企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中知識轉(zhuǎn)移的應(yīng)用案例

企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中知識轉(zhuǎn)移的應(yīng)用案例

在前文的基礎(chǔ)上，本章以具有代表性的企業(yè)為例，用案例研究的方法對前面提出的理論模型進(jìn)行初步驗證，分析模型在企業(yè)實踐中取得的效果，從而對我國的企業(yè)轉(zhuǎn)型提供一定的理論指導(dǎo)。9.1應(yīng)用案例一——IBM轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)本節(jié)對轉(zhuǎn)型企業(yè)知識轉(zhuǎn)移的生態(tài)演化模型進(jìn)行驗證，并對企業(yè)具體的轉(zhuǎn)型路徑進(jìn)行描述。根據(jù)轉(zhuǎn)型企業(yè)生態(tài)位演變以及轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)的整體演化特征，企業(yè)作為個體成功轉(zhuǎn)型需要按照知識的需求選擇不同的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)與策略組合，IBM轉(zhuǎn)型的案例證明了轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的變化能夠?qū)崿F(xiàn)組織的戰(zhàn)略變化和成功的知識轉(zhuǎn)移。9.1.1案例背景IBM歷史的大致輪廓是眾所周知的，在信息和通信領(lǐng)域IBM擁有的合作伙伴關(guān)系數(shù)量超過其他任何公司：從1985年到2002年，其同227個不同的合作伙伴建立了384個在冊的技術(shù)聯(lián)盟。我們的研究從20世紀(jì)80年代開始，那時IBM是全球領(lǐng)先的計算機(jī)制造商。當(dāng)時，IBM是縱向一體化公司的最好標(biāo)桿：設(shè)計、生產(chǎn)和商業(yè)化的幾乎所有階段都包括在公司內(nèi)部（Ernst，2003；Lloyd和Phillips，1994；Tushman和O’Reilly，1996）。這是在半導(dǎo)體、硬件、操作系統(tǒng)、應(yīng)用軟件以及銷售和分銷時代的情況。IBM是全球領(lǐng)先的計算機(jī)制造商，而且其領(lǐng)導(dǎo)地位看起來如此理想與牢固，因此它沒有開發(fā)足夠先進(jìn)的策略，以應(yīng)對激烈的競爭。從組織文化來看，它更集中于其內(nèi)部流程，而不是關(guān)注現(xiàn)實的不斷變化的市場環(huán)境（Hemp和Stewart，2004；Lloyd和Phillips，1994；Tushman和O’Reilly，1996）。當(dāng)“下一件大事”UNIX操作系統(tǒng)崛起而非大型計算機(jī)到來之時，IBM突然受到嚴(yán)重的攻擊（Hamel，2000；Meyer等，2005a）。UNIX是一個“開放”的操作系統(tǒng)，由Sun和惠普支持，它是第一個有吸引力的IBM大型計算機(jī)的替代品。此外，IBM還沒有看到個人計算機(jī)（PC）將被廣泛地用于商業(yè)和企業(yè)，所以PC市場對IBM來說并不是高度優(yōu)先的。個人電腦并沒有被當(dāng)作IBM的核心業(yè)務(wù)“企業(yè)級計算和系統(tǒng)集成”的一個重大的挑戰(zhàn)（Balgodin和Pandit，2001；Hamel，2000）。IBM將其對操作系統(tǒng)的控制轉(zhuǎn)讓給微軟，將對微處理器的控制轉(zhuǎn)給英特爾，而且在20世紀(jì)90年代初IBM的領(lǐng)導(dǎo)地位開始惡化（Balgodin和Pandit，2001；Hamel，2000；Langlois和Robertson，1992；Takahashi和Namiki，2003）。富士通、DigitalEquipment和康柏是IBM在硬件方面的主要競爭對手（Curry和Kenney，1999；Hamel，2000）。EDS和安達(dá)信咨詢公司開始在信息服務(wù)方面抬頭，而英特爾和微軟則占據(jù)了更有利可圖的個人電腦市場（Hamel，2000）。“藍(lán)色巨人”以非?？焖俚牟椒u行漸遠(yuǎn)。LouisGerstner肩扛恢復(fù)其競爭地位的艱巨任務(wù)，在1993年4月被任命為公司新的CEO。20世紀(jì)90年代初出現(xiàn)在計算機(jī)行業(yè)的兩股力量對IBM的戰(zhàn)略變化起到了決定性的作用。其一就是系統(tǒng)集成，它源于客戶的需求。代表越來越多客戶價值的公司，可以提供所謂的綜合解決方案：商業(yè)企業(yè)系統(tǒng)集成和消費市場的軟件捆綁與服務(wù)（Curry和Kenney，1999；Ghandour等，2004；Hemp和Stewart，2004；Meyer等，2005b）。以這種集成客戶為驅(qū)動力，IBM意識到信息和通信技術(shù)行業(yè)是以服務(wù)為導(dǎo)向而不是以技術(shù)為先導(dǎo)的。第二股力量即網(wǎng)絡(luò)計算模式，它將取代從20世紀(jì)90年代開始占據(jù)市場主導(dǎo)地位的獨立個人電腦（Curry和Kenney，1999；Sweeney，1998）。個人電腦是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的一種，但對巨大的數(shù)字信息流量的管理只能依靠大規(guī)模系統(tǒng)而不是個人電腦。因此，計算的基礎(chǔ)架構(gòu)和軟件在未來具有廣闊的情景。IBM不得不將其注意力轉(zhuǎn)移到服務(wù)和軟件。Hamel（2000）提供了一個戰(zhàn)略變化的例證，這一變化幫助IBM從硬件制造商轉(zhuǎn)變成了一個占主導(dǎo)地位的服務(wù)提供商。在IBM，少數(shù)有遠(yuǎn)見的人發(fā)現(xiàn)“因特網(wǎng)”是一個潛在的收入來源，這帶來了IBM在20世紀(jì)90年代中期的主要變化。這個小團(tuán)體的信徒從整體上為公司開發(fā)了“因特網(wǎng)戰(zhàn)略”。Gerstner的繼任者Palmisano通過使用不同的策略促使了電子商務(wù)更進(jìn)一步（Hemp和Stewart，2004）。他成功地使IBM的組織扁平化、柔性化，并使該公司能夠更快速、更充分地適應(yīng)一個迅速變化的競爭環(huán)境。Palmisano的策略是退出商用硬件技術(shù)并專注于利潤率更高的軟件和服務(wù)，特別是集成（電子商務(wù)）解決方案（Ghandour等，2004；Hemp和Stewart，2004）?？傊?，在Gerstner啟動IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之前，IBM一直非常注重內(nèi)部現(xiàn)有的專業(yè)領(lǐng)域的大型計算機(jī)和電腦硬件與軟件的開發(fā)。IBM的組織文化也關(guān)注內(nèi)部化，這種對內(nèi)部程序的關(guān)注阻礙了公司對急劇變化的市場的了解。在Gerstner的戰(zhàn)略變革之后，IBM開始了一個探索戰(zhàn)略。此時的IBM靠主動出售以及分享其技術(shù)來換取新領(lǐng)域中軟件和服務(wù)開發(fā)的相關(guān)知識（Gerstner，2002；Takahashi和Namiki，2003）。因此IBM成功實現(xiàn)了其從開發(fā)到探索的戰(zhàn)略變化，也完成了公司轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)變能否通過其轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的變化體現(xiàn)出來將是本章下面研究的內(nèi)容。9.1.2三個時期的轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)IBM公司的轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是否對其從開發(fā)戰(zhàn)略到探索戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型起到了支撐作用可以通過觀察其在三個不同歷史時期轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成來分析，這三個歷史時期以5年為間隔，分別是：1991～1992年、1996～1997年、2001～2002年。根據(jù)探索戰(zhàn)略與開發(fā)戰(zhàn)略的不同，可以預(yù)見，隨著時間的演變，IBM可能更多使用非股權(quán)合作關(guān)系，增加其轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)中新成員的數(shù)量并尋找其現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)之外的合作伙伴，即通過那些弱關(guān)系尋找差異化的知識。當(dāng)研究案例的一個孤立方面足夠代替研究案例的全部內(nèi)容時，重復(fù)觀察是研究隨著時間演化某些相關(guān)變量變化的好方法。對本研究來說，轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)研究從IBM轉(zhuǎn)型的眾多其他組織特征之中被甄選出來，也是因為重復(fù)觀察在此時可以應(yīng)用。為了研究事件（戰(zhàn)略變化）和公司轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)之間的匹配性，本研究通過挑選出IBM戰(zhàn)略變化的一個歷史時期并對這一時期前后以及之中的轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進(jìn)行觀察，發(fā)現(xiàn)這種縱向的案例研究方法同樣建立在事件分析方法的基礎(chǔ)之上，通過定量與定性研究，以及對事件的重復(fù)觀察，增加我們對其網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變化的理解。之所以選擇IBM的轉(zhuǎn)型作為本研究的案例，是因為其有很大的可能重復(fù)本研究的預(yù)測。當(dāng)本研究與IBM的案例研究所得的結(jié)論一致時，我們就可能對這一理論的有效性進(jìn)行驗證。為了檢驗第5章提出的轉(zhuǎn)型企業(yè)知識轉(zhuǎn)移模型，本研究所使用的聯(lián)盟數(shù)據(jù)（任意兩者之間合作關(guān)系的建立）來自MERIT-CATI數(shù)據(jù)庫和CGCP數(shù)據(jù)庫，它們能夠跟蹤IBM不同時間轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)的參與成員。選擇IBM這三個不同的歷史時期是因為它們能夠代表IBM公司的轉(zhuǎn)型路徑。1991～1992年，IBM實施開發(fā)戰(zhàn)略；2001～2002年，IBM實現(xiàn)向探索戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的愿望已經(jīng)兌現(xiàn)。1996～1997年，由Gerstner首先發(fā)起的戰(zhàn)略變革活動在這一時期已經(jīng)十分明顯。Gerstner從1993年開始擔(dān)任IBM的CEO，他在形成新戰(zhàn)略方面投入了很多心血。接著，又花費了一到兩年的時間進(jìn)行轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)合作伙伴關(guān)系的建立、談判和宣告，所以，1996年是IBM公司轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)能夠被清晰辨認(rèn)的第一年。聯(lián)盟之間的協(xié)定可以采取很多種形式，不同的形式又對應(yīng)不同的承諾水平。聯(lián)盟協(xié)議包括許可協(xié)議、顧客—供應(yīng)商合約以及標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議。不同的協(xié)議對應(yīng)的知識轉(zhuǎn)移方式和內(nèi)容不同，和與合作伙伴的關(guān)系強度也相關(guān)。例如，聯(lián)合開發(fā)協(xié)議和聯(lián)合研究協(xié)議對應(yīng)合作伙伴間關(guān)系的加強與持久，因此本研究在此將其理解為強關(guān)系；交叉許可協(xié)議意味著合作伙伴間關(guān)系的不連續(xù)性以及關(guān)系強度的低水平，因此，在此將交叉許可理解為弱關(guān)系。因為本章研究的是創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，即那些和創(chuàng)新相關(guān)的聯(lián)盟設(shè)計的聯(lián)合研究或其他形式的技術(shù)分享活動。因此，本案例主要研究聯(lián)合開發(fā)協(xié)議、聯(lián)合研究協(xié)議以及合作研究項目。IBM的轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)：1991～1992圖9-1IBM的轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)（1991～1992）這一時期，IBM的轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)有55個聯(lián)盟/協(xié)議，其中42個都是聯(lián)合開發(fā)協(xié)議和聯(lián)合研究協(xié)議，9個是合資企業(yè)和研究團(tuán)體，2個是交叉許可協(xié)議（見圖9-1）。在上述的55個戰(zhàn)略合作伙伴中，有23個分布于電腦制造領(lǐng)域，且主要是微處理器；23個在軟件開發(fā)領(lǐng)域，大多與操作系統(tǒng)和軟件架構(gòu)的發(fā)展有關(guān)。IBM與微軟和英特爾有兩個重要的聯(lián)盟——和微軟交叉授權(quán)的Windows新技術(shù)及與英特爾就IBM的微處理器發(fā)展的長期協(xié)議。后一項協(xié)議的時間跨度為11年，但在1993年被終止。在此可以將這兩個協(xié)議理解為弱關(guān)系合作伙伴協(xié)議，而剩余的53個合作伙伴都應(yīng)該被理解為強關(guān)系。圖中連線的長短可以大體表示關(guān)系的強弱，連邊線段越短，關(guān)系越強，反之，則反是。IBM強大的組織規(guī)模，使其能夠?qū)Ｗ⒌赝度霐?shù)量如此眾多的強關(guān)系中。這一時期，IBM在關(guān)注電腦制造的同時，也同樣進(jìn)行著軟件的開發(fā)和通信網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)，同時，它還和蘋果公司在個人電腦和軟件開發(fā)等很多領(lǐng)域保持著合作。由于IBM和蘋果公司支持不同的且相互競爭的計算設(shè)計，IBM和蘋果開始的合作看上去有一點奇怪。但是，1991～1992年，IBM和蘋果共享著10個戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，這主要與微處理器以及軟件架構(gòu)相關(guān)。他們之間合作關(guān)系的建立更多的是開發(fā)出PowerPCs可用的微處理器、大型計算機(jī)和相關(guān)軟件。所以，從一定程度上來說，即使IBM和軟件開發(fā)公司的關(guān)系較強，但是其合作的主要內(nèi)容仍然偏向傳統(tǒng)的硬件制造領(lǐng)域。IBM同蘋果公司之間的關(guān)系按照Granovetter關(guān)系強度的四維度來說，在每個方面都展示出了很高的水平。一個解釋是，通過與蘋果公司建立的多重關(guān)系，IBM事實上加強了與蘋果公司的合作，從蘋果公司那里得到了更多的新知識，強關(guān)系伙伴并沒有帶來重復(fù)的知識；另一個解釋就是蘋果公司超強的創(chuàng)新活力，使其自身的知識庫能夠不斷更新。此外，在圖9-1中，IBM的所有強關(guān)系伙伴間幾乎不存在連接關(guān)系，也就是說，其轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)密度非常小。這樣稀疏網(wǎng)絡(luò)和強關(guān)系的結(jié)合加強了IBM公司整合、吸收不同知識的能力。IBM的轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)：1996～19971996～1997年，IBM同其轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)的合作伙伴新建立了32個聯(lián)盟/協(xié)議，其中27個是聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，2個是合資企業(yè)，2個是交叉許可協(xié)議，1個是標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議。這一時期和前一時期最大的不同是IBM公司同更多的伙伴建立了合作關(guān)系，轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性也因此加強。1991～1992年，聯(lián)盟協(xié)議往往是雙邊的，而1996～1997年，聯(lián)盟協(xié)議則更多是多重的，一些大的項目往往包括很多不同的合作伙伴。這一時期，IBM同Toshiba和Motorola在微芯片方面的合作，證明其仍然在開發(fā)現(xiàn)有的能力。但是，這一時期更多的伙伴關(guān)系建立在對相對較新領(lǐng)域內(nèi)專門知識的聯(lián)合開發(fā)協(xié)議之上，這預(yù)示著針對新技術(shù)能力的探索對IBM來說變得越來越重要。這可以通過其對多媒體和瀏覽器軟件的開發(fā)體現(xiàn)出來。在20世紀(jì)90年代中期之前，IBM甚至沒有任何消費者軟件的開發(fā)，但從1991年起，越來越多的聯(lián)盟協(xié)議都涉及多媒體和瀏覽器軟件等產(chǎn)品的開發(fā)。從1996年起，IBM的因特網(wǎng)先鋒戰(zhàn)略開始被其公司的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略所加強。從這一年起，與因特網(wǎng)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)變得越來越重要。這一時期，IBM的核心競爭力仍保持在計算機(jī)硬件和軟件領(lǐng)域，但是其戰(zhàn)略注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)移到因特網(wǎng)和電子商務(wù)解決方案之上，這在1996年之前對公司來說是完全未知的新領(lǐng)域。到了2000年左右，IBM基本上確立了其在電子商務(wù)解決方案方面相對較強的市場地位。所以，IBM在一個相對較短的時期內(nèi)，成功地從一個硬件制造商轉(zhuǎn)型成為一個全球性的服務(wù)供應(yīng)商。這首先是其內(nèi)部戰(zhàn)略決策、組織結(jié)構(gòu)的變化，其次是其轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的變化。如圖9-2所示，這一時期，IBM轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)合作伙伴的數(shù)量變得更多，先前沒有出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)中的參與者（主要是軟件的開發(fā)商和通信商）開始在其轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)，比如Netscape、Oracle、Sony、Nintendo、Sega和NEC等，IBM和這些伙伴的合作主要體現(xiàn)在參與和因特網(wǎng)相關(guān)的瀏覽器軟件的開發(fā)方面；另外一些合作伙伴（主要是傳統(tǒng)的硬件制造商）仍同IBM保持著較強的關(guān)系，比如Toshiba、Simens以及HP等。IBM公司一直在使用橋關(guān)系能力，并在多個層面（聯(lián)盟協(xié)議的多樣性）上同其合作伙伴建立關(guān)系，從而獲取新知識。這一時期，雖然整體上轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)的密度開始變大，但是由于其合作伙伴絕對數(shù)量巨大，仍然有大量的組織能夠為IBM公司帶來差異化的知識，整合這些知識仍然能夠提升IBM吸收知識的效率。大量新的合作伙伴進(jìn)入轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)，并同IBM公司建立強關(guān)系，以及這些合作伙伴極強的創(chuàng)新活力，都使IBM公司在與這些組織的交流過程中，仍然能夠獲取足夠多用于其轉(zhuǎn)型的新知識。圖9-2IBM的轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)（1996～1997）IBM的轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)：2001～2002這一時期同1996～1997年最大的不同在于計算機(jī)制造聯(lián)盟協(xié)議變得越來越不重要。1996年，硬件制造商比如Motorola和SunMicrosystems是IBM最主要的合作伙伴，但是在這一時期IBM同這些公司間已經(jīng)沒有聯(lián)盟協(xié)議存在。此外，軟件以及遠(yuǎn)程通信的聯(lián)盟協(xié)議開始變得越來越重要。2001～2002年，通信和因特網(wǎng)聯(lián)盟協(xié)議的巨大增長，使IBM在這一時期收入穩(wěn)步增長。同Microsoft、Peoplesoft以及CitrixSystems（見圖9-3）等合作伙伴關(guān)系的建立，表明IBM更多地參與到軟件開發(fā)項目中。在通信方面，IBM同網(wǎng)絡(luò)開發(fā)商Cisco和NortelNetworks以及主要的手機(jī)制造商，如Erisson、Nokia和NTTDoCoMo，合作開發(fā)了新產(chǎn)品，這些合作使IBM成為北美、歐洲和亞洲地區(qū)重要的通信商。這一時期，IBM的合作伙伴數(shù)量急劇增長，而且這種合作更多的是二元結(jié)構(gòu)，表明稀疏網(wǎng)絡(luò)的密度較小。少部分公司，如Intel、Microsoft、Toshiba等，在這三個歷史時期一直是IBM的強合作伙伴，這可能是由于它們長期以來相互交流建立的彼此信任的關(guān)系，更合理的解釋可能是它們之間在這一較長的歷史時期都保持著很強的創(chuàng)新活力，這滿足了IBM對知識獲取的期望；更多的公司在先前的轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)中并沒有出現(xiàn)，這表明IBM轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)的演化隨時經(jīng)歷著聯(lián)系的建立。舊有的合作伙伴，如早期的一些硬件制造商所能提供的知識已經(jīng)不能滿足IBM轉(zhuǎn)型的需要，IBM迫切地需要同先前沒有與其達(dá)成聯(lián)盟協(xié)議而在某一新領(lǐng)域又占有專門知識的新組織建立關(guān)系，從而獲取知識。這在轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)中就表現(xiàn)為舊關(guān)系強度的減弱甚至連邊的刪除以及多重聯(lián)盟協(xié)議（橋關(guān)系能力）的建立。圖9-3IBM的轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)（2001～2002）9.1.3轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)與知識轉(zhuǎn)移的關(guān)系通過對比IBM發(fā)展的三個不同歷史時期轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，我們發(fā)現(xiàn)IBM的轉(zhuǎn)型路徑和本研究之前所提出的模型大致相似。1993年之前的IBM雖然同一些軟件開發(fā)商保持著強關(guān)系，但這種強關(guān)系大都以開發(fā)微處理器為目的，就軟件開發(fā)或者系統(tǒng)集成來說，實際上其與這些公司保持著很弱的關(guān)系強度。IBM的行業(yè)領(lǐng)先地位遭到的重創(chuàng)，及新市場（系統(tǒng)集成和企業(yè)軟件服務(wù)）的出現(xiàn)均促使IBM更加堅定了轉(zhuǎn)型的決策，前期這些弱關(guān)系合作伙伴（就系統(tǒng)集成和軟件開發(fā)來說）便成為IBM獲取知識的源頭。首先，IBM的任務(wù)就是同這些合作伙伴建立以軟件開發(fā)為目的的項目，這需通過聯(lián)盟協(xié)議的增加來完成。事實上，同單個公司建立多重聯(lián)盟協(xié)議就是IBM公司對橋關(guān)系能力的運用，這使其能夠挖掘其合作伙伴在不同領(lǐng)域內(nèi)擁有的知識。其次，我們看到IBM所有的這些合作伙伴在其行業(yè)內(nèi)都處于領(lǐng)先的位置，其創(chuàng)新活力在行業(yè)內(nèi)也是領(lǐng)先的。這樣這些公司的創(chuàng)新活力就能夠使其不斷地更新自身的知識庫，伙伴的創(chuàng)新性和橋關(guān)系能力的運用使IBM緩和了強關(guān)系“過度嵌入性”帶來的知識收益的倒U形曲線。最后，通過表9-1我們也可以發(fā)現(xiàn)，盡管現(xiàn)有的強關(guān)系合作伙伴能夠為其轉(zhuǎn)型提供所需的知識，但是這些知識對于IBM的轉(zhuǎn)型可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這一點可以通過大量的新節(jié)點涌入轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)來說明。而且企業(yè)知識庫更新的周期一般較長，更多外部的新節(jié)點可能對于滿足企業(yè)的知識需求更為直接。因此，那些先前同IBM沒有聯(lián)盟協(xié)議且僅僅保持一般關(guān)系的組織迅速成為IBM轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)中的重要參與者。表9-1IBM轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)中的合作伙伴對于轉(zhuǎn)型企業(yè)來說，通過在不同轉(zhuǎn)型階段合作伙伴的選擇、合作關(guān)系強度的配置、轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)密度的選擇、轉(zhuǎn)型企業(yè)橋關(guān)系能力的運用以及高創(chuàng)新活力合作伙伴的選擇，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合作伙伴知識向自身的轉(zhuǎn)移，通過獲取這些知識，企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型。9.2應(yīng)用案例二——通海集團(tuán)信息化升級的組織結(jié)構(gòu)我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展帶動了汽車經(jīng)銷商行業(yè)的興起，但是進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，汽車經(jīng)銷商企業(yè)普遍落后于時代的發(fā)展，出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸。面對越來越激烈的市場競爭，它們都在尋求轉(zhuǎn)型升級突破之道，通過提升信息化水平帶動企業(yè)整體管理轉(zhuǎn)型升級是他們的普遍選擇。本節(jié)通過研究汽車經(jīng)銷商集團(tuán)與金蝶集團(tuán)[1]的信息化合作，介紹汽車經(jīng)銷商企業(yè)在利用信息化進(jìn)行轉(zhuǎn)型管理的過程中，根據(jù)企業(yè)的知識特性，以知識轉(zhuǎn)移為基礎(chǔ)建立的團(tuán)隊型組織參考模型的應(yīng)用。9.2.1案例背景福建通海集團(tuán)主營汽車貿(mào)易、汽配貿(mào)易、汽車維修、汽車檢測業(yè)務(wù)，成立于1987年10月，在福建省同行業(yè)中率先通過了ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，總資產(chǎn)1.3億元人民幣，目前在福建省擁有近20家分公司。2010年6月通海集團(tuán)與金蝶集團(tuán)簽訂了信息化整體戰(zhàn)略協(xié)議并正式啟動相關(guān)項目。此次合作的目的是提升集團(tuán)的信息化水平，利用強大的信息數(shù)據(jù)庫拉動企業(yè)從直覺經(jīng)驗式的決策向系統(tǒng)戰(zhàn)略型的決策轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)協(xié)同平臺管理、財務(wù)管理、人力資源管理、4S業(yè)務(wù)管理、商業(yè)智能管理等的線上操作。通海集團(tuán)進(jìn)行信息化升級的過程中企業(yè)的知識水平、知識結(jié)構(gòu)、知識流動、知識分布、知識存量等都發(fā)生了變化。9.2.2信息化升級中的知識轉(zhuǎn)移過程汽車經(jīng)銷商集團(tuán)在利用信息化進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型升級的過程中除了企業(yè)內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移還涉及與金蝶集團(tuán)的知識轉(zhuǎn)移，如圖9-4所示。本節(jié)把企業(yè)信息化升級分為準(zhǔn)備、實施和成功三個階段。準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)是確定知識源，以知識維度和環(huán)境維度為基礎(chǔ)選擇企業(yè)的合作伙伴，確定合作伙伴以后組建轉(zhuǎn)型企業(yè)知識轉(zhuǎn)移組織，組織通過知識獲取和共享來實現(xiàn)企業(yè)的流程轉(zhuǎn)換，完成信息化升級的實施階段，然后通過知識應(yīng)用和創(chuàng)新實現(xiàn)信息化升級，促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型成功。圖9-4汽車經(jīng)銷商信息化升級企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移過程如圖9-4所示，此案例中知識轉(zhuǎn)移組織的知識既包含企業(yè)的知識也包含外部合作伙伴的知識，在這個合作過程中，企業(yè)向金蝶公司傳遞企業(yè)業(yè)務(wù)流程知識，而金蝶公司承擔(dān)咨詢顧問和軟件開發(fā)者的角色，負(fù)責(zé)向企業(yè)傳遞EAS管理理念、項目實施方法論和EAS系統(tǒng)技術(shù)知識。9.2.3信息化升級中團(tuán)隊式組織結(jié)構(gòu)的建立企業(yè)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)能夠初步確定組織當(dāng)前具備的知識結(jié)構(gòu)、知識分布、知識存量、知識流動、知識水平等情況，以信息化戰(zhàn)略帶動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功，也就是說企業(yè)要帶動HR、財務(wù)、4S業(yè)務(wù)、企業(yè)門戶等的信息化升級，轉(zhuǎn)變管理模式，形成商業(yè)智能化管理。如圖9-4所示，企業(yè)為了促進(jìn)信息化升級在知識轉(zhuǎn)移過程中組成了臨時的組織，這個組織中的人員不僅包括企業(yè)內(nèi)部的員工還包含金蝶集團(tuán)的員工，這是一種團(tuán)隊型的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的知識狀態(tài)屬性呈現(xiàn)螺旋式上升的趨勢，因而其知識轉(zhuǎn)移組織的形式必將是動態(tài)的，其對應(yīng)的組織應(yīng)當(dāng)具備靈活性以適應(yīng)這種動態(tài)性的變化。團(tuán)隊型的組織結(jié)構(gòu)能夠很好地應(yīng)對這種動態(tài)性的變化，這是一種高效率的組織形式。依據(jù)生命周期理論，可把企業(yè)信息化升級過程中組織模型的構(gòu)建分為醞釀期、組建期、運作期和解體期，如圖9-5所示。圖9-5EAS項目合作組織模型生命周期示意①醞釀期：醞釀期是企業(yè)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型的初始階段，關(guān)鍵在于識別其知識轉(zhuǎn)移組織的知識，把這些知識區(qū)分為與信息化升級（項目）無關(guān)的待摒棄的知識、有關(guān)的待挖掘的知識、共有的知識和待學(xué)習(xí)的知識。根據(jù)前文所述的分類，這些知識包含顯性知識、偽隱性知識和真隱性知識。顯性知識表現(xiàn)為各種規(guī)章制度、流程和待學(xué)習(xí)的新的流程等，而隱性知識主要包含于載體（人）之中，表現(xiàn)為一些管理思想、管理理念等。②組建期：組建期最主要的任務(wù)是確立轉(zhuǎn)型企業(yè)知識轉(zhuǎn)移組織的參與者，這些參與者（知識節(jié)點）基本都是組織所需知識元的載體，組織根據(jù)需要摒棄舊的知識，而把金蝶集團(tuán)納入組織的參與者行列，組成了名為EAS的項目小組。這種項目小組的形式有利于知識轉(zhuǎn)移活動的進(jìn)行。在組織中金蝶集團(tuán)承擔(dān)的是管理咨詢師和軟件開發(fā)者的角色，提供企業(yè)在信息化升級過程中所需要的而企業(yè)又沒有的知識，如圖9-4所示。合作企業(yè)具體所需的知識是EAS管理理念、項目實施方法、EAS系統(tǒng)知識等，所有這些組織需要的知識都被納入EAS項目知識中心，而其參與者都是所需知識的載體。[2]③運作期：運作期的主要任務(wù)是對組織進(jìn)行分工、協(xié)調(diào)和權(quán)力配置。在這個階段組織模型才算是真正建立起來了，組織模型建立的目標(biāo)是提高知識轉(zhuǎn)移效率，促進(jìn)信息化升級成功。良好的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、組織分工、權(quán)力配置機(jī)制能夠使組織最大化地發(fā)揮效用。根據(jù)前文的分析可知，知識轉(zhuǎn)移組織與其他組織最大的區(qū)別就在于組織的知識是進(jìn)行其他一切活動的基礎(chǔ)。根據(jù)參與者所具有的知識分配角色，如企業(yè)員工對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)熟悉，承擔(dān)向金蝶集團(tuán)參與者傳遞業(yè)務(wù)知識的角色，而金蝶集團(tuán)根據(jù)協(xié)議向各合作集團(tuán)傳遞軟件應(yīng)用知識和流程化知識。流程化的管理思想是參與者進(jìn)行溝通的紐帶，雙方具有不同的文化理念，因此基礎(chǔ)運行平臺是組織模型發(fā)揮作用的基礎(chǔ)條件。在此過程中形成了一種以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，如圖9-6所示，此模型假設(shè)企業(yè)和金蝶集團(tuán)是金字塔式或者矩陣式結(jié)構(gòu)，當(dāng)然這些組織形式并不影響知識轉(zhuǎn)移組織形式的建立。與企業(yè)轉(zhuǎn)型有關(guān)的一切知識轉(zhuǎn)移活動都在此團(tuán)隊結(jié)構(gòu)中進(jìn)行，包含與信息化升級有關(guān)的知識獲取、知識共享、知識應(yīng)用和創(chuàng)新及知識保護(hù)。④解體期：這是轉(zhuǎn)型企業(yè)知識轉(zhuǎn)移組織的最后階段，團(tuán)隊因任務(wù)的完成而解散。如圖9-5所示，項目職能成員回歸到原有的各個部門，而金蝶集團(tuán)的參與者也因項目結(jié)束而撤離，此時項目參與者完成了利益的分配，組織模型解體。企業(yè)可以根據(jù)效果對這種組織模型進(jìn)行評價，從而為下一次的轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。在圖9-5中，組織模型的生命周期示意圖主要反映了知識轉(zhuǎn)移組織結(jié)構(gòu)伴隨著組織的周期性而發(fā)生的變化，知識維度是建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，而環(huán)境是影響組織結(jié)構(gòu)建立的因素，此外，本書沒有展開互動的影響關(guān)系的研究。項目合作組織模型被認(rèn)為是現(xiàn)在最有效率的組織形式，這種組織形式本身就能對參與者起到一定的激勵作用。而且這種組織形式中的參與者除了核心成員外，不需要完全脫離原有企業(yè)的業(yè)務(wù)活動。這能最大限度地利用企業(yè)的資源，發(fā)揮組織的效率。圖9-6EAS項目的團(tuán)隊式組織結(jié)構(gòu)9.2.4團(tuán)隊式組織結(jié)構(gòu)在EAS項目合作中的應(yīng)用企業(yè)利用信息化升級進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型時，應(yīng)用團(tuán)隊式組織結(jié)構(gòu)必須具備一定的基礎(chǔ)運行條件，這是團(tuán)隊式組織結(jié)構(gòu)得以發(fā)揮作用的根本保證，可以減少知識轉(zhuǎn)移雙方的機(jī)會主義，增加參與者的知識轉(zhuǎn)移意愿，加強轉(zhuǎn)移雙方之間的溝通，更好地進(jìn)行知識獲取、知識應(yīng)用、知識創(chuàng)新和知識保護(hù)，明確與金蝶集團(tuán)的利益分配機(jī)制也是EAS項目得以順利進(jìn)行的重要保證。如圖9-6所示，EAS項目組織模型包含項目領(lǐng)導(dǎo)型團(tuán)隊、項目職能型團(tuán)隊和項目支持型團(tuán)隊，而項目職能型團(tuán)隊又具體包括HR團(tuán)隊、4S業(yè)務(wù)團(tuán)隊、財務(wù)管理團(tuán)隊等。這種分工模式就是前文所說的功能性分工，而通常功能性分工又包含結(jié)構(gòu)性分工。EAS項目必須依靠各種不同知識的參與者相互共享知識才能順利實施、完成任務(wù)，所以EAS項目中的分工是以功能性知識分工為主，結(jié)構(gòu)性知識分工為輔的。其中項目職能型團(tuán)隊主要提供企業(yè)業(yè)務(wù)知識的知識束、IT團(tuán)隊提供技術(shù)支持方面的知識束、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊提供戰(zhàn)略性知識方面的知識束。而在職能團(tuán)隊中工作組采用結(jié)構(gòu)性分工，如HR工作組，具有相同背景知識的參與者組合在一起能夠更好地歸納出本部門科學(xué)的業(yè)務(wù)流程，但是此種分工方式也必須要注意與其他部門的合作，因為流程是系統(tǒng)性的且不能脫離整體而孤立地存在。而基于流程的分工采用的是團(tuán)隊型的知識分工方式。圖9-6也在一定程度上反映了這些參與者的來源層級。一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)型團(tuán)隊來源于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，支持型團(tuán)隊多來自企業(yè)的中間層，而職能型團(tuán)隊大多數(shù)來源于企業(yè)基層。在EAS項目實施過程中，項目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和項目支持團(tuán)隊基本采取團(tuán)隊決策的方式，由團(tuán)隊成員開會決定具體的項目實施方案，而項目職能團(tuán)隊的協(xié)調(diào)主要采取的是規(guī)則和指導(dǎo)、慣例、序列化等方式。本書認(rèn)為項目實施過程中最大的問題是協(xié)調(diào)方式的問題，因為項目中的成員并沒有完全抽離原有的企業(yè)業(yè)務(wù)活動，導(dǎo)致成員協(xié)調(diào)起來很困難，團(tuán)隊決策的效率低下導(dǎo)致沒有辦法按時制定出政策方針，而采用規(guī)則和指導(dǎo)、慣例等協(xié)調(diào)方式通常不能讓員工很好地理解項目，且員工的參與性很低。在EAS項目實施過程中權(quán)力的配置采用“把知識給有決策權(quán)的人”和“把決策權(quán)給有相關(guān)知識的人”相結(jié)合的方式。組織內(nèi)來自企業(yè)內(nèi)部的人把權(quán)力給企業(yè)內(nèi)部擁有相關(guān)知識的人，而對于來自金蝶集團(tuán)的人則要求他們把知識轉(zhuǎn)移給有決策權(quán)的人。當(dāng)然這只是一般原則，在實際操作中可以根據(jù)前文所述的方式考慮成本等問題，還必須綜合參與者各方面的知識，而不僅是業(yè)務(wù)知識，還應(yīng)包括綜合管理知識等。筆者根據(jù)王玉榮提出的項目管理思想，結(jié)合具體案例提出了此合作團(tuán)隊的組織分工、權(quán)力配置和協(xié)調(diào)形式，如表9-2所示。項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長是轉(zhuǎn)移過程中擁有有關(guān)知識最多的承載者，他需要經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)項目工作，及時處理各種問題；主持日常的協(xié)調(diào)工作。領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點問題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必要性、投入與效益的關(guān)系等。領(lǐng)導(dǎo)小組團(tuán)隊的這些職責(zé)是由他們所擁有的知識所決定的。表9-2團(tuán)隊式組織結(jié)構(gòu)表9-2團(tuán)隊式組織結(jié)構(gòu)-續(xù)表根據(jù)福建通海集團(tuán)與金蝶集團(tuán)的EAS合作項目的組織特點，在其實施過程中存在以下兩個方面的問題，一方面由于通海集團(tuán)在轉(zhuǎn)型前知識準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致各個團(tuán)隊的分工不明確，協(xié)調(diào)機(jī)制不健全，各個團(tuán)隊不能發(fā)揮應(yīng)有的權(quán)力；另一方面，整個集團(tuán)對待企業(yè)轉(zhuǎn)型的價值觀存在沖突，導(dǎo)致知識轉(zhuǎn)移意愿低下，嚴(yán)重影響團(tuán)隊型的組織參考模型對知識轉(zhuǎn)移的效率發(fā)揮促進(jìn)作用。因此，在項目實施前就應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備好各種基礎(chǔ)運行條件。[3]9.3應(yīng)用案例三——富士轉(zhuǎn)型中的知識轉(zhuǎn)移百年膠片行業(yè)巨頭柯達(dá)在數(shù)碼影像技術(shù)的沖擊下終于宣布破產(chǎn)，但其長期的競爭對手富士膠片卻在逆境中堅挺。在柯達(dá)市值萎縮到2.2億美元時，富士卻以126億美元的價值傲視同行。同樣面對數(shù)碼時代的挑戰(zhàn)，為何柯達(dá)倒下，而富士堅挺？從膠片生產(chǎn)中尋找化妝品、醫(yī)療技術(shù)的富士膠片，從優(yōu)勢領(lǐng)域中成功轉(zhuǎn)型，開拓了新的業(yè)務(wù)空間。9.3.1案例背景富士膠片最早作為照相膠卷制造商，誕生于1934年。20世紀(jì)末，中國市場占有率高達(dá)70%的富士膠卷，在國際上擁有著極高的品牌知名度。然而，1998年，美國伊士曼柯達(dá)公司與中國政府達(dá)成了“全行業(yè)合資計劃”（俗稱“九八協(xié)議”），將富士關(guān)在了中國膠卷行業(yè)的大門之外，富士膠卷的市場占有率一落千丈。加之?dāng)?shù)字化浪潮的快速崛起，從2000年起富士膠片業(yè)務(wù)的銷售額每年以20%的速度下滑。富士開始被迫向當(dāng)時還處在嬰兒期的數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。這實為無奈之舉，富士卻因禍得福。為順應(yīng)數(shù)碼產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，2004年集團(tuán)全球總裁兼CEO古森重隆拿出2000億日元（約合20億美元）實施企業(yè)戰(zhàn)略革新，對整個公司的業(yè)務(wù)構(gòu)造進(jìn)行大刀闊斧的改革，制定了以“徹底進(jìn)行結(jié)構(gòu)改造”“發(fā)展新興事業(yè)部門”和“加強合并經(jīng)營模式”為基本戰(zhàn)略的中期經(jīng)營計劃。一方面，對傳統(tǒng)膠片生產(chǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革，將生產(chǎn)規(guī)模調(diào)整到適應(yīng)市場需求的份額。目前富士集團(tuán)仍保留影像業(yè)務(wù)，但傳統(tǒng)膠卷部分占集團(tuán)整體收入的比重只有不到1%。另一方面，在未來具有成長性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域加大投資，尤其將包括化妝品在內(nèi)的醫(yī)療生命科學(xué)業(yè)務(wù)，與高性能材料、電子影像、光學(xué)元器件、印刷和文件處理一并作為富士集團(tuán)未來重點發(fā)展的六大信息事業(yè)支柱。包括化妝品在內(nèi)的醫(yī)療生命科學(xué)事業(yè)是富士集團(tuán)新業(yè)務(wù)板塊的重點，近年來所占比例不斷提高。2008年該業(yè)務(wù)的銷售收入占富士總收入的11%，2009年占到集團(tuán)總收入的20%。富士膠片自己研發(fā)的女性護(hù)膚品“ASTALIFT”（艾詩緹）自2007年在日本上市銷售以來，深受消費者支持，2011年正式進(jìn)入中國市場。9.3.2轉(zhuǎn)型中的知識轉(zhuǎn)移（1）膠片產(chǎn)業(yè)知識內(nèi)部挖掘富士膠片以醫(yī)療影像為主業(yè)，涉足化妝品，乍看起來這毫無關(guān)聯(lián)的兩項業(yè)務(wù)，卻是其獨辟蹊徑的轉(zhuǎn)型成果。然而，富士膠片轉(zhuǎn)型化妝品行業(yè)并非涉足其不熟悉的領(lǐng)域，而是基于原有優(yōu)勢技術(shù)和知識的深度挖掘，應(yīng)用于全新的領(lǐng)域?；瘖y品的主要成分之一是膠原蛋白，而這正是富士公司原來生產(chǎn)膠卷過程中作為感光材料必不可少的涂布劑。富士在發(fā)展的70多年時間里已經(jīng)把膠原蛋白的技術(shù)和原理研究得很透徹了，把這種技術(shù)原理運用到化妝品里面，其實就是其原有知識的挖掘和延伸。而膠卷生產(chǎn)中能夠有效防止膠卷褪色、照片發(fā)黃的防氧化技術(shù)，也是化妝品生產(chǎn)中延緩皮膚衰老所不可缺少的技術(shù)?；瘖y品的亮相，只是揭開了富士對原有產(chǎn)業(yè)知識進(jìn)一步挖掘的一角。在重點發(fā)展的醫(yī)療領(lǐng)域，富士膠片同樣發(fā)揮了其原有核心知識的優(yōu)勢。在使用傳統(tǒng)藥物時，由于藥物不能精準(zhǔn)到達(dá)病灶，容易產(chǎn)生副作用。富士膠片利用一種被稱為“FTD”的膠片沖印技術(shù)來解決這一問題。該技術(shù)可以在保持膠片所需顏色新鮮程度和穩(wěn)定性的前提下，及時適量地將顯影所需的成分送至指定位置。此外，膠片制造需要研究眾多的化學(xué)分子，富士的制藥業(yè)務(wù)將對20多萬種化合物特性的掌握用在新藥品的研發(fā)上，利用膠片生產(chǎn)的抗氧化技術(shù)開發(fā)抗氧化類藥物、利用超高等級的材料分散技術(shù)讓藥品更好地吸收。公司總裁橫田孝二曾說：“由于在膠片生產(chǎn)中積累了大量的精細(xì)化工核心技術(shù)，因此能夠最充分發(fā)揮這些技術(shù)特點的醫(yī)療生命科學(xué)則成為我們現(xiàn)在的重中之重?！睘槭构驹袃?yōu)勢領(lǐng)域的核心知識成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的推動力，自2006年起，富士膠片將原有的4個研究所整合為“先進(jìn)研究所”，將此跨行業(yè)的技術(shù)平臺作為創(chuàng)新基地，以便知識的交流和轉(zhuǎn)移，化妝品即是這一平臺的產(chǎn)物。原有的知識儲備讓富士膠片在面臨市場變化時，能從容應(yīng)對。（2）新產(chǎn)業(yè)知識外部學(xué)習(xí)模式①知識合作為了彌補在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中知識的匱乏，富士在轉(zhuǎn)型初期，注重利用與其他企業(yè)的合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和外部知識轉(zhuǎn)移。2006年2月，富士投資了日本當(dāng)?shù)匾患宜幤飞a(chǎn)企業(yè)，通過戰(zhàn)略合作和學(xué)習(xí)，共同研發(fā)用于治療癌癥和動脈硬化等疾病的診斷藥品與設(shè)備。2007年中國的醫(yī)療信息軟件市場以每年20%的增長率高速成長。創(chuàng)建于1993年的天健科技集團(tuán)，是中國大陸最早從事醫(yī)療信息系統(tǒng)開發(fā)研制的專業(yè)化企業(yè)之一，為數(shù)字化醫(yī)院和醫(yī)療信息化提供軟件產(chǎn)品、系統(tǒng)整合和運營服務(wù)的整體解決方案。2008年12月，富士增資控股北京天健源達(dá)公司，進(jìn)入醫(yī)療信息領(lǐng)域，企圖打造醫(yī)療—健康產(chǎn)業(yè)鏈。富士膠片與天健公司的合作，一方面增強了天健公司的資本實力和品牌實力，另一方面也擴(kuò)大了富士膠片的SYNAPSE系統(tǒng)、FCR和內(nèi)窺鏡等醫(yī)療產(chǎn)品的銷售渠道，有助于雙方共同推進(jìn)國內(nèi)醫(yī)療系統(tǒng)的信息化進(jìn)程，雙方通過知識優(yōu)勢互補，實現(xiàn)共贏。②并購從膠片產(chǎn)業(yè)向制藥領(lǐng)域逐步滲透，富士的轉(zhuǎn)型過程并不是一蹴而就的。自2006年以來，富士不斷兼收并購，打入醫(yī)療領(lǐng)域。2006年1月，富士將法國巴黎的醫(yī)療設(shè)備經(jīng)營公司TSRHOLDINGS.A與提供售后服務(wù)、維護(hù)的公司FUJIMEDICALSYSTEMSFRANCES.A的全部股權(quán)收購。同年9月，富士以200億日元（約1.85億美元）的價格，收購了在放射性藥物領(lǐng)域排名第二的日本第一制藥株式會社的第一放射性同位體研究所100%的股份，并更名為富士中國RI制藥株式會社。2007年1月，富士收購了美國醫(yī)療IT公司“ProSolv”。2008年3月，富士斥資約12億美元，收購了日本中型制藥企業(yè)——富山化學(xué)工業(yè)公司66%的股份，正式進(jìn)軍醫(yī)藥領(lǐng)域，并由此實現(xiàn)了對醫(yī)療行業(yè)預(yù)防、診斷和治療三大環(huán)節(jié)的全面覆蓋。9.3.3實施平臺建設(shè)為了更好地推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，富士公司對事業(yè)結(jié)構(gòu)和組織管理進(jìn)行了“動作劇烈”的改造，被古森視為富士的“第二次創(chuàng)業(yè)”。2007年，富士投入15億美元整合原有的核心業(yè)務(wù)——彩色膠卷的生產(chǎn)，在全球范圍內(nèi)裁員5000人并整合了各地的沖印網(wǎng)點，日本、歐洲的生產(chǎn)線在金融危機(jī)時也部分停產(chǎn)。將之前集中在富士醫(yī)療器材（上海）有限公司的醫(yī)療相關(guān)業(yè)務(wù)資源整合到富士膠片（中國）投資有限公司。伴隨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)再造，富士公司成立了專門的“醫(yī)療健康事業(yè)本部”，包含醫(yī)療、化妝品、藥品等業(yè)務(wù)。古森特意邀請了神山宏二來主持“先進(jìn)研究所”，全面承擔(dān)起將富士膠片所擁有的分布在各個領(lǐng)域的技術(shù)和知識“融合”起來、進(jìn)行跨領(lǐng)域的知識創(chuàng)新、創(chuàng)造出推動未來新事業(yè)的新產(chǎn)品的任務(wù)。新的架構(gòu)有利于組織研究人員的知識溝通和學(xué)習(xí)。據(jù)富士公司總裁橫田孝二說：“為了進(jìn)行部分構(gòu)造改革，富士膠片花費了2000多億日元的費用，大約相當(dāng)于20億美元，換算成人民幣，則超過了100億元?！痹诟皇抗緝?nèi)部，橫田孝二倡導(dǎo)借助IT工具實現(xiàn)信息化管理，使公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊的溝通、管理流程化，更加快捷而有效。對于富士的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，富士某高管認(rèn)為，如果能再找到像銀鹽膠片這樣一個能良好經(jīng)營持續(xù)170年的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是非常幸運的，但萬一找不到這樣的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，作為一家公司必須有能力不斷地調(diào)整自己的業(yè)務(wù)范圍和方針。為做到這一點，有必要在兩個方面做出重大決策：一個是研發(fā)領(lǐng)域，另一個就是強化企業(yè)的文化?？梢钥闯?，富士在轉(zhuǎn)型過程中，把企業(yè)文化的重塑放在了與轉(zhuǎn)型知識再造同樣的核心位置。為配合新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開發(fā)體制，古森從2006年6月起在公司內(nèi)部全面培養(yǎng)“新的企業(yè)文化”，其新文化強調(diào)技術(shù)優(yōu)先、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，以及建設(shè)良好的企業(yè)環(huán)境。2009年，醫(yī)療生命科學(xué)事業(yè)的收入為2639兆日元，已占集團(tuán)業(yè)務(wù)的12%，其中化妝品業(yè)務(wù)占比為1%。橫田孝二表示，富士膠片的轉(zhuǎn)型是非常成功的。美國哈佛大學(xué)已把富士膠片的轉(zhuǎn)型列為其MBA的教學(xué)案例，它的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗為中國企業(yè)轉(zhuǎn)型中知識轉(zhuǎn)移的實施提供了一個很好的學(xué)習(xí)機(jī)會。9.4應(yīng)用案例四——飛利浦轉(zhuǎn)型的知識轉(zhuǎn)移流程作為一家全球家喻戶曉的百年電子企業(yè)，飛利浦公司面對風(fēng)云變幻的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，曾一度萎靡不振，甚至瀕臨破產(chǎn)。為了企業(yè)能夠生存以及盡快獲取競爭優(yōu)勢，飛利浦選擇轉(zhuǎn)型，逐漸剝離生產(chǎn)制造等受市場波動較大的傳統(tǒng)領(lǐng)域，將眼光聚焦在高利潤的醫(yī)療設(shè)備和照明等專業(yè)領(lǐng)域，并重新取得了巨大成就。Interbrand發(fā)布的2012年全球品牌價值排行榜顯示：飛利浦排名第41位，品牌價值高達(dá)90.7億美元，同比增長5%。飛利浦公司高管指出：“當(dāng)今，變才是企業(yè)唯一不變的主題?！?.4.1案例背景飛利浦（PHILIPS）的全稱是荷蘭皇家飛利浦電子公司，誕生于1891年。最早以生產(chǎn)碳絲燈泡為主，接著在1918年推出了醫(yī)學(xué)X射線，從此公司業(yè)務(wù)進(jìn)入了多元化發(fā)展的時代。截至20世紀(jì)末，飛利浦公司的業(yè)務(wù)從燈泡發(fā)展到半導(dǎo)體，從TV發(fā)展到醫(yī)用CT，從DVD發(fā)展到男士剃須刀等，甚至在20世紀(jì)70年代還成立了全球最大的唱片公司——寶麗金。此時，飛利浦已經(jīng)奠定了自身的技術(shù)強勢地位。然而隨著全球經(jīng)濟(jì)日趨一體化，飛利浦始終保持其傳統(tǒng)技術(shù)驅(qū)動型的成長方式，市場銷售額因此一落千丈，甚至瀕臨破產(chǎn)。2001年，公司全球總裁兼CEO柯慈雷上任，面對公司內(nèi)外處境艱難的經(jīng)營情況，他毅然做出加快轉(zhuǎn)型升級的決定。首先對公司的組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行簡化以提高效率，并將生產(chǎn)部門按類別精簡為5個。他指出，飛利浦必須以市場為導(dǎo)向，放棄利潤低的產(chǎn)業(yè)，逐步轉(zhuǎn)移到利潤高的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，并專注于那些市場風(fēng)險小且能夠帶來豐厚利潤的產(chǎn)業(yè)。因產(chǎn)品線過于漫長不利于發(fā)展，公司先后轉(zhuǎn)讓了手機(jī)、半導(dǎo)體、電視機(jī)等與電子相關(guān)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，從而不再擔(dān)憂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)周期性波動可能帶來的高風(fēng)險。與此同時，飛利浦花費了數(shù)百億歐元對幾十家或大或小的公司進(jìn)行收購，其中包括上海奔騰電器和英國新安怡母嬰產(chǎn)品公司。近年來，這家全球范圍內(nèi)家喻戶曉的電子品牌，毅然停止在生產(chǎn)制造等受市場波動影響較大的傳統(tǒng)領(lǐng)域發(fā)展，不斷降低在消費電子領(lǐng)域方面的投入，進(jìn)而向“非電子”產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，特別是專注于高利潤的醫(yī)療設(shè)備等專業(yè)領(lǐng)域。直至2013年初，飛利浦已經(jīng)完全剝離其原先賴以生存的主營業(yè)務(wù)，即消費電子領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而將全部精力放在完善醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活和照明領(lǐng)域三個事業(yè)部上。曾經(jīng)是全球最大電子公司之一的飛利浦已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，成為一家以發(fā)展醫(yī)療保健業(yè)務(wù)為主的公司。2012年，飛利浦在醫(yī)療保健業(yè)務(wù)方面的銷售收入已經(jīng)占到了全公司收入的40%左右。同時，中國作為其主要的業(yè)務(wù)發(fā)展對象，不僅在醫(yī)療保健消費方面具有非常大的潛力，而且也是全球照明業(yè)務(wù)的最大市場。醫(yī)療保障在中國的平均年增長率達(dá)到23%，而隨著國家醫(yī)療改革的推進(jìn)，這個數(shù)字將會不斷擴(kuò)大，照明業(yè)務(wù)則同比增長了60%。9.4.2轉(zhuǎn)型中的知識轉(zhuǎn)移流程步驟一：知識缺口識別從2001年起，由于外部環(huán)境不斷變動以及自身戰(zhàn)略發(fā)展的需求，飛利浦集團(tuán)面臨巨大的生存窘境，不得不走向企業(yè)轉(zhuǎn)型變革之路。從電子領(lǐng)域逐步轉(zhuǎn)向以醫(yī)療保健、專業(yè)照明、優(yōu)質(zhì)生活三大事業(yè)部為主體的多元化領(lǐng)域。其中，醫(yī)療保健和專業(yè)照明領(lǐng)域?qū)儆趯I(yè)類，家用產(chǎn)品及服務(wù)屬于消費類。必須指出，由消費電子業(yè)務(wù)到醫(yī)療保健業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型類型屬于弱相關(guān)型轉(zhuǎn)型，而進(jìn)入照明業(yè)務(wù)以及家用產(chǎn)品領(lǐng)域的發(fā)展則屬于強相關(guān)型轉(zhuǎn)型。知識供給是指除了飛利浦實施轉(zhuǎn)型之前的品牌價值、領(lǐng)導(dǎo)魅力、企業(yè)文化、組織架構(gòu)以及核心業(yè)務(wù)等之外，還有在消費電子領(lǐng)域多年積累起來的銷售經(jīng)驗和客戶關(guān)系管理以及那些植根于優(yōu)秀技術(shù)人員頭腦中的經(jīng)驗和技巧等的供給，知識需求則是由新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)——特別是醫(yī)療保健業(yè)務(wù)方面——的知識匱乏所產(chǎn)生的。對于醫(yī)療保健領(lǐng)域而言，由于企業(yè)的知識需求與知識供給差距較大，因此知識缺口較大。飛利浦中國公司通過對國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)、政府政策以及消費市場的趨勢進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，指出其三大事業(yè)部在中國是非常有發(fā)展前途的。中國家庭和商業(yè)照明的需求量很大，特別是對LED路燈的需求量排在世界首位。而在醫(yī)療保健方面，隨著中國老齡化加劇，慢性病成為大問題，而政府也開始逐步推動醫(yī)療體系改革。2009年國內(nèi)醫(yī)療保健費用占GDP的5%，保守估計，2015年的這一數(shù)值將會增加到7%。同時，中國每年的GDP都在不斷上升，由此可見中國醫(yī)療保健領(lǐng)域這塊蛋糕是非常大的。飛利浦公司在認(rèn)真分析了自身的知識缺口之后，就考慮采取各種方式手段來彌補知識缺口，從而成為中國在這三個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的佼佼者。步驟二：知識挖掘獲取飛利浦公司積累了很多與照明、半導(dǎo)體相關(guān)的核心技術(shù)知識，在從消費電子領(lǐng)域到家電產(chǎn)品和照明業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型過程中，由于轉(zhuǎn)型前后產(chǎn)業(yè)的關(guān)系強度較大，因此可以直接將原有產(chǎn)業(yè)中的先進(jìn)技術(shù)知識轉(zhuǎn)移到新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)中。而從電子領(lǐng)域向醫(yī)療保健領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的跨度較大，除了自身核心知識儲備之外，還得采取各種技術(shù)手段從組織外部有效獲取所需知識。（1）電子產(chǎn)業(yè)知識內(nèi)部挖掘飛利浦公司轉(zhuǎn)型后以醫(yī)療保健為主，兼顧照明業(yè)務(wù)和家電產(chǎn)品兩個領(lǐng)域，電子業(yè)務(wù)與醫(yī)療保健看似關(guān)系不大，實則深有淵源。其轉(zhuǎn)型并非涉獵不相干的領(lǐng)域，而是深入挖掘原有產(chǎn)業(yè)的核心知識，并將其應(yīng)用在新行業(yè)中。飛利浦在其發(fā)展的100多年時間里，已經(jīng)將半導(dǎo)體技術(shù)研究得非常透徹，而將這種核心技術(shù)延伸應(yīng)用在醫(yī)療設(shè)備中，就是對原有產(chǎn)業(yè)核心知識的深入挖掘。比如對醫(yī)院而言，醫(yī)生做手術(shù)所用的醫(yī)療設(shè)備就涉及半導(dǎo)體和照明技術(shù)。當(dāng)然，飛利浦對原有產(chǎn)業(yè)知識的挖掘遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，其從最早的燈泡制造延伸到家居和辦公照明、LED以及浴霸等高附加值產(chǎn)品領(lǐng)域。在我國，飛利浦已經(jīng)成功建立了完整的照明產(chǎn)業(yè)鏈鏈條。為了使原有產(chǎn)業(yè)的核心知識能夠更有效地推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，飛利浦中國公司把原有的多種業(yè)務(wù)整合成為三個核心事業(yè)部，此外，為了有效促進(jìn)知識的交流和共享，其還建立了專門的創(chuàng)新基地。當(dāng)飛利浦積累了充足的原有核心知識時，就能夠從容應(yīng)對外界環(huán)境的不斷變動。（2）新產(chǎn)業(yè)知識的外部學(xué)習(xí)模式原有電子領(lǐng)域核心知識的再利用能夠有效推動飛利浦轉(zhuǎn)型。但為了彌補與醫(yī)療保健領(lǐng)域的知識差距，飛利浦在轉(zhuǎn)型過程中，采取合作和并購兩種方式，從組織外部挖掘獲取有用知識，促進(jìn)合作雙方的優(yōu)勢知識資源互補。合作：飛利浦通過與大學(xué)、醫(yī)院、醫(yī)護(hù)機(jī)構(gòu)和其他醫(yī)療企業(yè)等建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，有效推動了知識創(chuàng)新。飛利浦在與TCL公司簽訂了合作協(xié)議之后，通過對TCL的渠道優(yōu)勢和其在中國龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)的有效利用，將TCL的技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢，很快就占據(jù)了中國醫(yī)療保健領(lǐng)域的較大份額。并購：飛利浦從最初瀕臨絕境到成為醫(yī)療保健和照明業(yè)務(wù)兩個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，其轉(zhuǎn)型的過程是艱巨又極富挑戰(zhàn)性的。由于醫(yī)療保健與照明業(yè)務(wù)這兩個產(chǎn)業(yè)還處在發(fā)展期階段并且利潤空間非常大，因此飛利浦主要對這兩個領(lǐng)域內(nèi)的公司進(jìn)行收購。從2005年開始，飛利浦斥資超過300億美元用于收購，其中對各類醫(yī)療保健公司的收購成本就占了55%，另外有37%的花費用于對照明產(chǎn)業(yè)的收購。2006年，飛利浦斥巨資收購新安怡——全球排名第一的母嬰品牌，并將其并入家用產(chǎn)品事業(yè)部。飛利浦于2007年花費25億元收購上海奔騰電器，使其在中國的產(chǎn)品線得到了大幅拓展。飛利浦在2008年對金科威——中國第二大病人監(jiān)護(hù)設(shè)備公司進(jìn)行了收購。此外，在2009年11月的時候，飛利浦投入5400萬美元在蘇州建立了全方位一體化的醫(yī)療影像基地。由此可看出飛利浦對中國這個消費市場的極大重視，以及順應(yīng)本土化需求、改善中國現(xiàn)有醫(yī)療環(huán)境的決心和信心。步驟三：知識傳遞飛利浦最初面臨生存窘境時，其企業(yè)文化其實呈現(xiàn)出技術(shù)化、老化的狀態(tài)。當(dāng)時新上任的公司總裁柯慈雷對此進(jìn)行了徹底改變，強調(diào)在組織內(nèi)部塑造知識共享的企業(yè)文化。在轉(zhuǎn)型過程中，其將企業(yè)文化的重塑放在了與轉(zhuǎn)型知識再造同等重要的戰(zhàn)略核心地位，同時強調(diào)企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)以人為本、構(gòu)建未來、從優(yōu)秀到卓越。此外，對于人才的選拔柯慈雷首先要求其必須是認(rèn)同飛利浦文化的人。在對隱性知識進(jìn)行傳送的階段中，飛利浦通過對員工采取激勵機(jī)制，成功將原有領(lǐng)域的偽隱性知識——飛利浦客戶消費價值觀和產(chǎn)品創(chuàng)新理念——轉(zhuǎn)移到新進(jìn)入的照明和家用產(chǎn)品及服務(wù)等領(lǐng)域。而對于真隱性知識的傳送則通過人員轉(zhuǎn)移的方式，直接將原有領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者和優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)業(yè)，以促進(jìn)真隱性知識的順利轉(zhuǎn)移。步驟四：知識吸收和利用飛利浦在對原有產(chǎn)業(yè)和新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的有用知識進(jìn)行深入挖掘及順利傳遞之后，由相關(guān)知識員工對其進(jìn)行整理、分類，放在知識庫中，接下去的重點就是組織相關(guān)員工對知識進(jìn)行充分學(xué)習(xí)和利用，這時員工的學(xué)習(xí)能力和溝通理解能力就起到了重要作用。此外，飛利浦對公司的組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行了簡化，以提高知識吸收利用的效率，同時摒棄了多個易受產(chǎn)業(yè)波動影響的業(yè)務(wù)，并將保留下來及新進(jìn)入的業(yè)務(wù)按類型整合成三大核心事業(yè)部。通過對技術(shù)工具的利用在公司內(nèi)部實現(xiàn)全面的信息化管理，有效地促進(jìn)了各種業(yè)務(wù)知識的溝通交流和吸收利用，使管理流程變得通暢。2011年底，飛利浦在全球范圍內(nèi)裁員4500人，目的是精減人員成本，使員工的知識資源優(yōu)勢聚集在一起。飛利浦公司所采取的這些舉措，都是為了促進(jìn)知識的有效吸收與利用，從而實現(xiàn)知識的增值。步驟五：知識創(chuàng)新為配合三大核心事業(yè)部發(fā)展的需要，飛利浦在企業(yè)內(nèi)部全面推行“創(chuàng)新型企業(yè)文化”，強調(diào)對技術(shù)和結(jié)構(gòu)實施雙優(yōu)化戰(zhàn)略。飛利浦在公司內(nèi)部組建了一個創(chuàng)新平臺，用來整合與新業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的技術(shù)知識，全面負(fù)責(zé)將分布在各領(lǐng)域的技術(shù)和知識整合，通過對知識的跨產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，激發(fā)員工迸發(fā)新構(gòu)思，創(chuàng)造更多新產(chǎn)品。此外，飛利浦還強調(diào)深入了解客戶，并致力于將客戶需求轉(zhuǎn)化為新技術(shù)和新產(chǎn)品，從而改善人們的生活品質(zhì)。比如，飛利浦優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部在2012年推出一款空氣炸鍋，產(chǎn)品一上市就取得了很好的銷售成績。食材在炸鍋中可以通過自身的油脂或涂于表面的少量油脂，取得較好的煎炸效果。因此，推崇綠色健康生活以及那些喜愛油炸產(chǎn)品又怕肥胖的人們成為這類產(chǎn)品的消費群體。飛利浦優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部尤其重視端到端創(chuàng)新，在對創(chuàng)新方案進(jìn)行篩選時，除了必須在本事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，還要符合市場需求以及公司的品牌價值和使命，此外，其還需要具備高端并引領(lǐng)市場的技術(shù)。只有同時符合這四個要求，創(chuàng)新方案才可能通過。通過知識的有效創(chuàng)新，飛利浦不但為自身帶來了巨額的財富，也能夠不畏懼持續(xù)疲軟的國際環(huán)境和不斷變動的市場環(huán)境，始終站在行業(yè)發(fā)展的領(lǐng)先地位。由于外界環(huán)境的變動以及客戶需求的不斷變化，飛利浦在創(chuàng)新階段所產(chǎn)生的知識可能今天適用，明天就得淘汰。因此，飛利浦轉(zhuǎn)型過程中的知識轉(zhuǎn)移流程并非一蹴而就，而是一個往復(fù)循環(huán)的過程。9.5應(yīng)用案例五——三星電子的激勵機(jī)制有效、順利的知識轉(zhuǎn)移成為企業(yè)重組的核心競爭力，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的突破口，但由于知識的特性給知識轉(zhuǎn)移帶來了一定的困難，因此，設(shè)計有效、合理的激勵機(jī)制便成為轉(zhuǎn)型企業(yè)知識轉(zhuǎn)移的核心問題所在。本節(jié)以三星電子企業(yè)為例，對前面研究所提出的激勵措施的可行性及有效性進(jìn)行驗證。9.5.1案例背景三星電子成立于1969年，現(xiàn)為韓國最大的IT企業(yè)，在全球65個國家和地區(qū)設(shè)有辦事處、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，員工超過18萬人。2010年三星電子超越惠普一躍成為全球最大的IT企業(yè)，其中，LCDTV、LEDTV和半導(dǎo)體等產(chǎn)品的市場份額均居全球榜首，其智能手機(jī)市場占有額已超過iPhone成為全球第一。三星電子不斷飛躍的歷程備受矚目。1969年三星電子成立。1970年成立三星NEC開始生產(chǎn)AV器械和白色家電。1977年購買韓國半導(dǎo)體50%的股票，進(jìn)軍半導(dǎo)體領(lǐng)域。1980年收購韓國電子通信。1983年進(jìn)軍DRAM領(lǐng)域。1984年生產(chǎn)出64KDRAM。1993年，三星提出“新經(jīng)營”計劃，進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，旨在提升產(chǎn)品品質(zhì)，摘掉人們扣在其頭上的“廉價低檔品”的帽子。20世紀(jì)90年代末，在亞洲金融風(fēng)暴的時代背景下，三星電子負(fù)債累累。但其通過一系列的重組、并購等策略，獲得了迅速的成長。進(jìn)入21世紀(jì)，三星電子在加大技術(shù)創(chuàng)新和知識轉(zhuǎn)移的同時，借力安卓系統(tǒng)，又一次實現(xiàn)了其在手機(jī)領(lǐng)域的提升。三星電子成立之初僅是為日本三洋代工的加工廠，其主要產(chǎn)品為黑白電視機(jī)，在20世紀(jì)90年代僅是韓國大企業(yè)中的普通一個，而今，三星電子已壯大為引領(lǐng)產(chǎn)品潮流的IT界巨無霸。其迅速崛起的關(guān)鍵在于廣泛推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、不斷通過企業(yè)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、制定高效知識轉(zhuǎn)移策略等措施的高效實施。9.5.2轉(zhuǎn)型中的激勵措施三星電子成立初期只是依靠低廉的勞動力從事最基本的組裝活動，無法進(jìn)行獨立的技術(shù)研發(fā)及產(chǎn)品設(shè)計。但是三星在發(fā)揮人力資本優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，通過質(zhì)量控制，獲得了為Sanyo和GE等大公司代工的機(jī)會，在此過程中積極學(xué)習(xí)，逐漸增大了自身知識存量。例如，為GE代工微波爐時，三星工程師在努力學(xué)習(xí)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)規(guī)范（已編碼的顯性知識）的同時，積極向GE工程師學(xué)習(xí)產(chǎn)品技術(shù)知識，實現(xiàn)了隱性知識的轉(zhuǎn)移。隨著自身知識存量的提高，技術(shù)能力的增強，20世紀(jì)80年代石油危機(jī)出現(xiàn)后，三星公司決定進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向半導(dǎo)體領(lǐng)域，組織考察團(tuán)向Micro公司進(jìn)