外派人員管理制度

外派人員治理治理制度〔草稿〕名目〔外派治理人員的治理關(guān)系和有關(guān)權(quán)利、義務和責任，統(tǒng)一公司外派人員治理政策，為他們供給良好的政策保障和支有關(guān)法規(guī)要求，結(jié)合公司的實際，特制定本制度。適用范圍(一) 于因公司對外投資法定要求或投資合同商定而形成的由公司以股東身份向被投資企業(yè)推舉的各類外派治理人員。(二) 愿，要求進入公司下屬子公司工作的公司員工不屬于公司外派治理人員，依據(jù)離職辦理相關(guān)手續(xù)。假設(shè)將來該類員工期望回公司工作，公司在有適宜崗位的狀況下可以單獨考慮辦理回聘手續(xù)。概念解釋外派治理人員：依據(jù)公司治理的需要，因公司對外投資法定要求或投資合同商定而形成的由公司以股東身份向子公司推舉的各類治理人員，統(tǒng)稱外派治理〔簡稱外派人員〕，具體包括子公司的董事、監(jiān)事、財務總監(jiān)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等中高層治理人員。子公司：本方法中公司及其全資子公司通過股權(quán)投資形成的子公司，包括：確定控股子公司〔或其全資子公司50％以上的子公司；相對控股子公司〔或其全資子公司50％〔或與其他股東共同掌握〕；參股子公司：公司〔或其全資子公司〕不控股，對公司經(jīng)營運作不擁有實際掌握權(quán)。注：后文中“控股子公司“包含確定控股、相對控股子公司。公司派出治理人員的目的(一) 司派出各級治理人員，是促進公司業(yè)務進展、實現(xiàn)公司整體進展意圖、維護公司投資利益的有效手段。(二) 進展需要，將公司的成熟治理閱歷和治理人才輸出到子公司，以保障子公司少走彎路，高效運作。治理原則(一)分類治理，突出重點。外派董事、監(jiān)事、財務總監(jiān)一般由公司或子。(二) 鼓勵人才，促進流淌。針對公司實際，外派治理人員身處經(jīng)營一接參與公司價值制造，對他們的鼓勵至關(guān)重要。外派人員和公司總部之才流淌、外派人員之間的流淌為公司持續(xù)穩(wěn)定的進展熬煉了人才，促進了活力。兼職外派人員的治理選拔范圍董事、監(jiān)事、財務總監(jiān)等兼職外派人員從公司或者子公司范圍內(nèi)選拔委派。外派推舉決策程序〔一〕公司董事會行使向子公司推舉董事、監(jiān)事、財務總監(jiān)的決策權(quán)?！捕晨偙O(jiān)的人選，預備相關(guān)材料提交提名薪酬考核委員會爭論，公司董事會在提名薪酬考核委員會意見根底上決策確定最終推舉人員。人力資源部在外派人員選派過程中的職責(一) 負責組織執(zhí)行相應的選拔程序；(二) 負責組織對候選人的考察；(三) 用人員手續(xù)。兼職外派人員的根本條件(一) 品德素養(yǎng)下級，有猛烈的事業(yè)心和責任感。(二) 工作業(yè)績錄。對于非公司的候選人，須具有經(jīng)過可信業(yè)績證明。(三) 身體安康，能適應工作需要。(四) 職資格有關(guān)教育背景、閱歷、技能要求。外派人員兼任董事、監(jiān)事職務一般不得超過三家企業(yè)。兼職外派人員有以下情形之一的，公司可提請下屬子公司股東會或董事會解聘：(一) 患重病或調(diào)離，無法正常履行職責的；(二)(三)(四)

經(jīng)公司年度考核不稱職的；辦理了離退休手續(xù)的；(五) 、貪污受賄行為的。任職期限與辭職(一) 外派人員每屆任期依據(jù)任職子公司的規(guī)定執(zhí)行。(二) 如在任期內(nèi)提出辭職，必需提前30日向公司提交書面申請，經(jīng)批準或進展離任審計的，經(jīng)離任審計前方可離職。外派治理人員離任審計參照公司外派治理人員離任審計相關(guān)方法執(zhí)行。(三) 監(jiān)事、財務總監(jiān)辭去職務需經(jīng)公司董事會批準，或授權(quán)總經(jīng)理審批。兼職外派人員的任職資格外派董事任職資格(一) 教育背景：大學本科及以上學歷；(二) 工作閱歷：7年以上工作閱歷，3年以上相關(guān)業(yè)務工作閱歷，在本公司或者下屬子公司工作3年以上；(三) 生疏有關(guān)行業(yè)學問；把握履行職責必要的相關(guān)治理、投融資、法律、財務學問，了解國家的有關(guān)政策、法規(guī)；(四) 具備較強的領(lǐng)導力量、分析與決策力量、溝通力量、人際交往力量；具備較強的口頭、書面表達力量；外派監(jiān)事任職資格(一) 教育背景：大學本科及以上學歷；(二) 工作閱歷：7年以上工作閱歷，3年以上相關(guān)業(yè)務工作閱歷，在本公司工作3年以上；(三) 具備會計師職稱；把握履行其職責所應具備的相關(guān)治理、財務、投融資、法律學問；(四) 具備較強的打算與執(zhí)行力量，人際溝通力量；具備肯定的推斷與決策力量；具備較強的口頭/文字表達力量；外派財務總監(jiān)的任職資格(一) 教育背景：大學本科及以上學歷；(二) 工作閱歷：7年以上工作閱歷，3年以上相關(guān)業(yè)務工作閱歷，在本公司工作3年以上；(三) 具備高級會計師職稱或者注冊會計師資格；把握履行其職責所應具備的相關(guān)治理、財務、投融資、法律學問；(四) 具備較強的打算與執(zhí)行力量，人際溝通交往力量，肯定的推斷與決策力量；具備較強的口頭/文字表達力量。兼職外派人員的工作職責外派董事的工作職責(一) 的董事會，依據(jù)其公司章程規(guī)定的議事方式和表決程序，對公司章程所規(guī)定的各項重大事宜行使表決權(quán)。(二)董事會會議召開前，與公司的總經(jīng)理和相關(guān)領(lǐng)導就對董事會決策事向公司領(lǐng)導匯報；(三) 營治理、執(zhí)行董事會議決議狀況進展檢查，確保公司在子公司的權(quán)益；(四) 向公司信息通報職責。外派監(jiān)事的工作職責(一) 業(yè)董事會會議，依據(jù)子公司章程規(guī)定的議事方式和表決程序，對企業(yè)重大經(jīng)營決策和投資決策行使監(jiān)視權(quán)和建議權(quán)；(二)檢查公司財務狀況，對董事、總經(jīng)理和其他高級治理人員履行職務司或國家有關(guān)主管機關(guān)報告；(三) 監(jiān)事會會議召開前，與公司總經(jīng)理和相關(guān)領(lǐng)導就會議議題達成一表公司的利益出席監(jiān)事會會議；監(jiān)事會會議完畢后，將會議的各項決議向公司匯報；外派財務總監(jiān)的工作職責(一) 《公司法》有關(guān)規(guī)定和子公司章程行使職權(quán)，貫徹執(zhí)行董事會決議，嚴格遵守法律、法規(guī)和財經(jīng)紀律。(二) 子公司的財務信息和財務治理狀況、就可能存在的重大問題準時向公司有關(guān)領(lǐng)導和財務部負責人匯報。(三) 信息通報職責。信息通報職責(一) 包括子公司的董事會、監(jiān)事會決議、會議紀要；子公司經(jīng)營打算；(二) 的產(chǎn)權(quán)代表〔董事長、副董事長和董事〕每季度向公司總經(jīng)理常務會匯報子公司的主要生產(chǎn)經(jīng)營狀況及重要事項。運營治理部負責組織、安排，并做好相關(guān)記錄。(三) 重大事項匯報：以下事項屬企業(yè)經(jīng)營進展的重大事項，外派董事須在決策前至少10個工作日以書面或口頭形式向公司經(jīng)理常務會報告〔同一企業(yè)多名董事的可托付1人〕：向其它企業(yè)〔含境內(nèi)、境外〕投資、參股、控股或設(shè)立分支機構(gòu)；任職企業(yè)注冊資本的增減，經(jīng)營范圍的變更；任職企業(yè)可能發(fā)生合并、分立、破產(chǎn)、解散以及被收購；失、重要人事變動等須提交企業(yè)董事會或股東大會決議的事項；股東與任職企業(yè)之間的借貸款或為其它企業(yè)供給借貸款擔保；5萬元以上的向社會團體或關(guān)聯(lián)單位等供給的各類捐款、贊助；兼職外派人員的薪酬福利根本規(guī)定依據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，外派兼職人員原則上都不得在兼職崗位享受薪酬福利待遇，只在本職崗位享受。依據(jù)子公司股東會打算可以賜予董事、監(jiān)事合理范圍內(nèi)的交通補貼和通訊補貼。述職與績效評價(一)述職：外派董事、監(jiān)事每半年及工作調(diào)動時，公司運營治理部組織履行狀況。兼職財務總監(jiān)每季度向公司總經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導述職匯報。(二)績效評價：公司人力資源部會同運營治理部及相關(guān)業(yè)務部門每年年人力資源部在考核評價中的職責(一)負責組織評價小組對外派人員進展評價；(二) 負責安排外派人員的評價工作的時間日程；(三) 負責監(jiān)視對外派人員開展的評價工作以保證評價工作順當完成；(四) 負責收集外派人員評價相關(guān)的各種數(shù)據(jù)、信息；(五) 理各外派人員的評價結(jié)果并統(tǒng)一建檔。對外派董事、監(jiān)事的考核評價(一) 考核關(guān)系公司董事長、總經(jīng)理等相關(guān)成員一起組成考核小組對外派董事、監(jiān)事進展考核評價。(二) 考核指標對外派董事、監(jiān)事的考核指標包括在下屬子公司工作職責履行狀況、向公司信息匯報工作的狀況、力量素養(yǎng)考核指標〔參見附錄三、附錄五〕。(三) 考核方式每年年底人力資源部組織對外派董事、監(jiān)事的年度業(yè)績評估。人力資源部組織外派董事、監(jiān)事向考核小組依據(jù)《外派董事、監(jiān)事述職標〔參見附錄三〕，評價外派董事、監(jiān)事的業(yè)績、潛質(zhì)與力量。外派財務總監(jiān)的考核(一) 考核關(guān)系公司總經(jīng)理辦公會對外派財務總監(jiān)進展考核。(二) 考核指標息匯報的考核指標、力量素養(yǎng)考核指標〔參見附錄四、五〕。(三) 考核方式每年年底人力資源部組織對外派財務總監(jiān)的年度業(yè)績評估。人力資源部組〔參見附錄二〕向考核小組進展述職。價表》〔參見附錄四、五〕，評價外派財務總監(jiān)的業(yè)績、潛質(zhì)與進展。對兼職外派人員的指導與支持業(yè)務指導與支持公司領(lǐng)導、各專業(yè)治理部門共同對外派董事、監(jiān)事、財務總監(jiān)履行工作職責供給必要的指導與支持。(一) 部依據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求，幫助、支持把握子公司業(yè)務進展方向和投資策略；(二) 部從公司日常運營上供給支持，指出主要運營問題，提出改進建議。(三) 、財務治理部從子公司完善內(nèi)部掌握體系方面供給支持。(四) 為子公司選擇適宜的人力資源治理政策供給支持。培訓與溝通公司人力資源部負責治理外派兼職人員信息，并依據(jù)個人有關(guān)狀況和考核結(jié)果建立相關(guān)檔案，納入公司人才庫治理。專職外派人員的治理專職外派人員的選派選拔范圍公司專職外派人員主要包括外派子公司的中高層專職治理人員，該類人員優(yōu)先從公司和下屬單位范圍內(nèi)選拔委派，在無適宜人選的狀況下可以在公司內(nèi)部聘請、面對社會聘請選派。選拔方式兼顧選拔的效率和效果，依據(jù)實際酌情實行不同的選派方式：〔一〕子按權(quán)限范圍決策推舉；〔二〕子按權(quán)限范圍決策推舉。推舉決策權(quán)限和程序〔一〕對于公司投資金額小于等于 萬元的子公司，外派中高層經(jīng)營治理人員由公司總經(jīng)理按有關(guān)程序決策推舉?！捕硨τ诠就顿Y金額大于 萬元的子公司，外派中高層經(jīng)營治理人策推舉。選拔條件(一) 品德素養(yǎng)下級，有猛烈的事業(yè)心和責任感。(二) 工作業(yè)績記錄。對于非公司總部的候選人，須具有可信業(yè)績證明。(三) 身體安康，能適應工作需要。(四) 符合崗位任職資格有關(guān)教育背景、閱歷、技能要求。(五) 有以下情形之一的，不得擔當專職外派治理人員：無民事行為力量或者限制民事行為力量；因犯有貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)罪或者破壞社會經(jīng)濟秩序未逾五年；擔當因經(jīng)營不善破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經(jīng)理并對逾三年；人責任的，自該公司、企業(yè)被撤消營業(yè)執(zhí)照之日起未逾三年；人力資源部的職責(一) 負責組織執(zhí)行外派治理人員的選拔程序；(二) 負責組織外派治理人員選拔小組及對員工的考察；(三) 續(xù)。內(nèi)部推舉的選拔步驟內(nèi)部推舉選拔分為預備、確認資格、考察、綜合評議與確定人選四個階段。(一) 預備人力資源部依據(jù)崗位需要組織內(nèi)部推舉。(二) 確認資格人力資源部依據(jù)選拔條件與崗位任職資格，確認候選人資格。(三) 考察程度、實行措施得當程度、個人作用明顯程度、業(yè)績突出程度；打算和執(zhí)行力量、溝通力量、人際交往力量的，作為下屬控股子公司的總經(jīng)理崗位的候選人還應考察其是否具備勝任崗位所需的統(tǒng)攬和駕馭力量、領(lǐng)導能力；(四) 綜合評議與確定人選依據(jù)綜合考察成績排名挨次，由人力資源部確定2-3名人選，依據(jù)外派治理人員任免權(quán)限，提交董事會或總經(jīng)理打算，確定推舉人員。內(nèi)部聘請的實施步驟參照《首聯(lián)集團競聘上崗實施方案》進展1-2公布。外部聘請的實施步驟外部聘請的實施步驟與內(nèi)部聘請類似。專職外派治理人員有以下狀況之一的，公司可提請下屬子公司董事會解聘：(一) 患重病或調(diào)離，無法正常履行職責的；(二) 經(jīng)公司年度考核不稱職的；(三) 工作中不能堅持和維護公司權(quán)益的；(四) 辦理了離退休手續(xù)的；(五) 、貪污受賄行為的。辭職與申請回調(diào)(四) 在任期內(nèi)提出辭職，必需提前30日向公司提交書面申請，經(jīng)批準或按離任審計的，經(jīng)離任審計前方可離職。外派治理人員離任審計參照公司外派治理人員離任審計相關(guān)方法執(zhí)行。(五) 因個人緣由要求調(diào)回公司，需經(jīng)過公司的主管副總、總經(jīng)理批準方可調(diào)回。任職期限(一) 每屆任期依據(jù)任職子公司的規(guī)定執(zhí)行。(二) 外派人員任職期滿后，如公司出于業(yè)務進展考慮，需要其連續(xù)留在下屬子公司，外派人員應以大局為重，連續(xù)以派出身份留任。(三) 外派人員任職期滿后可以連任，但須依據(jù)子公司章程規(guī)定重辦理有關(guān)委任手續(xù)。(四) 在公司與下屬子公司協(xié)商后要求外派人員調(diào)出下屬子公司執(zhí)行其它工作為公司外派人員的身份。(五) 職期滿后，調(diào)回公司總部或調(diào)往其他子公司，應參照有關(guān)規(guī)定，辦理相關(guān)手續(xù)。優(yōu)先向其他部門或下屬子公司高層治理人員崗位推舉。(六) 工作的需要對于任期屆滿的外派子公司中高層治理人員實行崗位輪換的方式重安排工作。檔案與工齡全部專職外派人員檔案保存在公司。假設(shè)專職外派人員將來回到公司工作，派出期間的工作時間記入公司工齡。專職外派人員的任職資格外派子公司高層治理人員的任職資格(一) 教育背景：大學本科及以上學歷；(二)(三)

工作閱歷：6，3專業(yè)學問：生疏公司經(jīng)營相關(guān)行業(yè)務學問；生疏履行其職責所應具備的相關(guān)治理、投融資、法律、財務、工程治理學問；(四) 個人力量：具備較強的目標設(shè)定力量、打算力量，具備肯定的組織；外派子公司中層治理人員的任職資格(一) 教育背景：大學?？萍耙陨蠈W歷；(二)(三)

工作閱歷：4，2專業(yè)學問：生疏公司經(jīng)營相關(guān)行業(yè)務學問；生疏履行其職責所應具備的相關(guān)治理、投融資、法律、財務、工程治理學問；(四) 個人力量：具備較強的打算與執(zhí)行力量，溝通力量，人際交往能文字表達力量。專職外派人員的工作職責外派控股子公司總經(jīng)理的工作職責(一) 公司總經(jīng)理對下屬控股子公司董事會負責，依據(jù)子公司章程規(guī)定履行職責；(二) 對公司信息通報職責。外派子公司其他治理人員的工作職責(一) 依據(jù)下屬子公司的崗位要求，完本錢職工作；(二) 對公司信息報告職責。對公司的信息通報職責(一) 外派子公司經(jīng)理人員和財務人員應參與公司舉辦的相關(guān)經(jīng)營分析報所在企業(yè)經(jīng)營打算的完成狀況和財務狀況，分析企業(yè)經(jīng)營治理中存在的問題并提出解決方法。(二)〔同一企業(yè)多名外派治理人員的，可依據(jù)實際分工確定具體的責任人〔運營治理部交相關(guān)材料：任職企業(yè)的董事會、監(jiān)事會決議、會議紀要；或危及公司資產(chǎn)安全的狀況；任職企業(yè)發(fā)生重大安全事故或人員傷亡狀況；文件等。(三) 重要事項匯報：以下事項屬企業(yè)經(jīng)營進展的重要事項，外派子公司經(jīng)營治理人員〔同一企業(yè)多人可托付1人〕應提前20天以書面形式向該子公司的外派董事、報告，重大事項包括：上列第〔四〕款所列重大事項；2萬元〔2萬元〕以上向社會團體或治理單位等供給的各類捐款、贊助；2萬元以上股東權(quán)5萬元以上固定資產(chǎn)處置；安全的狀況；任職企業(yè)發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或人員傷亡狀況；專職外派人員的薪酬福利專職外派人員薪酬福利待遇根本規(guī)定方案一：全部專職外派人員在公司統(tǒng)一依據(jù)子公司特點和要求確定薪酬，享受福利待遇。子公司發(fā)放的薪酬福利全額上交公司。方案二：外派子公司專職治理人員的薪酬福利要直接面對市場，依據(jù)各子公司的薪酬福利體系確定，由子公司擔當費用并發(fā)放。方案三：外派子公司專職治理人員的薪酬福利原則上要直接面對市場，按照各子公司的薪酬福利體系確定，由子公司擔當費用并發(fā)放。但是考慮到公司薪酬福利水平高于子公司狀況下，為了有效促進人員流淌、提高外派人員樂觀性，可以實行依據(jù)公司特點和要求賜予經(jīng)營治理補貼來平衡收入差距。外派人員有權(quán)參與公司組織的與工作有關(guān)的學習、培訓和必要的重要會議。外派人員在派出期內(nèi)不再享受的待遇包括〔但不限于〕：不再享受公司的帶薪休假；不再享受公司發(fā)放的各種物品和過節(jié)費。專職外派人員的薪酬福利(一) 薪酬福利確實定狀況和企業(yè)承受力量打算，依據(jù)子公司的薪酬福利待遇政策執(zhí)行。(二) 薪酬福利的發(fā)放給當事人。把外派人員享有的工資現(xiàn)金收入及需要用現(xiàn)金支付的福利保險等匯到公司指定賬戶上，由公司人力資源部向外派人員統(tǒng)一發(fā)放。(三)補貼異地補貼，異地補貼數(shù)額由公司總經(jīng)理班子打算；后備高級治理人才的培育，公司可以基于市場薪酬狀況以及公司的薪酬水平，在公司薪酬水平明顯高于外派崗位的薪酬水平狀況下，賜予外派子公司的高層治理人員以經(jīng)營治理補貼。經(jīng)營治理補貼＝經(jīng)營治理補貼基數(shù)×派駐企業(yè)經(jīng)營治理難度系數(shù)×職務系數(shù)＝∑〔企業(yè)經(jīng)營治理難度各項系數(shù)×權(quán)重〕企業(yè)經(jīng)營難度系數(shù)表企業(yè)經(jīng)營治理難度系數(shù)產(chǎn)品〔效勞〕所處周期權(quán)重：20%企業(yè)處于初始創(chuàng)業(yè)期或處于市場導入期企業(yè)處于成長期或處于市場成長期1企業(yè)已經(jīng)具備穩(wěn)定的收入和利潤來源或處于市場成熟期企業(yè)開頭衰退或處于市場衰退期企業(yè)關(guān)鍵崗位員工的成熟度權(quán)重：20%1企業(yè)關(guān)鍵崗位員工比較多，對企業(yè)、行業(yè)不生疏，或治理閱歷較少企業(yè)關(guān)鍵崗位員工對行業(yè)、業(yè)務工作比較生疏，或治理閱歷較豐富1企業(yè)關(guān)鍵崗位員工對行業(yè)、業(yè)務工作格外生疏，或治理閱歷格外豐富行業(yè)壟斷程度權(quán)重：30%企業(yè)根本壟斷資源，行業(yè)進入難度大企業(yè)不壟斷資源，行業(yè)進入難度低1市場競爭劇烈程度權(quán)重：市場競爭劇烈程度權(quán)重：30%企業(yè)面對的市場競爭少企業(yè)面對的市場競爭一般1企業(yè)面對的競爭比較劇烈外派子公司高層治理人員的企業(yè)經(jīng)營治理補貼基數(shù)、職務系數(shù)、企業(yè)經(jīng)營難度各項系數(shù)及其權(quán)重由公司總經(jīng)理辦公會議統(tǒng)一爭論評分確定。治理職務系數(shù)治理職務治理職務總經(jīng)理財務總監(jiān)系數(shù)21．81．8專職外派人員的述職與績效評價述職與績效評價(一) 半年及工作調(diào)動時，運營治理部〔投資進展部〕組織其向公司領(lǐng)導和相關(guān)部門進展述職，主要內(nèi)容包括在子公司的工作職責履行狀況、治理閱歷輸出和后備人才培育等方面。(二) 源部會同運營治理部〔投資進展部〕及相關(guān)業(yè)務部門每年年底組織對派出人員進展年度績效評估，評估結(jié)果作為是否連續(xù)派出、調(diào)整派出公司、回到公司后安排工作的依據(jù)，不作為外派人員薪酬安排依據(jù)。評估結(jié)果同時也作為對外派人員開展培訓的依據(jù)；人力資源部在外派人員考核中的職責(一) 負責組織考核小組對外派人員進展考核；(二) 負責安排外派人員的考核工作的時間日程；(三) 負責監(jiān)視對外派人員開展的考核工作以保證考核工作順當完成；(四) 負責收集外派人員考核相關(guān)的各種數(shù)據(jù)、信息；(五) 理各外派人員的考核結(jié)果并統(tǒng)一建檔。外派子公司高層治理人員的考核(一) 考核小組公司總經(jīng)理辦公會議組成考核小組統(tǒng)一對外派高層治理人員進展考核。(二) 考核指標控股子公司總經(jīng)理：包括在下屬控股子公司工作的業(yè)績狀況指標、向公司各子公司的業(yè)績要求確定?！灿上聦賲⒐勺庸究偨?jīng)理確定〕、向公司重大信息匯報工作的考核指標、力量素養(yǎng)指標〔參見附錄五〕。(三) 考核方式每年年底，人力資源部組織對外派子公司高層治理人員進展年度業(yè)績考核〔參見附錄二〔量化指標、完〕、主要業(yè)績行為分析〔成功事項分析、提煉閱歷〕、主要問題分析〔失敗事例分析〔SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況、能立提升要點及方法?？己诵〗M依據(jù)述職，填寫《外派中高層治理人員年度考核評價表》〔參見附錄四〕，評價其業(yè)績、潛質(zhì)與進展。對專職外派人員的指導與支持業(yè)務指導與支持公司與下屬子公司最直接相關(guān)的各專業(yè)治理部門、擔當下屬子公司董事會成員的公司領(lǐng)導和專業(yè)治理人員將共同對外派治理人員供給指導與支持。(一)公司投資進展部依據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求，幫助、支持外派治理人員把握子公司業(yè)務進展方向和策略；(二)公司運營治理部從公司日常運營上對外派治理人員供給支持，指出具，促進子公司業(yè)績改善。(三)審計監(jiān)察部、財務治理部負責指導、支持外派人員建設(shè)完善內(nèi)部掌握體系。(四)人力資源部為子公司選擇適宜的人力資源治理政策供給支持。子公司檔案公司運營治理部〔投資進展部〕就下屬子公司建立企業(yè)檔案，并對企業(yè)實行動態(tài)治理。企業(yè)檔案主要包括：公司成文的批文、驗資報告、合同、章程和公司運作中的有關(guān)文件資料。建檔所需資料由外派治理人員供給，同一企業(yè)有兩名以上外派治理人員時，應指定一人負責資料的收集供給。培訓與溝通公司人力資源部負責治理外派治理人員信息，并依據(jù)個人有關(guān)狀況和考核結(jié)果建立相關(guān)檔案，納入公司人才庫治理。涉及的經(jīng)費視狀況由集團公司或下屬子公司擔當。專職外派人員的獎懲專職外派人員的嘉獎董事會賜予嘉獎，表現(xiàn)特別突出的，公司可賜予特別奉獻嘉獎。專職外派人員的懲罰(一)外派人員在子公司工作期間，消滅侵害子公司權(quán)益，導致子公司資提請解聘及罰款處分；(二) 外派人員以權(quán)謀私、違法亂紀、弄虛作假、騙取榮譽或經(jīng)濟利益司將區(qū)分狀況，賜予其退賠、提請撤職等處分；觸犯刑法的，由司法機關(guān)追究刑事責任。(三) 有以下情形之一，則依據(jù)所任職子公司的打算進展處理：違反任職子公司治理規(guī)定被予以開除或其它違紀處理；個人表現(xiàn)或業(yè)績不佳被子公司淘汰；專職外派人員的職業(yè)操守不得有欺詐行為。外派人員進展任何欺詐性的交易活動而使公司或所任職子公司蒙受損失，應由個人擔當責任。不得收受賄賂。對于外派人員利用職務之便收受他人賄賂的，公司將依法追究其經(jīng)濟責任、法律責任。不得私自超越崗位權(quán)限處理事務。下屬子公司可以要求外派人員對其越權(quán)行為給公司造成的經(jīng)濟損失如數(shù)賠償，而無須證明其行為屬于疏忽行為。不得將個人置于與公司或下屬子公司的利益沖突之中。(一) 不得為了自身利益而與下屬子公司的業(yè)務相競爭；(二) 不得利用工作之便從下屬子公司的業(yè)務時機中謀取私利；(三)不得由于個人利益與下屬子公司內(nèi)的任何機構(gòu)發(fā)生業(yè)務往來關(guān)系。外派人員有義務保守公司和子公司的各項商業(yè)隱秘，在任何場合不得做出有損公司和子公司形象的行為。外派人員不宜與子公司其他成員爭論本方法涉及的其在公司的待遇問題，以便子公司治理團隊內(nèi)部的良好合作。外派子公司高層治理人員與中層治理人員應虛心慎重，樂觀進取，遵守任職的子公司治理制度和統(tǒng)一要求，樂觀維護子公司形象與合法權(quán)益。外派子公司高層治理人員與中層治理人員應具有大局觀，保持寬廣的胸懷，克服子公司在文化氣氛、辦公環(huán)境方面缺乏之處，與子公司治理團隊成員一起協(xié)同合作，共同建設(shè)和諧高效的工作團隊。外派高層治理人員實行以下回避制度：(一) 親屬〔含姻親、直系血親、三代內(nèi)旁系血親和近姻親，下同〕在所任職子公司辦公室、人事、財務和審計等部門擔當負責人；(二) 不得安排其親屬擔當子公司的屬下企業(yè)的主要負責人；(三) 屬投資的公司發(fā)生經(jīng)營、借貸和擔保等行為。附則本規(guī)定未盡事項，依據(jù)公司章程、子公司章程和公司其他有關(guān)治理規(guī)定執(zhí)行。本方法由首聯(lián)商業(yè)集團人力資源部負責解釋。本方法自公布之日起開頭實施。附錄一外派董事、監(jiān)事述職標準一、中期述職標準1、子公司董事會/監(jiān)事會會議議題及決議總結(jié)2、子公司總體經(jīng)營目標完成狀況及其和公司要求的差異二、年末述職標準1、子公司董事會/監(jiān)事會工作年度總結(jié)及公司權(quán)益狀況2、對于子公司經(jīng)營班子的評價意見附錄二外派中高層治理人員述職標準一、中期述職標準目標承諾陳述〔量化指標、完成狀況〕主要業(yè)績行為分析〔成功事項分析、提煉閱歷〕主要問題分析〔失敗事例分析〕面臨的挑戰(zhàn)與分析〔SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況〕績效改進要點與措施能立提升要點及方法要求得到的支持與幫助二、年末述職標準1、目標承諾陳述〔量化指標、完成狀況〕2、主要業(yè)績行為分析〔成功事項分析、提煉閱歷〕3、主要問題分析〔失敗事例分析〕4〔SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況〕5、力量提升要點及方法附錄三外派董事、監(jiān)事年度考核評價表內(nèi)容一外派董事、監(jiān)事考核評價表——自評表員工姓名：員工姓名：所在公司：職位：評估期間：關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域自我評價關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域執(zhí)行狀況工作措施1〔監(jiān)事會〕參與決策工程2、履行信息通報職責

是否事前和公司領(lǐng)導溝通或者通報不實

〔提出意見和建議、推動通過表決等〕外派人員簽字： 日期：對自己的進展期望進展期望進展期望來年〔或更長的時間〕留任本職調(diào)至總部以進展技能、增長學問、獲得閱歷不明確評價外派人員簽字： 日期：內(nèi)容二集團公司對外派董事、監(jiān)事考核評價表〔投資進展部〕對外派人員的工作確認表關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、出席董事會〔監(jiān)事會〕參與決策工程責執(zhí)行狀況評價備注運營治理部〔投資進展部〕經(jīng)理簽字： 日期：考核小組對外派人員的綜合評價況信息通報職責履行狀況30%力量評價20%——————溝通及影響力量25%治理及領(lǐng)導力量25%執(zhí)行及創(chuàng)力量25%學問及學習力量25%考核指標在子公司工作職責履行情考核指標在子公司工作職責履行情權(quán)重得分〔100分〕加權(quán)得分50%綜合考評得分考核小組組長簽字： 日期：考核小組對外派人員的潛質(zhì)與進展評價外派治理人員的進展外派治理人員的進展來年〔或更長的時間〕留任本職調(diào)至總部以進展技能、增長學問、獲得閱歷不明確評價考核小組對外派人員的培訓建議工程如何診斷問題的思維方法與思維工具的培訓如何分析問題的思維方法與思維工具的培訓如何解決問題的思維方法與思維工具的培訓如何進展有效溝通的培訓如何進展有效傾聽的培訓如何進展時間治理的培訓如何進展有效打算的培訓

建議〔Y/N〕如何進展授權(quán)的培訓如何進展授權(quán)的培訓如何進展有效領(lǐng)導的培訓如何進展有效鼓勵的培訓如何進展團隊治理的培訓行業(yè)學問培訓戰(zhàn)略治理學問培訓人力資源治理學問培訓財務治理學問培訓法律學問培訓其它附錄四外派中高層治理人員年度考核評價表內(nèi)容一外派中高層治理人員考核評價表——自評表員工姓名：員工姓名：所在公司：職位：評估期間：關(guān)鍵業(yè)績自我評價關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域1、2、3、4、信息通報職責狀況

打算目標

完成狀況 工作措施備注：關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域依據(jù)每個人負責范圍的側(cè)重點不同。對自己的進展期望進展期望進展期望來年〔或更長的時間〕留任本職調(diào)至總部以進展技能、增長學問、獲得閱歷不明確評價外派人員簽字： 日期：內(nèi)容二集團公司對外派治理人員考核評價表〔投資進展部〕對外派人員的工作業(yè)績確認、評分表關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域根本目標實際業(yè)