價格競爭與博弈

第六章(Zhang)價格競爭與博弈第一頁，共五十四頁。1企業(yè)面(Mian)臨的問題如何對降價做出反應？什么時候降價是個好主意？如何比你的競爭對手制定更好的價格？第二頁，共五十四頁。2對顧(Gu)客的價值變動成本競爭者的價格利潤說明:公司的利潤是介于變動成本與顧客認知價值之間，不過受到競爭產(chǎn)品售價的切割擠壓(價格競爭)而呈現(xiàn)快速下滑的走勢。圖1：波諾瑪「定價的果菜自動切割問題」掌控競爭定價第三頁，共五十四頁。3定價對于競(Jing)爭定位的沖擊分等級策略----將市場分為低價位、中價位、高價位三個等級，價格愈高消費者對產(chǎn)品認知價值愈高。低價位中價位高價位產(chǎn)品認知價值價格圖2：三等級價值地圖第四頁，共五十四頁。4低價位E1E2高價位P1P2產(chǎn)品認知價值價格圍墻圖3:價格位置中的不對稱情況定價對于競爭定位的沖擊

產(chǎn)品設計成(Cheng)本定價市場定位第五頁，共五十四頁。5掌(Zhang)控定價競爭某家特制玻璃廠商有兩條產(chǎn)品線----GREENFLEX和RETRO。這兩種玻璃的功能不大相同，但顧客卻非常近似，而且這兩種玻璃在顧客的公司里所扮演的角色也是一樣的。此家玻璃廠商為這兩種產(chǎn)品的龍頭供應商，且這兩種產(chǎn)品也都做的一樣好，但GREENFLEX的銷售量幾乎是RETRO的十倍。分析的結(jié)果----GREENFLEX存在於一個聰明的產(chǎn)業(yè)，對手會避免在價格上競爭。而RETRO的競爭對手一遇到銷售量下降便立即降價以求銷售量回升。此外，RETRO為解決停產(chǎn)產(chǎn)品的存貨而調(diào)降價格時，對手會為了保住市場占有率而采取全面性降價的方式，因此這個產(chǎn)業(yè)理所當然不會維持合理的價格水平和利潤。第六頁，共五十四頁。6競爭(Zheng)對手價格與定價達美航空公司與全美航空公司達美航空公司首先提供從波士頓到紐約的航線在無競爭者的情況下，達美航空公司的定價區(qū)間有多大？之后全美航空公司也推出了波士頓到紐約的航線此時達美航空公司的定價區(qū)間有多大？兩點結(jié)論顧客認知價值構(gòu)成上限競爭對手價格會壓縮企業(yè)的利潤空間精明競爭者的做法服務差異化競爭而非價格競爭免費飲料（包括啤酒和飲料）地方汽車交通優(yōu)惠舒適的候機廳（免費報紙、雜志、橙汁和咖啡）第七頁，共五十四頁。7各(Ge)價格檔次競爭的不對稱經(jīng)濟型品牌E1E2高檔品牌P1P2產(chǎn)品認知價值價格第八頁，共五十四頁。8常見的價(Jia)格競爭反應競爭對手降價公司市場份額減少針對易流失客戶降價市場份額反彈利潤增長老客戶得知新價格政策老客戶威脅轉(zhuǎn)換老客戶選擇其他供應商公司對老客戶降價利潤減少削減成本質(zhì)量下降客戶流失價格競爭的影響作用第九頁，共五十四頁。9中(Zhong)國電信明年2月底進軍移動堅決不打價格戰(zhàn)（2008年7月29日）中國電信將于明年2月底正式進軍移動電訊市場，標志著其由固網(wǎng)電訊商發(fā)展成全業(yè)務營運商。而中電信母公司中國電信集團計劃未來三年動用800億元人民幣以發(fā)展CDMA業(yè)務.王曉初昨天表示，公司希望在三年內(nèi)把CDMA用戶數(shù)由目前約4300萬戶倍增至1億戶，屆時其在中國的移動通訊市場占有率將達15%.中國為全球最大移動通訊市場，手機用戶總數(shù)目前已逾6億戶。

“未來中電信不可能跟中國移動及中國聯(lián)通在(移動通訊服務)價格上競爭，我們目標主要是爭取城市地區(qū)的高端客戶。”王曉初說，“中電信母公司未來三年將投資800億元人民幣以發(fā)展CDMA業(yè)務，首階段則撥出279億為網(wǎng)絡升級?！?/p>

王曉初期望中電信利用固網(wǎng)寬頻優(yōu)勢及龐大固網(wǎng)用戶規(guī)模，在末來2-3年，使增值業(yè)務收入比重占移動通訊收入的35%。第十頁，共五十四頁。102008年(Nian)5月23日工業(yè)和信息化部、國家發(fā)展和改革委員會、財政部聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于深化電信體制改革的通告》，中國衛(wèi)通將并入中國電信。中國電信收購中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)（包括資產(chǎn)和用戶），中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并，中國衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信業(yè)務并入中國電信，中國鐵通并入中國移動。聯(lián)通兩網(wǎng)被拆分，GSM網(wǎng)并入網(wǎng)通，CDMA網(wǎng)并入中國電信，中國鐵通并入中移動此方案實際是將原有6家運營商變成“3+1”方案，即中國移動、聯(lián)通、中國電信三個主導運營商，每家運營商都將擁有固定和移動通信牌照第十一頁，共五十四頁。11供應面的因素需求面的因素1.成本結(jié)構(gòu)1.特定需求的價格敏感性2.設備使用率2.比價效率3.產(chǎn)品保存性3.品牌忠誠度4.產(chǎn)品差異程度4.產(chǎn)業(yè)成長率5.競爭者的數(shù)目和多元性5.主事者缺乏私人情誼6.銷售量對成本的沖擊6.購買者的集中性7.產(chǎn)能調(diào)整的障礙7.互補性產(chǎn)品8.市場對于參與者的重要性

知理而后兵——價格戰(zhàn)產(chǎn)生(Sheng)的原因第十二頁，共五十四頁。12為什么中國的企業(yè)(Ye)喜歡價格戰(zhàn)？

而都抱怨價格戰(zhàn)？問:我是一家大型消費電器連鎖店（類似美國的百思買bestbuy）的營銷副總，過往兩年我們一直深陷與當?shù)赝纫?guī)模連鎖店慘烈的競爭之中。這一行業(yè)所有參與者似乎擁有同樣的供應商、類似的經(jīng)銷策略以及雷同的促銷戰(zhàn)術(shù)，價格戰(zhàn)更好像是競爭的唯一方式。請問我該如何擺脫這種競爭困境？

第十三頁，共五十四頁。13格蘭(Lan)仕1995-2003年的銷售信息格蘭仕是一家1933年成立的微波爐生產(chǎn)廠家，在1995年其在中國市場的份額為25%。從1996年至2000年底，格蘭仕共發(fā)動了5場價格戰(zhàn)，因此成為全球最大的微波爐生產(chǎn)廠家，在全球市場上占有約30%的市場份額，在中國市場占有76%的市場份額。第十四頁，共五十四頁。14為什么中國的企(Qi)業(yè)喜歡價格戰(zhàn)？

而都抱怨價格戰(zhàn)？只要中國企業(yè)進入某一個市場，就會把其它競爭者都打死，然后最后自己也死了?！袊L江商學院院長項兵，如此評論中國企業(yè)的殺價競爭手段與其造成的后果?！钢袊鴥r格」一直是各國企業(yè)聞之色變的名詞，因為只要中國企業(yè)進入任何一個市場，就會憑借成本優(yōu)勢，把那個市場的產(chǎn)品價格，拖下無底的深淵，讓處在同一個市場的各國企業(yè)，無錢可賺。

第十五頁，共五十四頁。15原(Yuan)因：中國企業(yè)喜歡用殺價競爭來搶占市場，是因為他們根本與歐美企業(yè)處在一個不同的世界中，因此觀念與做法，都有很大的差距。

在歐美，企業(yè)之間絕對是極力避免價格戰(zhàn)，因為價格戰(zhàn)會為公司帶來災難性的后果，并且被認為是管理上的失敗。

但在中國，價格戰(zhàn)卻是主要競爭策略之一。價格戰(zhàn)在中國被認為是一種合理的、有效的商業(yè)策略。在過去十年的中國市場中，已爆發(fā)了無數(shù)價格戰(zhàn)爭。而贏得這些價格戰(zhàn)的企業(yè)CEO們，就像是歷史上重要戰(zhàn)役的偉大將領(lǐng)一樣，往往能得到英雄式的崇拜與尊敬，因為他們擄獲更多消費者的心、獲得更高的市占率與豐厚的利潤。中國的很多企業(yè)處于增長型行業(yè)。市場高速成長、同類型企業(yè)眾多、經(jīng)濟規(guī)模龐大。消費者的價格敏感性不同。中國有一群對價格非常敏感的消費者，在美國，消費者的價格敏感度就沒有這么高?！该绹氖袌鍪潜容^有階層性的，降價是會增加一點銷售量，但增加的幅度不會像在中國市場一樣那么大第十六頁，共五十四頁。16長虹的價格(Ge)戰(zhàn)長虹在自己發(fā)起的價格戰(zhàn)中，將自己生產(chǎn)的彩色電視機價格，降價幅度從8％降到18％。一場廝殺下來，存活下來的中國制造商，從59家，減少到42家。長虹的市占率因此從16％，增加到31％。25英寸的彩電市場漲幅最大，從21%上升至超過45%。同時也迫使一些外商退出中國市場，讓中國國內(nèi)品牌的市占率，從36％，增加到60％。

這場價格戰(zhàn)，改變了中國電視機市場的版圖，讓中國廠商保住了自己的市場，長虹執(zhí)行長倪潤峰也因此成為中國民族企業(yè)的英雄人物。第十七頁，共五十四頁。17中國的彩電市場早在1996年初就已經(jīng)高度細分化，有生產(chǎn)廠家多達130家，但是，年銷售量超過50萬臺的廠商只有12家，年銷售量超過100萬臺的廠商只有4家。平均來說，多數(shù)廠商的銷售量不超過12萬臺。它們的經(jīng)營步履維艱，因為大多數(shù)公司都屬于當?shù)卣?，在當?shù)厥袌鲋惺艿奖Ｗo。因此，任何充滿抱負的中國公司欲擴大銷售額，以及欲通過市場進入或兼并取得規(guī)模經(jīng)濟的空間很小。此外，中國的電視機市場是一個“兩極市場”：國外品牌服務于高端市場，在中國市場占有主導地位；當?shù)仄放圃诘投耸袌鲋谢ハ喔偁?Zheng)。由當時的首席執(zhí)行官倪潤峰領(lǐng)導的長虹公司被認為是當時中國最大的且效益最好的彩電生產(chǎn)廠家，它擁有17條生產(chǎn)線，其產(chǎn)能是第二大彩電生產(chǎn)廠家的至少一倍。此外，長虹也是最大的電視機主要零部件（注塑機、電子零部件、遙控器）制造商，這是公司戰(zhàn)略中的一個關(guān)鍵要素。公司戰(zhàn)略的另一個關(guān)鍵要素是，長虹位于中國的一個欠發(fā)達地區(qū)――四川，這為公司提供了成本優(yōu)勢，每年增加20%的凈利潤，遠遠超過多數(shù)國內(nèi)競爭對手。第十八頁，共五十四頁。18長虹公司(Si)在1989年、1996年、1999年三次發(fā)起價格戰(zhàn)。1998年4月，康佳、TCL和創(chuàng)維發(fā)起價格戰(zhàn)，長虹保持沉默。國內(nèi)彩電市場1998年經(jīng)歷幾次價格戰(zhàn)后，已經(jīng)形成寡頭壟斷格局，長虹、康佳、TCL三足鼎立。1999年4月，長虹宣布全面降價，但沒有達到搶占市場份額的目的。2001年2月，長虹再掀降價狂潮，TCL、廈華跟進，但市場沒有出現(xiàn)購買熱潮。彩電微利時代來臨，行業(yè)平均利潤2%-3%，面臨整體虧損。2003年4月，長虹北投普及計劃，降價最高40%，等離子彩電與之抗衡，進行差異化競爭，一個月后，長虹海外被反傾銷，低價戰(zhàn)略招質(zhì)疑。2004年4月，美國宣布反傾銷裁定，幾乎關(guān)閉大門。第十九頁，共五十四頁。19價格默契存在一些列條件：寡頭、長期博弈、市場成熟（行業(yè)利潤率低）、產(chǎn)品同質(zhì)化。（可口可樂與百事可樂的價格默契、力帆、宗申、隆鑫三家重慶摩幫(Bang)聯(lián)盟）第二十頁，共五十四頁。20長虹雖被視為最有實力的國內(nèi)電視機生產(chǎn)廠家(Jia)，但其發(fā)展前景也并非有長久保障。事實上，長虹公司取得的成功以使其成為國外制造商的新近目標?！坝捎谑艿街袊薮笫袌龇蓊~的吸引，國外廠商對于中國電視機行業(yè)的投資已達到白熱化的程度，全球十大電視機生產(chǎn)廠家(Jia)都同時在中國迅速地擴大生產(chǎn)……一家(Jia)全球大型的彩電生產(chǎn)廠家(Jia)當時制定了一項商業(yè)計劃，大膽地預測：“在今后三年，只要在中國的投資達到30億就可以摧毀中國最大的競爭對手長虹。長虹不禁對其未來的長期生存擔憂起來，它必須設法快速地增加市場份額以支持其未來發(fā)展?！蓖ㄟ^一系列的訪談、調(diào)查與分析，公司得出一個令任何西方管理人員震驚的結(jié)論：“價格戰(zhàn)是一種理想的武器?！钡诙豁摚参迨捻?。21了解并引(Yin)導競爭對手據(jù)研究顯示，廠商的價格確實具有高度的互相依存性。一般而言，當價格調(diào)降10%的時候，競爭對手的價格會隨之調(diào)降7.1%，相較之下，廣告反應彈性的平均數(shù)僅為0.38。價格反應雖是常態(tài)但是程度卻因情況而有所差異。第二十二頁，共五十四頁。22價值時(Shi)代的來臨近年來定價競爭層面日益重，奇異電器公司董事長杰克·韋爾奇(JackWelch)因此預言「價值時代」(ValueDecade)即將來臨，而且將因為下面情況而產(chǎn)生嚴重的全球性價格競爭：1.核心產(chǎn)品差異性縮小2.全球產(chǎn)能過剩3.貿(mào)易壁壘大幅減少4.有效率的資訊和經(jīng)銷系統(tǒng)5.顧客的態(tài)度：我不管你有什么技術(shù)，我只管價格。韋爾奇認為：如果你無法以全球最低的價格出售頂級產(chǎn)品，你就出局了。第二十三頁，共五十四頁。23服務(Wu)升值在原材料價格下跌的同時，服務業(yè)的價格不斷上漲。過去

40

年里，美國服務消費價格提高了七倍，增速比耐用消費品快了一倍多，后者的價格提高了

3.3

倍。過去十年中，服務業(yè)價格的上漲速度比耐用消費品快了兩倍。工資的增長證實了這一趨勢：商品生產(chǎn)者的薪酬以年均

2.6%

的速度遞增，服務生產(chǎn)者薪酬的年增長率則為

4%。通用電氣60％的利潤來自服務業(yè)，而1980年的服務業(yè)只占16．4％?！拔蚁Ｍ苓_到80％。”他說。

第二十四頁，共五十四頁。244C分(Fen)析客戶（Customer）價格敏感性、細分市場（嬰兒/幼兒奶粉、工業(yè)客戶的準時送貨、穩(wěn)定質(zhì)量；藥品質(zhì)量）利益相關(guān)者（Contributor）行業(yè)內(nèi)相關(guān)者的關(guān)注，轉(zhuǎn)售商、同盟者、供應商、政府（Motorola在中國推銷低價手機、紅蜻蜓鞋業(yè)10%利潤）競爭對手（Competitor）成本結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略定位（大英百科全書、格羅里埃巴爾克全書、互聯(lián)網(wǎng)）公司（Company）企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略定位（iPhone降價）第二十五頁，共五十四頁。25價格戰(zhàn)中的招數(shù)策略

范例非價格反應公開你的戰(zhàn)略意圖和競爭能力推出與競爭對手相同的價格，采取天天低價的措施，或者公開自己的成本優(yōu)勢。質(zhì)量競爭增加產(chǎn)品性能、擴大產(chǎn)品差異性、或提高消費者對目前的產(chǎn)品性能與有點的認知度，強調(diào)低價策略的運作風險。擴大同盟軍與供應商、銷售商或相關(guān)服務供應商建立合作或獨家代理關(guān)系，從而結(jié)成戰(zhàn)略同盟。價格反應采取復合的價格政策采用捆綁銷售、雙重定價、數(shù)量折扣、價格促銷或加強顧客忠誠度等方案推出新產(chǎn)品在受到競爭對手威脅的細分市場采取迂回側(cè)擊的戰(zhàn)略，推出新品牌采取簡單的價格行動面對競爭對手的價格變化或潛在的新進入者，調(diào)整產(chǎn)品的正常價格第二十六頁，共五十四頁。26競爭性優(yōu)勢：利潤的唯一來(Lai)源市場占有率并非競爭成敗的標準積極的競爭策略追加價值降低成本要正確理解競爭性優(yōu)勢不是人多、店多、質(zhì)量好而是比競爭對手能創(chuàng)造更多的價值而不增加成本。波特的三種創(chuàng)建競爭優(yōu)勢的方法專注于行業(yè)的某一個部分根據(jù)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)來拓寬或縮小市場的地理區(qū)域可以降低成本與相關(guān)行業(yè)中處于一個價值鏈上的企業(yè)競爭或是與共享價值鏈的企業(yè)合作，可以讓公司只承擔部分成本或享有行業(yè)差別優(yōu)勢。第二十七頁，共五十四頁。27對競爭的反應：先(Xian)思而后行競爭者降價或新產(chǎn)品進入市場有一種比可避免的銷售損失更合算的價格策略嗎？如果你的競爭對手成功地贏得了市場占有率，你在其他市場的地位是否也受到威脅？如果你做出降價反應你的競爭對手是否會再次降價來導致價格差異你的市場損失是否和應戰(zhàn)所需成本持平？與可避免的銷售損失相比，對價格戰(zhàn)的多重應戰(zhàn)的成本仍會要少一些嗎？應戰(zhàn)適應或忽視應戰(zhàn)應戰(zhàn)無有否是是否是是否否第二十八頁，共五十四頁。28對競爭的反應：先思而后(Hou)行有一種比可避免的銷售損失更合算的價格策略嗎？應對策略：降低成本的一些原則重點降低那些你的客戶可能會被對方價格所吸引的商品價格。英特爾推出賽揚芯片，而非降低主導價格產(chǎn)品。當你試圖增加銷售量的計劃受到威脅時才減價在一定銷量基礎(chǔ)上提供折扣，而非一開始就提供折扣將減價行為集中在某個特定地理區(qū)域和產(chǎn)品種類上。提高競爭對手的降價成本利用競爭優(yōu)勢提高你的產(chǎn)品價值來代替在價格上比高下第二十九頁，共五十四頁。29對競爭的(De)反應：先思而后行如果你做出降價反應，你的競爭對手是否會再次降價來導致價格的差異？第三十頁，共五十四頁。30對競(Jing)爭的反應：先思而后行與可避免的銷售損失相比，對價格戰(zhàn)的多重應戰(zhàn)的成本仍會少一些嗎？不要單考慮一次降價的成本第三十一頁，共五十四頁。31對(Dui)競爭的反應：先思而后行若競爭對手成功贏得市場占有率，你在其他市場的地位是否也受到威脅？你的市場損失是否和應戰(zhàn)所需成本持平？是否影響搭售產(chǎn)品是否影響其他市場中的顧客第三十二頁，共五十四頁。32應對(Dui)價格競爭的競爭性戰(zhàn)略競爭對手的競爭優(yōu)勢弱競爭對手的競爭優(yōu)勢強價格回應成本過高忽視適應價格回應成本合理進攻防御第三十三頁，共五十四頁。33應對價格競(Jing)爭的競(Jing)爭性戰(zhàn)略忽視情況競爭對手的競爭優(yōu)勢弱、回應成本高原因市場份額不等于利潤消滅弱小競爭者并不會消滅競爭第三十四頁，共五十四頁。34應對價格競(Jing)爭的競(Jing)爭性戰(zhàn)略適應情況競爭對手的競爭優(yōu)勢強、回應成本高方法積極調(diào)整公司戰(zhàn)略來適應威脅第三十五頁，共五十四頁。35應對(Dui)價格競爭的競爭性戰(zhàn)略進攻情況競爭對手的競爭優(yōu)勢弱、回應成本低第三十六頁，共五十四頁。36應對價(Jia)格競爭的競爭性戰(zhàn)略防御情況競爭對手的競爭優(yōu)勢強、回應成本低目的不是將競爭者趕出市場而是讓競爭者知難而退第三十七頁，共五十四頁。37非價格(Ge)手段的價格(Ge)戰(zhàn)

首先可以選用質(zhì)量競爭方式，即通過增添新功能或開發(fā)新增值服務項目，或通過強化對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務特點的市場溝通，以增強產(chǎn)品質(zhì)量或服務質(zhì)量的差異化，從而削弱客戶對價格的敏感度。例如，1997年金融危機時，東南亞經(jīng)濟不景氣，豪華酒店為了吸引顧客入住，只好紛紛加入價格戰(zhàn)的行列。但是，麗嘉酒店（Ritz-Carlton）卻選擇了另一條路。酒店的總經(jīng)理用音樂、鮮花和優(yōu)惠券在飛機場迎接旅客;總經(jīng)理還將他自己的手機號碼登在報紙上，以便人們可以直接向他訂房;每位入住的客人都可以享受24小時的“技術(shù)管家”服務，包括修手提電腦和其它電器;入住超過5個晚上的客人將得到一個繡花枕套。當其他豪華酒店開始降價時，它們提供豪華設備的能力也開始下降，這意味著將不再有鮮花和紙巾，服務人員也將大大減少。而麗嘉酒店保持了它的價格，因而可以繼續(xù)提供各種服務，而且在當時的情況下是以更低的成本提供這些服務。更重要的是，它保住了自身在顧客中已有的高檔形象，避免了對品牌價值的損害。第三十八頁，共五十四頁。38不戰(zhàn)而屈(Qu)人之兵通過各種途徑讓你的對手知道你具有低成本，也可以對他們起到威懾作用。德國電信就定期發(fā)布運營效率指標，其遠低于同一地區(qū)的其他運營商的變動成本結(jié)構(gòu)，使得競爭對手不敢在價格上做文章。全球著名制造及銷售商美國莎莉集團（SaraLee）的產(chǎn)品可變成本很低，但是定價卻遠遠高于競爭對手。一旦發(fā)生價格戰(zhàn)，他們可以將價格降至競爭對手的成本價以下。在某地，一家百貨商店宣布與一家連鎖超市聯(lián)手反擊另外一家連鎖超市。原先，三家超市里人們經(jīng)常購買的79種品牌商品中，只有一部分價格相同；兩年后，價格相同的產(chǎn)品種類幾乎翻了一番還多，而且，這些商品的總體市場價格也有所上升。原來，這三家商店都停止了價格戰(zhàn)。第三十九頁，共五十四頁。39不提價是等(Deng)死提價是找死全球最大的零售商沃爾瑪2008年10月22日表示，將提高中國供應商的質(zhì)量標準，新標準11月起將從服飾等部分產(chǎn)品開始執(zhí)行，并最終涵蓋公司所有產(chǎn)品。在目前食品安全、產(chǎn)品質(zhì)量等關(guān)注度越來越高的情況下，沃爾瑪此舉無疑能贏得消費者的信任。但對此，有供應商稱，在原料漲價、勞動力成本上升的情況下，沃爾瑪?shù)牟少徣詷O少提價，提升質(zhì)量標準也是為供應商一直提出的提價要求“設門檻”。在提質(zhì)不提價的情況下，供應商的日子會更加難過。有的供應商無奈地戲言：給沃爾瑪供貨，不提價是等死，提價是找死。第四十頁，共五十四頁。40兵勝(Sheng)于外提醒消費者，當心低價帶來的風險一個年輕人（男）拿著手機，心情煩躁，是手機輻射所致，年輕人的母親說：“換CDMA手機吧”，換CDMA手機，而且馬上就換。

后來，年輕人（男）換了CDMA，心情舒暢，情況好多了。

廣告結(jié)束最后出現(xiàn)“中國聯(lián)通”

這個廣告結(jié)束，馬上又有一個廣告出現(xiàn)，年輕人（男）還是那個人，拿著CDMA，而他的父親出來說：“又換手機，GSM手機不是很好嗎？（嚴厲質(zhì)問兒子），信號穩(wěn)定，接通率高，質(zhì)量好，換什么？（又質(zhì)問）”

這時候，年輕人的媽媽（還是前一個廣告的）出來說：“那咱不換了！~”此廣告結(jié)束后，出現(xiàn)“中國移動通訊”

第四十一頁，共五十四頁。41強調(diào)低價帶來的其他負面影響紐特甜味劑公司唯恐生產(chǎn)同類產(chǎn)品阿巴斯甜的其他企業(yè)在它的專利使用權(quán)到期后挑起價格戰(zhàn)，爭搶它的客戶。尤其擔心可口可樂或百事可樂這樣的大客戶改換門庭，專用其他公司生產(chǎn)的阿巴斯甜。實際上，這兩家公司當時已經(jīng)在動搖了。為了防患于未然，紐特公司擬定了應急計劃，并知會兩樂公司在亞特蘭大呵呵紐約的高層經(jīng)理們：一旦其中一家轉(zhuǎn)買其他公司的阿巴斯甜，紐特就發(fā)動為期一周的廣告閃電戰(zhàn)，提醒消費者在這兩家生產(chǎn)可樂的大公司中僅有一家使用紐特甜味劑。由于碳酸飲料市場十分巨大，而紐特甜味劑這一品牌在無糖意識較強的消費者中早已深入人心，所以無論是可口可樂還是百事可樂都不敢輕舉妄動，怕自己的市場份額和短期利潤受到影響。尋求相(Xiang)關(guān)利益者的援助第四十二頁，共五十四頁。42直(Zhi)接價格手段靈活處理，而不是簡單的降價。第一，企業(yè)可以運用復合選擇，如多方定價、按使用時間/地域定價、捆綁定價等，只是為那些處于競爭威脅之下的細分市場而降價。例如，當年麥當勞在美國面臨塔克貝爾（TacoBell）的價格大戰(zhàn)挑釁時，就是通過將單一的漢堡產(chǎn)品的比較巧妙地轉(zhuǎn)化為午餐套餐的比較，最終成功取勝。第二，企業(yè)可以用數(shù)量折扣或客戶忠誠活動將自己隔離在全面價格戰(zhàn)之外，只是對某些價格進行調(diào)整而避免全線降價。這樣可以將價格戰(zhàn)控制在一定范圍中，也可以減少價格戰(zhàn)進入其它市場的機會。例如，家樂福等大型超市通過推出自有品牌（如“家樂福”牌日用品等）的產(chǎn)品，一方面滿足了低價客戶群的需求，另一方面保護原有的價格體系不受侵蝕，從而杜絕全線降價的局面。第三，如果競爭對手的價格策略直接威脅到我們的重要客戶資源時，我們就必須在價格上針鋒相對、以牙還牙。在這種情況下，果斷快速的降價反應，要比慢慢地、逐步的讓步有利;因為快速的價格反應通常會給競爭者一個明確的信號:我們決心志在必得！第四十三頁，共五十四頁。43囚犯的兩難(Nan)問題大多數(shù)的市場都有一種降價的自然傾向，若是不加以節(jié)制，利潤就會遭受侵蝕。囚犯的兩難問題最能說明這種自然傾向：佛列德和泰德是一樁刑案的涉嫌人，警方將他們兩人隔離偵訊，并且鼓勵他們可以自白，警方分別告訴兩人，如果兩個人都否認犯罪，只需繳交一小筆罰金就可離開。可是警方又說，如果只有一人承認，另一個不承認，那承認的人就可以回家了，不認罪的人就要判重刑，而如果兩人都認罪的話，那么你們只需吃一陣子的牢飯。第四十四頁，共五十四頁。44囚(Qiu)犯的兩難問題佛列德(F)

否認承認1.F：小筆罰金T：小筆罰金2.F：長期徒刑T：無罪開釋3.F：無罪開釋T：長期徒刑4.F：短期徒刑T：短期徒刑否認承認

泰德(T)表(一):佛列德(F)和泰德(T)的兩難困境第四十五頁，共五十四頁。45囚犯的(De)兩難問題我們?nèi)绻苑鹆械碌慕嵌葋硭伎迹?/p>

假如泰德認罪的話(表(一)右)，我該怎么做??

如果我認罪，我會被判輕罪(4)；如果我不認罪，我會被判重罪(2)。所以，如果我認為他會認罪，那我也要認罪。

假設泰德不認罪(表(一)左)，這時我如果認罪，我就自由了(3)如果我不認罪，我必須付一小筆罰金(1)。所以我認為他不會認罪，那么我應該認罪。第四十六頁，共五十四頁。46囚犯的兩難(Nan)問題結(jié)論是，不管泰德打算如何，佛列德好都認罪。而泰德的想法很可能也一樣。所以兩人都落入4號方格的下場---而原本他們是有機會從1號方格里開脫的。

他們就好像是市場上的競爭對手，我們可以將情況改成以下的商人命運矩陣：我們將情況從「不認罪」改成「堅守價格」，將「認罪」改成「降價」。

無罪開釋巨額利潤小筆罰金合理利潤

短期徒刑蠅頭小利長期徒刑沒賺錢第四十七頁，共五十四頁。47囚犯的兩難問(Wen)題佛列德(F)堅守價格降價1.F：合理利潤T：合理利潤2.F：沒賺錢T：巨額利潤3.F：巨額利潤T：沒賺錢4.F：蠅頭小利T：蠅頭小利堅守價格降價泰德(T)表(二):企業(yè)的命運矩陣第四十八頁，共五十四頁。48囚犯(Fan)的兩難問題佛列德顯