企業(yè)物流管理教案

司物流管理教學(xué)設(shè)計(jì)司物流管理教學(xué)設(shè)計(jì)#/63用于自己花費(fèi)，而不需要考慮物件的運(yùn)輸、儲(chǔ)藏等問(wèn)題，也就沒(méi)有對(duì)物流的需求。跟著生產(chǎn)力水平的提高，特別是在資本主義早期階段，出現(xiàn)了大機(jī)器生產(chǎn)，大大提高了人們的勞動(dòng)生產(chǎn)率，生產(chǎn)出了許多的產(chǎn)品。但從整個(gè)社會(huì)看，總的產(chǎn)品數(shù)目仍是很有限，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)總能夠分銷出去。所以，人們的注意力都放在如何改良生產(chǎn)技術(shù)、多生產(chǎn)產(chǎn)品，不擔(dān)憂產(chǎn)品分銷不出去，也就不關(guān)懷分銷，從而也不關(guān)懷分銷運(yùn)輸成本和效益，因此也不會(huì)產(chǎn)生物流的觀點(diǎn)。物流發(fā)展也反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，也是人們?cè)诓灰粯悠陂g對(duì)物流認(rèn)識(shí)過(guò)程的反應(yīng)。物流的發(fā)展過(guò)程，大概上經(jīng)歷了三個(gè)不一樣的階段，即分撥階段、開(kāi)發(fā)階段和物流現(xiàn)代化階段。（1）物流分撥階段物流分撥階段是指20世紀(jì)50年月前后的一段時(shí)間。在這一期間，美國(guó)將物流稱為“物質(zhì)分撥（PhysicalDistributio其物流運(yùn)作內(nèi)容也是逗留在這一層面上。（2）物流開(kāi)發(fā)階段物流開(kāi)發(fā)階段的標(biāo)記是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和實(shí)業(yè)界對(duì)物流的重要性有了較為深刻的認(rèn)識(shí)，并推進(jìn)了整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的物流開(kāi)發(fā)。這一階段大概上在20世紀(jì)60年月至70年月。跟著生產(chǎn)社會(huì)化的快速發(fā)展，純真依賴技術(shù)改革、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)率來(lái)獲取利潤(rùn)的難度愈來(lái)愈大，這就促進(jìn)人們開(kāi)始追求新的門路，如經(jīng)過(guò)改良和增強(qiáng)流通管理。所以，增強(qiáng)物流管理就成為現(xiàn)代公司獲取利潤(rùn)的新的重要源泉之一。（3）物流現(xiàn)代化階段

這一階段，在物流研究和管理方面的特色是把物流的各項(xiàng)只好作為一個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行研究，從整體長(zhǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。在美國(guó)，增強(qiáng)物流系統(tǒng)的管理被視為美國(guó)“再工業(yè)化”的重要因公司物流公司物流系統(tǒng)的輸入采買、供應(yīng)、庫(kù)存管理公司物流系統(tǒng)的變換即廠區(qū)物流公司物流系統(tǒng)的輸出銷售物流公司生產(chǎn)物流的連續(xù)性生產(chǎn)物流不連續(xù)會(huì)出現(xiàn)什么狀況？物料流轉(zhuǎn)是公司生產(chǎn)的要點(diǎn)特色為何？看板管理公司物流成本的二律背反性什么是二律背反性？二律背反性的現(xiàn)時(shí)意義?生產(chǎn)公司物流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流銷售物流原資料及設(shè)備采買供應(yīng)階段的物流物質(zhì)F物質(zhì)資料占用的流動(dòng)資本口庫(kù)回收物流、荒棄物物流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流銷售物流原資料及設(shè)備采買供應(yīng)階段的物流物質(zhì)F物質(zhì)資料占用的流動(dòng)資本口庫(kù)回收物流、荒棄物物流生產(chǎn)階段的物流——第一要求生產(chǎn)物流均衡。詳細(xì)要求：物流速度、物流質(zhì)量、物流的運(yùn)量。銷售階段的物流——著重銷售物流的成效。返品的回收物流——關(guān)系到公司的信用廢舊物物流——社會(huì)責(zé)任流通公司物流批發(fā)公司的物流零售公司的物流倉(cāng)儲(chǔ)公司物流配送公司物流“第三方物流”公司的物流公司物流管理的內(nèi)容采買、運(yùn)輸、儲(chǔ)藏、裝卸、包裝、流通加工、配送、物流信息、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)的管理。即對(duì)此中人、物、財(cái)、設(shè)備、方法和信息等六大體素的管理。1、物流計(jì)劃管理——物流管理工作的首要職能2、物流質(zhì)量管理——物流管理工作的中心問(wèn)題3、物流技術(shù)管理——物流管理工作的依靠4、物流經(jīng)濟(jì)管理——成本花費(fèi)管理是物流管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)1.公司物流合理化的意義2.公司物流合理化的門路公司物流管理與供應(yīng)鏈管理傳統(tǒng)物流管理的特色供應(yīng)鏈管理的特色第2章公司戰(zhàn)略與公司物流規(guī)劃所用課時(shí)：6主要內(nèi)容：公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵；公司物流戰(zhàn)略的定位、基本目標(biāo)和戰(zhàn)略框架；公司物流規(guī)劃的主要內(nèi)容。重難點(diǎn)：公司物流戰(zhàn)略的定位、基本目標(biāo)和戰(zhàn)略框架作業(yè)：課后思慮與練習(xí)。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：指為實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)，在全面剖析公司外面環(huán)境、內(nèi)部資源條件及能力的基礎(chǔ)上作出的全局性和長(zhǎng)久性規(guī)劃。包含競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人材開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等。公司戰(zhàn)略包含戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃三部分。菲利浦石油公司努力“在公司所波及的每一領(lǐng)域都作出最正確表現(xiàn)”。英特爾致力成為計(jì)算機(jī)行業(yè)芯片首席供應(yīng)商。微軟以為它的目標(biāo)是成為網(wǎng)上電子市場(chǎng)的“黃頁(yè)”。佳能是“戰(zhàn)勝施樂(lè)”。本田努力成為“福特第二”。寶潔公司：?jiǎn)T工要參加總裁稱為“搏擊訓(xùn)練”的項(xiàng)目，旨在找出寶潔戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)敵手的對(duì)策。依據(jù)決議內(nèi)容的特色來(lái)區(qū)分：公司級(jí)戰(zhàn)略、部門級(jí)戰(zhàn)略、職能級(jí)戰(zhàn)略。規(guī)定公司的使命戰(zhàn)略定位確立公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)確立戰(zhàn)略對(duì)策公司物流戰(zhàn)略（一）公司物流環(huán)境的剖析同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的物流水平技術(shù)評(píng)論資料——能耗評(píng)論物流渠道構(gòu)造（二）公司物流戰(zhàn)略定位過(guò)程戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略全局性戰(zhàn)略構(gòu)造性戰(zhàn)略功能性戰(zhàn)略基礎(chǔ)性戰(zhàn)略鑒于時(shí)間的物流戰(zhàn)略鑒于時(shí)間的物流戰(zhàn)略是指在適合的時(shí)間達(dá)成必定的作業(yè),以減少物流總成本。鑒于時(shí)間的物流戰(zhàn)略包含及時(shí)戰(zhàn)略，延緩戰(zhàn)略和運(yùn)輸集中戰(zhàn)略。及時(shí)（JIT）戰(zhàn)略及時(shí)（JIT）戰(zhàn)略指依據(jù)最后顧客交貨期的要求，進(jìn)行物質(zhì)的及時(shí)采買、及時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)運(yùn)輸、及時(shí)交貨，實(shí)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程“一個(gè)流”和“無(wú)縫鏈接”的一種物流戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略重申的是物流時(shí)間和零庫(kù)存要求，但可能犧牲生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)性，適合于顧客的個(gè)性化需求、多品種、小批量、柔性生產(chǎn)方式，還需要中心公司與供應(yīng)商有很好的合作。這類物流戰(zhàn)略很明顯合用于以顧客要求為首要目標(biāo)的反響式競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。對(duì)于實(shí)行總成本事先戰(zhàn)略的公司來(lái)說(shuō)，及時(shí)戰(zhàn)略可能是不適合的，它意味著以犧牲成本為代價(jià)，包含犧牲供應(yīng)商的成本。獨(dú)自就物流運(yùn)作來(lái)說(shuō)，成本可能也是不經(jīng)濟(jì)的，一定同其余物流戰(zhàn)略混淆使用才能降低物流成本。發(fā)揮該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。延緩戰(zhàn)略延緩戰(zhàn)略包含生產(chǎn)延緩戰(zhàn)略和物流延緩戰(zhàn)略。生產(chǎn)延緩戰(zhàn)略是及時(shí)戰(zhàn)略的一種形式，它盡量延緩最后產(chǎn)品的形成，在收到顧客的訂單后，再快速裝置顧客要求的產(chǎn)品并快速配送。其優(yōu)勢(shì)是能夠獲取生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，知足顧客的需求，縮短交貨期。物流延緩戰(zhàn)略是指物流空間上的延緩，經(jīng)過(guò)建立必需數(shù)目的中央庫(kù)房對(duì)重要物件保持必定的庫(kù)存，當(dāng)收到顧客訂單時(shí)作出快速反響，及時(shí)配送物件到銷售庫(kù)房并知足顧客要求。物流延緩的目的也是為了保持生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，減少最后花費(fèi)市場(chǎng)的庫(kù)存量和庫(kù)存成本，知足顧客需求。運(yùn)輸集中戰(zhàn)略運(yùn)輸集中戰(zhàn)略主要指為了獲取運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)性，將同一地區(qū)不一樣的市場(chǎng)需求進(jìn)行計(jì)劃安排，盡量做到集中運(yùn)輸?shù)囊环N物流戰(zhàn)略。要做到集中運(yùn)輸，需要有正確的庫(kù)存信息和足夠的顧客數(shù)目，必需時(shí)需要同顧客交流預(yù)約送貨時(shí)間，或許利用第三方物流實(shí)現(xiàn)共同運(yùn)輸。橫向協(xié)作物流戰(zhàn)略橫向物流協(xié)作是指同家產(chǎn)或不一樣家產(chǎn)的公司之間就物流管理達(dá)成協(xié)調(diào)、一致運(yùn)營(yíng)的體制。前者是家產(chǎn)內(nèi)不一樣的公司之間為了有效地睜開(kāi)物流服務(wù)，降低多樣化和及時(shí)配送產(chǎn)生的高額物流成本，而互相之間形成的一種經(jīng)過(guò)物流中心的集中辦理實(shí)現(xiàn)低成本物流的系統(tǒng)。不一樣家產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)物流是將不一樣家產(chǎn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的商品集中起來(lái)，經(jīng)過(guò)物流或配送中心達(dá)成公司間物流管理的協(xié)調(diào)與規(guī)模效益性。第三方物流戰(zhàn)略第三方物流是經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)公司之間的物流運(yùn)輸和供應(yīng)物流服務(wù)，把公司的物流業(yè)務(wù)外包給特意的物流管理部門來(lái)肩負(fù)。它供應(yīng)了一種集成物流作業(yè)模式，使供應(yīng)鏈的小批量庫(kù)存補(bǔ)給變得更經(jīng)濟(jì)，并且還可以創(chuàng)建出比供方和需方采用自我物流服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作更快捷、更安全、更高服務(wù)水平，且成真相當(dāng)或更便宜的物流服務(wù)。綠色物流戰(zhàn)略綠色物流是指在物流過(guò)程中克制物流對(duì)環(huán)境造成傷害的同時(shí),實(shí)現(xiàn)物流環(huán)境的凈化,使物流資源獲取最充足的利用。其目標(biāo)是將環(huán)境管理導(dǎo)入物流業(yè)的各個(gè)系統(tǒng),增強(qiáng)物流業(yè)中保存、運(yùn)輸、包裝、裝卸搬運(yùn)、流通加工等各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的環(huán)境管理和監(jiān)察,有效制止物流發(fā)展造成的污染和能源浪費(fèi)。逆向物流戰(zhàn)略逆向物流是指物質(zhì)從產(chǎn)品花費(fèi)點(diǎn)（包含最后用戶和供應(yīng)鏈上客戶）到產(chǎn)品的根源點(diǎn)的物理性流動(dòng)。逆向流物包含退貨逆向物流和回收逆向物流兩部分。物流戰(zhàn)略選擇的比較公司物流規(guī)劃公司物流規(guī)劃的特征目的性前瞻性動(dòng)向性綜合性1.從物流系統(tǒng)的構(gòu)成與功能進(jìn)行區(qū)分2.從規(guī)劃的深度進(jìn)行區(qū)分從規(guī)劃的時(shí)間段區(qū)分從規(guī)劃的層面區(qū)分1.公司物流發(fā)展規(guī)劃剖析物流發(fā)展條件和限制因素確立規(guī)劃目標(biāo)確立物流系統(tǒng)的規(guī)模構(gòu)造、職能分工和空間布局確立要點(diǎn)發(fā)展的物流中心、流通渠道策略、庫(kù)存和運(yùn)輸策略、物流信息系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行綜合技術(shù)論證2.采買與供應(yīng)物流規(guī)劃進(jìn)行需求剖析確認(rèn)采買方式采買成本規(guī)劃供應(yīng)商評(píng)論系統(tǒng)規(guī)劃采買與供應(yīng)信息系統(tǒng)規(guī)劃采買與績(jī)效評(píng)論系統(tǒng)規(guī)劃物流中心建設(shè)規(guī)劃庫(kù)存與倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃運(yùn)輸規(guī)劃?rùn)z查剖析物流規(guī)劃初步設(shè)計(jì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較施工設(shè)計(jì)實(shí)行總結(jié)檢查物流狀況的檢查。貯運(yùn)方法的檢查。貯運(yùn)狀況的檢查。貯運(yùn)工藝和生產(chǎn)工藝的檢查。外面連接的檢查。非物流狀況的檢查。剖析的主要原則專業(yè)化組織生產(chǎn)的原則。合理批量的原則。環(huán)保綠化的原則。節(jié)儉土地的原則。節(jié)儉能源的原則。安全原則。提高物料搬運(yùn)“活性”的原則。集裝單元化的原則。事例：Inte公司物流支持公司戰(zhàn)略的六個(gè)詳細(xì)方面：靠譜的送貨時(shí)間，增強(qiáng)規(guī)劃能力并減少庫(kù)存；增添利潤(rùn)和改良客戶服務(wù)；經(jīng)過(guò)縮短周期時(shí)間減少庫(kù)存水平；因穩(wěn)固的、更短的訂貨周期而獲取更大的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)；不中斷地供應(yīng)輸入物料；經(jīng)過(guò)將物流融入公司規(guī)劃過(guò)程而減少總成本。第3章公司采買與供應(yīng)物流管理所用課時(shí)：6主要內(nèi)容：認(rèn)識(shí)公司采買流程；掌握準(zhǔn)時(shí)采買與供應(yīng)物流的有關(guān)內(nèi)容；認(rèn)識(shí)公司全世界采買戰(zhàn)略的內(nèi)涵。重難點(diǎn)：公司采買流程作業(yè)：課后思慮與練習(xí)。公司采買流程前言——采買的含義采買是經(jīng)過(guò)商品互換和物流手段從資源市場(chǎng)獲得資源的過(guò)程。采買既是商流過(guò)程，也是物流過(guò)程。采買的主體采買的對(duì)象本書要點(diǎn)研究的是研究生產(chǎn)型公司采買活動(dòng)。采買五大原則（5R）RightPrice適價(jià)RightTime合時(shí)RightQuality適質(zhì)RightQuantity適當(dāng)RightLocation適地采買的職能兩大職能:實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)公司的物質(zhì)供應(yīng)公司聯(lián)系資源市場(chǎng)的紐帶采買的利潤(rùn)“杠桿作用”采買的利潤(rùn)“杠桿作用”：當(dāng)采買成本降低一個(gè)百分點(diǎn)時(shí)，公司的利潤(rùn)率將會(huì)上漲更高的比率?。舉例說(shuō)明：某個(gè)產(chǎn)品的資料成本60元，運(yùn)營(yíng)及銷售方面的成本為30元，假如依照100元的價(jià)錢銷售，那就有10元的利潤(rùn)，盈余率為10％。假如采買部門能夠經(jīng)過(guò)有效的控制來(lái)降低采買成本的話，比方降低10％的采買成本即6元，那么我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于10元的利潤(rùn)而言，因采買成本降低10%而帶來(lái)60%的利潤(rùn)增添。從投入產(chǎn)出的角度來(lái)理解，就是10％的投入帶來(lái)60%的產(chǎn)出。因而可知，控制采買成本對(duì)于公司的盈余特別要點(diǎn)。事例：惠普公司的采買流程改革惠普公司在采買方面一向是放權(quán)給下邊的，50多個(gè)制造單位在采買上完好自主，因?yàn)樗麄冏钋宄约盒枰裁?，這類安排擁有較強(qiáng)的靈巧性，對(duì)于變化著的市場(chǎng)需求有較快的反響速度?？墒菍?duì)于總公司來(lái)說(shuō)，這樣可能損失采買時(shí)的數(shù)目折扣優(yōu)惠。此刻運(yùn)用信息技術(shù)，惠普公司重修其采買流程，總公司與各制造單位使用一個(gè)共同的采買軟件系統(tǒng)，各部門依舊是訂自己的貨，但一定使用標(biāo)準(zhǔn)采買系統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采買部與供應(yīng)商談判，簽署總合同。在履行合同時(shí)，各單位依據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。這一流程重修的結(jié)果是驚人的，公司的發(fā)貨及時(shí)率提高150％，交貨期縮短50％，潛伏顧客丟掉率降低75％，并且因?yàn)檎劭?，使所?gòu)產(chǎn)品的成本也大為降低。準(zhǔn)時(shí)采買方式與供應(yīng)物流事例：一汽如何實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制采買中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。早在1982年用看板送貨的零零件就已達(dá)到總數(shù)的43％，并在此基礎(chǔ)上，又推行了零零件直送工位制度。一汽與周邊15個(gè)協(xié)作廠，對(duì)2000種原資料簽訂了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)貯備的老方法，從而撤消了15此中間庫(kù)房。比如，剎車碲片，過(guò)去由石棉廠每個(gè)月分為4次送往供應(yīng)處總庫(kù)房再由總庫(kù)房散發(fā)到分庫(kù)房，再?gòu)姆謳?kù)房散發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)儉了流動(dòng)資本15萬(wàn)元。一、準(zhǔn)時(shí)采買與供應(yīng)方式（一）JIT與JIT采買1、JIT模式：在需要的時(shí)候，把需要的數(shù)目和質(zhì)量，送到需要的地址準(zhǔn)時(shí)采買、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)配送、準(zhǔn)時(shí)銷售2、JIT目標(biāo)四低兩短廢品率最低庫(kù)存量最低搬運(yùn)量最低機(jī)器故障率最低準(zhǔn)備時(shí)間最短生產(chǎn)提早期最短3、JIT采買在適合的時(shí)間、適合的地址、以適合的數(shù)目、適合的質(zhì)量采買適合的物件。JIT采買的中心思想是除去浪費(fèi)浪費(fèi)：凡是不增添產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)都是浪費(fèi)。中心因素：減少批量屢次而靠譜地互換提早期壓縮并且靠譜一向地保持采買物料的高質(zhì)量4、準(zhǔn)時(shí)采買的特色準(zhǔn)時(shí)采買與傳統(tǒng)采買的差別。5、準(zhǔn)時(shí)采買的要求成立準(zhǔn)時(shí)制采買團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)商成立伙伴關(guān)系擬訂采買策略對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)精益求精準(zhǔn)時(shí)制采買的詳細(xì)舉措進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)制采買績(jī)效的PDCA評(píng)估（二）準(zhǔn)時(shí)采買與供應(yīng)的物流系統(tǒng)（1）準(zhǔn)時(shí)采買與供應(yīng)的物流系統(tǒng)是成立在以訂單為驅(qū)動(dòng)力的采買流程上的庫(kù)存采買訂單采買（2）準(zhǔn)時(shí)采買與供應(yīng)的物流系統(tǒng)的成立應(yīng)知足以下原則靈巧連續(xù)簡(jiǎn)短均衡供應(yīng)商的選擇與管理一、供應(yīng)商選擇與評(píng)估剖析（一）選擇供應(yīng)商的實(shí)行步驟（二）評(píng)論供應(yīng)商1、成立有效的供應(yīng)商綜合評(píng)估系統(tǒng)2、分類進(jìn)行評(píng)估3、保持動(dòng)向均衡4、抓住要點(diǎn)因素5、供應(yīng)商個(gè)人素質(zhì)與其內(nèi)行業(yè)中的口碑也有必定的參照價(jià)值二、供應(yīng)商的認(rèn)證程序與認(rèn)證內(nèi)容一）認(rèn)證程序（認(rèn)證內(nèi)容）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初步的檢查信息的采集初步剖析對(duì)供應(yīng)商的樣品進(jìn)行測(cè)試對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量系統(tǒng)的認(rèn)證（二）認(rèn)證方法確立供應(yīng)商資格鑒定因素確立鑒定因素的權(quán)數(shù)供應(yīng)商資格鑒定事例：克萊斯勒善待供應(yīng)商克萊斯勒生產(chǎn)汽車用的零零件，有2／3是從公司外的廠家采買的，品種多達(dá)6萬(wàn)多種，供應(yīng)商有1140多個(gè)。只管這個(gè)供貨網(wǎng)的復(fù)雜程度令人難以想像，克萊斯勒卻把它管理得有條不紊，以致于美國(guó)電話公司和能源部都到達(dá)克萊斯勒，看它是如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理的?？巳R斯勒與供應(yīng)商成立和睦關(guān)系的竅門，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是在與供應(yīng)商共事時(shí)盡量做到和藹可親?？巳R斯勒采納的一個(gè)重要舉措，就是讓供應(yīng)商盡早參加新式汽車的設(shè)計(jì)過(guò)程，征采他們對(duì)降低成本、技術(shù)改革方面的建議這樣做的利處是使克萊斯勒能比其余公司更早地發(fā)現(xiàn)新資料、新技術(shù)和新零零件。1989年?？巳R斯勒在完美與供應(yīng)商關(guān)系方面又邁出了一大步——實(shí)行一項(xiàng)供應(yīng)商成本降低計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃的企圖很明確：一般汽車制造公司采用擠占供應(yīng)商邊沿利潤(rùn)的方法，以達(dá)到降低自己成本的目的，而克萊斯勒則決定與供應(yīng)商一同來(lái)研究如何降低零零件的成本。這項(xiàng)計(jì)劃實(shí)行后供應(yīng)商的建議紛繁來(lái)了，累計(jì)起來(lái)已有上萬(wàn)條。即即是一項(xiàng)很小的建議，只需提得合理，他們也都仔細(xì)采用?？巳R斯勒由此而節(jié)儉的開(kāi)銷達(dá)25億美元而供應(yīng)商也從這個(gè)計(jì)劃中獲取了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。為了使供應(yīng)商與之更親密地合作克萊斯勒還指定某些供應(yīng)商為組長(zhǎng)，其職責(zé)就是監(jiān)察有關(guān)供應(yīng)商合作設(shè)計(jì)或制造諸如座椅之類的零件。過(guò)去，克萊斯勒的工人要在裝置線上把150家供應(yīng)商供應(yīng)的零件裝置成座椅。而此刻，克萊斯勒則從約翰遜控制公司等廠家直接采買座椅等零件。這項(xiàng)舉措，為克萊斯勒節(jié)儉了相當(dāng)可觀的管理花費(fèi)?？巳R斯勒采買供應(yīng)部負(fù)責(zé)人托馬斯說(shuō)：“克萊斯勒的最終驅(qū)動(dòng)力是感情．我們十分關(guān)注他人對(duì)公司的感覺(jué)?！惫救澜绮少I戰(zhàn)略一、招標(biāo)采買方式（一）招標(biāo)采買觀點(diǎn)所謂標(biāo)，就是標(biāo)書，就是任務(wù)計(jì)劃書、任務(wù)目標(biāo)。招標(biāo)，就是招收達(dá)成給定任務(wù)計(jì)劃的人（或公司）。所謂招標(biāo)采買，就是經(jīng)過(guò)招標(biāo)方式找尋最好的供應(yīng)商以進(jìn)行采買的采買方法。招標(biāo)采買的發(fā)展歷史，賜教材P51，作為認(rèn)識(shí)內(nèi)容。（二）招標(biāo)采買的基本過(guò)程1、策劃2、招標(biāo)3、招標(biāo)4、評(píng)標(biāo)5、定標(biāo)（三）招標(biāo)文件1、招標(biāo)邀請(qǐng)書2、招標(biāo)任務(wù)說(shuō)明3、招標(biāo)須知4、購(gòu)銷合同5、招標(biāo)文件格式（四）招標(biāo)文件1、招標(biāo)書2、目標(biāo)任務(wù)的詳盡技術(shù)方案3、招標(biāo)資格證明文件4、公司與制造商朝理協(xié)講和受權(quán)書5、公司有關(guān)技術(shù)資料及客戶反應(yīng)依照（五）評(píng)標(biāo)系統(tǒng)某公司辦公用品公然招標(biāo)的評(píng)標(biāo)系統(tǒng)（權(quán)重法1．價(jià)錢優(yōu)惠比率為30分。2．毛利率水平為30分。3．公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力與履約能力為30分。4．質(zhì)量承諾及詳細(xì)質(zhì)量保證舉措為5分5．服務(wù)承諾及詳細(xì)服務(wù)保證舉措為5分（六）招標(biāo)采買的優(yōu)勝性與合用狀況優(yōu)勝性表現(xiàn)公然、公正、公正表現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)優(yōu)化合用狀況事例：招標(biāo)采買減少生產(chǎn)成本杜和平,副總經(jīng)理中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)深圳股份有限公司此刻長(zhǎng)城深圳公司已把招標(biāo)采買方式推行到所有物料的采買過(guò)程。生產(chǎn)量大了，若是每個(gè)月一個(gè)億的采買額，假如價(jià)錢降落1%、%，節(jié)儉將相當(dāng)可觀長(zhǎng)城深圳公司在增強(qiáng)內(nèi)部管理，采用招標(biāo)采買方式降低生產(chǎn)成本此后，其產(chǎn)品銷售也獲取了增添。成本降低了，長(zhǎng)城的產(chǎn)品售價(jià)也就相應(yīng)降低。去年，長(zhǎng)城“颶風(fēng)4999”行動(dòng)當(dāng)先把品牌電腦的價(jià)錢降落到4999元。二、在線采買方式（一）在線的基安分類B2BB2B（BusinessToBusiness）是公司與公司之間經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)及信息的互換。B2CB2C（BusinessToCustomer）是公司與花費(fèi)者之間的電子商務(wù)。（二）在線采買的優(yōu)勝性降低采買成本整個(gè)采買流程合理有序整個(gè)采買過(guò)程推行全線追蹤服務(wù)便于發(fā)現(xiàn)新的供應(yīng)商利于縮短談判時(shí)間（三）在線采買的操作模式賣方系統(tǒng)買方系統(tǒng)美國(guó)三大汽車廠商GM、Ford、Daimler－Crysler合作，運(yùn)營(yíng)B2B網(wǎng)上采買的商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站面向所有的汽車零配件供應(yīng)商(主要為這三家公司服務(wù)的廠商)，它的網(wǎng)上交易額將達(dá)到6000億美元以上.第三方系統(tǒng)采買代理結(jié)盟采買中介市場(chǎng)第4章公司生產(chǎn)過(guò)程與生產(chǎn)物流管理所用課時(shí)：4主要內(nèi)容：認(rèn)識(shí)公司生產(chǎn)物流；掌握不一樣生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理；掌握公司生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制重難點(diǎn)：不一樣生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理作業(yè)：課后思慮與練習(xí)。公司生產(chǎn)物流生產(chǎn)物流的含義1．生產(chǎn)物流(ProductionLogistics):生產(chǎn)過(guò)程中，原資料、在制品、半成品、產(chǎn)成品等在公司內(nèi)部的實(shí)體流動(dòng)。從生產(chǎn)工藝角度剖析。從物流的范圍剖析。從物流屬性剖析。連續(xù)性、平行性、節(jié)奏性、比率性、適應(yīng)性、準(zhǔn)時(shí)性。1．生產(chǎn)種類的觀點(diǎn)公司的生產(chǎn)種類是生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量、品種和專業(yè)化程度在公司技術(shù)、組織和經(jīng)濟(jì)上的綜合反應(yīng)和表現(xiàn)。生產(chǎn)的不一樣種類1）按生產(chǎn)的重復(fù)程度（工作地的專業(yè)化程度）區(qū)分。分為大量生產(chǎn)種類、成批生產(chǎn)種類、單件小批生產(chǎn)種類2）按生產(chǎn)對(duì)象在生產(chǎn)過(guò)程中運(yùn)動(dòng)的連續(xù)程度區(qū)分。分為流程（連續(xù)）生產(chǎn)型、加工裝置（中斷）生產(chǎn)型。3）按接受生產(chǎn)任務(wù)的方式區(qū)分。分為訂貨生產(chǎn)種類、備貨生產(chǎn)種類。不一樣生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理不一樣生產(chǎn)種類生產(chǎn)物流剖析項(xiàng)目型生產(chǎn)單件小批量生產(chǎn)種類多品種小批量生產(chǎn)種類單調(diào)品種大量量生產(chǎn)種類多品種大量量生產(chǎn)種類不一樣生產(chǎn)模式生產(chǎn)物流剖析（1）單件生產(chǎn)模式。（2）大量量生產(chǎn)模式。（3）多品種小批量生產(chǎn)模式。1）成組生產(chǎn)。2）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）。3）柔性生產(chǎn)。4）矯捷制造及虛構(gòu)公司生產(chǎn)。1、項(xiàng)目型生產(chǎn)過(guò)程特色生產(chǎn)物流特色典型產(chǎn)品2、單件小批量生產(chǎn)過(guò)程特色生產(chǎn)物流特色典型產(chǎn)品：服飾、汽車模具、電站鍋爐等。3、多品種小批量到后邊一個(gè)問(wèn)題再學(xué)習(xí)。4、單調(diào)品種大量量生產(chǎn)過(guò)程特色生產(chǎn)物流特色典型產(chǎn)品：福特T型車、華藥等制藥公司生產(chǎn)的青霉素、光盤、電器元件（電阻、電容）等。5、多品種大量量多品種大量量生產(chǎn)也叫大量量定制生產(chǎn)，它是以大量量生產(chǎn)的成本和時(shí)間，供應(yīng)知足客戶特定需求產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)種類。大量量定制生產(chǎn)的基本思想是用大量量生產(chǎn)的效益、成本和質(zhì)量來(lái)生產(chǎn)個(gè)性化的產(chǎn)品，使產(chǎn)品生產(chǎn)的成本和質(zhì)量與批量沒(méi)關(guān)，如下圖。生產(chǎn)物流特色P64典型產(chǎn)品：DELL、海爾冰箱、方便面。問(wèn)題：汽車行業(yè)可否實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制？單件生產(chǎn)模式早期單件生產(chǎn)模式是指19世紀(jì)初到20世紀(jì)20年月的作坊式單件生產(chǎn)組織方式。典型產(chǎn)品，此刻仍舊存在嗎？大量生產(chǎn)模式兩個(gè)美國(guó)人的重要作用：泰勒、福特中心思想：提高生產(chǎn)效率剛性生產(chǎn)——長(zhǎng)處仍是弊端？典型產(chǎn)品：福特T型汽車。多品種小批量生產(chǎn)模式豐田的發(fā)明。(3)多品種小批量生產(chǎn)模式生產(chǎn)過(guò)程特色P63生產(chǎn)物流特色生產(chǎn)物流管理的兩種模式P66組織生產(chǎn)策略成組生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)柔性生產(chǎn)矯捷制造及虛構(gòu)公司生產(chǎn)P68典型產(chǎn)品：豐田汽車。生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制——物料需求計(jì)劃1、MRP觀點(diǎn)2、MRP基根源理4個(gè)問(wèn)題4個(gè)計(jì)劃3、閉環(huán)MRP4、MRP系統(tǒng)的主要長(zhǎng)處1、觀點(diǎn)物料需求計(jì)劃(MateriaRlequirementsPlanning，MRP)是20世紀(jì)60年月發(fā)展起來(lái)的一種計(jì)算物料需求量和需求時(shí)間的系統(tǒng)，是一種工業(yè)制造公司內(nèi)的物料計(jì)劃管理模式。它依據(jù)產(chǎn)品構(gòu)造各層次中物料的隸屬和數(shù)目關(guān)系，以每個(gè)物料為計(jì)劃對(duì)象，以竣工日期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提早期長(zhǎng)短差別各個(gè)物料下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后次序(《中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語(yǔ)》)。2、基根源理P704個(gè)問(wèn)題4個(gè)計(jì)劃3、閉環(huán)MRP與基本MRP的差別：引入“能力需求計(jì)劃”等計(jì)劃的關(guān)閉系統(tǒng)。見(jiàn)P75圖閉環(huán)MRP的特色：把需要與可能（供應(yīng)）聯(lián)合起來(lái)。4、MRP系統(tǒng)的主要長(zhǎng)處長(zhǎng)處：1）保持合理的安全庫(kù)存，盡可能地降低庫(kù)存水平。2）能夠較早地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和可能發(fā)生的供應(yīng)中止，提早采納預(yù)防舉措。3）它的生產(chǎn)計(jì)劃是鑒于現(xiàn)實(shí)需乞降對(duì)最后產(chǎn)品的展望。4）它其實(shí)不是孤立地考慮某一個(gè)設(shè)備，而是兼顧考慮整個(gè)系統(tǒng)的訂貨量。5）它適合于批量生產(chǎn)或間歇生產(chǎn)或裝置過(guò)程?！圃熨Y源計(jì)劃ManufacturingResourcesPlanning較MRP的創(chuàng)新之處實(shí)現(xiàn)了物料信息同資本信息的集成以及公司管理模式的集成。原理與構(gòu)成MRPII的特色——公司資源計(jì)劃1、觀點(diǎn)公司資源計(jì)劃（Enterpriseresourceplanning，ERP）在MRPI的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)前饋的物流和反應(yīng)的信息流、資本流，把客戶需乞降公司內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及供應(yīng)商的資源整合在一同，表現(xiàn)完好按用戶需求進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的一種嶄新的管理方法。ERP在MRPII的基礎(chǔ)上對(duì)公司資源的優(yōu)化擴(kuò)展到了包含質(zhì)量管理、人力資源管理、設(shè)備綜合管理、電子商務(wù)等各個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。2、ERP的特色（與MRPII的差別）3、ERP系統(tǒng)的管理思想表現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想表現(xiàn)精益生產(chǎn)和矯捷制造的思想表現(xiàn)預(yù)先計(jì)劃與事中控制的思想4、ERP系統(tǒng)中的物流管理（1）分銷管理。1）對(duì)于客戶信息的管理和服務(wù)。2）對(duì)于銷售訂單的管理。3）對(duì)于銷售的統(tǒng)計(jì)與剖析。（2）庫(kù)存控制。（3）采買管理。平常版什么是ERPJIT的生產(chǎn)物流運(yùn)營(yíng)方式1、JIT基本思想在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。2、JIT的目標(biāo)（四低兩短）廢品率最低庫(kù)存量最低搬運(yùn)量最低機(jī)器故障率最低準(zhǔn)備時(shí)間最短生產(chǎn)提早期最短3、JIT生產(chǎn)方式的特色4、JIT方式下生產(chǎn)物流管理的特色6、JIT系統(tǒng)生產(chǎn)物流控制的方法——看板TOC的生產(chǎn)物流運(yùn)營(yíng)方式TOC的理論依照TOC條件下公司物流的計(jì)劃與控制——DBR系統(tǒng)1．公司物流拘束的辨別及合理利用(D)2．隨機(jī)顛簸的控制(B)3．物流能力的均衡(R)實(shí)行DBR系統(tǒng)的步驟第5章公司倉(cāng)儲(chǔ)管理與庫(kù)存控制所用課時(shí)：6主要內(nèi)容：認(rèn)識(shí)倉(cāng)儲(chǔ)的種類及功能，庫(kù)存的分類與功能，倉(cāng)儲(chǔ)管理的基本知識(shí)。掌握幾種典型的庫(kù)存管理方法。重難點(diǎn)：零庫(kù)存理論，ABC分類法與CVA分類法。經(jīng)濟(jì)批量定貨法作業(yè)：課后思慮與練習(xí)。公司倉(cāng)儲(chǔ)管理按合用范圍不一樣分類按保存物的種類多少分類按庫(kù)房保存條件分類按庫(kù)房建筑構(gòu)造分類按庫(kù)內(nèi)形態(tài)分類降低運(yùn)輸成本，提高運(yùn)輸效率進(jìn)行產(chǎn)品整合支持公司的銷售服務(wù)調(diào)理供應(yīng)與需求庫(kù)房主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)參數(shù)傳統(tǒng)庫(kù)房管理的內(nèi)容現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)管理的內(nèi)容庫(kù)存的含義、分類和功能庫(kù)存的含義庫(kù)存就是處于儲(chǔ)藏狀態(tài)的物件。廣義的庫(kù)存還包含處于制造加工狀態(tài)和運(yùn)輸狀態(tài)的物件。常有的庫(kù)存分類（1）依照存貨形態(tài)的不一樣區(qū)分（2）按經(jīng)營(yíng)過(guò)程區(qū)分庫(kù)存的功能庫(kù)存成本訂貨成本保存?zhèn)}儲(chǔ)成本缺貨成本庫(kù)存管理分類法ABC分類法分類法的基根源理分類法的主要步驟CVA分類法獨(dú)立需求庫(kù)存模型的圖解算法經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型又稱整批間隔進(jìn)貨模型EOQ模型，英文為economicorderquantity，該模型合用于整批間隔進(jìn)貨、不一樣意缺貨的儲(chǔ)存問(wèn)題，即某種物質(zhì)單位時(shí)間的需求量為常D，儲(chǔ)存量以單位時(shí)間耗費(fèi)數(shù)目D的速度漸漸降落，經(jīng)過(guò)時(shí)間T后，儲(chǔ)存量降落到零，此時(shí)開(kāi)始定貨并隨即到貨，庫(kù)存量由零上漲為最高庫(kù)存量Q，而后開(kāi)始下—個(gè)儲(chǔ)存周期，形成多周期儲(chǔ)存模型的計(jì)算公式公式的擴(kuò)展方法的限制條件有關(guān)需求庫(kù)存模型第6章公司銷售物流與回收物流的管理所用課時(shí)：4主要內(nèi)容：認(rèn)識(shí)公司銷售配送的形式、種類；回收物流的產(chǎn)生。重難點(diǎn)：客戶服務(wù)水平?jīng)Q議，銷售物流種運(yùn)輸方式的選擇。作業(yè)：課后思慮與練習(xí)。公司銷售物流的含義與環(huán)節(jié)產(chǎn)成品包裝產(chǎn)成品儲(chǔ)藏訂單辦理發(fā)送運(yùn)輸裝卸搬運(yùn)銷售物流服務(wù)時(shí)間訂單傳輸時(shí)間、訂單辦理時(shí)間和配貨時(shí)間、額外增補(bǔ)存貨時(shí)間、訂貨裝運(yùn)時(shí)間靠譜性提早期的靠譜性、安全交貨的靠譜性、正確供貨的靠譜性通信方便性庫(kù)存水平與客戶服務(wù)水平的關(guān)系（圖）銷售物流服務(wù)與物流成本的關(guān)系（圖曲線4）客戶服務(wù)水平?jīng)Q議步驟（圖）公司銷售配送按配送時(shí)間及數(shù)目分類共同配送定量配送準(zhǔn)時(shí)定量配送準(zhǔn)時(shí)、定路線配送及時(shí)配送按配送組織者分類1）公司內(nèi)部配送大型公司內(nèi)部配送物流基地－配送中心－用戶連鎖型公司內(nèi)部配送（2）公司之間的配送外包配送配套公司配送（3）公司抵花費(fèi)者配送3．共同配送（1）橫向共同配送同家產(chǎn)間的共同配送異家產(chǎn)間的共同配送（2）縱向共同配送事例：沃爾瑪——快速高效的物流配送中心物流配送中心一般建立在100多家零售店的中央地點(diǎn)，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心能夠知足100多個(gè)鄰近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；此外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈成立一個(gè)配送中心。沃爾瑪各分店的訂單信息經(jīng)過(guò)公司的高速通信網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商能夠把商品直接送到訂貨的商鋪，也能夠送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的均勻面積超出11萬(wàn)平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場(chǎng)那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各種的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生紙到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超出8萬(wàn)種。沃爾瑪在美國(guó)擁有62個(gè)以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場(chǎng)。這些中心依照各地的貿(mào)易地區(qū)精心部署，往常狀況下，從任何一此中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)抵達(dá)它所服務(wù)的商鋪。在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著全部。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過(guò)查對(duì)采買