供應鏈庫存管理理論

供應鏈庫存管理理論第1頁/共78頁2023/3/6傳統(tǒng)庫存控制的特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由使用者管理庫存第2頁/共78頁2023/3/6傳統(tǒng)庫存控制的局限(1)沒有供應鏈的整體觀念(2)對用戶服務的理解與定義不恰當(3)不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)(4)低效率的信息傳遞系統(tǒng)(5)忽視不確定性對庫存的影響(6)庫存控制策略簡單化(7)缺乏合作與協(xié)調(diào)性(8)生產(chǎn)過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響第3頁/共78頁2023/3/6(1)沒有供應鏈的整體觀念源匯供應商供應商的供應商用戶用戶的用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等第4頁/共78頁2023/3/6(1)沒有供應鏈的整體觀念供應鏈各節(jié)點都有各自獨立的目標與使命，有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的，會導致供應鏈的整體效率的低下。第5頁/共78頁2023/3/6(2)對用戶服務的理解與定義不恰當供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價，或者用對用戶的反應能力來評價。但是，對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致對用戶服務水平的差異。第6頁/共78頁2023/3/6(3)不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)顧客在等待交貨過程中，可能會對訂單交貨狀態(tài)進行修改，特別是當交貨被延遲以后。許多企業(yè)并沒有及時而準確地將推遲的訂單引起交貨延遲的信息提供給客戶，這當然會導致客戶的不滿和再訂貨率的下降。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問題。第7頁/共78頁2023/3/6(4)低效率的信息傳遞系統(tǒng)在供應鏈中，各個供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的需求預測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等都是供應鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶需求，必須實時地傳遞。目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，造成不能實時、快速地傳遞信息，出現(xiàn)信息的延遲和不準確。第8頁/共78頁2023/3/6(5)忽視不確定性對庫存的影響供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認真研究和跟蹤不確定性因素的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的流動時間（提前期），造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現(xiàn)象。第9頁/共78頁2023/3/6(6)庫存控制策略簡單化許多公司對所有的物品采用統(tǒng)一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統(tǒng)的庫存控制策略中，多數(shù)是面向單一企業(yè)的，采用的信息基本上來自企業(yè)內(nèi)部，其庫存控制沒有體現(xiàn)供應鏈管理的思想。第10頁/共78頁2023/3/6(7)缺乏合作與協(xié)調(diào)性供應鏈企業(yè)之間的協(xié)調(diào)涉及到更多的利益群體，由于企業(yè)之間缺乏合作與協(xié)調(diào)，信息透明度不高。組織之間存在的溝通障礙使庫存控制變得更為困難，導致企業(yè)不得不維持較高的安全庫存。要進行有效的合作與協(xié)調(diào)，組織之間需要一種有效的激勵機制。第11頁/共78頁2023/3/6(8)生產(chǎn)過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響現(xiàn)代產(chǎn)品設計與先進制造技術使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅度提高，具有較高的成本效益。但是由于供應鏈庫存的復雜性常常被忽視了，結(jié)果所有節(jié)省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。第12頁/共78頁2023/3/61聯(lián)合庫存管理1.1聯(lián)合庫存管理的思想定義聯(lián)合庫存管理(JointManagedInventory，JMI)是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效應，提高供應鏈的同步化程度而提出的。聯(lián)合庫存強調(diào)供應鏈節(jié)點企業(yè)同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互之間的協(xié)調(diào)性來考慮問題第13頁/共78頁2023/3/6

保證供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預測水平保持一致，從而消除需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。如下圖所示：第14頁/共78頁2023/3/6工廠銷售商銷售商顧客顧客圖1傳統(tǒng)銷售模式第15頁/共78頁2023/3/6

工廠

地區(qū)分銷中心銷售商銷售商顧客顧客圖2有地區(qū)分銷中心的銷售模式第16頁/共78頁2023/3/6原材料聯(lián)合庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存供應商庫存制造商庫存分銷商庫存圖3聯(lián)合庫存管理模型第17頁/共78頁2023/3/6聯(lián)合庫存管理（JMI）的優(yōu)點為實現(xiàn)供應鏈的同步化提供了條件和保證減少了供應鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應鏈的穩(wěn)定性。庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供了依據(jù)。第18頁/共78頁2023/3/6為零庫存管理、JIT采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件。進一步體現(xiàn)了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。第19頁/共78頁2023/3/61.2聯(lián)合庫存管理的實施方法

聯(lián)合庫存管理作為一種合作創(chuàng)新的管理模式，更多地體現(xiàn)在供需協(xié)調(diào)管理的機制上。因此，建立供應商與分銷商的協(xié)調(diào)管理機制，將成為有效實施聯(lián)合庫存管理策略的前提。

在下圖所示的協(xié)調(diào)管理機制中，可進一步分析聯(lián)合庫存管理的實施方法。第20頁/共78頁2023/3/6共同問題產(chǎn)品范圍定價促銷服務供需協(xié)調(diào)管理活動（聯(lián)合庫存管理）收入的相互增長盈利能力客戶滿意度市場定位產(chǎn)品分類交易方式目標細分顧客特征定價目標顧客購買總量頻率利潤商店信譽分銷商市場戰(zhàn)略目標銷售量銷售利潤品牌信譽服務產(chǎn)品定位價格數(shù)量品種便利性服務制造商產(chǎn)品戰(zhàn)略圖4供應商與分銷商的協(xié)調(diào)管理機制第21頁/共78頁2023/3/6具體實施方法：建立共同合作目標在充分考慮市場目標的共同之處和沖突點基礎上，通過協(xié)商形成共同的遠景目標建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法如如何在多個供應商之間調(diào)節(jié)與分配庫存、庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存量的確定和需求預測等。第22頁/共78頁2023/3/6建立一種信息溝通的渠道增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。為此，要將條碼技術、掃描技術、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，并利用Internet的優(yōu)勢，在供需雙方之間建立一個暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。建立利益分配機制和激勵、監(jiān)督機制第23頁/共78頁2023/3/62供應商管理庫存（VMI）的模式2.1VMI的概念定義供應商管理庫存(VendorManagedInventory，VMI)是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理。在已經(jīng)達成一致的目標框架下由供應商來管理庫存。第24頁/共78頁2023/3/6評析：供應商與客戶企業(yè)之間實現(xiàn)信息交換、信息共享后，信息便代替了庫存，擁有最佳的信息就可以達到最小的庫存，大大降低了缺貨的概率，更好地改善客戶滿意度和銷售狀況。供應商管理庫存的思想打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想。第25頁/共78頁2023/3/6作為供應鏈上第一個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)商，可以利用EDI和電子商務技術，從他們的零售商那里實時獲得銷售端點的數(shù)據(jù)，并調(diào)取零售商的庫存文檔，及時補充存貨，按市場需求安排生產(chǎn)和財務需求。生產(chǎn)制造商與零售商的緊密合作大大地改善了整個流程，減少了不必要的系統(tǒng)成本、庫存和固定資產(chǎn)，共同著眼于最終消費者的需求，制造商不再依賴零售商的訂貨而組織生產(chǎn)和供貨，從而降低了整個供應鏈的庫存。第26頁/共78頁2023/3/6[案例1]達可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)美國達可海德（DH）服裝公司把供應商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實施VMI過程中，DH公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進技術并且形成一個緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關系。為對其客戶實施VMI，DH選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/服務器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機做服務器，第27頁/共78頁2023/3/6帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務管理編制了特定的程序。在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨日期、運輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。經(jīng)過一段時間的運行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部副總裁的統(tǒng)計，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了第28頁/共78頁2023/3/623%，取得了較大的成效。接著，DH公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據(jù)新增客戶的特點又采取了多種措施，在原本VMI管理軟件上增加了許多新的功能。1.某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當前現(xiàn)有庫存數(shù)。為此，DH公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。2.有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進行銷售預測。為解決這個問題，DH公司用VMI軟件第29頁/共78頁2023/3/6中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。3.有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因為數(shù)量太多影響庫存成本），然后用VMI中工具設置好，以備以后使用。VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口第30頁/共78頁2023/3/6系統(tǒng)進行處理。DH公司通過VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。為把工作做好，DH公司應用了多種不同的預測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數(shù)量和安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的第31頁/共78頁2023/3/6業(yè)務，輸入主機進行配送優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個客戶。一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)獲得，但是DH公司沒有ERP。為了滿足需要，同時能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DH公司選用了最好的預測軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進行總的銷售預測。結(jié)果表明，DH公司和其客戶都取得了預期的效益。第32頁/共78頁2023/3/6實施VMI的要求企業(yè)內(nèi)部緊密合作供應商內(nèi)部、制造商內(nèi)部的不同部門要緊密合作，保證按時供貨。企業(yè)之間緊密合作供應商、制造商、分銷商和顧客之間建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系，減少產(chǎn)品的階段性庫存。尤其是他們之間要進行最有效的信息交換，保證傳遞真實信息，這是供應鏈節(jié)點企業(yè)合作的關鍵。第33頁/共78頁2023/3/6VMI協(xié)議

VMI的實施主要根據(jù)企業(yè)雙方簽訂的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，在VMI模式下供應商確定何時補充庫存以及補庫的數(shù)量，而不是被動地等待零售商發(fā)出的訂單。

VMI與傳統(tǒng)的EDI訂貨有相當大的區(qū)別，傳統(tǒng)的EDI訂貨數(shù)量由零售商確定。第34頁/共78頁2023/3/6VMI協(xié)議對供應商和零售商益處零售商：能減輕訂貨及監(jiān)視采購的負擔。供應商：減少需求預測的次數(shù)及需求預測的不確定性；減少物流成本縮短交貨時間改善服務水平降低運輸成本第35頁/共78頁2023/3/6

研究表明：供應商采用(s，S)策略補充庫存，以及基于時間的聯(lián)合運輸策略發(fā)送顧客訂貨能取得較大的收益。根據(jù)(s，S)策略補充庫存，就是當發(fā)現(xiàn)庫存降低到訂貨點s水平時，開始訂貨，訂貨后使最大庫存保持常量S不變。第36頁/共78頁2023/3/6VMI風險管理策略

VMI是企業(yè)實現(xiàn)庫存成本和風險轉(zhuǎn)移的一條重要途徑。如圖5所示。通過契約的形式，企業(yè)將本來應該由自己承擔的成本和風險轉(zhuǎn)移給供應商，形成一個利益共享、風險共擔的合作聯(lián)盟。第37頁/共78頁2023/3/6固定價格零庫存供應商承擔100%風險企業(yè)提供100%機遇激勵機制創(chuàng)新機制圖5風險轉(zhuǎn)移模型第38頁/共78頁2023/3/6[案例2]：Wal-mart和寶潔公司的合作聯(lián)盟

Wal-mart的每日庫存維持量、庫存情況和銷售情況通過EDI方式直接通知寶潔公司的地區(qū)流通中心，雙方共同建立了自動發(fā)貨和產(chǎn)品類別組合改善系統(tǒng)。聯(lián)盟使Wal-mart的庫存周轉(zhuǎn)率增加了兩倍，成本下降，并從寶潔的營業(yè)促銷中獲利。寶潔也大大提高了產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率，能將當天生產(chǎn)的產(chǎn)品直接上市。更重要的是，寶潔借此促進了天天低價政策的實施，降低了相同產(chǎn)品在不同時期的價格第39頁/共78頁2023/3/6差別幅度，防止了虛假訂貨信息，使偏好寶潔品牌的客戶能在任一地點、任一時間，以相同的價格購買寶潔產(chǎn)品，提高了客戶滿意度和忠誠度。第40頁/共78頁2023/3/62.2供應商管理庫存（VMI）的模型在供應鏈管理中，VMI模式的應用，將上游組織的庫存從上游組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到下游組織，使下游組織有效地降低庫存，甚至實行零庫存。下游組織庫存成本的轉(zhuǎn)移，也使上游組織在競爭的市場環(huán)境中獲得了市場份額，從而創(chuàng)造了更大的價值?？梢?，借助于VMI，下游組織和上游組織通過分享信息和共同計劃可以排除或減少存貨的風險。第41頁/共78頁2023/3/6應注意的是：在供應鏈體系中的VMI，并不是要建立上游組織——下游組織的一對一的管理模式，存儲于某個下游組織內(nèi)的VMI，作為上游組織和該組織的共享資源，可以輻射周邊的相關組織。因此，VMI在供應鏈管理中具有集成化管理和營銷的功能。如圖6所示。

第42頁/共78頁2023/3/6VMVMVM上游組織上游組織上游組織下游組織圖6VMI模型第43頁/共78頁2023/3/6

采用VMI管理策略要求建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，并在組織上促進企業(yè)間的信息共享。實施VMI的主要內(nèi)容：在行業(yè)中占主導地位的企業(yè)實施供應鏈管理模式成為核心企業(yè)，在核心企業(yè)的主導下完成供應鏈的構(gòu)建，核心企業(yè)與核心企業(yè)之間連接成供應鏈網(wǎng)絡。建立法律和市場環(huán)境下的合作框架協(xié)議，實現(xiàn)貿(mào)易伙伴間密切合作，共享利益，共擔風險。第44頁/共78頁2023/3/6充分利用信息技術實現(xiàn)供應鏈上的信息集成，達到共享訂貨、庫存狀態(tài)、缺貨狀況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途庫存、資金結(jié)算等信息。建立完備的物流系統(tǒng)，實現(xiàn)對儲存、分銷和運輸貨物進行綜合管理，使自動化系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)、存儲系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)同步實現(xiàn)數(shù)字化管理。第45頁/共78頁2023/3/62.3戰(zhàn)略伙伴間的框架協(xié)議實施VMI要從整體上協(xié)調(diào)供應鏈合作伙伴關系，不能只從供應鏈的某一個企業(yè)或幾個企業(yè)的利益出發(fā)進行合作，應以供應鏈整體為出發(fā)點，保證整個供應鏈的運行效率。戰(zhàn)略伙伴間的契約管理模式供應鏈管理與企業(yè)內(nèi)部管理的不同之處：在供應鏈中沒有組織機構(gòu)和行政隸屬關系作支撐，而以合作和契約作為管理職能實施的基礎。第46頁/共78頁2023/3/6整個供應鏈是靠共同利益激發(fā)的凝聚力維系在一起的，是一種動態(tài)聯(lián)盟。供應鏈核心企業(yè)要讓合作伙伴服從自己的管理，有兩條途徑：強調(diào)合作，強調(diào)遠景目標和利益運用契約管理等法律手段。

在供應鏈節(jié)點企業(yè)之間要處理好以下五個關系：見圖7所示。第47頁/共78頁2023/3/6價值分配與利益沖突風險分擔與利益共享物流均衡化技術擴散與服務協(xié)作信息組織與溝通性圖7供應鏈節(jié)點企業(yè)之間要處理的關系第48頁/共78頁2023/3/6成功伙伴關系的構(gòu)成要素具有共同遠景相互信任、相互配合共享信息與利益共同遠景相互信任相互配合信息共享利益共享凝聚力圖8成功伙伴關系的構(gòu)成要素第49頁/共78頁2023/3/6戰(zhàn)略伙伴間的關系主要表現(xiàn)為節(jié)點企業(yè)之間的合作關系。企業(yè)如要建立一條能實現(xiàn)有效控制、運營良好、充分發(fā)揮功能的供應鏈，必須獲得以下四方面的支持：國家法律的有力支持廣泛公認的文本協(xié)議支持功能強大的網(wǎng)絡支持一系列標準支持第50頁/共78頁2023/3/6VMI不但要求合作者能提供價廉質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品和服務，同時也以協(xié)議的方式對合作方的合作范圍、方式、協(xié)作服務的質(zhì)量要求等加以確認。供應鏈協(xié)議強調(diào)供應鏈的實用性和供應鏈管理的可操作性。供應鏈協(xié)議主要由供應鏈協(xié)議文本、供應鏈協(xié)議標準和供應鏈協(xié)議網(wǎng)絡三部分內(nèi)容構(gòu)成。其中，供應鏈協(xié)議文本是供應鏈管理規(guī)范化、程序化和文檔化的主體部分，可以劃分為基礎部分、操作部分和法律部分。第51頁/共78頁2023/3/62.4戰(zhàn)略伙伴間的信息共享戰(zhàn)略伙伴間信息共享的策略供應鏈應建立在信息高度共享的基礎上技術的、資源的、運行策略的、生產(chǎn)的、庫存的各類數(shù)據(jù)的集成，是供應鏈運營的基本保證，供應鏈的效率取決于信息共享程度的高低。第52頁/共78頁2023/3/6為使供應鏈的物流和信息流暢通，供應鏈的信息系統(tǒng)必須實現(xiàn)集成化管理。對于制造商內(nèi)部的訂貨預測信息、庫存水平、訂貨余額的生產(chǎn)計劃、交貨計劃和供應鏈庫存等關鍵數(shù)據(jù)進行集中管理；供應商與制造商之間實現(xiàn)信息系統(tǒng)的集成、共享信息。在VMI模式中，雖然供應商管理庫存，但企業(yè)仍將庫存作為企業(yè)資源來應用。

企業(yè)與供應商交換的庫存信息和各項計劃見圖7所示。第53頁/共78頁2023/3/6網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫生產(chǎn)計劃運輸計劃補庫計劃采購計劃需求計劃運輸計劃補庫計劃采購計劃需求計劃生產(chǎn)計劃企業(yè)信息系統(tǒng)（企業(yè)端）企業(yè)信息系統(tǒng)（供應商端）圖9VMI的運行結(jié)構(gòu)第54頁/共78頁2023/3/6從VMI的運行結(jié)構(gòu)來看，供應鏈節(jié)點企業(yè)都要建立自己的基礎數(shù)據(jù)庫，基礎數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容如下表所示：

類型內(nèi)容供應商基礎數(shù)據(jù)庫供貨品種、供應或生產(chǎn)能力、供貨計劃等制造商基礎數(shù)據(jù)庫生產(chǎn)能力、生產(chǎn)計劃等銷售商基礎數(shù)據(jù)庫庫存狀況、銷售計劃等轉(zhuǎn)運中心基礎數(shù)據(jù)庫貨物種類、貨物存量、運輸車輛狀況、運輸計劃等配送中心基礎數(shù)據(jù)庫生產(chǎn)計劃、銷售計劃和運輸計劃等企業(yè)基礎數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容第55頁/共78頁2023/3/6戰(zhàn)略伙伴間信息共享的層次供應鏈企業(yè)可利用Intranet/Internet建立以下三個層次的系統(tǒng)，對信息進行管理。外部信息交換企業(yè)建立一個Web服務器，通過Internet完成企業(yè)與分支機構(gòu)和合作伙伴的信息溝通與控制內(nèi)部信息交換在Internet上共享信息的組織形式，以期完成數(shù)據(jù)處理、狀態(tài)統(tǒng)計、趨勢分析等工作。第56頁/共78頁2023/3/6信息系統(tǒng)的集成通過Internet標準化技術，集成各類信息系統(tǒng)、更容易達到數(shù)據(jù)庫的無縫連接，使企業(yè)在供應鏈管理系統(tǒng)的基礎上實現(xiàn)信息環(huán)境的集成。第57頁/共78頁2023/3/63協(xié)同式供應鏈庫存管理(CPFR)

實踐證明，VMI是一種比較先進的庫存管理思想，但也存在如下缺陷：VMI是單向過程，決策時缺乏協(xié)商，難免造成失誤；決策數(shù)據(jù)不準確，決策失誤較多；財務計劃在銷售和生產(chǎn)預測之前完成，風險較大；第58頁/共78頁2023/3/6供應鏈沒有實現(xiàn)真正的集成，使得庫存水平較高，訂單執(zhí)行速度慢；促銷和庫存補給項目沒有協(xié)調(diào)起來；當發(fā)現(xiàn)供應出現(xiàn)問題（如產(chǎn)品短缺）時，留給供應商進行解決的時間非常有限。

基于此，協(xié)同式庫存管理技術產(chǎn)生。第59頁/共78頁2023/3/63.1CPFR的概念及特點CPFR的定義

CPFR是產(chǎn)生于20世紀90年代末的一種新的供應鏈管理技術——協(xié)同規(guī)劃、預測和補給(CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment.CPFR)。CPFR是一種協(xié)調(diào)式的供應鏈管理技術,它能同時降低銷售商的存貨量,增加供應商的銷售量。其最大優(yōu)勢在于能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能及時做好充分準備，贏得主動。第60頁/共78頁2023/3/6CPFR的特點CPFR應用一系列處理和技術模型，提供整個供應鏈的合作過程。特點是：面向客戶需求的合作過程在CPFR結(jié)構(gòu)中，合作伙伴構(gòu)成的框架及其運行規(guī)則，主要基于客戶的需求和整個價值鏈的增值能力?；阡N售預測報告的生產(chǎn)計劃銷售商直接和最終消費者見面，他們可根據(jù)POS數(shù)據(jù)來推測消費者的需求。第61頁/共78頁2023/3/6銷售商也和若干制造商有聯(lián)系，并可了解他們的市場銷售計劃；制造商和若干銷售商有聯(lián)系，并了解他們的商業(yè)計劃。在不泄露各自商業(yè)秘密的前提下，銷售商和制造商可交換他們的信息和數(shù)據(jù)，來改善他們的市場預測能力，使最終的預測報告更為準確、可信。

依上述，可得供應鏈管理的集成模型。如圖7所示：第62頁/共78頁2023/3/6

市場預測報告商業(yè)計劃

銷售商商業(yè)計劃

銷售商生產(chǎn)計劃

制造商生產(chǎn)計劃

制造商

制造商生產(chǎn)計劃商業(yè)計劃

銷售商集成管理信息系統(tǒng)圖10制造商和銷售商集成系統(tǒng)模型第63頁/共78頁2023/3/6供應過程中約束的解除。供應過程的約束主要源于企業(yè)的生產(chǎn)柔性不夠。通常，銷售商的訂單所規(guī)定的交貨日期比制造商生產(chǎn)這些產(chǎn)品的時間要短，在此情況下，制造商不得不保持一定的產(chǎn)品庫存，但如能延長訂單周期，使之與制造商的生產(chǎn)周期相一致，那么生產(chǎn)商就可真正做到按訂單生產(chǎn)及零庫存管理。另一個有望解決的限制是貫穿于產(chǎn)品制造、運輸及分銷等過程的企業(yè)間資源的優(yōu)化調(diào)度問題。即優(yōu)化供應鏈庫存和改善客戶服務。第64頁/共78頁2023/3/63.2CPFR供應鏈業(yè)務數(shù)據(jù)的處理

CPFR服務器用于CPFR共同共同業(yè)務處理，由供應鏈的核心企業(yè)管理和維護。合作伙伴根據(jù)分銷商業(yè)務計劃、制造商業(yè)務計劃和供應商業(yè)務計劃，達成合作協(xié)議，創(chuàng)建共同的業(yè)務計劃，它們是整個CPFR活動的基礎。零售商對來自多個POS的每種商品的銷售量進行實時匯總，形成與消費者直接相關的動態(tài)POS數(shù)據(jù)。分銷商對來自多個分銷商的商品需求進行分類匯總，形成分銷中心數(shù)據(jù)，提供給CPFR服務器。第65頁/共78頁2023/3/6CPFR數(shù)據(jù)庫POS

銷售預測分銷中心數(shù)據(jù)供應商業(yè)務計劃制造商業(yè)務計劃分銷商業(yè)務計劃共同業(yè)務計劃圖11CPFR數(shù)據(jù)流程第66頁/共78頁2023/3/63.3CPFR供應鏈的實施CPFR供應鏈的體系結(jié)構(gòu)以CPFR概念為基礎建立的供應鏈體系結(jié)構(gòu)，分為四個功能層：決策層——負責管理合作企業(yè)領導層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務流程的建立、信息交換和共同決策。第67頁/共78頁2023/3/6運作層——負責合作業(yè)務的運作，包括制定聯(lián)合業(yè)務計劃、建立單一共享需求預測、共擔風險和平衡合作企業(yè)能力。內(nèi)部管理層——負責企業(yè)內(nèi)部的運作和管理，包括商品或分類管理、庫存管理、商店運營、物流、顧客服務、市場營銷、制造、銷售和分銷等系統(tǒng)管理層——負責供應鏈運營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護。第68頁/共78頁2023/3/6

決策層

運作層

內(nèi)部管理層系統(tǒng)管理層聯(lián)盟的目標戰(zhàn)略決策圖12CPFR供應鏈體系結(jié)構(gòu)第69頁/共78頁2023/3/6COFR供應鏈的實施步驟主要分九個步驟來實現(xiàn)：制定框架協(xié)議協(xié)同制定商務方案銷售預測鑒別預測異常協(xié)商解決異常訂單預測第70頁/共78頁2023/3/6鑒別預測異常協(xié)商解決預測異常生產(chǎn)計劃生成。（將預測的訂單轉(zhuǎn)化為具體的生產(chǎn)指令，對庫存進行補給）。

CPFR是從VMI發(fā)展而來的，它保留了VMI中一些先進的