現(xiàn)狀調(diào)查及分析報告

廣州地鐵現(xiàn)狀調(diào)查及分析報告漢普管理咨詢（中國）有限公司第6頁共35頁 廣州市地下鐵道總公司管理信息系統(tǒng)規(guī)劃和方案設(shè)計現(xiàn)狀調(diào)查及分析報告提交日期：2001年4月23日拷貝份數(shù)：8文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注2001/4/24魏威、王世軍、劉穎婷1．1在2001/4/18日1.0版本基礎(chǔ)上，經(jīng)過與廣州地鐵總公司項目組及業(yè)務(wù)人員討論后形成文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注2001/4/24陳軍曉項目經(jīng)理Approved文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注1劉鐵兵企管總部副總經(jīng)理2胡曉萱企管總部信息中心經(jīng)理文檔說明根據(jù)廣州市地下鐵道總公司（以下簡稱廣州地鐵總公司）管理信息系統(tǒng)規(guī)劃和方案設(shè)計項目用戶需求書中的要求，漢普管理咨詢（中國）有限公司從2001年3月12日開始，在總公司八部二室及地鐵設(shè)計院、地鐵物資公司和地鐵監(jiān)理公司范圍內(nèi)，對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負責人和業(yè)務(wù)骨干進行了120人次的訪談?wù){(diào)研，50多份問卷的調(diào)查。通過面對面訪談和書面調(diào)研等方式，在同廣州地鐵總公司項目組及業(yè)務(wù)部門有關(guān)人員進行充分討論的基礎(chǔ)上，結(jié)合建立管理信息系統(tǒng)的要求，本文檔對廣州地鐵總公司的管理現(xiàn)狀和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進行描述和初步分析，與《IT需求分析報告》一起，為下階段廣州地下鐵道總公司IT規(guī)劃和解決方案提供依據(jù)，并作為本項目現(xiàn)狀調(diào)研階段的階段成果提交給廣州地鐵總公司。

目錄TOC\o"1-3"\h\z文檔控制 1文檔說明 21概述 51.1.發(fā)展歷程 51.2.總公司使命 51.3.公司經(jīng)營目標 51.4.組織建設(shè)及流程改造 52組織描述 62.1.公司架構(gòu) 62.2.建設(shè)事業(yè)總部 182.3.運營事業(yè)總部 182.4.資源開發(fā)事業(yè)總部 182.5.企業(yè)管理總部 182.6.財務(wù)總部 182.7.人力資源總部 192.8.總公司辦公室 192.9.總工程師室 192.10.技術(shù)委員會 192.11.監(jiān)察審計部 192.12.附件A 203業(yè)務(wù)流程描述 203.1.概述 203.1.1.流程描述作用 203.1.2.流程描述范圍 203.2.關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程清單 203.3.關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程描述（VISIO圖） 244問題分析 244.1.問題綜合分析 244.1.1.企業(yè)組織和管理模式 244.1.2.運營管理 254.1.3.工程項目管理 254.1.4.信息和知識管理 264.1.5.財務(wù)管理 274.2.流程分析 304.2.1.建設(shè)事業(yè)總部流程 304.2.2.運營事業(yè)總部流程 304.2.3.財務(wù)總部流程 314.2.4.企管總部流程 334.2.5.人力資源總部流程 344.2.6.辦公室流程 354.2.7.總工程師室及技術(shù)委員會流程 35概述廣州地鐵的順利運營，加速了廣州市立體交通網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，拓展了城市的發(fā)展空間，促進了經(jīng)濟的飛速增長。2000年起，廣州地鐵進入了大發(fā)展時期，正有條不紊地朝著宏偉的目標邁進。發(fā)展歷程廣州地鐵總公司從1992年12月成立至今，經(jīng)過8年多的努力奮斗，由原來300多人的小單位發(fā)展到現(xiàn)在3000多人的龐大組織，成為年收入達4億元的大型企業(yè)?？偣臼姑匀藶楸?，科學(xué)地建造和營運地鐵；開發(fā)資源，創(chuàng)效贏利，為乘客提供安全，快速，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進而貢獻社會。公司經(jīng)營目標提高收入降低成本優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)縮短營業(yè)周期（提高經(jīng)營效率）提高客戶滿意度提高地鐵以外業(yè)務(wù)的創(chuàng)利能力企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提高生產(chǎn)效率開發(fā)新目標市場提高員工技能培養(yǎng)員工的團隊精神提高企業(yè)凝聚力組織建設(shè)及流程改造隨著未來兩年內(nèi)廣州地鐵2號線的投入使用，以及持續(xù)而來的3號線，4號線，5號線的規(guī)劃，建設(shè)，運營和與之配套的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)，廣州地鐵總公司的規(guī)模亦將不斷壯大。組織的運作是否高效，將直接影響到公司的經(jīng)營目標和業(yè)績。在發(fā)展壯大的同時，廣州地鐵總公司的管理者們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的管理方法和管理手段與管理者的日益復(fù)雜多變的管理要求越來越不相匹配。因而，廣州地鐵的管理者們積極地尋求最佳的解決途徑。通過大膽地變革創(chuàng)新，盡一切可能地沖破禁錮，提升公司的核心競爭力和綜合實力。2000年廣州地鐵總公司組織機構(gòu)重組剛剛完成，隨即著手全公司管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃建設(shè)，以鞏固和深化變革所帶來的影響，支撐公司的管理目標，服務(wù)于未來的公司發(fā)展戰(zhàn)略。廣州地鐵的管理者們之所以會這樣做，正是因為他們有著遠大的發(fā)展目標，要在5年內(nèi)成為世界一流的地鐵公司，盈利的地鐵公司。廣州地鐵硬件設(shè)施的豪華在中國地鐵中是無可爭議的，但是由于廣州地鐵所處的是服務(wù)性行業(yè)，所以僅僅憑借硬件的克隆，還無法實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。人性化的服務(wù)和高效的內(nèi)外管理才是企業(yè)生存、發(fā)展的靈魂。組織描述公司架構(gòu)廣州地鐵現(xiàn)狀調(diào)查及分析報告第26頁共35頁第18頁共35頁建設(shè)事業(yè)總部建設(shè)事業(yè)總部是總公司全面負責地鐵建設(shè)管理的部門，主要任務(wù)是從初步設(shè)計開始對地鐵設(shè)計、設(shè)備監(jiān)造、設(shè)備采購、土建與安裝工程施工、到工程驗收等全過程，負責進行全面的業(yè)主管理。同時，負責工程建設(shè)項目在國家驗收前的工程整改和收尾工作。負責按照投資合理、質(zhì)量滿意、符合進度要求等管理要求進行建設(shè)管理。運營事業(yè)總部運營事業(yè)總部是代表總公司全面負責地鐵運營的事業(yè)總部，是總公司的一個利潤中心。運營事業(yè)總部的主要任務(wù)是保證地鐵的安全運營，為乘客提供準時、快捷、舒適的服務(wù)，在保證社會效益的同時，逐步提高運營收入和經(jīng)濟效益。運營事業(yè)總部承擔地鐵運營操作、運營安全、乘客服務(wù)、運營經(jīng)濟效益等的規(guī)劃、管理和日常工作，并承擔已建成線路國家驗收后的設(shè)備設(shè)施的必要維護、維修和整改工作。資源開發(fā)事業(yè)總部資源開發(fā)事業(yè)總部是以房地產(chǎn)、廣告、商貿(mào)、通訊業(yè)務(wù)為主體，依托地鐵建設(shè)和運營，開展多元化的綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)的部門?？偛肯略O(shè)房地產(chǎn)部、廣告部、通訊部、商貿(mào)部、合作公司事務(wù)部、物業(yè)管理部、特種工程分公司等業(yè)務(wù)部門，負責統(tǒng)一策劃、開發(fā)利用地鐵的附屬業(yè)務(wù)資源。資源開發(fā)事業(yè)總部本著開發(fā)地鐵附屬資源，利用商業(yè)發(fā)展吸引客流增長的基本思路，科學(xué)制定經(jīng)營策略，向社會各界提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。企業(yè)管理總部企業(yè)管理總部是總公司負責研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標、計劃、市場策略等的職能部門，指導(dǎo)和監(jiān)督戰(zhàn)略和計劃的實施，并承擔總公司的合同管理和法律事務(wù)，確?？偣鹃L期、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)管理總部同時承擔總公司的信息管理工作，為總公司各級管理人員和管理部門提供及時、準確的信息服務(wù)。財務(wù)總部財務(wù)總部是總公司的財務(wù)管理部門。根據(jù)國家的有關(guān)制度，結(jié)合總公司的具體情況，全面負責會計核算、資金使用、資產(chǎn)管理和預(yù)算與分析等財務(wù)管理及工程預(yù)結(jié)算管理工作；為總公司領(lǐng)導(dǎo)進行財務(wù)決策提供依據(jù)；制定會計財務(wù)制度，并貫徹執(zhí)行；負責對下屬控股公司的財務(wù)管理工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督。人力資源總部人力資源總部是總公司人力資源管理的職能部門，負責對總公司除市管干部外的所有人員的管理與使用；適應(yīng)總公司管理體制和經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的需要，進行整體性人力資源開發(fā)；從總公司全局出發(fā)，開展人力資源的規(guī)劃、招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、考核、薪酬、獎懲和發(fā)展等工作；著眼地鐵長遠發(fā)展和企業(yè)需要，搞好宏觀指導(dǎo)與綜合服務(wù)，確保地鐵人力資源的有效配置和利用。總公司辦公室總公司辦公室的主要任務(wù)是為確?？偣菊８咝н\作提供文秘、綜合信息、公關(guān)、檔案資料和后勤保障等服務(wù)，對內(nèi)部服務(wù)性資源進行管理，充分發(fā)揮綜合協(xié)調(diào)、服務(wù)保障的作用?？偣こ處熓铱偣こ處熓沂强偣炯夹g(shù)決策和科研協(xié)調(diào)管理機構(gòu)，主要任務(wù)是負責組織對總公司重大技術(shù)問題的評審，決定重大技術(shù)方案并監(jiān)督、指導(dǎo)方案的實施；負責總公司的科研和技改協(xié)調(diào)管理工作，推動總公司的技術(shù)進步。負責總公司有關(guān)部門安全管理工作的歸口協(xié)調(diào)管理。技術(shù)委員會技術(shù)委員會是地鐵總公司最高的技術(shù)咨詢機構(gòu)，負責重大技術(shù)、經(jīng)濟問題的咨詢。主要業(yè)務(wù)是對總公司內(nèi)新線建設(shè)、運營、資源開發(fā)的重大技術(shù)問題提供咨詢意見或建議。技術(shù)委員會成立于2000年1月28日，成立14月以來，技委會主要參與地鐵一號線國家驗收籌備、新線建設(shè)技術(shù)咨詢等工作，密切配合有關(guān)部門，克服人員不足的困難，較好完成各項工作。監(jiān)察審計部監(jiān)察審計部于2000年6月份成立，主要負責總公司黨風黨紀的建設(shè)，對黨員、干部的監(jiān)察工作，全面負責內(nèi)部審計工作，確保總公司良好的財經(jīng)紀律，負責廉政工作，對違紀違法事件和人員按政策處理。涉及的業(yè)務(wù)范圍或領(lǐng)域包括公司的信訪及案件查處，廉政的宣傳教育，招（評）標工作，經(jīng)營審計，經(jīng)濟責任審計及基建審計。附件A《廣州地鐵總公司部門描述》業(yè)務(wù)流程描述概述流程描述作用“業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出?！绷鞒逃袔讉€構(gòu)成要素：活動、活動的承擔者、活動的實現(xiàn)方式、活動的邏輯關(guān)系。活動是對組織整體價值有貢獻，或核心、關(guān)鍵的、有增值性的動作及動作的集合；活動的承擔者是指哪個崗位實施這項活動。業(yè)務(wù)流程描述與分析作為業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與設(shè)計的平臺，是管理工作后續(xù)協(xié)同工作的開始，描述和分析的過程也是企業(yè)內(nèi)部管理持續(xù)改進隊伍的形成過程。流程描述范圍由于本項目是管理信息系統(tǒng)規(guī)劃和方案設(shè)計項目，重點為管理信息系統(tǒng)規(guī)劃，不是完整的管理診斷。因此，只能對涉及管理信息系統(tǒng)規(guī)劃相關(guān)的關(guān)鍵流程進行描述和分析，具體流程清單見3.2。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程清單編號流程名稱FIN1.01工程結(jié)算審批流程FIN1.02成本、費用核算流程1FIN1.03成本、費用核算流程2FIN1.04固定資產(chǎn)折舊流程FIN1.05建設(shè)投資資金編制流程FIN1.06預(yù)算編制流程FIN1.07預(yù)算外開支管理流程FIN1.08投資項目審批流程FIN1.09預(yù)警管理流程FIN1.10統(tǒng)計工作管理流程FIN1.11資金審批流程FIN1.12生產(chǎn)類實物資產(chǎn)購買流程FIN1.13非生產(chǎn)類、非信息類資產(chǎn)購買流程FIN1.14財務(wù)風險分析流程FIN1.15融資方案流程HR1.01招聘流程HR1.02內(nèi)部人員調(diào)配流程HR1.03總部級領(lǐng)導(dǎo)考評工作流程HR1.04部門經(jīng)理及以下人員考評工作流程HR1.05培訓(xùn)流程CON1.01總體、年度工程計劃編審報批流程CON1.02工程招標、投標管理流程CON1.03重大技術(shù)問題審批工作流程CON1.04施工圖管理流程CON1.05征地拆遷工作流程CON1.06質(zhì)量安全監(jiān)督工作流程CON1.07文明施工監(jiān)督工作流程CON1.08計劃統(tǒng)計、信息管理流程OPR1.01物資采購計劃流程OPR1.02物資采購流程OPR1.03評選供應(yīng)商流程OPR1.04倉儲管理流程OPR1.05部門物資需求計劃流程OPR1.06車輛維修計劃流程OPR1.07資金計劃流程OPR1.08車輛維修流程OPR1.09目標計劃管理流程OPR1.10時刻表編制及調(diào)整流程OPR1.11全面預(yù)算資金控制管理流程OPR1.12票務(wù)現(xiàn)場稽查流程OPR1.13車站票務(wù)檢查流程OPR1.14安全檢查流程OPR1.15事故處理流程OPR1.16應(yīng)急信息流程OPR1.17國產(chǎn)化項目管理流程OPR1.18維修工程部設(shè)備維修計劃流程OPR1.19安全教育流程OFF1.01內(nèi)簽件送批流程OFF1.02外簽件送批流程OFF1.03重大活動策劃、組織流程OFF1.04接待工作流程RES1.01地鐵商鋪裝修管理流程RES1.02廣告煤體管理工藝流程RES1.03公文內(nèi)簽流程RES1.04公文外簽流程RES1.05合同管理流程RES1.06統(tǒng)計管理流程MNG1.01新線策劃流程MNG1.02經(jīng)營目標考核流程MNG1.03年度營銷計劃申報流程MNG1.04總公司計算機設(shè)備維修流程MNG1.05總公司預(yù)算外計算機設(shè)備購置流程MNG1.06總公司預(yù)算內(nèi)計算機設(shè)備購置流程MNG1.07職能部門合同付款流程MNG1.08職能部門合同審批流程MNG1.09建設(shè)總部工程合同審查流程MNG1.10建設(shè)總部工程外合同審查流程MNG1.111、2類合同變更立項流程MNG1.121、2類合同變更辦理流程MNG1.133、4類合同變更立項流程MNG1.143、4類合同變更辦理流程MNG1.15資源總部合同付款流程MNG1.16總公司訴訟案件處理流程OTR1.01總工室重大技術(shù)管理流程OTR1.02技術(shù)委員會咨詢業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程描述（VISIO圖）見附件B問題分析問題綜合分析通過調(diào)查分析，我們認為廣州地鐵總公司企業(yè)內(nèi)部管理如企業(yè)文化、工程建設(shè)的項目管理、地鐵運營管理、地鐵資源開發(fā)與利用等方面已經(jīng)達到較高水平，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，事實上也正是這種良好的內(nèi)部管理保證了廣州地鐵總公司主業(yè)近年來的高速健康發(fā)展。但是，我們也認為目前的管理仍存在一定的問題，有較大的提升和改進的空間。主要表現(xiàn)在以下幾個方面，詳細的分析參見4.2流程分析部分。企業(yè)組織和管理模式管理模式不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要廣州地鐵總公司雖然也進行了數(shù)次改革，組織架構(gòu)也發(fā)生了很大變化，但面向職能和作業(yè)的“科層制”管理模式始終沒有根本上改變，造成企業(yè)管理層次較多，管理幅度狹窄、管理職責交叉重疊，企業(yè)信息反饋遲滯和失真，容易造成決策失誤，增大管理成本。缺乏有效的授權(quán)機制各級部門未能被賦予與其所擔負責任相符的權(quán)力，員工的能力及忠誠度未能得到公司上級管理部門的充分信賴，幾乎所有的業(yè)務(wù)決定都要經(jīng)過層層審批上報到總公司領(lǐng)導(dǎo)。由于缺乏有效的授權(quán)機制，領(lǐng)導(dǎo)層及管理層不得不過多地忙于事務(wù)性工作，沒有足夠的精力思考企業(yè)的發(fā)展及管理改善等深層次問題。財務(wù)及合同派駐機構(gòu)雖然起到很好的監(jiān)督作用，但在實際工作中，沒能真正作到代表財務(wù)總部及企管總部行使相應(yīng)職權(quán)的作用，對業(yè)務(wù)的審核工作仍然需要財務(wù)總部及企管總部相關(guān)部門再次審核，一定程度上挫傷了派駐人員的工作積極性。運營管理設(shè)備管理及維護目前設(shè)備管理中反映出來的主要問題有，維修備件采購流程不順，周期長，給維修工作帶來難度；備件購入后通常是由車輛部和維修工程部一次性領(lǐng)用，尚未進行人工、備件等消耗的跟蹤和定額管理。采購及庫存管理運營總部的物資采購和庫存管理直接影響著地鐵運營成本，特別是隨著地鐵一號線進口設(shè)備超過保修期，相應(yīng)的與維修有關(guān)的物資采購成本將會迅速提升，如何加強管理降低采購和庫存帶來的成本增加，成為擺在地鐵總公司面前的一個嚴肅的課題。但目前對運營相關(guān)的物資采購和庫存的管理缺乏科學(xué)的手段和IT技術(shù)的支持，重視程度亦不夠。目前采購與庫存管理的主要問題表現(xiàn)在采購周期過長，主要的是向供應(yīng)商訂貨前的供應(yīng)商選擇過程及計劃/合同審批周期過長。生產(chǎn)部門2001年1月7日提交的2月份物資需求計劃，至4月仍未執(zhí)行。物料采購及庫存管理不科學(xué)、沒有統(tǒng)一進行管理，消耗過程未進行跟蹤，車輛部還設(shè)有自己管理的二級倉庫，原來隨設(shè)備進口的備件基本由車輛部管理。物料按計劃采購回來后，通常由使用部門一次性領(lǐng)出，自行控制消耗。工程項目管理廣州地鐵總公司經(jīng)過多年的地鐵建設(shè)，積累了豐富的工程項目管理經(jīng)驗，并擁有一大批專業(yè)管理人才。特別是通過1999年后的組織機構(gòu)改革，組織效率得到極大提高。但是，在工程項目管理中，在工程設(shè)計、工程圖紙管理、項目施工管理管理、合同管理及合同變更管理等方面，嚴重缺乏管理信息系統(tǒng)的支持，項目管理中的大量信息得不到充分有效得利用。信息和知識管理缺乏信息和知識管理戰(zhàn)略廣州地鐵總公司在信息管理方面做了許多工作，但是對如何把企業(yè)掌握的大量內(nèi)外部信息進行科學(xué)的加工以轉(zhuǎn)化為對企業(yè)未來發(fā)展可以利用的資源考慮不夠，對知識管理理念認識不太完整，沒有制訂恰當?shù)男畔⒑椭R管理戰(zhàn)略來應(yīng)對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。企業(yè)管理信息不能共享，信息遲滯失真業(yè)務(wù)核算手段、方式落后，效率低目前派駐運營財務(wù)部使用部門級的財務(wù)軟件進行業(yè)務(wù)核算、控制，但物資部有關(guān)維修費用、倉庫材料賬等無法與財務(wù)部進行信息共享。造成信息傳遞失真、不及時。而其他部門，如財務(wù)總部、派駐資源財務(wù)部、派駐建設(shè)財務(wù)部業(yè)務(wù)核算方式為手工或半手工方式，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。各部門間信息沒有集成、共享(共享的理解及方式？)，存在多個“信息孤島”各事業(yè)總部及職能部門雖然也建立了計算機系統(tǒng)，但由于沒有很好地集成，三大事業(yè)總部派駐財務(wù)部與財務(wù)總部間、財務(wù)總部與各事業(yè)總部及職能部門間，沒能做到財務(wù)及業(yè)務(wù)信息的共享。例如采購部門的信息系統(tǒng)同財務(wù)部門的財務(wù)信息系統(tǒng)不能很好地集成、作到信息共享，彼此形成“信息孤島”。缺乏對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的有效管理應(yīng)構(gòu)建總公司中心數(shù)據(jù)庫、軟件平臺及網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境。信息傳遞通過公司內(nèi)部郵件系統(tǒng)。解決文件傳送效率低，實時性差，響應(yīng)速度慢及紙張浪費等問題。一些重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全或根本沒有，給管理工作帶來不便。例如，缺乏全公司范圍的人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，各管理總部及業(yè)務(wù)總部需要有關(guān)信息時，不能迅速有效獲得。應(yīng)在管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，建立公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，對管理所需信息進行有效管理。財務(wù)管理財務(wù)管理和財務(wù)服務(wù)還不能滿足各業(yè)務(wù)部門的需要高層領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理、財務(wù)服務(wù)的意識缺乏共識公司高層領(lǐng)導(dǎo)已有財務(wù)管理、財務(wù)服務(wù)的需求意識，但缺少在全公司各個業(yè)務(wù)或職能管理部門有關(guān)財務(wù)管理、財務(wù)服務(wù)意識的培訓(xùn)工作，同時沒有在公司的領(lǐng)導(dǎo)層之間達成共識，形成可以實施、可操作的方法或制度，并加以推行。管理層對財務(wù)管理、財務(wù)服務(wù)的意識不足首先，公司的業(yè)務(wù)管理部門如建設(shè)總部、資源總部、運營總部、人力資源總部等對財務(wù)管理、財務(wù)服務(wù)的需求不明確。其次，作為既是職能管理部門同時亦是職能服務(wù)部門的財務(wù)部，其在財務(wù)管理、財務(wù)服務(wù)的工作遠不能滿足公司實際業(yè)務(wù)需要。例如建設(shè)總部領(lǐng)導(dǎo)、企管總部領(lǐng)導(dǎo)需要有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)時，財務(wù)總部無法及時提供。應(yīng)在全公司范圍內(nèi)加強財務(wù)管理的培訓(xùn)。財務(wù)管理深度不夠財務(wù)分析對預(yù)算分析部的調(diào)研情況可以看出，由于缺乏足夠的專業(yè)人員，同時因財務(wù)管理的大部分工作還沒有很好地展開，目前公司財務(wù)分析工作基本沒有開展。而財務(wù)分析的分析結(jié)果對地鐵公司的經(jīng)營決策、投資決策等具有重要的、不可缺少的決策依據(jù)。全面預(yù)算廣州地鐵總公司全面預(yù)算管理從2000年2月份開始編制，5月份開始執(zhí)行，在預(yù)算編制、執(zhí)行等方面的經(jīng)驗積累還不足。首先，建設(shè)總部、資源總部、運營總部、總公司各職能部門的預(yù)算編制方法同一、缺乏深度和全面性。通過對資源總部、運營總部及財務(wù)總部各部門的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)預(yù)算方法基本相似，即全部由下屬一線業(yè)務(wù)部門根據(jù)上年歷史數(shù)據(jù)及第二年的潛在需求，提出相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)，層層上報、匯總到上一級職能部門（如各綜合部、派駐財務(wù)部），再上報到總公司財務(wù)總部的預(yù)算分析部進行匯總、審批而成。而目前資源事業(yè)總部、運營事業(yè)總部、公司職能總部等均以不同性質(zhì)的經(jīng)濟主體進行經(jīng)營管理，其相同的預(yù)算編制方法遠不能滿足企業(yè)高速發(fā)展的需要，無法保證預(yù)算的準確性，降低與實際發(fā)生數(shù)據(jù)間的差異。第二，由于信息不能共享，各事業(yè)部業(yè)務(wù)部門提供的、具有很高商業(yè)價值的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法及時傳遞到相關(guān)管理部門（如預(yù)算分析部），進行有增值性的數(shù)據(jù)深加工分析工作，如維修物料需求趨勢圖。在一定程度上影響到下年度全面預(yù)算編制的準確性。同時，無法提供全面、準確、及時的信息幫助公司管理層進行經(jīng)營決策。第三，目前業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制人員的預(yù)算知識不足，加上自身崗位專業(yè)技能的限制，缺乏一套有效、合適的培訓(xùn)計劃。這在一定程度上影響到預(yù)算編制的周期和預(yù)算結(jié)果的準確度。如維修工程部、車輛部目前基本無法預(yù)測在保修期過后，維修用料的準確需求，這在一定程度上受專業(yè)技能不全面、不深、行業(yè)信息不充足等的影響。第四、行業(yè)間的相關(guān)信息積累、分析不足，在進行預(yù)算編制時缺少行業(yè)數(shù)據(jù)的參考。行業(yè)數(shù)據(jù)收集不應(yīng)局限在地鐵行業(yè)，可以包括交通運輸業(yè)等的相關(guān)數(shù)據(jù)。成本核算、控制、分析比較薄弱對于建設(shè)工程、房地產(chǎn)建設(shè)工程的成本基本上由施工、概算方案控制，但對于事后的成本分析、控制、考核等工作還做得不夠。依調(diào)研而知：成本核算結(jié)果目前與工程概算進行事后的比較，事中的控制只是相關(guān)施工項目部以概算為基礎(chǔ)進行。在沒有完善的成本核算體系指導(dǎo)下，運營成本、維修成本核算過程部分依據(jù)全面預(yù)算管理而進行，其成本數(shù)據(jù)缺乏真實、合理性。對于如何合理確定成本對象、成本周期、成本核算方法等，公司還沒有一套科學(xué)的、有針對性的成本核算體系和方法。同時，成本核算結(jié)果在編制全面預(yù)算時，將會很大程度上影響到預(yù)算數(shù)據(jù)的準確性，若成本核算結(jié)果數(shù)據(jù)不真實、不準確，成本核算會與全面預(yù)算形成惡性循環(huán)。因此建立一套合理的、完善的成本核算體系，對地鐵公司的經(jīng)營、管理等都具重要意義。財務(wù)風險管理非常薄弱作為一個擁有百多個億元資產(chǎn)的大企業(yè)，非常缺乏財務(wù)風險管理體系。特別是投資風險管理、融資風險管理、資產(chǎn)管理、債務(wù)/稅務(wù)風險管理等，與其相關(guān)的管理制度、管理方法均沒有形成一套實用的、專業(yè)的管理體系。其根源是地鐵公司的財務(wù)管理工作及財務(wù)管理意識還沒有系統(tǒng)化地建立（）起來，同時缺乏專業(yè)人才。財務(wù)管理制度不成熟、不完善目前已建立的有關(guān)財務(wù)管理及相關(guān)工作的管理制度有：財務(wù)管理規(guī)定、財務(wù)開支管理辦法、會計核算流程、全面預(yù)算管理辦法、統(tǒng)計管理辦法、零星工程管理辦法、工程計量支付管理辦法等；即將建立的管理制度：資產(chǎn)管理辦法、融資管理辦法、前期費用管理辦法、二號線投資分解及投資控制方案、二號線概算費用編碼管理辦法等。財務(wù)信息安全（級別/權(quán)限劃分）管理不夠合理財務(wù)信息、會計檔案等的管理不到位、信息化流程管理不夠。目前財務(wù)信息、會計檔案管理沒有信息系統(tǒng)支撐，管理分散、手段落后，安全級別的劃分不明確等。例如因財務(wù)信息的敏感性、保守性等，財務(wù)總部各部門間雖因業(yè)務(wù)需要，卻無法順暢地、方便地、雙向性交流。其他部門，如業(yè)務(wù)部門、職能管理部門等更無法因工作需要了解到相關(guān)財務(wù)信息。人才知識結(jié)構(gòu)不合理、知識更新培訓(xùn)計劃不完善目前財務(wù)各部門的人才專業(yè)大部分為會計、審計、金融、經(jīng)濟等專業(yè)，但缺少有關(guān)工程技術(shù)、管理等方面的人才，專業(yè)結(jié)構(gòu)不全面，個人的業(yè)務(wù)知識層面較窄。相關(guān)知識培訓(xùn)配套工作還不足。(具體的管理專業(yè)是什么？)財務(wù)核算手段落后、信息滯后會計科目體系難以適應(yīng)目前的業(yè)務(wù)發(fā)展，根本原因是沒有信息系統(tǒng)全面支持目前由于大部分業(yè)務(wù)核算仍然采用手工方式，其會計科目體系的設(shè)置受手工核算方式的限制，把客戶、施工商、供應(yīng)商等納入了會計科目體系，在一定程度上使會計科目無限的膨脹、擴大，無法滿足目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。合并會計報表無法自動完成同樣地由于業(yè)務(wù)核算沒有信息化系統(tǒng)的支持，會計報表的匯總、合并無法自動完成，目前是人工報表的匯總，而報表合并基本無法實現(xiàn)，包括現(xiàn)金流量表等常用報表。手工輸入信息工作量大、信息不準確目前統(tǒng)計工作、預(yù)算工作、核算工作等基本為手工或半手工狀態(tài)，在操作過程中，相互間沒有信息的傳遞，造成信息的重復(fù)錄入，且可能相同信息在不同業(yè)務(wù)內(nèi)容有不同的結(jié)果數(shù)據(jù)，造成工作量增大，信息不準確。流程分析建設(shè)事業(yè)總部流程CON1.01總體、年度工程計劃編審報批流程，CON1.04工程施工圖管理流程目前的計劃編審報批流程及工程施工圖管理流程是科學(xué)合理的，符合項目管理的要求。但是，障礙在信息傳遞上，沒有能夠借助信息技術(shù)的手段，對計劃的執(zhí)行情況進行及時監(jiān)督，施工圖管理也應(yīng)納入管理信息系統(tǒng)范圍內(nèi)。CON1.08計劃統(tǒng)計、信息管理流程統(tǒng)計及信息管理流程中，承包商每月統(tǒng)計上報完整的報表，計劃室要將這些數(shù)據(jù)分別整理匯總出13份不同的報表，上報給地鐵總公司及政府不同的部門，而這些統(tǒng)計報表的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源相同。完全可以通過信息共享的方式，借助于管理信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫減少人工統(tǒng)計工作量，建設(shè)總部及總公司職能部門通過信息系統(tǒng)自動生成各自所需報表。運營事業(yè)總部流程物資采購、倉儲有關(guān)流程地鐵運營的盈利能力對廣州地鐵總公司的發(fā)展具有十分重要的意義，開源節(jié)流，尤其對經(jīng)營成本進行控制，其挖掘潛力是比較大的。特別是采購和庫存成本的控制。涉及到的關(guān)鍵流程包括：OPR1.01物資采購計劃流程、OPR1.03評選供應(yīng)商流程、OPR1.02物資采購流程、OPR1.03倉儲管理流程。目前，物資需求計劃由生產(chǎn)部門制定，報物資部審核，物資部據(jù)此制定物資采購計劃，并經(jīng)營銷調(diào)控部根據(jù)資金預(yù)算進行審核批準，最終由物資部進行采購。在整個過程中，物資部只是一個具體采購執(zhí)行部門，沒有將采購管理同庫存管理及生產(chǎn)運作進行整體銜接，形成內(nèi)部供應(yīng)鏈的關(guān)系。根據(jù)地鐵目前的狀況，首先應(yīng)該加強對現(xiàn)有零部件供應(yīng)商篩選的工作，選擇信譽良好的供應(yīng)商進行長期合作，建立良好的供應(yīng)關(guān)系，建立供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫的工作顯得迫切和必要。同時在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，加強專業(yè)人員的配備，并對采購過程進行監(jiān)控，增加透明度，從而降低采購成本。在倉儲管理中，沒有體現(xiàn)出對成本的控制管理，對眾多備品備件使用情況沒能進行實時監(jiān)控，進行動態(tài)管理，例如采用ABC庫存管理、設(shè)立最大、最小庫存，減少庫存占用資金。雖然有MAXIMO這樣的軟件，但基本上沒有使用，也沒有真正對庫存進行有效管理，更沒有作到同生產(chǎn)部門和財務(wù)，企管等部門之間數(shù)據(jù)和管理的集成。財務(wù)部門、生產(chǎn)部門不能及時獲得庫存信息。零部件消耗等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累沒有完整記錄。對影響和決定維修所需物資的采購頻度等具有在物資部和維修部門沒有記錄和分析，難于對零備件的需求作出預(yù)測和計劃，缺乏備品備件的消耗量分析與控制，從而對成本管理和控制難于實現(xiàn)。而計劃受物資部和營銷調(diào)控部決定，考核卻是針對對生產(chǎn)部門，造成物資部同生產(chǎn)部門之間的矛盾。OPR1.18維修工程部設(shè)備維修計劃流程目前設(shè)備的維修計劃基本上能作到中修的要求，但由于專業(yè)技術(shù)人員的相對緊缺，加之維修有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累的相對不足，使維修計劃制定與維修所需零備件采購計劃申報和執(zhí)行、資金預(yù)算等工作不能很好地銜接。車輛維修流程包括OPR1.06車輛維修計劃流程、OPR1.08車輛維修流程。目前車輛維修計劃和維修執(zhí)行過程中，主要是維修所需的零備件的供應(yīng)問題，也就是同物資部之間的流程不暢，采購周期較長，影響車輛維修的正常進行。例如，因為車輛維修配件供應(yīng)的影響，車輛部將價值上億元的一整輛機車作為配件倉庫使用。財務(wù)總部流程財務(wù)總部作為地鐵公司重要的職能管理部門，是公司最后一道資金安全控制防線。嚴格有效地把好這一關(guān)，對地鐵的建設(shè)、經(jīng)營具有重要意義。FIN1.09預(yù)算預(yù)警流程FIN1.14財務(wù)風險分析流程FIN1.09、FIN1.14均為風險管理中的一部分，F(xiàn)IN1.14流程中的風險分析內(nèi)容缺少、不全面。風險管理分析除了債務(wù)風險分析，應(yīng)還包括投資風險、融資風險、資產(chǎn)管理風險等。目前有關(guān)風險管理工作基本沒有開展，相關(guān)的分析依據(jù)、管理制度等還較缺乏。FIN1.06預(yù)算管理流程OPR1.11全面預(yù)算資金控制管理流程（運營總部）FIN1.06、OPR1.11為地鐵公司全面預(yù)算的編制、執(zhí)行流程，從公司宏觀角度上分析，兩流程間基本能聯(lián)接通。流程間的接口信息為相關(guān)預(yù)算目錄和“每月預(yù)算執(zhí)行情況和會計報表”，如“工作目標及任務(wù)”、“收入預(yù)算表”、“投資收益預(yù)算表”等十八份預(yù)算目錄表。此兩流程涉及的部門較多、內(nèi)容較廣，總體而言流程清晰，但存在如下問題：首先，信息雙向反饋不順暢。FIN1.06流程的關(guān)鍵點、風險點為流程的第八、九、十的活動點，“初步審核”若不能過，其反饋到哪一活動點或哪一責任崗位不明，同時審核的依據(jù)不充分、目的不明。OPR1.11流程關(guān)鍵活動點為“匯總、審核”，存在問題有兩點：第一，其審核的依據(jù)不充分；第二，運營財務(wù)部作為地鐵總公司對運營事業(yè)部的派駐財務(wù)部門，其在預(yù)算方面的知識、經(jīng)驗具有一定的專業(yè)性、權(quán)威性，在預(yù)算的編制過程中，沒有參與指導(dǎo)及審批的過程，而運營財務(wù)部門只做“上報”、“下報”等事務(wù)性的工作，在全面預(yù)算方面沒有很好發(fā)揮其作用。FIN1.02成本、費用核算流程FIN1.03設(shè)備投資核算流程FIN1.03流程實為設(shè)備投資、待攤投資、其他投資的核算流程，流程涉及部門多、內(nèi)容廣。信息流、資金流清晰。FIN1.02、FIN1.03存在如下問題：崗位分工不清晰、不明確，本流程涉及到十個崗位，其中有“會計崗位”、“會計主管”、“會計人員”、“主管會計”等，經(jīng)調(diào)研，上述崗位按不同業(yè)務(wù)或科目不同的分工，但相互間仍有較大的工作交叉、重疊。FIN1.03流程崗位授權(quán)不合理、層層復(fù)核。本流程反映的是已經(jīng)發(fā)生了的投資業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)核算流程中的層層復(fù)核，致使流程繁瑣，部分領(lǐng)導(dǎo)陷于日常事務(wù)性處于之中，同時使核算周期延長。FIN1.11資金審批流程FIN1.15融資方案流程FIN1.11、FIN1.15兩流程主要表述資金管理，包括融資和資金使用的申請。FIN1.11流程的崗位、活動較為清晰，財務(wù)審批依據(jù)充分。FIN1.15流程第二活動點的分析資料較為缺少，除“歷史融資資料”外，還應(yīng)結(jié)合當前資金使用情況、資金儲存、資金需求計劃情況等資料進行分析。企管總部流程合同管理流程地鐵總公司的合同管理依據(jù)的是《合同管理辦法》及《工程計量支付與合同變更管理辦法》及其他管理制度，并相應(yīng)制定了業(yè)務(wù)流程。在合同管理流程中，由于有比較完善的制度約束，管理辦法明確，因此現(xiàn)有流程起到相當積極的作用。但是由于分級授權(quán)體系尚未建立和實施，在管理實