工程項(xiàng)目承包模式及優(yōu)缺點(diǎn)

1/1工程項(xiàng)目承包模式及優(yōu)缺點(diǎn)工程項(xiàng)目承包模式及優(yōu)缺點(diǎn)

工程總承包(EPC)模式

工程總承包(EngineeringProcurementConstruction)模式,又稱設(shè)計(jì)、采購、施工一體化模式。就是指在項(xiàng)目決策階段以后,從設(shè)計(jì)開始,經(jīng)招標(biāo),委托一家工程公司對(duì)設(shè)計(jì)-采購-建造進(jìn)行總承包。在這種模式下,按照承包合同規(guī)定的總價(jià)或可調(diào)總價(jià)方式,由工程公司負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理與控制,并按合同約定完成工程。EPC有很多種衍生與組合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。

1)優(yōu)點(diǎn):

業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工與開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施,業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理與控制,總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性,能運(yùn)用其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)為業(yè)主與承包商自身創(chuàng)造更多的效益;提高了工作效率,減少了協(xié)調(diào)工作量;

設(shè)計(jì)變更少,工期較短;

由于采用的就是總價(jià)合同,基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用;項(xiàng)目的最終價(jià)格與要求的工期具有更大程度的確定性。

2)缺點(diǎn):

業(yè)主不能對(duì)工程進(jìn)行全程控制;

總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本工期與質(zhì)量負(fù)責(zé),加大了總承包商的風(fēng)險(xiǎn),總承包商為了降低風(fēng)險(xiǎn)獲得更多的利潤,可能通過調(diào)整設(shè)計(jì)方案來降低成本,可能會(huì)影響長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量;

由于采用的就是總價(jià)合同,承包商獲得業(yè)主變更令及追加費(fèi)用的彈性很小。

PMC即ProjectManagementConsultant,即項(xiàng)目管理承包。指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理,包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商,并對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全面管理,一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工與試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)的分離,施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域,只不過初步設(shè)計(jì)就是由PMC完成的。

1)優(yōu)點(diǎn)

可以充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能,統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工,減少矛盾;

有利于建設(shè)項(xiàng)目投資的節(jié)省;

該模式可以對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化,可以實(shí)現(xiàn)在給項(xiàng)目生存期內(nèi)達(dá)到成本最低;

在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時(shí),有利于承包商獲得對(duì)項(xiàng)目未來的契股或收益分配權(quán),可以縮短施工工期,在高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域,通常采用契股這種方式來穩(wěn)定隊(duì)伍。

2)缺點(diǎn)

業(yè)主參與工程的程度低,變更權(quán)利有限,協(xié)調(diào)難度大;

業(yè)主方很大的風(fēng)險(xiǎn)在于能否選擇一個(gè)高水平的項(xiàng)目管理公司。該模式通常適用于:項(xiàng)目投資在1億美元以上的大型項(xiàng)目。缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的國家與地區(qū)的項(xiàng)目,引入PMC可確保項(xiàng)目的成功建成。同時(shí)幫助這些國家與地區(qū)提高項(xiàng)目管理水平。利用銀行或國外金融機(jī)構(gòu)、財(cái)團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項(xiàng)目。工藝裝置多而復(fù)雜,業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉的龐大項(xiàng)目。

即設(shè)計(jì)-建造模式(DesignAndBuild),在國際上也稱交鑰匙模式

(Turn-Key-Operate)。在中國稱設(shè)計(jì)-施工總承包模式(Design-Construction)。就是在項(xiàng)目原則確定之后,業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工。這種方式在投標(biāo)與訂立合同時(shí)就是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計(jì)-建造總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé),她首先選擇一家咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì),然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商,當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)與施工力量完成一部分工程。

避免了設(shè)計(jì)與施工的矛盾,可顯著降低項(xiàng)目的成本與縮短工期。然而,業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)就是工程按合同竣工交付使用,而不在乎承包商如何去實(shí)施。同時(shí),在選定承包商時(shí),把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素,可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。

1)優(yōu)點(diǎn)

業(yè)主與承包商密切合作,完成項(xiàng)目規(guī)劃直至驗(yàn)收,減少了協(xié)調(diào)的時(shí)間與費(fèi)用;

承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價(jià)格與市場等知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)融入設(shè)計(jì)中;

有利于控制成本,降低造價(jià)。國外經(jīng)驗(yàn)證明:實(shí)行DB模式,平均可降低造價(jià)10%左右;

有利于進(jìn)度控制,縮短工期;

風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任單一。從總體來說,建設(shè)項(xiàng)目的合同關(guān)系就是業(yè)主與承包商之間的關(guān)系,業(yè)主的責(zé)任就是按合同規(guī)定的方式付款,總承包商的責(zé)任就是按時(shí)提供業(yè)主所需的產(chǎn)品,總承包商對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任。

2)缺點(diǎn)

業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)與細(xì)節(jié)控制能力較低。

承包商的設(shè)計(jì)對(duì)工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響,在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn);

建筑質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時(shí)功能描述書的質(zhì)量,而且總承包商的水平對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量有較大影響;

出現(xiàn)時(shí)間較短,缺乏特定的法律、法規(guī)約束,沒有專門的險(xiǎn)種;

交付方式操作復(fù)雜,競爭性較小。

即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式(Design-Bid-Build),它就是一種在國際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項(xiàng)目發(fā)包模式之一。指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)工作(如進(jìn)行機(jī)會(huì)研究、可行性研究等),待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)階段編制施工招標(biāo)文件,隨后通過招標(biāo)選擇承包商;而有關(guān)單項(xiàng)工程的分包與設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商與供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。在工程項(xiàng)目實(shí)施階段,工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照D-B-B的順序進(jìn)行,只有一個(gè)階段全部結(jié)束另一個(gè)階段才能開始。

1)優(yōu)點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在管理方法較成熟,各方對(duì)有關(guān)程序都很熟悉,業(yè)主可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員,對(duì)設(shè)計(jì)要求可控制,可自由選擇工程師,可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理與減少投資。

2)缺點(diǎn)

項(xiàng)目周期較長,業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工方分別簽約,自行管理項(xiàng)目,管理費(fèi)較高;

設(shè)計(jì)的可施工性差,工程師控制項(xiàng)目目標(biāo)能力不強(qiáng);

不利于工程事故的責(zé)任劃分,由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多索賠多等。該管理模式在國際上最為通用,以世行、亞行貸款項(xiàng)目與國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。中國目前普遍采用的“項(xiàng)目法人責(zé)任

制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行與FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。

活施工管理承包(CM)模式

ConstructionManagementApproach模式又稱“邊設(shè)計(jì)、邊施工”方式。分階段發(fā)包方式或快速軌道方式,CM模式就是由業(yè)主委托CM單位,以一個(gè)承包商的身份,采取有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”,著眼于縮短項(xiàng)目周期,也稱快速路徑法。即FastTrack的生產(chǎn)組織方式來進(jìn)行施工管理,直接指揮施工活動(dòng),在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動(dòng),而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工的矛盾,使決策公開化。

其特點(diǎn)就是由業(yè)主與業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織與管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)與施工。完成一部分分項(xiàng)(單項(xiàng))工程設(shè)計(jì)后,即對(duì)該部分進(jìn)行招標(biāo),發(fā)包給一家承包商,無總承包商,由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。

這就是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式,這種模式與過去那種設(shè)計(jì)圖紙全都完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同,一般的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖2。

CM模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式:CM單位的服務(wù),分代理型與非代理型。

1)代理型CM(“Agency”CM):以業(yè)主代理身份工作,收取服務(wù)酬金。

2)風(fēng)險(xiǎn)型CM(“At-Risk”CM):以總承包身份,可直接進(jìn)行分發(fā)包,直接與分包商簽合同,并向業(yè)主承擔(dān)保證最大工程費(fèi)用GMP,如果實(shí)際工程費(fèi)超過了GMP,超過部分由CM單位承擔(dān)。

1)優(yōu)點(diǎn)

在項(xiàng)目進(jìn)度控制方面,由于CM模式采用分散發(fā)包,集中管理,使設(shè)計(jì)與施工充分搭接,有利于縮短建設(shè)周期;

CM單位加強(qiáng)與設(shè)計(jì)方的協(xié)調(diào),可以減少因修改設(shè)計(jì)而造成的工期延誤;

在投資控制方面,通過協(xié)調(diào)設(shè)計(jì),CM單位還可以幫助業(yè)主采用價(jià)值工程等方法向設(shè)計(jì)提出合理化建議,以挖掘節(jié)約投資的潛力,還可以大大減少施工階段的設(shè)計(jì)變更。如果采用了具有GMP的CM模式,CM單位將對(duì)工程費(fèi)用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,因而可以大大降低業(yè)主在工程費(fèi)用控制