的的條件下，必必將到越來越越廣泛的運用用和發(fā)揮越來來越重要的作作用。新世紀初，我國國成功加入世世界貿(mào)易組織織，同時我國國積極推行擴擴大內(nèi)需、增增加出口、保保持固定資產(chǎn)產(chǎn)投資規(guī)模穩(wěn)穩(wěn)定增長、加加強基礎(chǔ)設(shè)施施建設(shè)、開發(fā)發(fā)西部、城市市化建設(shè)等經(jīng)經(jīng)濟政策將使使我國的建筑筑市場愈加繁繁榮，因此國國內(nèi)工程企業(yè)業(yè)也將面臨巨巨大的機遇。但從另一方面來來說，我國加加入WTO，從對企業(yè)業(yè)的影響角度度，又可以理理解為：WTO＝WorlddwideTThreatt＆Opporttunityy，即企業(yè)面面臨著來自全全球范圍內(nèi)更更廣泛的挑戰(zhàn)戰(zhàn)與機遇。目目前我國建筑筑企業(yè)還處于于學(xué)習(xí)和適應(yīng)應(yīng)“國際慣例”的起步、探探索階段。與與發(fā)達國家的的企業(yè)相比，我我國企業(yè)無論論是在起點上上，在核心競競爭能力上，還還是在國際競競爭的經(jīng)驗上上都處在相對對幼稚的弱勢勢地位，企業(yè)業(yè)的綜合素質(zhì)質(zhì)與國際市場場的競爭環(huán)境境不相適應(yīng)；；企業(yè)的經(jīng)營營規(guī)模與可配配置資源的能能力不相適應(yīng)應(yīng)。有關(guān)學(xué)者者研究認為，我我國企業(yè)在國國際市場上所所突出表現(xiàn)的的核心競爭能能力低下的問問題，其深層層次的原因是是源自管理落落后于發(fā)展。面面對瞬息萬變變的國際市場場，我國建筑筑企業(yè)要正視視存在的差距距。企業(yè)在這這樣的關(guān)鍵時時期只有堅持持改革，銳意意創(chuàng)新，著眼眼于企業(yè)核心心競爭力的增增強，在管理方面真真正告別落后后，才能實現(xiàn)現(xiàn)行業(yè)整體振振興。管理要要創(chuàng)新！管理就是配配置，就是調(diào)調(diào)控，就是用用最少的人力力、物力、財財力的投入，獲獲取最佳經(jīng)濟濟效益。現(xiàn)代代工程建設(shè)在在規(guī)模、結(jié)構(gòu)構(gòu)、技術(shù)以及及所面臨的環(huán)環(huán)境等方面都都發(fā)生了極大大變比，這也也促使工程管管理水平不斷斷提高。工程程管理已不再再是施工階段段的管理，而而是涉及到可可行性研究、設(shè)設(shè)計、招投標標、施工、合合約管理、商商務(wù)運作，甚甚至融資、運運營等多方位位，全過程的的綜合管理。伙伙伴模式（Partnneringg）就是國際上通通行的一種承包方式式，對承包商商的技術(shù)水平平和管理水平平要求都很高高。我國現(xiàn)在正在進進行政府投資資項目建設(shè)改改革，在改革革過程中要打打破現(xiàn)有法制制規(guī)章的約束束，大膽突破破，對于連續(xù)續(xù)的，一系列列的政府投資資項目(如市政建設(shè)設(shè))，不適合采采用招投標的的項目(如軍事工程程項目)可以在我國國試行Parrtneriing建設(shè)方方式。當(dāng)今世界的發(fā)展展變化日新月月異，關(guān)于Partnneringg模式的發(fā)展展，我們應(yīng)該該充分認識到到Interrnet技術(shù)的發(fā)展展對其形成的的沖擊和業(yè)主主需求的變化化對其造成的的巨大影響。我我認為，Partnneringg模式今后的的發(fā)展可能會會有呈現(xiàn)