周昌湘非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理講師：周昌湘目錄第0講課程簡介 70.1★本課程講些什么？ 7為什么要學習本課程？ 7誰需要學習本課程？ 7我能通過本課程學到什么？ 70.2★講師簡介 80.3★課程提綱 8第1講成為部門主管心態(tài)及形勢變更 111.1由屬下變主管——心態(tài)調(diào)整的必然性 111.2心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結(jié) 121.3懂得人力資源的好處 13第2講部門主管如何與人事人員配合 152.1了解公司人事規(guī)章 162.2遵守現(xiàn)行人事作業(yè)流程 172.3明確人力資源部門的功能 182.4公司對部門人力資源管理的要求 192.5確定人力資源部門能給予的資源 20第3講部門主管的日常人力資源管理 223.1創(chuàng)造良好的工作環(huán)境 223.2確實要了解員工 233.3指導員工的方法 253.4糾正員工錯誤的方法 263.5公平合理分工 273.6保持雙向溝通 27第4講如何做好人力運用 284.1部門人力分析 294.2未來人力發(fā)展需求 304.3如何將未來目標與人力計劃結(jié)合 314.4人力計劃階段論 324.5制定人力計劃的步驟 34第5講高效率人力資源的運用 345.1核心人力與非核心人力 345.2工作時段的人力運用 345.3彈性與人力運用方法 34第6講招聘人員需求及時間表 346.1確認人員需求及時間表 346.2配合人事行政流程 346.3如何看履歷表 34第7講面談甄選的技巧 347.1如何確定面談對象 347.2如何準備面談工作 347.3如何展開面談步驟 347.4面談的問題案例 347.5整理面談記錄 34第8講在職培訓的安排 348.1新進人員的前期培訓 348.2新進人員在職培訓的涵義 34在職培訓的涵義 34選擇合適的在職培訓項目 348.3如何建立在職培訓體系 34第9講在職培訓的指導方法 349.1在職培訓的步驟 349.2工作記錄的培訓與指導 349.3集會學習 349.4自我學習的激勵 349.5幫助員工建立培訓體系 34第10講如何做好績效評估 3410.1與員工共同訂立目標 3410.2確認目標順序及可行性 3410.3部門經(jīng)理與人力資源部門的配合 3410.4360度考核法 34第11講公平薪酬的建立 3411.1搜集提供資料 3411.2建立部門內(nèi)部公平 3411.3獎金的設計技巧 34第12講留住或分離員工 3412.1傾聽與溝通 3412.2傳達與協(xié)調(diào) 3412.3離職面談方法 34課程簡介★本課程講些什么？為什么要學習本課程？經(jīng)理人的核心任務是領導、激勵下屬團隊向明確的目標努力，因此，除了具備影響力、左右下屬的能力之外，一個優(yōu)秀的經(jīng)理人必須能夠明確地了解本部門每一個崗位所必需的任職資格，清晰地把握每一個團隊成員的工作能力及其優(yōu)缺點，包括工作心態(tài)是否穩(wěn)定，才能夠有效掌控整個團隊的工作效率，確保完成工作目標?，F(xiàn)代企業(yè)管理的實踐證明，人力資源管理能力是優(yōu)秀經(jīng)理人必備的素質(zhì)。本課程幫助企業(yè)的部門經(jīng)理人員系統(tǒng)掌握管理團隊、選拔、測評員工的方法，快速提升本團隊的整體素質(zhì)和工作效率。誰需要學習本課程？☆各類企業(yè)的部門經(jīng)理與中層以上管理者☆政府、事業(yè)單位的中層干部與中層以上管理者我能通過本課程學到什么？☆了解人力資源管理對提高一個部門的團隊效率的現(xiàn)實意義☆學習如何同公司的人力資源部門配合，有效實施對本部門員工的人力資源的質(zhì)量控制和員工任職資格評價☆學習根據(jù)員工實際特點，有針對性地實施物質(zhì)和非物質(zhì)激勵與績效管理的一系列技能和技巧★講師簡介周昌湘香港光華管理學院、北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級培訓師臺灣著名人力資源管理實務專家現(xiàn)任臺灣莊周企業(yè)管理有限公司總經(jīng)理曾擔任普華永道人力資源經(jīng)理、聯(lián)強國際征信處經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理等職務★課程提綱第一部分部門主管常有的人事難題第一講成為部門主管心態(tài)及形勢變更1．引言2．由屬下變成主管3．心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結(jié)4．懂得人力資源的好處第二講部門主管如何與人事人員配合1．了解公司的人事規(guī)章2．遵照現(xiàn)行人事作業(yè)流程3．明白人力資源部門的功能4．公司對部門人力資源管理的要求5．確定人力資源部門可給予的資源第三講部門主管的日常人力資源管理1．創(chuàng)造良好環(huán)境2．確實了解員工3．經(jīng)常教導員工4．及時糾正員工5．公平合理分工6．保持雙向溝通第二部分部門主管人力資源專業(yè)技能培育第四講如何做好人力運用1．引言2．部門人力分析3．未來人力需求規(guī)劃4．未來目標與人力規(guī)劃的整合5．人力規(guī)劃的階段論6．人力規(guī)劃常見問題的分析第五講高效率人力資源的運用1．引言2．核心人力與非核心人力3．工作時段與生產(chǎn)時段人力運用4．彈性人力運用的方法第六講招聘人員需求及時間表1．引言2．確認人員需求及時間表3．配合人事行政流程4．如何看履歷表第七講面談甄選的技巧1．引言2．如何確定面談對象3．如何準備面談工作4．如何展開面談步驟5．面談問題案例分析第八講在職培訓的安排1．引言2．新進人員的前期培訓3．在職培訓項目的選擇4．建立崗位培訓的體系第九講在職培訓的指導方法1．在職培訓的五個步驟2．工作記錄的指導方法3．集會學習的指導方法4．要激勵員工自我學習5．幫員工建立培訓體系第十講如何做好績效評估1．引言2．要與員工共同訂立目標3．確定目標順序和可行性4．協(xié)助激勵員工達成目標第十一講公平薪酬的建立1．引言2．搜集并提供資料3．部門內(nèi)部薪資要公平4．業(yè)績獎金的設計技巧第十二講留住或分離員工1．引言2．傾聽與溝通3．傳達與協(xié)調(diào)4．面談離職的方法成為部門主管心態(tài)及形勢變更【本講重點】由屬下變主管——心態(tài)調(diào)整的必然性心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結(jié)懂得人力資源的好處由屬下變主管——心態(tài)調(diào)整的必然性任何人都不是天生的管理者，作為普通員工是不需要領導別人的，他就不會感受到太大的壓力和風險。但是作為部門主管，下屬就時常會來找你，希望你能幫助他，希望能從你那里得到指導，部門主管確實是公司里的關(guān)鍵人物。從普通員工到部門主管的角色轉(zhuǎn)變，使你面對截然不同的工作，這也就要求你自己的心態(tài)也要隨之轉(zhuǎn)變。而這些又與人力資源管理有什么關(guān)系呢？【自檢】人力資源管理是人力資源部門的事，則，人力資源部門在一家公司里到底起到什么作用呢？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1人力資源部門管人事，部門主管也要管人事。所以，作為一個主管必須學習很多人力資源管理的基本能力。心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結(jié)統(tǒng)計表明，大概有30%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的培訓過主管。所以許多員工轉(zhuǎn)變成主管的時候心態(tài)沒有調(diào)整過來。1．升遷并非因為管理能力強員工升遷為主管的原因主要有兩種：一是因為專業(yè)能力很好，領導賞識；另一種可能是因為他的工齡越來越長，資格最老，并非由于具備管理能力才提升的。無論哪種情況，都很容易產(chǎn)生非人力資源管理者去做人力資源管理的矛盾。沒有人會在一夜之間就獲得比較充分的管理能力，所以對即將升遷為主管的員工進行必要的培訓是非常重要的。2．時間差≠管理能力的提升時間差就是工齡的增長。工齡的增長并不代表員工在公司里擔任的工作內(nèi)容有大的變動，很多員工在公司里干了三五年，其實所做的工作都是一樣的。既然如此，也就很難保證其能力會不斷提升。3．管理很難一步到位在前面兩個前提之下，如果要讓一個好的部門經(jīng)理也就是非人力資源管理的經(jīng)理具備相當強的管理能力（我們認為其中最主要的是人力資源管理能力），一定時間的培訓是這個過程中的關(guān)鍵。選購商品可以一步到位，例如買冰箱，你可以買最新最好的產(chǎn)品，但是管理不可以一步到位，可能需要較長時間的經(jīng)驗積累。所以，部門經(jīng)理轉(zhuǎn)換成人力資源經(jīng)理其實不太容易，但是人力資源觀念如果能夠深深地植入他的腦海，對其成長就有很大的幫助?！景咐砍墭I(yè)務員變成不適任主管的實例某企業(yè)的一位營銷業(yè)務員，很會做生意，超級的（super）。但是他很喜歡獨立作戰(zhàn)，能夠到各地去“侃定單”，但是他比較喜歡自由，不愿意受約束，也不太喜歡諸如各種文件、制度之類的束縛。不過因為他干得太好了，所以公司就覺得這是一位超級業(yè)務員，大家認為他應該提升，就把他提升為營銷部主任了。此后他就走向行政工作了，必須花很多時間看下屬拿過來的報表，必須帶著下屬拜訪客戶。由于他自己的管理能力沒有相對地提高，新工作剛開始就覺得很厭煩。漸漸的，他發(fā)現(xiàn)自己與員工互動溝通比較困難，跟其他部門的整合也越來越亂。所以，這位超級業(yè)務員的業(yè)務水平雖然很好，但是作為部門主管，他并不適任。這個例子告訴人們：在所有的企業(yè)里都會有一些很優(yōu)秀的員工，但是優(yōu)秀并不代表合適，也就是說他不一定適任主管。所以在提升員工為主管時，首先要考慮他適不適合。如果確實不能勝任，就應該對他進行培訓。所以現(xiàn)在有很多企業(yè)實行雙職能位置：一個是主管位置，另一個是專業(yè)制，這樣就可以讓企業(yè)的人才不斷發(fā)展。懂得人力資源的好處根據(jù)經(jīng)驗，人力資源主管有很多事情必須與非人力資源部門的主管進行溝通。則，要做好非人力資源主管，了解人力資源管理工作也會有很多好處。1．你將有能力招聘到非常好的員工因為懂得一些招聘技巧、面談技巧，你就會知道什么樣的員工比較適合你這個部門，你能把他順利地招聘進來，甚至懂得怎樣留住他，包括怎樣帶領新人進入角色等。2．你可以創(chuàng)造一個很好的工作氛圍也就是懂得如何與員工進行良好的互動，贏得屬下的信任與敬重，打造出一支有凝聚力的團隊，使整個部門的士氣得到提升。普遍來講，把普通員工當作非人力資源主管進行培養(yǎng)的過程中，人力資源管理方面的培訓是很有幫助的?！景咐垦邪l(fā)部門員工的特性是比較獨立的，員工在研發(fā)的過程中，研發(fā)主管跟他討論的都是技術(shù)上的問題，是比較嚴肅的。所以研發(fā)主管如果一直在強調(diào)技術(shù)上的東西，沒有想到怎樣創(chuàng)造研發(fā)單位的工作氛圍，提高員工的士氣，公司業(yè)績的增長將是很有限的。某公司研發(fā)部門主管就想到了這一點，并且希望能為公司創(chuàng)造更多的利潤，研發(fā)出一些專利產(chǎn)品。因此這個研發(fā)部門的經(jīng)理就在獎金設計上想了一個辦法，作出了明確的規(guī)定：如果研發(fā)人員取得了一項國家專利發(fā)明，公司就把他的實驗室用這位研發(fā)人員的名字命名，同時還可以從該產(chǎn)品的銷售利潤中提出一定比例作為獎勵。設計的時候，他就考慮到了人力資源管理中的薪酬設計、激勵制度等，這一措施使得公司業(yè)績得到了成倍的提高?！咀詸z】某工廠一位質(zhì)量控制部門經(jīng)理，因為他工作很認真，質(zhì)量不合格的產(chǎn)品總逃不過他的眼睛，所以平常人緣很差。你認為他怎樣去學習人力資源管理的技巧和方法呢？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這中間同樣需要非人力資源經(jīng)理學習一些人力資源管理的方法和技巧。這樣的學習也為他大大開拓了將來發(fā)展的空間。在ＩＢＭ公司，總經(jīng)理空缺的時候，通常會首先考慮提升人力資源經(jīng)理為總經(jīng)理。為什么呢？因為他們認為，要勝任公司的總經(jīng)理，如果沒有做過人力資源經(jīng)理，他怎么能夠掌控整個公司人力資源的運用呢？至于一個人的優(yōu)點、缺點，或者他的發(fā)展?jié)摿?，只有在他當人力資源經(jīng)理的時候才能看得比較清楚，因為部門經(jīng)理往往會忙于他專業(yè)的東西。這也就告訴人們：從部門經(jīng)理到人力資源經(jīng)理將是你未來發(fā)展的空間?！颈局v小結(jié)】非人力資源管理者自身的心態(tài)調(diào)整是最重要的，雖然不是人力資源經(jīng)理，但要帶領一些人進行工作，必須對他們負責，要讓他們喜歡這個組織，很喜歡你這位主管給他的協(xié)助，因此，作為非人力資源管理者的你，要學習一些人力資源管理的知識。所有非人力資源部門的員工都期望主管能夠帶領他們做一些事情。帶人就是帶“心”，如果能讓員工得到學習的機會，他將會很高興的。所以非人力資源主管也要學習，幫助企業(yè)的員工提升學習成果，提高培訓的效力。經(jīng)過心態(tài)的調(diào)試和整個外界形勢的整合之后，非人力資源主管自身能力的提升就顯現(xiàn)出來了。部門主管如何與人事人員配合【本講重點】了解公司人事規(guī)章遵守現(xiàn)行人事作業(yè)流程明確人力資源部門的功能公司對部門人力資源管理的要求確定人力資源部門能給予的資源了解公司人事規(guī)章要了解公司的人事規(guī)章，其中很重要的一個關(guān)鍵是明確公司現(xiàn)行的相關(guān)辦法。因為一家企業(yè)的人事管理規(guī)章一定要隨著外界環(huán)境而做適當?shù)母淖兒驼{(diào)整，因此非人力資源的經(jīng)理對人事管理規(guī)章的了解非常重要，只有非常了解了，才能夠在運作人力資源管理的過程中做到有章可循。因此了解人事規(guī)章是第一要務。1．新員工報到要先讓人力資源部門知道例如招聘員工。新員工是由人力資源部門來通知錄取，還是由部門經(jīng)理來通知錄??？在公司整個人事招聘的流程中，到底哪一段是人力資源要做的，哪一段是部門主管要做的，這些都會有明確的規(guī)定。2．公司是否規(guī)定各職位員工薪資的上限公司員工的薪資報酬，不同的職位常常都會有一個上限，如果超過這個職位的薪資上限，就會造成公司內(nèi)部的不公平，因此公司規(guī)定寫得很清楚。這種事情是要保密的，但是作為一個部門的經(jīng)理，是有權(quán)力知道部門員工的薪資狀況的，不管人力資源經(jīng)理有沒有提供這方面的信息。從以上兩個例子來看，首先要明確公司現(xiàn)行的相關(guān)辦法，每一個非人力資源經(jīng)理都要知道公司人事管理方面的流程。遵守現(xiàn)行人事作業(yè)流程明白自己在作業(yè)流程中應遵循的工作，就要明白自己在作業(yè)流程中的順序。就是在所有的，不管是招聘、培訓，還是薪酬的作業(yè)流程中，身為非人力資源的經(jīng)理，在這個流程中哪一段要出現(xiàn)，哪一段是由你做決定，都要非常明白。1．【舉例】績效評估的一般流程圖2－1績效評估的一般流程績效評估時，首先由人力資源部門將評估表發(fā)給各個部門，然后部門經(jīng)理交給所有被評估的員工，填完之后交給經(jīng)理做評估。評估時要和員工面談，然后將評估的結(jié)果轉(zhuǎn)到人力資源部門。部門主管在跟人力資源部門的互動中一定要了解公司的作業(yè)流程，對每一個環(huán)節(jié)都要很清楚，要確認無誤。2．掌握各項作業(yè)所需的時間期限所有的相關(guān)作業(yè)都有一個期限，各部門經(jīng)理要把握好這個期限，否則后面的流程就會受到阻礙。還以績效評估為例。所有的公司都是以各部門的評估為基礎，因此其時間長短都會影響到整個評估流程。所以非人力資源的經(jīng)理在做績效評估的時候，一定要確保評估能按時完成，一般是一個月之內(nèi)，如果是部門內(nèi)部評估，可能要兩周之內(nèi)完成。期限的掌握是非常重要的。3．督促員工配合作為非人力資源經(jīng)理，要督促員工配合人事作業(yè)流程。員工也是人事作業(yè)流程中間的一環(huán)，作為部門經(jīng)理，你當然不希望任何人耽擱你這個部門的工作。例如做績效考評，部門經(jīng)理把評估表交給員工時，要提出要求，要多長時間之內(nèi)交回，例如一周或者50分鐘一定要把評估表交回來?？梢?，督促員工做好配合工作也是非人力資源部門經(jīng)理的責任。當然，作業(yè)流程中可能還涉及到其他部門的配合，特別是人力資源部門，這需要大家通力配合?！咀詸z】作為部門經(jīng)理或即將上任的部門經(jīng)理，你對與自己相關(guān)的各個工作流程都清楚嗎？填寫下表，它將使你以后的工作更順利。在業(yè)務欄填寫業(yè)務名稱，如“績效評估”、“招聘員工”?！傲鞒獭?、“你的角色”、“與人力資源部門的關(guān)系”三欄是重點，要盡可能詳細填寫。明確人力資源部門的功能1．確定人力資源管理部門首先要確定公司里有沒有正式的人力資源管理的專業(yè)部門。在國內(nèi)，規(guī)模在500人以下的企業(yè)在人力資源管理的操作上是很不完整的，只是有重點，但沒有全面的整合。沒有正式的人力資源管理專業(yè)部門的公司，其功能可能是管理部門內(nèi)設置人力資源科，有些中小企業(yè)由財務部門人員兼任人事工作。2．人力資源部門的功能人力資源部門最多的功能是招聘和培訓，這是國內(nèi)人力資源部門最強的兩個項目。其他像薪酬、績效，以及福利等相對而言是需要強化的部分?？傮w來講，人力資源部門的功能可以列舉的大概有：招聘任用訓練發(fā)展績效評估薪資福利異地調(diào)遷勞資關(guān)系企業(yè)的人力資源工作當然希望把這些功能都發(fā)揮出來，但是這些功能的重要性是不一樣的。以經(jīng)驗來看，最重要的還是招聘任用和訓練發(fā)展。這并不是說績效考評等其他功能不重要，而是說如果沒有前面這幾個重要的環(huán)節(jié)，績效考評非常難做。雖然也期待人力資源發(fā)展的前景越來越好，但是作為部門經(jīng)理是沒有必要學則多的，部門經(jīng)理的重點是怎樣去配合實現(xiàn)上述功能，或者是明白這些功能的概況及如何運用，不必學得太專業(yè)?！衾缯衅溉斡?，部門經(jīng)理大概要了解的就是知道怎樣去找到優(yōu)秀人才，學習一些面談的技巧，真正幫企業(yè)找到好人才，這就是配合運用?！粼偃缗嘤?，部門經(jīng)理需要做什么呢？只要把培訓的需求提供給人力資源部就行了。本部門內(nèi)部也可以建立自己的培訓體系，讓自己部門的員工學習得更加完整，這是你可以做的。但整個企業(yè)培訓的設計對部門經(jīng)理來講可能太專業(yè)了?！糁劣谛匠?，作為一位非人力資源的經(jīng)理，你也不用花費太多時間，你可以做的是，代表公司看看外界的薪酬市場的狀況如何，然后把信息帶回來，讓人力資源部門替你解決，讓人力資源部門得到信息之后，再做適當?shù)恼{(diào)整。這些工作在操作的過程中要跟人力資源部門緊密配合，非人力資源部門與人力資源部門兩者之間的配合越密切，企業(yè)里的一些相關(guān)問題就越容易解決。公司對部門人力資源管理的要求1管理好公司的資產(chǎn)——人公司對部門經(jīng)理在人力資源管理方面的要求是什么？對公司來講，人就是資產(chǎn)，員工就是資產(chǎn)，所以部門經(jīng)理扮演的角色是在看著這個資產(chǎn)，這個資產(chǎn)從部門經(jīng)理選進來，到訓練他成長，運用他，給他加職或以至于辭退，即選、訓、育、用、留、退的全過程都與部門經(jīng)理緊密相關(guān)?？梢赃@樣講，資產(chǎn)擺在那邊，如果不好好地給他肥沃的土壤，讓他發(fā)芽長大，可能就荒廢了。所以這個資產(chǎn)既然交給了你，你就應該好好地保護他，好好地培育他，這些工作就是人力資源管理的工作。工作做好了，它會不斷地增值，就如房地產(chǎn)，在好的經(jīng)濟環(huán)境里，它就會不斷增值。則，對于公司的資產(chǎn)——“人”來講，誰來培育這樣的環(huán)境呢？那就是公司的資產(chǎn)管理者——部門經(jīng)理。部門經(jīng)理如果能讓這個資產(chǎn)實現(xiàn)增值效應，也就達到了公司對這個部門人力資源管理的要求。2．尊重人力資源專業(yè)性的規(guī)章公司還希望部門經(jīng)理尊重人力資源管理部門專業(yè)性的規(guī)章制度，兩者之間不要產(chǎn)生沖突。常有這樣的現(xiàn)象，例如公司規(guī)定請假要提前申請，可是部門經(jīng)理覺得工作太多了，就拒絕批準或者禁止員工請假，這就破壞了公司的請假制度，甚至會造成人才流失。所以部門經(jīng)理應該尊重人力資源管理專業(yè)性的規(guī)章制度，如果人力資源管理做得好，你的部門乃至整個公司就會是一個融洽的、合作愉快的、士氣高昂的團隊。確定人力資源部門能給予的資源1．人力資源管理專業(yè)的情形前面介紹了許多要與人力資源部門配合的理由，則人力資源部門又能給予部門經(jīng)理哪些資源呢？他們能給予你什么幫助呢？首先要了解人力資源管理專業(yè)的情形。一般的人力資源管理不僅僅是一些行政事務，更重要的是人力資源的規(guī)劃以及一些相關(guān)制度的制定和執(zhí)行。這些都是很專業(yè)的知識，無法在較短的篇幅內(nèi)講清楚，但這方面的專業(yè)書籍非常多，可以參看?！咀詸z】下面是三位部門經(jīng)理對人力資源部門的一些期望，請你看后回答問題：對他們的這些想法，你的看法是什么？2．部門經(jīng)理與人力資源部門的整合目前，國內(nèi)許多企業(yè)人力資源管理的專業(yè)水平不夠高，亟待發(fā)展。因為人力資源管理才開始起步，沒有多年積累的專業(yè)經(jīng)驗，有些公司內(nèi)根本沒有人力資源專業(yè)，只有一位行政助理人員，無法期待有多大的幫助。這個問題怎么解決呢？一個辦法就是把這些人力資源的管理課程，納入到公司部門經(jīng)理的培訓中。這樣就可以使企業(yè)的非人力資源部門提高人力資源管理的專業(yè)能力，以彌補人力資源管理的專業(yè)水平不高的狀況。一般說來，部門經(jīng)理與人力資源部門的整合大概有以下幾類：◆定期的會議交流許多企業(yè)常常會召開部門經(jīng)理會議，在會議中，人力資源部門必須將其在這段時間需要其他部門配合的事情做一個報告。同樣，非人力資源部門經(jīng)理也可以提出在人力資源管理上發(fā)現(xiàn)的問題或者遇到的困難，請人力資源部門給予專業(yè)的支持?！粽_處理人事問題有時候有的員工不和部門經(jīng)理講，而是直接找人力資源部門提出一些人事問題。這時作為一個部門經(jīng)理要心平氣和地看待這件事情，不要對這個員工大發(fā)雷霆，而是要先了解一下實情，再來決定應該怎么處理?！魠⑴c制定規(guī)章制度如果人力資源部門經(jīng)理與非人力資源部門的經(jīng)理能夠在制定一項工作流程的規(guī)章時分工協(xié)作，參與討論，積極提出意見，對公司人事規(guī)章的制定會有很大幫助。例如企業(yè)要設計出差的辦法，涉及到出差的流程，時間長短，申請審批，出差費用的報銷辦法等等，必須要請非人力資源部門經(jīng)理來參與制定。非人力資源經(jīng)理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大?！颈局v小結(jié)】本講主要介紹了部門經(jīng)理與人力資源管理部門的配合工作問題。非人力資源部門經(jīng)理首先要熟悉企業(yè)的人事規(guī)章，并遵循企業(yè)的人事工作流程。另一方面，非人力資源部門經(jīng)理還要了解企業(yè)的人力資源部門，不僅要了解其機構(gòu)的設置，還要了解人力資源部門的功能，明確它能夠?qū)ψ约禾峁┠男I(yè)的支持和幫助。還要明確，企業(yè)要求你在人力資源管理方面做些什么。當然，這些都需要學習一些人力資源管理方面的專業(yè)知識，但不必學得太深。實踐證明，非人力資源經(jīng)理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。部門主管的日常人力資源管理【本講重點】創(chuàng)造良好的工作環(huán)境確實要了解員工指導員工的方法糾正員工錯誤的方法公平合理分工保持雙向溝通創(chuàng)造良好的工作環(huán)境員工來公司上班，每天至少有8小時在辦公場所里工作，所以員工的情緒和士氣與這個工作環(huán)境息息相關(guān)。而非人力資源的經(jīng)理的領導風格，一定會影響整體的工作氛圍。例如嚴厲型的部門經(jīng)理會造成比較緊張凝重的氣氛，雖然在工作上可能會表現(xiàn)得很好，但是大家的壓力很大，士氣不高。作為一位非人力資源的經(jīng)理，你應該創(chuàng)造一個什么樣的工作環(huán)境呢？一般來講，人性化的工作環(huán)境是任何員工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、愛好和行為方式等，提供使人心情舒暢健康的環(huán)境和條件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散漫，還要有紀律。部門經(jīng)理應尊重員工的專業(yè)和工作方式，在這方面走向人性化。例如一些部門可以彈性上下班，甚至類似于兼職的形式。還有一些部門必須按時上下班，例如客戶服務部，有的客戶可能一大早就要打電話來咨詢、訂貨、投訴等，所以這個部門的員工不準遲到。這就是紀律，因為這個紀律是這個工作所必須要求的?？蛻魡挝粫幸恍┍г?，部門員工常常會有一些挫折感，有些壓力。則部門經(jīng)理就要想辦法緩解這個壓力，例如在工作場所播放一些輕音樂。這就是人性化，也是部門經(jīng)理應該做的事情。所以在不同的工作環(huán)境中，非人力資源經(jīng)理在設計制度的時候，要考慮到這些事情。確實要了解員工1．掌握員工的基本資料每一位非人力資源經(jīng)理都可以到人力資源部門取得部門所有員工的基本資料，以便確確實實掌握本部門各個員工的基本情況，包含他的學歷背景，過去的相關(guān)經(jīng)驗等。掌握了這些資料之后，你就知道與他談話的時候，有哪些話題可以談，哪些事不能談。所以一定要掌握基本資料。2．掌握員工的日常交往情況此外，通過交流還要注意掌握一些新資料，包括他家庭的狀況，他的日常生活交往等等，如果出現(xiàn)問題你才知道如何去解決。例如一位本來是一張白紙的員工，進了營銷部門，本來他是比較純潔的，但是過了不久可能有些同事會把他帶入歧途，收受賄賂了。作為部門經(jīng)理，你平常對他的情況非常了解，就比較容易幫助他。3．掌握員工的個性及喜好要深入了解一位員工，還要知道他的個性喜好是什么，這也有利于與員工的互動交流。當然最難琢磨的就是員工的個性，或者他的喜好，每位員工都有自己本身的家庭背景和成長環(huán)境，形成他的個性。例如很多大公司的職工是從外地來的，公司環(huán)境與他以前生活的環(huán)境差異很大，有的員工就可能需要相關(guān)的協(xié)助。例如有些企業(yè)的員工會要求預支薪水，對于這件事，部門經(jīng)理就要去判斷是否有必要。在諸如此類的事情上，部門經(jīng)理平常做人力資源管理時也要注意這個現(xiàn)象，注意每一位員工跟其他的同事，或者其他部門的同事在交往過程中有沒有困難。作為部門經(jīng)理就要經(jīng)常與員工進行交流，或者給員工一些指導。要注意員工的喜好，想方設法地提高員工的工作積極性?！咀詸z】填寫下表，以更好地了解本部門員工的情況。建議：本表可以打印多份，為每一位員工都建立一個小檔案。員工的這些個人情況可以從人事部門獲得一些，更主要的是你與該員工有交往的人那里、或者通過與員工直接交流獲得。指導員工的方法部門經(jīng)理平常還要有當一個教練的觀念，經(jīng)常指導員工?？晒﹨⒖嫉姆椒ㄓ校?．利用部門內(nèi)部會議安排指導時間也就是說每一次開會的時候，都要有一定時間請員工發(fā)問，讓他利用這段時間把想要提出的問題提出來。時間不需要太長，以便實現(xiàn)與員工的交流互動，對員工提出的問題進行指導。這樣，員工與部門經(jīng)理之間就有了比較固定的、規(guī)范性的互動時間表。2．日常工作中隨時可以教導在日常工作中，不論是出差，還是外出開會，隨時都可以對下屬進行指導。例如你和客戶進行價格談判的時候，你的下屬坐在你的旁邊觀察，談判完成后，你就可以對下屬進行指導，告訴他剛才的場景里，哪一點是需要注意的。這是一位非人力資源經(jīng)理教導員工的常見的方法。3．抱著愛心、耐心來教導在心態(tài)方面，因為你的員工在你這個部門，你負責照顧他，負責培育他，因此要以愛心來對待他。此外還要有耐心。最難的就是耐心，因為工作一忙碌，就沒有心情帶這些員工了。但是，當你在對這些員工下指令的時候，你要想一下，他們也是在對你忍耐。將心比心，互相設身處地地去為對方想想，相互理解，就會有耐心了。糾正員工錯誤的方法1．及時糾正時要注意態(tài)度及時地糾正員工錯誤，這件事很多部門經(jīng)理往往是會做的，但往往處理時的做法和態(tài)度不當。例如當員工犯錯的時候，有的部門經(jīng)理火氣一上來就會嚴詞批評，態(tài)度很不好，員工也難以接受。為了避免事態(tài)擴大，你要及時去糾正，不是當場給對方難看，而是私下及時修正，這就是一個態(tài)度問題。2．注意解決問題的方法及預防方式糾正錯誤不只是告訴他錯在哪里，因為他已經(jīng)犯了，覆水難收。關(guān)鍵是要讓他知道解決問題的方法，還要告訴他怎樣預防，也就是說要分析錯誤發(fā)生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重復發(fā)生。這才是幫助員工糾正錯誤的正確方式。3．堅持對企業(yè)有利的原則在糾正員工錯誤的過程中必須堅持的一個原則是：為了企業(yè)的整體利益。因此對較嚴重的錯誤給予適當?shù)膽土P是應該的，否則別的員工會不知道這件事情的嚴重性，消除不了錯誤的影響。所以，部門經(jīng)理在處理的時候，不能護著，要堅持公平的原則?！景咐磕硞€部門的員工做錯了一件事，在報價單上多加了一個“0”，因此整個價格超過了公司的成本，這影響是很大的。這位員工其實平時表現(xiàn)很不錯的，但是這位員工必須接受適當?shù)奶幜P?？墒撬殖袚涣?，怎么辦呢？通過部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理的協(xié)商，為了盡量減少公司的損失，同時也能讓這位員工繼續(xù)留在公司，他們就設計了一個方法，只要這位員工能夠竭盡所能彌補他的錯誤，或者降低損失，處分就可以往下降。公平合理分工1．怎樣做到合理分配作為部門經(jīng)理，你對每位員工的專業(yè)能力，對他們每個人的工作效率跟質(zhì)量都應該比較清楚。所以你在運用人力的時候，要做得扎實一點，做到合理分配。這就要求你不僅要知道每一件事誰是最佳人選，還要處理好人力的運用與業(yè)務量之間的關(guān)系，這樣才符合公司的需求。然而實際工作中常常會出現(xiàn)能者多勞的現(xiàn)象，這在部門人力資源管理中是不太公平的。忙者總忙，逸者恒逸，這就是不公平的分配，除非在薪酬福利上對有能力的人有所補償。2．讓員工有輪調(diào)學習機會現(xiàn)在在企業(yè)里流行這樣一個觀念，叫做輪調(diào)學習。輪調(diào)學習就是在一個部門中有數(shù)個不同的工種（學習機會）。部門的員工不是長時期從事同樣的工作，而是在同事之間做輪調(diào)，互相學習。其好處是大家有機會學到新東西。另外還會形成“職務代理人”的局面，也就是說如果有個員工由于請假、出差等原因離開崗位了，可以有另外一個也能從事其工作的員工來代替。所以在做內(nèi)部工作分配的時候，要采用輪調(diào)學習的方式，讓員工擴大他的專業(yè)范圍。這個方法對人力資源經(jīng)理或者非人力資源經(jīng)理都是有利的。合理的分配工作，讓員工獲得適當?shù)膶W習機會，這對部門經(jīng)理平常的人力調(diào)度非常有好處。保持雙向溝通在人力資源管理上，雙向溝通極為重要。因為工作上大家都是比較嚴肅的，能夠交心的時間不多。但是融洽的工作環(huán)境和人際關(guān)系又離不開這些，因此建議部門經(jīng)理的人力資源工作，最好能在工作以外的時間與員工適當?shù)臏贤?，或者建立一個隨時可以互動溝通的機制。前邊提到的一些指導首先是工作指導，與工作無關(guān)的心情交流則可以在下班之后，或者休閑假日里去做雙向溝通。當然有個很重要的前提是，非人力資源經(jīng)理本身要學習一下溝通的技巧?！咀詸z】員工個性孤僻不愿意與人合作，應該如何指導他？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講介紹了部門經(jīng)理在日常工作中如何進行人力資源管理的問題。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境是部門經(jīng)理在日常工作中進行人力資源管理的核心，其他問題都是圍繞這個問題或者是這個問題的一部分。員工每天很大一部分時間都是在工作中度過的，在這個環(huán)境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品質(zhì)，有了這些，員工才樂意和你在這個部門一起奮斗。日常的人力資源管理無非是與員工打交道，這就必然要求非常準確的了解員工，在各方面指導員工的工作，并能及時糾正員工的錯誤。對員工之間的關(guān)系，在工作分配上公平合理是十分必要的；經(jīng)理與員工之間的雙向溝通則是以上各項工作的基礎。如何做好人力運用【本講重點】部門人力分析未來人力發(fā)展需求如何將未來目標與人力計劃結(jié)合人力計劃階段論制定人力計劃的步驟部門人力分析1．明確人力配備的現(xiàn)狀分析部門人力狀況，非人力資源經(jīng)理首先要明確人力配備的現(xiàn)狀。一個較簡單的方法是高、中、低三分法，就是將現(xiàn)有的員工擺在高、中、低三個等級中，對其分布情況加以分析的方法。例如你的部門里現(xiàn)在有10位員工，根據(jù)你所熟悉的狀況，包括他們的經(jīng)驗、專業(yè)能力，還有他們的學習態(tài)度和工作態(tài)度，確定一個評判的標準，然后做一個分布圖。例如根據(jù)你做的判斷，高的有3位，中的有5位，低的有2位，就是下面的分布情形：圖4－1部門人力狀況分析圖得出這個分布情況之后，接下來要做的是了解一下這樣的分布情形與公司交代給你的工作任務之間如何結(jié)合，也就是說，你現(xiàn)在的人員配備狀況是否符合你的工作需求。經(jīng)過分析，把你現(xiàn)在可以做得到的部分列出來，沒有辦法做得到的也列出來，這樣就可以確認你的工作同你的人員配備兩者之間的關(guān)系?！九e例】假如某公司給營銷部門的業(yè)績目標是每個月回款100萬元人民幣，雖然有10位員工，但是就像剛才的分布圖一樣，只有3位是能力比較強的，有5位是有一年左右的經(jīng)驗，業(yè)務不是很熟悉，另外兩位剛進來。這100萬元的業(yè)績落在10位部門員工頭上，怎樣去做適當?shù)墓ぷ鞣峙淠?？無論誰來分配，三類員工之間的整合結(jié)果可能都是三位資深的成員承擔比較重的任務，兩位剛進公司的員工可能還無法創(chuàng)造較多的營銷額?？梢阅贸霭肽陼r間給后進人員以學習成長的機會，而不能馬上要求他們每個月完成多少業(yè)績，但是有必要提出半年之后可能會達到的理想標準。2．列表分析部門工作情況以上案例啟發(fā)我們，整個部門可以分析確定已經(jīng)做的事情和沒有做的事情，這不失為制定計劃的一個很好的參考。例如營銷部門已經(jīng)制訂建立營銷獎勵制、營銷管理作業(yè)流程。但是發(fā)現(xiàn)最近整個經(jīng)濟環(huán)境的改變、行業(yè)的競爭使得很多賬款沒法回收，在這樣的情況下，就有必要做一個關(guān)于誠信調(diào)查的作業(yè)系統(tǒng)。如表4－1所示：表4－1某營銷部門工作情況表未來人力發(fā)展需求1．問題分析作為部門經(jīng)理，你知道了哪些事情已經(jīng)做好了，哪些工作還需要加強。這些問題分析透徹之后，你就可以得出，為了實現(xiàn)將來的目標，你需要怎樣的人員配備，根據(jù)你的員工等級表，你可以提出還需要招聘什么樣的人才，把需求的資料提供給人力資源部門。2．目標結(jié)合部門把需求的資料提供給人力資源部門后，企業(yè)會將你部門發(fā)展的目標同公司的目標相結(jié)合。【案例】仍以營銷部門為例，每個月100萬的銷售指標，現(xiàn)在員工很難馬上達到，在這種情況下，就必然考慮招聘新員工，而且是比較有經(jīng)驗的，部門經(jīng)理要制定出一個需求計劃來，這個計劃要務實一點，而不是很虛幻的，如一直無法找到優(yōu)秀人才，部門經(jīng)理的業(yè)績目標就沒有辦法達到。原來的分布圖是高、中、低各有3人、5人、2人，為了使今年的計劃同業(yè)績目標連接，就不能找低層次的人，直接要在高層次或者中間的層次考慮人選，因此找的人一定要有兩三年工作經(jīng)驗，最好有專業(yè)的工作經(jīng)驗。所以在競爭的市場上，企業(yè)為了追求高速發(fā)展，想占領市場，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必須在市場上抓現(xiàn)有的可用之才。因此，經(jīng)過分析，為了實現(xiàn)公司的業(yè)績目標，營銷部門在年底之前需要達到如下的人員配備：增加的4位就是待補人員，營銷經(jīng)理將這個情況通知人力資源部門，以求幫助解決這個問題?！咀詸z】填寫下表，對你所在部門的人力需求做出預測。如何將未來目標與人力計劃結(jié)合1．企業(yè)需求與人力評估如果要預測明年的情況，到底明年的業(yè)績要求怎樣，這又是一個新的題目。所以，如果跟未來計劃接軌，非人力資源經(jīng)理更要仔細地確定未來企業(yè)的需求，要達到公司未來的工作目標，就必須對本部門的人力做適當?shù)脑u估。如果對自己部門的人力評估比較清楚，達到企業(yè)的需求就不會很難，更不會盲目地只想增加本部門人員。2．企業(yè)發(fā)展與員工成長不僅要考慮到企業(yè)的發(fā)展，而且要考慮到員工也應該成長，一年之后原來最低層次的兩個人不能原地不動，管理者或公司要有適當?shù)呐嘤?，讓他們獲得學習、提升的機會，讓他們成長。所以上例中年底的6、6、2的情況實際是這樣：低等級的兩人全部提升到中等級，中等級里的6個人，要求有3個人提升為高等級。這樣，原來的3、5、2（增加4人后）就變成了9、5的情況?！咀詸z】隨著改革開放以來經(jīng)濟的高速發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)常常會提出公司的營業(yè)額在一兩年之內(nèi)要翻幾番的目標。有一些企業(yè)的經(jīng)營者或者部門經(jīng)理往往會產(chǎn)生誤解：如果我的營業(yè)額要增一倍，是不是我的人員也是要增一倍呢？你對這樣的觀點有何評價？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________人力計劃階段論企業(yè)組織，其實就像生物一樣，它有生命的周期，從出生到成長，到老化，直到最后滅亡。在企業(yè)發(fā)展的每一個階段，在人力的規(guī)劃上是不一樣的。下面把企業(yè)的發(fā)展分為4個階段，對每一階段相應的人力規(guī)劃進行分析。1．開創(chuàng)期——求生存與人力彈性開創(chuàng)期是一家企業(yè)剛開始設立的時候，即所謂“打天下”的時期，這個時期的基本原則是先求生存，先把市場打開。既然如此，許多人力計劃是沒法預測的。所以在這一階段，部門經(jīng)理或人力資源部門經(jīng)理不要強求做出人力計劃。這是一個重金禮聘、請“高手”幫你打江山的階段，當然在人力的運用上要注重彈性。2．成長期——循序漸進、計劃完整第二階段，經(jīng)過循序漸進已經(jīng)有了一個基本的架構(gòu)。這個架構(gòu)對于企業(yè)的發(fā)展非常重要，因為有了穩(wěn)定的成長之后，就可以制定出完整的人力計劃方案，可以從公司內(nèi)部、外部運用人力。例如，現(xiàn)在公司進入了成長期，在全國各地有七八個分公司，在這個比較穩(wěn)定的環(huán)境里要把人力一一規(guī)劃出來。這個規(guī)劃要從內(nèi)部的資源和外部的資源兩個方面取得。所謂的內(nèi)部資源就是公司內(nèi)部的員工體系。例如，現(xiàn)在要設立山西太原的分公司，把北京總部的人員抽調(diào)到太原去，這樣的內(nèi)部處理運用就顯得非常重要。因為基本架構(gòu)已經(jīng)很確定了，不是混亂的情況，而是考慮到不影響北京公司經(jīng)營的風險。3．成熟期——穩(wěn)定建立、調(diào)整改善在成熟期，大概各地該設的點都差不多了，而且都很穩(wěn)定。這時要做的第二件事就是進行調(diào)整改善，人力計劃也可以做彈性運用，讓人力運用極大化。這時要開展前面所提到的輪調(diào)的做法了，因為各地都設了點，可能需要成立一個華北地區(qū)的總部、華東地區(qū)的總部來統(tǒng)籌本區(qū)域的各家分公司，這時人力運用就變成在分公司里找優(yōu)秀人才擔任華東區(qū)、華北區(qū)的總經(jīng)理。這樣的人力運用要分階段完成，通過這樣的方式，達到幫助企業(yè)發(fā)展的目標。4．衰退期——人力過剩、進行重整最怕的是衰退期。這時第一個可能情形是人力過剩，因為市場的競爭對手越來越多了，你的市場占有率慢慢在縮小，就可能會人力過剩。怎么辦呢？必須重整，或者縮編。這時人力計劃就必然分成兩塊：第一要選擇留下來的人，就是在現(xiàn)有的人力里面，找到可以留下的人才，成為人力計劃的一部分；另一方面，就是選擇必須要離開企業(yè)的人，這些都是部門經(jīng)理即非人力資源經(jīng)理在人力計劃里必須要做的事情，從績效考評、工作表現(xiàn)來分類，做一些調(diào)整。制定人力計劃的步驟制定人力計劃通常遵循以下步驟：圖4－2制定人力計劃的步驟下面舉例說明制定人力計劃的步驟。1．確定企業(yè)發(fā)展方向及營運方針在天津經(jīng)濟開發(fā)區(qū)有一家企業(yè)大概有300多人，想要發(fā)展到3，000人的規(guī)模。開始建立工廠的時候，也是循序漸進，人力運用的計劃，第一年達到500人的規(guī)模。這是它的第一個要求，這就確認了它的發(fā)展與營運目標。2．企業(yè)人力資源管理政策說明作為廠長，應清楚地知道，由于此新廠為高新技術(shù)企業(yè)，因此要求工程師的水平要在大學本科以上。這是他在企業(yè)人力資源管理政策上必須做出的說明。就是對人力水平的要求是什么，這要明確地告訴人力資源部門。3．內(nèi)外部人力市場分析開始做內(nèi)部跟外部人力市場分析的時候，廠長就要了解一下，如果現(xiàn)在在這500人里面，需要200位工程師，可公司內(nèi)部只有50人，在人力計劃里就要寫出來，另外的150人要分幾個階段由外界招聘進來。4．擬定當年度人力計劃計劃要引進150位新員工，分三個季度完成，每個季度都有新人進來，可以依照這個廠建造的速度，聯(lián)系整個人力計劃的速度，加以整合，可以分別補充人力，先少后多。公司一般是每年10月份，或者11月份，做來年的部門計劃。然后針對計劃中可能的業(yè)務作人力調(diào)配，如果發(fā)現(xiàn)仍有工作無法專人負責，只好在人力計劃中補充增加人員配給?；蛘哂行┕ぷ魅藛T太多了，也要做出相應的調(diào)整。例如有的企業(yè)5、6、7月是公司的旺季，例如一家專做視聽教材的企業(yè)，其銷售對象是學校，多是在學校放假的時候需要人力。在公司是旺季的時候，可能需要的人才多一些，如果5、6、7月是公司的旺季，要在4月份的招聘計劃里提醒人力資源部門。這就把整個公司的運作計劃與部門的人力計劃結(jié)合起來了。當然，前提還是要對部門的人力做好分析：現(xiàn)有員工的能力，需要以及能夠提高多少；如果要招聘，應該招何種能力水平的人等等。這些都是部門的人力計劃中需要特別注意的事情?！咀詸z】參照以上所講人力計劃的步驟，做出自己部門的人力計劃?！颈局v小結(jié)】本講總結(jié)了部門經(jīng)理的人力運用問題，重點是人力計劃的制定。要運用好人力，首先要對本部門的人力資源狀況了如指掌。因此，部門人力分析是整個人力運用和人力計劃的基礎。在人力運用和人力計劃上不僅要立足現(xiàn)實，還要展望未來，確定未來人力發(fā)展的需求。然后，將二者結(jié)合起來，參照本企業(yè)所處的發(fā)展階段，一份很好的人力計劃就制定出來了。高效率人力資源的運用【本講重點】核心人力與非核心人力工作時段的人力運用彈性與人力運用方法核心人力與非核心人力1．確定核心人力及其數(shù)量進行人力資源設計，就要區(qū)分核心人力與非核心人力。首先必須明確知道部門里哪些是核心人力，核心即是非常重要、非常關(guān)鍵的意思，它是對整個部門、乃至公司發(fā)展的重要性而言的。在整個部門體系里，核心人力最能幫助部門完成任務。在前面談到的高、中、低三等級的劃分中，部分高等級員工形成了部門里最核心的一群人。同樣，在一家企業(yè)組織體系里也會有核心人力，也會有核心的部門。部門對企業(yè)來講特別重要，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要基本單位。對于一般的企業(yè)來說，市場營銷部門和生產(chǎn)技術(shù)部門是核心部門。除核心部門和核心人力以外的其他部門和其他人力，當然也不是不重要，只是相對來講比較偏向于非核心領域而已。明確了誰是核心人力，就應該把它的數(shù)量計算出來，并計算出它在總?cè)藬?shù)中占的百分比。因為只有如此，才能清楚現(xiàn)在的核心人力到底達到了要求沒有。在企業(yè)內(nèi)部或很多部門中，一般要求核心人力必須占公司或者整個部門員工人數(shù)的50%以上，只有這樣，這家公司或部門才會有很好的發(fā)展機遇。2．部門經(jīng)理要分辨出核心人力要把核心人力從全體員工中挑出來，對非人力資源經(jīng)理來講并非易事。作為部門經(jīng)理，一定要加強對員工的了解，對部門需要哪些技術(shù)和能力，以及哪些員工掌握著這些技術(shù)和能力，都應該非常清楚。因為這些員工是真正能夠?qū)ζ髽I(yè)做出巨大貢獻的人。3．如何對待和運用核心人力與非核心人力部門經(jīng)理不僅要能夠發(fā)現(xiàn)核心人力，而且要能夠重視和保護這個資源，并讓它成長。另外，部門經(jīng)理還要注意處理好核心人力與非核心人力之間的關(guān)系。既然有核心的人力，則他們就一定會與非核心人力之間產(chǎn)生沖突，作為部門經(jīng)理在中間應該扮演一個協(xié)調(diào)者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中還要重視兩者之間的互動和溝通?，F(xiàn)在有些企業(yè)自己不再做保安、清潔、司機的工作，而是直接租用專業(yè)公司提供的專業(yè)人員。做人力資源管理工作，部門經(jīng)理一定會想到，如果我今天掌控的都是核心人力并對非核心人力彈性地運用，則這些非核心人力的變動就不會給公司造成大的損失。這種想法很好，但是也應想到，在那些專業(yè)公司里，對于你的企業(yè)不是核心的人力，在那邊也許就變成核心人力了。這種非核心人力專業(yè)化、核心化的做法當然會提高工作的效率和質(zhì)量?！景咐磕阋欢ㄈ湲攧诓蛷d吃過飯，你認為麥當勞公司的核心人員是誰？非核心人員是誰？他們?nèi)绾芜\用人力呢？與一般的連鎖店一樣，麥當勞在經(jīng)營它的分店時，同樣是一位店長（經(jīng)理）和一些資深的技術(shù)指導人員先進入，然后開始登出求才的廣告，招收服務員、清潔工、收銀員等。從這一過程可以看出，先期進入的店長和資深技術(shù)人員是經(jīng)營這個店所必不可少的核心人力，而服務員、清潔工、收銀員等是非核心人力。因為服務員等的工作本身在操作上是比較機械的，重復性很強，經(jīng)過培訓之后一般人都可以馬上接手的。而且他們的工作時段彈性非常大，可以挑選。核心人員之所以是店經(jīng)理和資深技術(shù)人員，是因為這個店一定要有一位運籌帷幄的人，他就是該店經(jīng)理；還必然需要一些掌握麥當勞核心技術(shù)的人，他們就是資深技術(shù)人員。沒有店經(jīng)理，這個店所有的大大小小的事情誰來統(tǒng)籌、控制和負責？沒有資深技術(shù)人員，麥當勞就沒有了自己的特色，因為它的技術(shù)沒有了。這就是真正的幫麥當勞做好工作的核心人力。二者的區(qū)別就是從重要性上來說的。麥當勞這些非核心人力的流動性很高，因為他們的替換對經(jīng)營沒有太大損傷。麥當勞的培訓做得非常好，它把所有的培訓資料做成手冊，包括做漢堡要放多長時間，要從哪邊撈起，或者炸薯條，怎樣操作，要多久之后沒有人買就要丟掉，這些點點滴滴的事情，都在作業(yè)操作手冊里寫得清清楚楚。這樣就可以把它的非核心人力流失的損害降低到最小。同時，它還想辦法不斷地提升店經(jīng)理的管理能力。工作時段的人力運用1．工作時段的劃分公司部門的工作時段，整個來看一般會有淡季、旺季的明顯區(qū)分，例如一年之中哪個季度、哪個月份會比較忙，哪個時段則會比較清閑。例如一家進出口貿(mào)易公司，在把本公司的產(chǎn)品銷往國外去的時候，會發(fā)現(xiàn)在圣誕節(jié)之前銷路會非常好，過了圣誕節(jié)外國人就放假了，那段時間就比較清淡。再如財務部門每個月月底都要核算整家公司的薪酬，這幾天要結(jié)算員工的考勤、薪酬等相關(guān)資料，所以這幾天比較忙。一天中也有忙與不忙的時段，像餐飲業(yè)在用餐時間工作量最大，工作最繁忙，吃完飯以后，餐廳的師傅和服務員們就可以休息一下了。故而餐飲業(yè)就不像其他行業(yè)一樣規(guī)定“朝九晚五”的上班時間，而是具有更大的彈性。2．人力運用的彈性人力運用的彈性化在餐飲業(yè)中表現(xiàn)非常典型，因為餐飲業(yè)的旺季太集中。故而他們除了有固定的人力之外，一般都有所謂假日工，就是專門在節(jié)假日來打工的人員。因為節(jié)假日餐廳的顧客比較多，而這種假日工平常是不需要的，只要在假日來就可以了，這種彈性化的人力運用當然節(jié)省了很多成本。【自檢】你部門的工作存在淡季、旺季的現(xiàn)象嗎？作為非人力資源的經(jīng)理，在不同的工作時段你怎樣運用自己的人力？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________彈性與人力運用方法1．人才租賃前面已經(jīng)接觸到了一些人力運用的彈性操作方法。最近幾年我國開始仿效一些發(fā)達國家，采用了“人才租賃”的方式進行人力運用，即一些原來需要自己培養(yǎng)的人才，不論是專業(yè)的或不專業(yè)的人才都有可能，現(xiàn)在則通過人才租賃公司以臨時租賃的方式加以運用。例如，企業(yè)參加會展需要許多接待小姐，但她們只是在會展期間才發(fā)揮作用，平時只能閑置。因此，通常的做法是：一部分由公司員工擔任，另一部分則通過人力公司派遣人員擔任。2．成本問題是否采用彈性人力運用關(guān)鍵在于成本的問題。因為直接雇傭一位員工所用的人力成本是比較大的，而用彈性人力一般是計時或者計件發(fā)放薪酬，成本就低得多。這對企業(yè)的發(fā)展或企業(yè)的人力運用非常有利。3．質(zhì)量問題你可能會擔心這種彈性人力的工作質(zhì)量問題。其實，只要能夠把事情做好，問題并不大，尤其是自己不熟悉的專業(yè)，很難在短期內(nèi)精通，現(xiàn)在有專家等著雇用，又何樂而不為呢？況且，彈性人力不僅使企業(yè)用人彈性化了，還使原來的固定成本也彈性化了，會節(jié)省一筆資金，用到更需要的地方?！颈局v小結(jié)】本講探討了如何提高人力運作效率的問題。高效率就是以盡可能低的成本獲取盡可能高的收益。這是貫穿本講的一個中心思想。因此，人力運作的高效問題就變成了兩個方面：一方面是如何增加收益，另一方面就是如何降低成本。這兩個問題都離不開人力的分析，就是要求部門經(jīng)理分清部門內(nèi)部哪些是核心人力，哪些是非核心人力。增加收益的渠道無非是提高工作人員的工作積極性與工作技能。關(guān)于積極性問題別的章節(jié)已經(jīng)提到，本講討論的主要是工作技能問題。其實這個問題就是提高工作人員專業(yè)化水平的問題，本講介紹的主要是一個非核心人力彈性化的方法。這也涉及到了對工作時段進行淡、旺季的區(qū)分以及降低成本的問題。招聘人員需求及時間表【本講重點】確認人員需求及時間表配合人事行政流程如何看履歷表確認人員需求及時間表1．確定人員需求的情況部門經(jīng)理需要提前制定人力計劃，以免用人的時候忙亂不堪。在中國企業(yè)中，春節(jié)后是員工跳槽的高峰期，人員流動非常大。因此，春節(jié)后也是許多中國企業(yè)招聘的高峰期，一是因為怕員工離職，二是有些部門也有員工需求。作為部門經(jīng)理，這時就應該考慮需要補充哪些人力，然后確定需求的時間點，把這些情況提交人力資源部門。2．提出需求的規(guī)格標準有些公司內(nèi)部備有工作職務說明書（崗位說明書），其中規(guī)定了一些職務的工作內(nèi)容及其應該負擔的職責，部門經(jīng)理可以據(jù)此告訴人力資源部門你所需要的人才要求達到何種規(guī)格標準，以便找到合適的人才。例如，營銷經(jīng)理可以對要招聘的營銷人員提出如下要求：大專以上學歷，最好具有理工科背景，有銷售消費品的經(jīng)驗，能在省內(nèi)出差。因為銷售的是高新科技產(chǎn)品，所以需要大專以上學歷，而且以理工科為佳。又因為本產(chǎn)品在市場上競爭較激烈，所以要求有銷售經(jīng)驗的，并且入職之后要負責本省的13縣市的銷售任務，所以要能夠出差。確定這些標準之后將它提交人力資源部門，人力資源部門依照此規(guī)格刊登求才廣告。我們在報紙上或者其他媒體上看到的求才廣告所寫的內(nèi)容，其實都應該是部門經(jīng)理提出的標準，因為人力資源部門無法完全了解各個部門的需求。部門經(jīng)理在制定招聘人員規(guī)格時一定要盡可能詳細，尤其是一些特殊要求，如經(jīng)常需要加班等。有人認為這樣的要求最好不寫出來，否則可能沒有人來應聘了，其實不寫出來也必須在面談時澄清，以免將來產(chǎn)生不必要的糾紛或沖突?！咀詸z】假如你部門要招聘人員，請參照下表中所列的項目，提出你要招聘的人員規(guī)格標準。3．招聘人員所需要的時間招聘人員的計劃既然要提前制定，就有必要了解一般情況下招聘人員所需要的時間。根據(jù)經(jīng)驗，招聘一般的基層人員需要一個月左右的時間，高級管理者則需要三個月左右的時間?！粢衅傅穆毼皇欠駸衢T招聘熱門與非熱門人才需要的時間也就不一樣，熱門人才需要的時間相對比較長，例如營銷人員；非熱門人才需要的時間相對較短，例如文秘人員。因此，非人力資源的經(jīng)理在制定招聘計劃時要做到心中有數(shù)?！舯酒髽I(yè)的情況如果你的企業(yè)是外資企業(yè)，聲譽高，待遇好，即使要招聘熱門專業(yè)的高級管理者，可能在很短時間內(nèi)就有很多人來應聘。如果是一般的國內(nèi)企業(yè)或中小企業(yè)，在這方面沒有競爭優(yōu)勢，情況就大不一樣了。招聘就像市場交易一樣，是供求雙方的事，因此要做到知己知彼，必須要先理解自己部門或公司在市場上的競爭形勢，并依據(jù)當前市場人才的供求情況，才能判斷需要用多長時間能招聘到所需要的人員。配合人事行政流程1．內(nèi)部溝通確定了招聘人員的需求規(guī)格，其余的事大部分由人力資源部門執(zhí)行，非人力資源部門經(jīng)理一定要配合人力資源部門的行政流程。人力資源部門刊登了招聘廣告之后，部門經(jīng)理應該要求人力資源部門提供登報時間，因為登報以后，公司里除了人力資源部門啟動了招聘程序之外，非人力資源部門（用人部門）也同樣要啟動招聘程序，例如有電話來詢問招聘職位的情況時，部門內(nèi)部應如何回答，包括工作的性質(zhì)、基本職責、薪酬福利等基本情況，哪些可以答，哪些不能答，要先讓部門內(nèi)部的同事知道。即在招聘之前，公司內(nèi)部相關(guān)部門和人員之間要做好溝通工作。此外，在面談之前最好是先請人力資源管理部門在履歷表所反映的基本規(guī)格（如：學歷、專業(yè)、經(jīng)驗年限）上先做篩選，然后再決定通知應聘者面試?！咀詸z】作為部門經(jīng)理，你是用人單位，你對人力資源部的先期篩選有何看法？你應該怎么做？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6－22．決定面談次數(shù)非人力資源部門的經(jīng)理首先要確定面談的次數(shù)，因為這關(guān)系到部門經(jīng)理工作時間的分配。部門經(jīng)理一定要意識到，你的一部分時間將用于招聘工作了。究竟要進行幾次面談是沒有標準答案的，但是根據(jù)經(jīng)驗，比較高級的管理者因為必須要由總經(jīng)理或者董事長來最終決定，所以面談的時間會比較長。至于普通的基層工作人員，最好不要超過三次，面談次數(shù)太多沒有必要，而且容易讓應征者反感。在面談并確定了人選之后，一定要通知人力資源部門。如何看履歷表履歷表的內(nèi)容及表達的方式實際上是求職者給你的第一印象，則非人力資源部門的經(jīng)理在審查履歷表的時候應該注意哪些問題呢？◆審查形式要件。所謂審查形式要件就是將履歷表的內(nèi)容與部門的崗位說明書相對照，看履歷表中的內(nèi)容是否與崗位說明書所要求的各條相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有優(yōu)勢以及哪些不符。把這些都一一標出，經(jīng)過這次初步審查，可以決定是否有必要請應聘者前來面談。◆工作經(jīng)驗。應屆畢業(yè)生沒有工作經(jīng)驗，在要求工作經(jīng)驗的情況下，是不是就立刻把應屆畢業(yè)生淘汰呢？未必，因為應屆畢業(yè)生在學校求學期間可能有類似的工作經(jīng)驗，這也應該標注出來作為參考。◆個性與愛好。應聘者的個性與愛好是影響其將來是否能勝任工作的重要因素之一，因此對應聘者的個性或喜好也要標注出來?！裟芰ψC明。要求應聘者提供他的作品或工作案例、證書、資格認證，這些是能證明其能力的資料。非人力資源經(jīng)理通過以上幾點對履歷表進行篩選之后，挑出比較符合要求的人選，填入人才需求表，然后提交人力資源部門。【自檢】假如你的部門現(xiàn)在急于用人，但這一職位又是市場上的熱門職位，很難迅速招聘到位，你應該怎么辦？@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講介紹的主要是招聘人員時的準備工作。主要包括三個方面的準備：首先，確定對人員的需求情況及時間。即要明確公司或部門需要什么樣的人、何時需要。這一點看似簡單，但是有許多細節(jié)必須注意。例如對所需人員規(guī)格標準的制定、對招聘所需時間的估計等。其次，要注意在招聘過程中公司內(nèi)部部門之間（特別是與人事部門之間）、員工之間在人事流程上的配合。最后，介紹了審查履歷表的一些技巧和需要注意的問題。面談甄選的技巧【本講重點】如何確定面談對象如何準備面談工作如何展開面談步驟面談的問題案例整理面談記錄如何確定面談對象把履歷表與崗位說明書對照，對履歷表進行仔細的篩選之后，就確定了到底哪些人是這批應聘者中比較適合的人。因為面談要花成本，所以絕對不要找太多人來面談，這是沒有必要的。一般在設計規(guī)劃時，大概要先確定一下職缺，即大概需求的人數(shù)是多少，然后確定大概需要在多少人中進行挑選，即面談人數(shù)。目前公認的黃金比例是1∶3，因為1∶1是沒有選擇性的，1∶2也容易發(fā)生偏差，所以3選1是比較好的。部門經(jīng)理要先用1∶3的黃金比例來確定最后的面談人數(shù)，而且要知道有幾次面談。如果這次招聘的是10個人，則部門經(jīng)理做最后的核定之前還有部門主管的第一次面談，部門經(jīng)理在做第二次面談（30個人）之前，即主管的面談人數(shù)也不要太多，可以定在60個左右，不要超過90個。如果能夠找到這樣的人數(shù)來面談，就已經(jīng)符合黃金比例，在篩選之下所挑選出來的應聘者合格率就比較高。如何準備面談工作確定面談的人以后，要做一些準備工作。任何面談，準備工作都非常重要。1．熟悉應聘者履歷先熟悉那些準備前來面談的應聘者的履歷。所謂熟悉履歷就是把相關(guān)的重點標識出來?？蓸俗R出來的地方越多，就表示應聘者的符合度越高。作為面試者，在準備工作時，應該透過履歷表把想要問的問題寫出來，以便面談時知道自己應如何提問應聘者。2．選擇面談問題面談時要問哪些問題是很多部門經(jīng)理非常頭痛的事情。對于這一問題比較先進的做法是針對職位設計問題庫。所謂題庫就是將一些標準的問題及與職位相關(guān)的專業(yè)問題集合成庫。標準問題很簡單，是一些常規(guī)性的問題，如“請你自我介紹一下”，專業(yè)的問題是將來要進到這個部門應該具備的基本的專業(yè)知識、專業(yè)能力。這樣的題庫能夠幫助部門經(jīng)理找到一個提問的方向。如果沒有這樣的題庫，可以把積累平常所問的一些問題，并參照其它人在面試時的提問，然后自己建立題庫。3．確定本次面談目的招聘不只是在找人，還可以通過面談達到其他目的，例如在與應聘者面談的過程中，可以了解市場行情，了解競爭對手的狀況，這樣才能提高面談的價值。第一次面談與決定性面談，也有所差別，如果是決定性面談，作為一位面試者就應該更謹慎。4．面談時間預估如何對面談時間進行標準化設計呢？根據(jù)經(jīng)驗，對面談的時間要加以控制，不能太長，也不能太短。一般來說，面談時間是由職位高低及重要性決定的。統(tǒng)計數(shù)字表明，一般職位招聘的面試時間是30～40分鐘左右。如果準備招聘高級主管，提問標準問題之處還必須強調(diào)解決問題的能力，所以高級主管可能需要1～1．5小時。此外，在面談之前可以向人力資源部門要求先讓應聘者閱讀公司的簡介，或者職位說明書，這樣可避免在談公司和崗位的時候浪費時間。如何展開面談步驟◆致歡迎詞雙方面談時，要先致歡迎詞。這是個禮貌問題，作為部門經(jīng)理是代表公司與應聘者談判，代表公司的形象，應非常禮貌的歡迎應聘者到來公司應聘。◆請應聘者自我介紹致歡迎詞之后，要請應聘者自我介紹。將其自我介紹的內(nèi)容與履歷表相對照，作為第一次核查。注意應聘者的自我介紹與履歷表上的是否一致。◆針對履歷表提問對照履歷表或此前看過履歷表所寫下的問題向應聘者提問。◆提問與工作內(nèi)容相關(guān)的或與專業(yè)相關(guān)的問題與崗位工作內(nèi)容或與專業(yè)直接相關(guān)的問題是確定應聘者是否符合部門需要的關(guān)鍵，所以面試者必須對這些專業(yè)題目精心準備?！籼岢龌宇}互動題是指請應聘者對公司或工作提出的問題或看法。例如對方希望得到的待遇。如果應聘者提出的要求高于公司的規(guī)定，作為面試官也不應太驚訝，臉上不應露出沒希望的表情，你的表情會極大的影響雙方的互動。作為面試官心情要很平穩(wěn)，對方提到一些比較敏感的話題，不要馬上做出太過肯定的回答，也不要做過多承諾。一定要先分辨對方提出的問題哪些是你的授權(quán)范圍可以回答的，哪些不是，要適當跳出來。同時可以問應聘者一些其它問題，如住址、交通情況，對自己未來發(fā)展的看法等等。面談的過程中是了解應聘者的好機會，通過面談可以了解應聘者的邏輯思考能力、表達能力等多種能力。◆告知對方何時可以得到通知面談基本結(jié)束時，應告知對方何時可以得到通知，以免對方懷疑或牽掛。具體的通知日期還必須與人力資源部門溝通?！舾兄x并圓滿結(jié)束面試結(jié)束之前要致感謝詞，感謝對方花時間到公司面試。【自檢】假如你在與應聘者面談時，發(fā)現(xiàn)一開始就談得不投機，應該怎么辦？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案7－1面談的問題案例1．引導型問題◆工作經(jīng)驗的問題面談時的互動提問有很強的技巧性，例如同樣是問工作經(jīng)驗，下面的兩種情形就有很大差別：前一種稱之為封閉型問題，對方只能得出一個簡單的答案。這種題目盡量少問，因為意義不大。后一種則屬于開放型問題，應聘者需要進行思考才能回答，具有很強的引導性。應聘者對這類問題的回答往往更容易顯示其真正的能力和水平?！艄井a(chǎn)品問題如果希望應聘者對公司的產(chǎn)品很熟悉，或者想知道他對公司的認知情況，可以問這樣的問題：這樣的問題，直接考驗求職者對公司產(chǎn)品關(guān)心的程度和他有沒有非常強的意愿要到這家公司來。有的應聘者非常優(yōu)秀，來之前已經(jīng)上了公司的網(wǎng)站，非常清楚公司的歷史沿革，對產(chǎn)品很熟悉，這樣的有心的人對企業(yè)是非常有益的。2．情境模擬問題所謂的情境模擬，是公司過去曾經(jīng)發(fā)生過的事件，或者公司現(xiàn)在也在運作的項目，也可能是日常工作遇到的問題。企業(yè)可以將這些問題收集起來，此外還可以詢問一些資深的從業(yè)人員，請他們提供一些常見問題，把它編成一個情境考題向應聘者提問。這種考題難度比較大，能夠讓所有想要擔任這個工作的人非常明確怎樣做好將來可能要擔任的工作。例如要招聘營銷部門主管，這個部門主管要負責一個區(qū)域的營銷，面試官首先要確認應聘者本身有多少營銷經(jīng)驗。這些題目考了兩個方面：第一是應聘者的臨場反映，第二就是他處理問題的步驟流程。如果與公司目前的處理步驟流程不謀而合或者接近，表示他的思維方式與公司的思維方式接近，這樣的員工對公司是有幫助的。情境模擬考題主要的目的就是測驗應聘者本身的反應能力與專業(yè)能力，反應能力與專業(yè)能力兩者兼?zhèn)涞娜瞬艑镜陌l(fā)展非常有利，所以部門經(jīng)理或企業(yè)領導最好多積累一些情境模擬的問題。整理面談記錄面談結(jié)束后，首先要統(tǒng)計整理面談結(jié)果，然后對應聘者進行排序，寫好記錄，通知人力資源部門請新人來報道了。應聘者中優(yōu)秀的人往往不僅只應聘一家公司，許多公司都有可能錄用他，所以通知要及時；另外要做好排序工作，最適合的一個是正取，后面幾個備取，這樣人力資源部門在錄取通知的時候就會按順序來處理。公司之所以要挑選最適合的人才，而不是最優(yōu)秀的人才，是因為最優(yōu)秀的人才不一定就是最適合部門工作的人員。這是面談以后在選擇時的關(guān)鍵。確認錄用某人以后，就要做好準備，迎接這個人，讓這個人對公司有個好印象。【本講小結(jié)】本講介紹的是招聘過程中最重要的一個環(huán)節(jié)——面談的技巧。首先要確定面談的對象。前一講已經(jīng)介紹了審查履歷表的方法，本講簡單介紹了確定面談人數(shù)的1∶3黃金比例。然后是面談的準備工作，包括面談對象的情況、面談的目的、問題以及所需的時間等。其中重點舉例介紹了面談的