供給側(cè)改革對建筑施工企業(yè)發(fā)展的影響分析

供給側(cè)改革對建筑施工企業(yè)發(fā)展的影響分析供應(yīng)側(cè)改革對建筑施工企業(yè)開展的影響分析

中圖分類號：F124文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X〔2022〕17-0037-02

2022年是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變的起《c，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的特征逐步顯現(xiàn)，增速總體下行，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)能過剩背景下的日子日趨艱難。特別是產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、競爭嚴(yán)重同質(zhì)化的建筑業(yè)，需要加快調(diào)整心態(tài)，從過去依賴國家投資拉動政策產(chǎn)生的高增長慣性中走出來，以更加主動積極的姿態(tài)迎接新常態(tài)帶來的挑戰(zhàn)。

一、供應(yīng)側(cè)改革給建筑業(yè)帶來的主要變化

〔一〕由兩位數(shù)增出息入個位數(shù)增長甚至負(fù)增長的新常態(tài)

建筑業(yè)的增長很大程度上依賴于固定資產(chǎn)投資規(guī)模，屬于十分典型的“需求側(cè)〞依賴型產(chǎn)業(yè)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，2022年以來，項(xiàng)目建設(shè)行業(yè)完成產(chǎn)值一直保持較高的增速。2022年為近年來全行業(yè)總產(chǎn)值增幅最高點(diǎn)，同比增幅到達(dá)25.5%；2022年起，增速呈現(xiàn)大幅下滑趨勢，這與國家固定資產(chǎn)投資持續(xù)下滑密切相關(guān)。2022年，全年固定資產(chǎn)投資實(shí)際增速較2022年回落2.9個百分點(diǎn)，即便在根底設(shè)施投資增長、PPP示范工程紛紛落地的情況下，2022年全國建筑業(yè)總產(chǎn)值同比還是僅增長2.3%，比上年同期減少7.9個百分點(diǎn)，是近30年來增速最低的一年。特別是新簽合同額指標(biāo)，增速最高時(shí)超過29%，但2022年開始嚴(yán)重下滑，增速下降至11.7%，2022年增速斷崖式回落到個位數(shù)，可以說進(jìn)入了負(fù)增長時(shí)代。這些表明，建筑業(yè)靠投資拉動的增長模式已經(jīng)顯露疲態(tài)，筆者所在的水運(yùn)行業(yè)近兩年新簽合同額呈現(xiàn)斷崖式下滑充沛證明了這一點(diǎn)。

〔二〕由產(chǎn)融別離進(jìn)入產(chǎn)融結(jié)合甚至產(chǎn)融一體的新常態(tài)

在現(xiàn)匯工程為主的時(shí)期，產(chǎn)業(yè)與資本的主體根本上是別離的，施工企業(yè)一旦中標(biāo)，更多需要考慮的是按期交付合格產(chǎn)品，融資的事情根本上依賴于建設(shè)方。在現(xiàn)匯工程投資化的形勢下，尤其是PPP模式推廣落實(shí)階段，產(chǎn)業(yè)主體與資本主體均為施工企業(yè)，資本運(yùn)作能力成為施工企業(yè)參與競爭的重要依托，產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)融一體成為根本特征。

〔三〕由客戶單一進(jìn)入到客戶多元的新常態(tài)

以國內(nèi)某疏浚企業(yè)為例，作為中國北方最大的疏浚企業(yè)，傳統(tǒng)客戶根本上都是環(huán)渤海港口的港務(wù)局，無論從客戶還是市場區(qū)域，都有所限制和固化。然而，隨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和投資伎倆的豐盛，客戶從單一的港務(wù)局?jǐn)U展到各區(qū)域政府、大型企業(yè)甚至民營企業(yè)，市場由環(huán)渤海區(qū)域快速擴(kuò)展到全國。這一變化十清楚顯，同時(shí)也給企業(yè)的經(jīng)營理念和能力帶來巨大挑戰(zhàn)，特別是客戶需求的變化使各類施工企業(yè)的專業(yè)、區(qū)域邊界越來越含糊，各類建企紛紛涌入的環(huán)保市場就是一個十分典型的例證。

〔四〕由單一施工能力進(jìn)入到一體化效勞能力的新常態(tài)

在招投標(biāo)模式下，施工企業(yè)的核心競爭力就是工程管理能力；而在當(dāng)前形勢下，那么需要具備強(qiáng)大的金融等多業(yè)態(tài)資源整合能力，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮粩堊拥慕鉀Q計(jì)劃和一體化的效勞，這對施工企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是巨大的。特別是隨著建筑市場的逐步標(biāo)準(zhǔn)，原由政府管控的一些事務(wù)將逐步回歸市場管理，可以斷言，建筑業(yè)正逐漸從關(guān)系競爭時(shí)代進(jìn)入能力競爭時(shí)代，提升核心競爭力將是最為關(guān)鍵的任務(wù)。

二、牢固樹立“供應(yīng)側(cè)〞思維

針對上述4種變化，筆者認(rèn)為，建筑施工企業(yè)要適應(yīng)“供應(yīng)側(cè)〞改革帶來的變化，必須牢固樹立三種“供應(yīng)側(cè)〞思維。

〔一〕自我變革的思維

供應(yīng)側(cè)改革的基本目的在于解決“供需錯配〞的問題，從而釋放潛在的開展能力和活力，其精神實(shí)質(zhì)就是一種自我變革甚至自我革命。沉湎于過去高增長的迷夢，依賴和等待新一輪的“需求側(cè)〞拉動，是不切實(shí)際的“一廂情愿〞。因此，在供應(yīng)側(cè)改革背景下，企業(yè)要存活并且贏得開展先機(jī)，就必須以強(qiáng)烈的憂患意識推進(jìn)自我適應(yīng)性變革。應(yīng)從生產(chǎn)經(jīng)營體制機(jī)制、內(nèi)部運(yùn)營管理、母子公司治理體系等全方位著手，加快建立起適應(yīng)供應(yīng)側(cè)改革背景下以市場為導(dǎo)向的全新開展責(zé)任和管理責(zé)任體系。

〔二〕價(jià)值發(fā)明的思維

企業(yè)必須發(fā)明價(jià)值，這雖是一個非常樸素的道理，但卻是企業(yè)生存開展的鐵律，是任何時(shí)候都要專注并解決好的問題。對企業(yè)而言，尤其要辨別賺錢和發(fā)明價(jià)值的不同。企業(yè)發(fā)明了價(jià)值，才能持續(xù)地賺錢；如果沒有發(fā)明價(jià)值，今天賺了錢，明天可能就不賺錢了。兩者之間的區(qū)別，就在于可持續(xù)性。筆者認(rèn)為，國內(nèi)某世界500強(qiáng)建筑央企提出的新經(jīng)營理念就充沛體現(xiàn)了價(jià)值發(fā)明的思維，即致力于成為“政府與經(jīng)濟(jì)社會開展急所的責(zé)任分擔(dān)者、區(qū)域經(jīng)濟(jì)開展的深度參與者和政府購置公共效勞的優(yōu)質(zhì)提供者〞，有針對性地“補(bǔ)鏈〞、“強(qiáng)鏈〞，為客戶提供一攬子計(jì)劃、一體化效勞，建立利益共同體，實(shí)現(xiàn)與地方經(jīng)濟(jì)社會共同開展。同時(shí)，價(jià)值發(fā)明思維還提示我們，必須要反思企業(yè)管理過程中的決策行為，努力降低制度、決策等各項(xiàng)管理本錢，減少和毀滅“管理假動作〞，真正通過有效的管理發(fā)明價(jià)值。

〔三〕合作競爭的思維

在供應(yīng)側(cè)改革背景下，客戶對施工企業(yè)的一體化效勞能力提出了更高的要求，任何一家企業(yè)都不可能掌握并運(yùn)用好所有資源，而競爭的基本就在于資源的掌握。因此，企業(yè)必須由過去單純的“競爭〞走向“競合〞，改單打獨(dú)斗為合作共贏，充沛發(fā)揮政府、市場、資本和企業(yè)各自優(yōu)勢，提升資源整合能力，在共贏中走向開展新高度。特別是，要從觀念中打破“國、民〞界限，充沛結(jié)合國企和民企的資源優(yōu)勢，積極培育新的市場和機(jī)遇；同時(shí)也要打破產(chǎn)業(yè)界限，不畫地為牢，敢于結(jié)合主業(yè)進(jìn)行跨界經(jīng)營。三、傳統(tǒng)施工企業(yè)推進(jìn)“供應(yīng)側(cè)〞適應(yīng)性改革的思考

結(jié)合對供應(yīng)側(cè)改革的理解和筆者所在疏浚企業(yè)及行業(yè)的認(rèn)識，就推進(jìn)“供應(yīng)側(cè)〞適應(yīng)性改革談幾點(diǎn)思考。

〔一〕以經(jīng)營為導(dǎo)向的品牌建設(shè)亟待推進(jìn)

眾所周知，企業(yè)品牌從基本上來講是做出來的，但對外宣傳也是極其重要的環(huán)節(jié)。筆者所在疏浚企業(yè)的主業(yè)是疏浚吹填，辯證的看，在新市場環(huán)境下，優(yōu)勢可能恰恰成為最大的劣勢。除了疏浚吹填，疏浚企業(yè)還能做什么業(yè)務(wù)，并不為人熟知，這于新市場的拓展、新形象的建立是十分不利的。為此，加快建立以經(jīng)營為導(dǎo)向的企業(yè)品牌建設(shè)和推廣機(jī)制，宜盡快提上日程，學(xué)會講好自己的“故事〞。同時(shí)，在品牌建設(shè)過程中，宜整合利用好母集團(tuán)大品牌與自身小品牌的資源價(jià)值，從而放大市場品牌價(jià)值。

〔二〕母子公司協(xié)同一體化的治理體系有待強(qiáng)化

對于一個集團(tuán)型企業(yè)來講，每一個子企業(yè)都是價(jià)值發(fā)明的主體，在大區(qū)域、大市場、大業(yè)主的背景下，母子公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營協(xié)同顯得愈發(fā)重要，如何進(jìn)一步優(yōu)化母子公司治理和價(jià)值引導(dǎo)體系，如何建立更有利于實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化的績效考核機(jī)制，如何強(qiáng)化事業(yè)部、子分公司之間的經(jīng)營協(xié)同，這都是需要持續(xù)思考和解決的問題。只有建立起強(qiáng)大的開展責(zé)任和管理責(zé)任體系，才可能撐持企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨業(yè)態(tài)、跨模式的轉(zhuǎn)型升級。

〔三〕全球資源配置體制機(jī)制亟待完善

供應(yīng)側(cè)改革一個艱巨的任務(wù)就是“去產(chǎn)能〞，筆者所在疏浚企業(yè)也面臨這一繁重的任務(wù)，主要的解決方式有兩種：一是將過剩產(chǎn)能轉(zhuǎn)移海外，二是逐步淘汰落后產(chǎn)能。兩者中前者是最主要的解決方法，因此，“大海外〞戰(zhàn)略顯得異常緊迫。在此種背景下，客觀來說，傳統(tǒng)施工企業(yè)全球配置資源能力普遍缺乏，無論從人才等資源總量看，還是從資源配置體制機(jī)制看，都有較大的改良提升空間。

〔四〕企業(yè)文化屬性亟待改進(jìn)和重塑

工程管理是施工企業(yè)最核心的管理內(nèi)容，但目前總體來看普遍粗放，原因有多方面，其中“工匠精神〞的淪落是一個很重要的原因。獲得過“魯班獎〞不代表延續(xù)了以魯班為代表的“工匠精神〞。一種沒有精神撐持的內(nèi)容，只能徒有形式。同時(shí)，產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)商結(jié)合必然要求傳統(tǒng)施工企業(yè)在繼承原有“項(xiàng)目師〞文化的根底上，積極創(chuàng)新吸收“商業(yè)文化〞。因此，重塑工匠精神，融合商業(yè)文明，成為傳統(tǒng)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要方面。

〔五〕全生命周期的理念亟待加強(qiáng)

在傳統(tǒng)招投標(biāo)模式下，工程履約能力是關(guān)鍵；但在PPP為主的運(yùn)營模式下，工程履約和長期運(yùn)營能力都變得十分重要。以PPP模式為例，目前并不是完成社會資本中標(biāo)就可以，還要努力《A控施工招投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，也就是PPP工程的二次招標(biāo)，這就大不同于以往的單純工程招投標(biāo)。同時(shí)，PPP工程往往運(yùn)營和回收期長，短的也在10年左右，運(yùn)營期的管理成為工程成敗的關(guān)鍵，一旦運(yùn)營能力缺乏，很容易導(dǎo)