百進管理咨詢調(diào)研報告

PAGE第19頁目錄總論第一章．**五金塑料有限公司機遇與挑戰(zhàn)……………第二章．**五金塑料癥結(jié)分析……………………5第三章.**“立體式管理模式”簡要介紹…………12一.立體式管理模式（LTS系統(tǒng)）…………二.交叉管理控制系統(tǒng)…………三.控制力、凝聚力……………第四章.管理變革思路…………17一.企業(yè)管理變革幾個關(guān)鍵性的動作…………二.管理變革活動幾個切入點…………………三.管理變革的步驟……………第五章.問題與對策……………致謝受東莞**五金塑料有限公司的重托，**企業(yè)管理顧問小組通過調(diào)查、員工訪談、深入生產(chǎn)一線等方式對東莞**五金塑料有限公司進行了全面、細致、深入的調(diào)研。在此期間，得到了東莞**五金塑料有限公司各位同仁的大力支持與配合，**人坦誠相見、勇于暴露和正視自身問題、渴望通過企業(yè)管理變革來解決**五金塑料發(fā)展中的問題，改變自身的不良習慣，推動**五金塑料健康發(fā)展，提升自身價值的真情深深地感動了我們。正因為如此，**老師們在短暫的時間里對**五金塑料的現(xiàn)狀有了較全面的認識，為以后企業(yè)管理變革打下了良好的基礎(chǔ)，調(diào)研工作取得了階段性的成果。為此，**專家組對所有**五金塑料人表示衷心的感謝！東莞**五金塑料有限公司，是**集團下屬企業(yè)之一，是一個有著遠大發(fā)展前景的企業(yè)。公司自成立以來迅猛而穩(wěn)健發(fā)展，擁有寬大、舒適、明亮的現(xiàn)代化廠房，先進的生產(chǎn)設(shè)備及質(zhì)量檢測設(shè)備，辦公大樓及配套員工生活區(qū)。在我們了解**五金塑料企業(yè)發(fā)展歷程的過程中，我們發(fā)現(xiàn)：**五金塑料，過往的難忘經(jīng)歷是所有**五金塑料人最為寶貴的精神財富。**五金塑料，是一個值得提升的企業(yè)。由于企業(yè)自身管理基礎(chǔ)的薄弱，造成了目前內(nèi)部管理失控：人員流失嚴重、工程技術(shù)能力弱、生產(chǎn)產(chǎn)能不足、質(zhì)量不穩(wěn)定、客戶投拆多、物料失控的嚴峻局面。但我們也欣喜的看到，**五金塑料有著先進的細胞生產(chǎn)線、有著關(guān)系緊密的客戶資源、有著一批跟隨企業(yè)多年的管理干部和員工，我們有理由相信，**五金塑料管理水平大幅提升之時就是**五金塑料再次騰飛之日！**五金塑料，更是一個值得研究和幫助的企業(yè)。因為譚董事長、全體股東能夠非常清醒地認識到企業(yè)自身的長處和不足；能夠非常清晰地認識到阻礙自己企業(yè)發(fā)展的問題之所在；能夠非常果斷地邁出企業(yè)管理變革的第一步，本調(diào)研報告是**專家組自2011年11月22日調(diào)研期間，譚董事長、全體股東樸實求真、勤奮敬業(yè)的工作作風，給我們留下了深刻的印象，再次感謝譚董事長、全體股東對我們生活的關(guān)心和工作的大力支持！本調(diào)研報告總論我們將分四部分作一個概括性的闡述：機遇與挑戰(zhàn)（2011-未來）東莞**五金塑料有限公司癥結(jié)分析。**立體式控制體系簡要介紹。**五金塑料管理變革思路。第一章：機遇與挑戰(zhàn)（2011-未來）**五金塑料是一家很有發(fā)展前景的集團公司下屬企業(yè)之一：經(jīng)營規(guī)劃清晰、企圖心強、格局大，高層團隊成員能力強、合作無間，分別把守企業(yè)經(jīng)營的各個關(guān)鍵要塞，這是很多企業(yè)所不具備的資源和經(jīng)營優(yōu)勢！但是，就在譚董事長、全體股東大展宏圖，躊躇滿志地要大干一番事業(yè)的時候，企業(yè)遇到了新的問題：人員流失率居高不下、設(shè)備增加了、生產(chǎn)線增加了，產(chǎn)量反而在原地徘徊；質(zhì)量問題層出不窮；物料資料不準、浪費嚴重；管理人員忙得焦頭爛額；各部門之間相互推諉、協(xié)調(diào)差；員工滿意度低、這正是由于企業(yè)在快速發(fā)展的同時，淡化忽視管理所帶來的嚴峻后果，很大程度上已成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。大多數(shù)企業(yè)都是從作坊式企業(yè)發(fā)展而來，創(chuàng)業(yè)初期，家族式、人情式的管理方式在一定時期內(nèi)適應了企業(yè)的發(fā)展。當企業(yè)發(fā)展到一定程度，面對客戶產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、貨期的要求不斷地提高，為了適應客戶日益“苛刻”的要求，企業(yè)只有加大投入，包括人力、物力、機器設(shè)備等等，但公司往往只改善了硬件設(shè)施——機器、生產(chǎn)線、人力等，但如何使用這些硬件的“軟件”——管理方式卻沒有改善，依舊采用以前的人情化、粗放式的管理方式，這就導致舊的管理模式與新的生產(chǎn)方式的不匹配，無數(shù)個發(fā)展中的中小民營企業(yè)遲早都要面臨這個問題。譚董事長、全體股東敏銳的目光看到了企業(yè)潛在的危機，清醒地認識到：要做一個現(xiàn)代化的企業(yè)，企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須要變革！競爭是殘酷的，企業(yè)的進化同動物的進化一樣，適者生存是這個世界上通用的生存法則，如果不能完成這場血與火的蛻變，**五金塑料只能在行業(yè)金字塔的底部掙扎、求生存。因此，這次變革，對所有**五金塑料人來說，都是一次機遇，同時也是一次挑戰(zhàn)！能否立足長遠、放棄眼前的利益？能否改變舊的觀念、挑戰(zhàn)自己的不良習慣？能否端正自己的心態(tài)，以積極的心態(tài)迎接變革？都將決定著這次管理變革的最后成敗。管理變革就象一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，那么在開始這場戰(zhàn)爭之前，我們要先對戰(zhàn)爭狀況進行深入了解和分析，了解**五金塑料到底存在哪些癥結(jié)？問題的本質(zhì)在哪里？如何控制？如何解決？所以請所有**五金塑料人思考以下幾個問題？我們**五金塑料每個人需要改變自己的思想、觀念、行為、習慣嗎？我們**五金塑料每個人需要提升自己的技能嗎？我們**五金塑料每個人需要成為變革的推動者嗎？我們**五金塑料每個部門需要提升部門的管理水平嗎？我們**五金塑料每個部門是不是不需要良好的溝通、緊密的配合嗎？我們**五金塑料每個部門主管成為變革的推動者和倡導者嗎？我們是成為變革的絆腳石呢？還是變革的先鋒隊呢？？？？？第二章**五金塑料癥結(jié)分析東莞**五金塑料有限公司是由集團公司分離而來的。開始階段，管理靈活、人情至上的管理風格對企業(yè)的發(fā)展起到積極促進的作用，但當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，基礎(chǔ)薄弱、觀念落后、管理不規(guī)范所帶來的不良后果就凸顯出來。下面分兩個方面對**五金塑料的管理現(xiàn)狀進行深入分析。一、控制力方面：通過調(diào)研我們認為：**五金塑料目前在標準化、計劃、物控、生產(chǎn)、質(zhì)量、成本等諸多環(huán)節(jié)上的管理失控，管理團隊、基礎(chǔ)十分薄弱，企業(yè)自我調(diào)控慢。究其根源是控制“杠桿”失靈造成的。1、標準化基礎(chǔ)薄弱標準化是一切管理活動的基礎(chǔ)，離開標準化談企業(yè)管理、談控制都是空談！經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)**五金塑料硬件好，同時標準化管理工作非常薄弱，主要原因是：①企業(yè)發(fā)展迅速，人力資源管理沒有跟上；②企業(yè)經(jīng)營層之前沒有認識到標準化工作的重要性；③企業(yè)缺少創(chuàng)新能力的人才。調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，員工標準化意識淡薄，有作業(yè)沒流程、有流程沒標準，有標準沒執(zhí)行已成為習慣，給部門間的運作帶來極大困擾，甚至給公司帶來經(jīng)濟上損失。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.1規(guī)范制度不健全調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，新員工的比例比較高；每個人可謂各有性格、經(jīng)歷、背景、思維方式，如何約束每個人的行為、意識保持統(tǒng)一，沒有一套完善合理的制度并堅持執(zhí)行是絕對不行的。例：員工異動大、新員工多，如何確保員工是稱職的？例：員工獎懲不缺乏相關(guān)制度，只獎不罰，卻多限于行為管理層面，這是企業(yè)標準化、法制化的誤讀；所謂法制化是以結(jié)果為導向的，在企業(yè)的具體作業(yè)中應該更加關(guān)注價值產(chǎn)出，如：用料超標要罰，罰多少？那么節(jié)省用料要不要獎？又獎多少？沒有相關(guān)規(guī)定！1.2流程不完善，也沒有及時優(yōu)化和執(zhí)行調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，公司作業(yè)流程不是很完善，執(zhí)行不到位?，F(xiàn)代化企業(yè)的整體運作就像是一臺巨大的機器，標準化的各種流程，就像是一個個齒輪。只有流程順暢了，部門間的運作才能實現(xiàn)無縫對接，企業(yè)的整體運作才能更高效，所以流程的優(yōu)化和執(zhí)行非常重要。1.3表單標準化不完善相對于制度、流程，**五金塑料的表單也有基礎(chǔ)，但分析和統(tǒng)計的工作沒做好，不能從報表中找到問題點例：表單做為整個企業(yè)運作的最原始記錄，必須具有內(nèi)容簡潔、信息充分、填寫方便的特點，更重要的是，必須是制度、流程的有效支撐，是重要的控制點。如果只有蠻干,不會或很少去思考,很少去總結(jié).，有表單和沒有表單不是一樣嗎？經(jīng)常分析總結(jié)1.4缺乏一個數(shù)據(jù)化的環(huán)境企業(yè)要想完善規(guī)范化、制度化的管理，數(shù)據(jù)化的環(huán)境非常重要。在調(diào)研階段，我們每天需要處理大量的資料，在**五金塑料最大的感觸是搜尋資料非常的容易，但是數(shù)據(jù)缺乏歸納整理，有時出現(xiàn)虛假資料。甚至連每份訂單最終是否賺錢、能賺多少錢公司都不能確定……種種現(xiàn)象凸顯了**五金塑料數(shù)據(jù)化環(huán)境的不足！公司所用的MRP系統(tǒng)和人力資源管理以及財務(wù)管理系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)鏈不能實現(xiàn)對接，比如考勤系統(tǒng)比較先進，但沒有進行門禁管理，也就沒辦法管控；優(yōu)其是MRP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)更加不準確，只有個別部門在使用，不能使業(yè)務(wù)、工程、PMC、生產(chǎn)、品質(zhì)實現(xiàn)閉環(huán)運作?？梢哉f，數(shù)據(jù)是一切管理的基礎(chǔ)，離開了一個規(guī)范、有序的數(shù)據(jù)環(huán)境，什么規(guī)范化、制度化管理根本無從談起！2.質(zhì)量管理失控經(jīng)過調(diào)研，我們認為目前質(zhì)量管理已嚴重失控，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：2.1進料檢驗失控1、在調(diào)研中了解到，品管未對來料檢驗的結(jié)果進行統(tǒng)計、匯總、分析！2、未對進料檢驗情況進行監(jiān)督考核，只有退貨和待收！2.2制程品質(zhì)失控**五金塑料目前制程質(zhì)量有些失控，主要有以下幾個方面原因：影響質(zhì)量因素有：作業(yè)員、設(shè)備/模具、工裝夾具、生產(chǎn)條件、加工方法、作業(yè)環(huán)境；②標準化數(shù)據(jù)不健全，包括外觀標準、檢具、檢驗儀器/工具、檢驗方法；③人員流失率高、員工質(zhì)量意識淡薄，尤其個別質(zhì)檢人員工資沒有作業(yè)人員高等；④沒有首末件比對、巡檢管理弱，制程出現(xiàn)不良品沒有不良品管控等；⑤質(zhì)量系統(tǒng)缺失、無效——失控！正因為以上原因，致使制程始終處于一個非安定的狀態(tài)，不良產(chǎn)出嚴重，質(zhì)量不能保證。2.3品管人員管理失控在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量檢驗人員不能理解工作職責、作業(yè)技能嚴重不足，缺乏有效的品管理知識與技能培訓、工作檢查與考核，對不良產(chǎn)出防止、流出把關(guān)基本沒有有效的行動措施！2.4成品控制不到位=1\*GB3①成品放入成品暫放區(qū)客戶驗貨后，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)批次返工現(xiàn)象=2\*GB3②成品放在成品暫放區(qū)沒有明顯標示，需要返工的成品沒有及時處理。2.5客戶投訴處理不徹底=1\*GB3①客戶投訴有回復，但沒有做好預防措施=2\*GB3②客戶投訴沒有總結(jié)分析，做好重點管理。3.物料鏈管理失控3.1物料管理失控目前，物料管理流程清晰，但缺乏有效的管控措施。各部門經(jīng)常出現(xiàn)物料斷料、缺料現(xiàn)象。事實上，在沒有有效監(jiān)督考核機制的情況下，為了生產(chǎn)不斷料、缺料，會多算用量，還是會少算用量呢？3.2倉庫管理不規(guī)范各倉庫使用面積大，這的確會方便領(lǐng)取等作業(yè)，可便捷的同時卻造成管理資源過度投入且沒能得到較好的統(tǒng)籌規(guī)劃；倉庫個體內(nèi)的區(qū)域、擺放、標識等也是各異，沒有明顯的目視管理，如此不敢期望帳/卡/物相符率多高。3.3采購缺少管理對供貨商的評估僅限于基本資信、質(zhì)量能力的了解，這樣的確認結(jié)果不足以作為互利共贏的事業(yè)伙伴；同時沒有看到成本削減計劃、廠商培育/輔導計劃、激勵措施。綜上所述，整個物料責任鏈：一沒標準約束；二沒稽核機構(gòu)監(jiān)督；三沒績效指標考核，導致整個物料控制失控！已經(jīng)成為吞噬企業(yè)利潤的無底黑洞！4.生產(chǎn)產(chǎn)能失控通過調(diào)研了解到，目前生產(chǎn)產(chǎn)能是有些失控的。4.1生產(chǎn)計劃失控 **五金塑料目前并沒有真正意義上的生產(chǎn)計劃，由于標準產(chǎn)能、標準工時兩項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺少，因此目前所排的生產(chǎn)計劃只是靠個人經(jīng)驗制定，有精確到車間日生產(chǎn)計劃，假如生產(chǎn)完不成任務(wù)，第二天就減少生產(chǎn)計劃；結(jié)果是生管編生管的計劃、生產(chǎn)做生產(chǎn)的事，生產(chǎn)計劃達標率不足——造成產(chǎn)能的極大浪費。4.2員工流失率高、人員管理失控由于用工策略導致員工流失率達50%以上；員工的頻繁流動直接影響一線生產(chǎn)效率、質(zhì)量安穩(wěn)，同時造成公司用人投入成本過高。沒有看到車間、生產(chǎn)計劃、人事、財務(wù)采取有效的改善措施，人員管理處于失控狀態(tài)。4.3生產(chǎn)過程管理失控生產(chǎn)過程嚴重失控，這表現(xiàn)在如下幾個方面：①車間沒有合理的規(guī)劃管理，到處都是人、是材料/半成品/成品,但入庫、出貨并不多。②產(chǎn)品流通不暢；③生產(chǎn)工藝沒有規(guī)劃，現(xiàn)場環(huán)境亂，由此效率低下、質(zhì)量不良?、芑緫{經(jīng)驗安排生產(chǎn)，沒有科學的分解，生產(chǎn)的技術(shù)數(shù)據(jù)沒有管理，實際生產(chǎn)與生產(chǎn)計劃完全脫節(jié)；⑤綜合制造車間的員工經(jīng)常處理返工產(chǎn)品、部件。綜上所述，由于生產(chǎn)過程管理嚴重缺失，已形成公司成本支出的另一個黑洞。5.工程技術(shù)管理失控5.1標準輸出嚴重不足表面看來，開發(fā)工程比較用心地開發(fā)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換了產(chǎn)品；打板問題嚴重，但確認其核心價值產(chǎn)出——《作業(yè)指引》、《BOM》結(jié)構(gòu)不完整、管控要素欠缺、方法與途徑不清晰、責任不明確，導致工程標準有其形、無其神；工程部開發(fā)職能——R＆D基本沒履行，沒有有效的立項、開發(fā)、評審、驗證、確認機制；制造工程方面也存在一些問題；不能為后續(xù)的生產(chǎn)加工、監(jiān)測、確認、服務(wù)支持等活動或單位提供有效的指引！5.2模具/設(shè)備/工裝夾具管理較弱機器設(shè)備、模具、工裝夾具的運行狀態(tài)會影響**五金塑料的交貨期、質(zhì)量水平、成本支出等重要管理要素；但現(xiàn)場調(diào)研后，我們認為模具/設(shè)備/工裝夾具管理嚴重失控，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①盡管有模具管制類的制度、記錄等，但并不清楚：一是模具怎么保養(yǎng)，保養(yǎng)重點是什么？二是不清楚模具到底修了什么、怎么修的；三是模具壽命、狀態(tài)不清楚。②設(shè)備沒有作業(yè)流程或作業(yè)指導書、沒有有效的防呆機制、沒有保養(yǎng)/點檢/維修管理……③工裝夾具缺少其適用性評估、確認，對其重要程度認知不足，管理薄弱。5.3樣品制做缺少管理①工程樣品制做之測試設(shè)備沒有校驗；②樣品制做過程中沒有確認，沒有管理；③產(chǎn)品之各項關(guān)鍵缺少必需的依據(jù)；綜上所述，工程技術(shù)部門沒有設(shè)計開發(fā)的任務(wù)（其能力也需要再做確認），先期產(chǎn)品策劃沒有做好，沒能有效的為后續(xù)部門、工序提供適用的作業(yè)指導，沒有對產(chǎn)品實現(xiàn)過程中的設(shè)備等進行管理，樣品制做測試沒有進行有效的規(guī)劃，所以整個工程技術(shù)部門完全失控——這是**五金塑料工廠內(nèi)部生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、質(zhì)量系統(tǒng)等營運欠佳的一個重要源因！6．營銷、財務(wù)管理有待完善營銷、財務(wù)可以先簡單的理解為一個拼目標，一個控結(jié)果。但通過我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：①業(yè)績結(jié)構(gòu)不清楚，缺少分析、拼接單、趕生產(chǎn)、追交貨模式已經(jīng)固化于銷售策略里；②各項收、支出、利潤沒有管控，公司的支撐與成長靠的是全體股東的個人能力；③成本分析沒有做好所以，公司業(yè)績?nèi)绾我膊磺宄?，致使公司?nèi)部運作“模糊化”：哪里賺錢了、是怎么賺的，哪里賠錢了、又是怎么賠的，不清楚；正因為諸多不清楚，所以導致營運管理很難把握重點而導致資源分散，管理基本動作不到位，企業(yè)發(fā)展瓶勁凸現(xiàn)。7．責任體系、制約體系不健全**五金塑料為何會出現(xiàn)上述的諸多問題？關(guān)鍵就在**五金塑料沒有一套完整的責任體系、制約體系！在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，**五金塑料目前的責任體系、制約體系非常不完善，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：7.1部門職能、崗位職責不明確**五金塑料到目前為止，沒有明確定義各部門的具體職能及崗位職責，自然也就談不上責任的檢查落實及追究問責。部門職能、崗位職責的不明確，導致責任劃分的不清晰，那么每個人就會從自己的利益出發(fā)，做出對自己有利的判斷和行為，這是人的天性！最終損害的是整個組織。7.2部門、崗位缺乏明確的績效目標沒有具體的目標，如何評測部門的工作績效如何，人人都很努力，但最終結(jié)果卻不盡人意。比如目前：全體人員不可謂不努力，但產(chǎn)量卻提不上去、員工薪資也不能有計劃的增加。到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題？隨便哪個部門都可以扯出一大堆理由出來，但因為沒有客觀標準，所以我們沒法做出評判！7.3缺乏一個有效的績效考核機制人們不會做你所希望的，只會做你要考核的。一個優(yōu)秀的考核機制，可以起到溝通功能、激勵功能、評價功能。目前**五金塑料有績效考核機制，但就缺少一個客觀有效的績效考核機制?？冃Э己藱C制最關(guān)鍵的作用是一種文化的引導，告知全員公司目前對你或你部門的希望有哪些？需要達到一個什么樣的標準？完成了會怎么樣，完不成又會怎么樣？7.4缺乏一套行之有效的制約體系制約體系是指企業(yè)部門之間、人與人之間、工序與工序之間互相監(jiān)督、互相制約的一種體系。如：生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)車間的制約；品管部對生產(chǎn)車間的制約；業(yè)務(wù)對生產(chǎn)計劃的制約；生產(chǎn)計劃對采購、倉庫等部門的制約；人力資源部、財務(wù)部對各部門的制約等。**五金塑料部門之間缺乏有效制約，究其原因有以下幾方面：1、沒有認識到制約、稽核體系的重要作用；2、組織架構(gòu)規(guī)劃不合理、部門職責不清晰、職能劃分不明確；3、缺乏一個互相制約的組織氛圍；4、缺少稽核組織職能的建設(shè)。綜上所述：**五金塑料雖然存在很多優(yōu)點，但目前的管理是失控的！因為不能依據(jù)客觀標準對質(zhì)量進行有效的制約、監(jiān)督、考核，最終導致質(zhì)量的失控！因為不能依據(jù)產(chǎn)能標準對生產(chǎn)線進行有效的制約、監(jiān)督、考核，最終導致生產(chǎn)的失控！因為不能依據(jù)物料損耗標準對材料的購買、使用、消耗進行有效的制約、監(jiān)督、考核，最終導致成本的失控！因為不能依據(jù)規(guī)范、制度、流程對部門工作進行有效的制約、監(jiān)督、考核，最終導致公司整體運作的失控！二、企業(yè)凝聚力方面：在企業(yè)發(fā)展的過程中，控制力與凝聚力是互相依存的兩個主題。強勢的控制力只能在良好的凝聚力氛圍下形成，同樣，良好的凝聚力也只有在強勢的控制力環(huán)境下才能實現(xiàn)?，F(xiàn)就**五金塑料的企業(yè)凝聚力狀況進行具體分析：1．人員流失狀況失控、員工凝聚力弱 調(diào)研期間，很多**五金塑料管理人員對我們說：“**五金塑料離職率高、員工沒有積極性”，有多少人在怠工、偷懶、麻木不仁中度過了一天又一天？沒有人知道！作為一名員工，他們?yōu)槭裁催€要這樣做呢？這背后的答案不能不引起我們的警惕……2．員工工齡結(jié)構(gòu)分析：在公司工作不滿一年以上的50%以上，這是一個強烈的對比！員工的大量流失，帶來的是組織機體平衡的破壞！3.缺乏核心管理團隊所謂核心團隊，是指能夠認同企業(yè)文化并能夠跟隨企業(yè)一起成長的事業(yè)伙伴型人才，這樣一個團隊，**五金塑料目前明顯沒有打造完成。班長以上管理人員中，大部分是從車間提拔上來，敬業(yè)度可以，但缺乏管理知識的系統(tǒng)學習，管理經(jīng)驗欠缺。另外是個別半年以下的，這部分人員從其它企業(yè)過來，帶來了一些新的管理經(jīng)驗，但對企業(yè)文化的認同還需要時間的驗證！4.人才梯隊培養(yǎng)機制缺乏系統(tǒng)、完善的人才梯隊培養(yǎng)機制，人才梯隊后備力量匱乏是**五金塑料的人才儲備現(xiàn)狀。通過組織架構(gòu)圖了解，通過員工離職狀況分析，通過**五金塑料人員結(jié)構(gòu)分析，通過調(diào)研，我們都可以明顯地看到，**五金塑料的后備人才梯隊無疑是十分匱乏的?！爸匾晝?nèi)部提拔”是**五金塑料的用人哲學。但“內(nèi)部提拔”很容易造成“拉幫結(jié)派、近親繁殖”的后果，最終會影響到企業(yè)的長遠發(fā)展，從近來的動作看，**五金塑料也意識這一點，已開始有所改變。外部引進人才，如何保證人才能力與忠誠度的統(tǒng)一？首先必須注意“不能求全責備”；其次要建立完善的制度、流程、監(jiān)督機制，減少主觀性、以偏概全的評價；第三，要建立共同奮斗目標，用價值觀去影響，用企業(yè)文化去影響對方，形成共同的價值追求。如果把優(yōu)秀的員工比做身體的血液，那么，企業(yè)應該怎么做呢？一是要輸血，要有人才引進機制，要有讓外面的人才走進來的勇氣！二是要造血，要有內(nèi)部人才培養(yǎng)機制；三是要換血，要有人才評定及績效考核機制，創(chuàng)造公平競爭環(huán)境，吐舊納新，保持機體的活力和生機。在我們調(diào)研期間，如何提升人才素質(zhì)、建立一個人才梯隊培養(yǎng)機制顯得尤為重要！5.缺乏有效實用的績效考核機制調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，**五金塑料有績效考核體系，便效果并不明顯。首先，從績效考核的功能上說，有效的考核系統(tǒng)必須要達到評價、溝通、激勵的目的。具體來講，評價功能是要能夠客觀地評價哪些人做得好，哪些做得不好；溝通功能是就崗位職責的具體要求的溝通，工作過程指導性的溝通，工作表現(xiàn)評定的溝通；激勵功能是指正激勵和負激勵，也就是做得好要獎，做不好要懲罰，將員工的精力和積極心態(tài)引到正規(guī)的管道上來，久而久之形成良好的習慣。目前**五金塑料整個公司的目標就是產(chǎn)量，而其它的成本指針、質(zhì)量指針、物料及時率等都沒有建立并納入考核，并且沒有形成完整的績效考核體系，所以，我們說，**五金塑料缺乏有效的考核機制?？冃Э己藱C制不僅僅是對結(jié)果的考核，也是對各個過程的關(guān)鍵點進行考核，比如說產(chǎn)量的問題，影響產(chǎn)量的主要原因有：員工的技能、技術(shù)數(shù)據(jù)的齊備、原材料的齊備、機器的正常運轉(zhuǎn)、上工序物料的準時到位等，那么，我們就可以分《招聘及時率》、《培訓達標率》、《員工離職率》、《技術(shù)數(shù)據(jù)及時率》、《物料及時率》、《機器維修工時》、《生產(chǎn)計劃達標率》分別對行政人力資源部、工程部、PMC部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部進行考核，從而從各種源頭對產(chǎn)量進行了控制。最重要的是如何提高效率，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。6.沒有公平合理的薪酬制度**五金塑料目前缺少一套科學完整的薪酬體系。一套科學的薪酬體系應能做到外部公平、內(nèi)部公平、個人公平，同時要對員工具有激勵性。對企業(yè)來講，薪酬制度要符合企業(yè)的現(xiàn)狀，通過合理的薪酬制度，達到雙贏的目的。目前現(xiàn)行的薪酬制度不能達到這個要求，主要表現(xiàn)在：1、沒有合理規(guī)劃出薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)出崗位工資、能力工資、績效工資的有效統(tǒng)一。2、沒有與企業(yè)綜合經(jīng)營指標掛鉤，只與產(chǎn)量掛鉤，不能全面衡量企業(yè)經(jīng)營成果。3、員工沒有一個公開客觀的考核體系，做好做壞一個樣，做多做少一個樣，做與不做一個樣，無法體現(xiàn)薪酬的激勵功能。7.沒有完善的培訓制度調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，公司并沒有完善的培訓制度，更沒有根據(jù)公司的發(fā)展需求制訂出長、中、短期的培訓計劃及培訓方案。新員工入職培訓、員工技能培訓、管理技術(shù)培訓都沒有一個明確的制度和方案。整個公司培訓缺乏系統(tǒng)性、計劃性，培訓的效果也可想而知。新員工入職只是所在部門主管進行了生產(chǎn)作業(yè)方面的簡單培訓，至于培訓的方式效果如何，員工是否已領(lǐng)悟則沒有相關(guān)的評估和記錄。對于基層領(lǐng)班的培訓不多，不能有效提升班組人員的實際管理能力；對中層管理人員的培訓不夠針對性，不能提高中層管理人員發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，預防問題，及培訓下屬的管理能力；對經(jīng)理級人員沒有針對目標管理類的培訓，不能使經(jīng)理級形成具有超強戰(zhàn)斗力的指揮團隊，不能為老板分憂解難，不能很好的規(guī)劃好本部門的人，財，物和工作流程制度的運作能力。究其原因：最主要的問題是經(jīng)營者不重視，沒有看到員工培訓的重要性，認為培訓是浪費時間和企業(yè)資源，擔心員工流動到其它企業(yè)造成本公司的得不償失，其次，缺乏一套有效的管理制度，包括培訓制度、薪酬評定制度；沒有明確責任部門和負責人來承擔員工培訓的組織、管理工作。接近50%的生產(chǎn)員工都是半年以下的新員工，作為技術(shù)性較強的企業(yè)來說，我們憑什么保證我們的質(zhì)量？單靠品檢檢查？靠班長、組長、主管監(jiān)督？因為沒有組織員工的培訓，結(jié)果導致在生產(chǎn)在線直接拿產(chǎn)品培訓我們的員工的事實，這樣的培訓成本更高、代價會更慘重！8.溝通機制欠缺我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：**五金塑料目前欠缺溝通機制。部門間的溝通往往采用一種非正式的口頭通知的溝通方式，而不是采用正式、規(guī)范的模式；沒有形成決議并執(zhí)行；目前**五金塑料每做一個訂單，公司到底是賺了還是虧了，沒有人知道。種種跡象表明，目前**五金塑料缺乏一個系統(tǒng)有效的溝通機制。9.缺乏企業(yè)文化的氛圍在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，東莞**五金塑料有限公司在企業(yè)文化建設(shè)方面可以說是一片空白。1、公司除了一年一度的晚會活動外，基本上很少組織過員工的業(yè)余活動；2、公司沒有舉辦過月度企業(yè)文化宣傳專欄，員工對企業(yè)每月狀況知道很少；3、員工意見箱少，長時間得不到回饋，員工不愿意寫；4、員工們基本上是三點一線；5、缺乏有效的溝通機制；企業(yè)文化對一個企業(yè)來說，是整個組織運作的潤滑劑。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以活躍組織氣氛，緩解組織中人際關(guān)系的緊張，創(chuàng)造和諧、愉快的組織氛圍，增強員工的凝聚力和向心力，降低員工離職率。綜上所述：由于**五金塑料沒有認識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，加上公司內(nèi)部管理的不足，同時缺乏與員工及時、有效的溝通，沒有及時處理員工工作生活中的合理要求，導致大部份員工對企業(yè)目前狀況失去信心。員工流失嚴重，相當一部份員工存在怠工、心懷不滿、有怨言的情況。由于缺乏科學的人力資源規(guī)劃，人員招聘、培訓、人才培養(yǎng)、績效考核制度的缺失，造成目前**五金塑料人才結(jié)構(gòu)不合理、專業(yè)化、高素質(zhì)管理人才的缺乏，人才的缺乏成為制約**五金塑料進一步發(fā)展的瓶頸。第三章**“立體式管理模式”一、立體式管理模式立體式管理模式是由**執(zhí)行董事**先生帶領(lǐng)**管理教練專家團隊經(jīng)過多年到企業(yè)輔導和調(diào)研，并結(jié)合古今中外最先進、最實用的管理技術(shù)，如古代的：《儒家》、《道家》、《法家》、《孫子兵法》等；國外的：0PPM、六西格瑪、TPS、JIT、TQM、TPM、ISO管理體系、教練技術(shù)等；國內(nèi)的：“日事日畢、日清日高”等，參照國內(nèi)外知名企業(yè)的管理模式和經(jīng)驗以及中國人特有的性格特點，創(chuàng)建了適合華人企業(yè)高效管理的立體式管理模式什么是立體式管理模式？就是通過立體式的思維方式使我們在管理上達到立體的管理效果。我們大家都知道兩點確定一條直線，三點確定一個平面；所以在日常管理中一般是從一個平面去看問題，要么是正面，要么是反面。如“當一天和尚撞一天鐘”：反面看是“得過且過”，而從正面看就是“即然當一天和尚就要準時把鐘撞響”，也就是即然要做一天的事就要徹底把它做好。所以我們每遇到事情時如果能從正反兩面去看，就會與眾不同，就像《塞翁失馬》里的塞翁，我們的心態(tài)和境界就會上一個臺階了。而立體式管理模式是采用正面、反面、側(cè)面來看問題；中心思想是“法、術(shù)、道”二、LTS-I管理模式的基礎(chǔ)LTS-I一個目的讓客戶感動使內(nèi)部客戶：股東、管理層、員工相互之間達到一個字“親”使外部客戶：客戶，經(jīng)銷商，供貨商，第三方，國家，社會相互之間達到一個字“值”LTS-I兩個核心運營管理系統(tǒng)：業(yè)務(wù)、開發(fā)工程、PMC、生產(chǎn)、品質(zhì)執(zhí)行控制系統(tǒng)：內(nèi)部控制（人事、財務(wù)）和外部控制（董事會、總部、總經(jīng)辦、管理者代表、顧部團隊、稽核組等）LTS-I三個關(guān)鍵法——物——長度——反面——下策——地下術(shù)——事——寬度——正面——中策——空中道——人——高度——側(cè)面——上策——天上所以講究：天時、地利、人和“禍兮福所倚，福兮禍所伏”任何事物或同一事物都有對立的一面，但是是可以相互依存，相互轉(zhuǎn)化的，是有條件的，具體的三、交叉管理控制系統(tǒng)交叉管理控制系統(tǒng)，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)模塊化的組織形式，注重企業(yè)各部門之間的交叉管理，消除了各自為政、隨心所欲、一盤散沙的局面，讓企業(yè)的交期失控、質(zhì)量失控、產(chǎn)能失控、人員失控、成本失控等現(xiàn)象得到了全面改善，企業(yè)的控制力大幅度加強，業(yè)績指針明顯改善。1.控制源的形成與核心團隊的打造；老板與其他高管必須形成高度認同的伙伴關(guān)系,才能打造核心團隊,形成控制源。2.控制鏈的價值和方法；企業(yè)管理的三條經(jīng)脈——營銷控制鏈、計劃物料控制鏈、效率產(chǎn)能控制鏈。3.控制閘的作用；財務(wù)和人力資源為企業(yè)控制系統(tǒng)的控制閘，財務(wù)系統(tǒng)在現(xiàn)金流、抑制成本上升和物料管控的過程中發(fā)揮作用；人力資源系統(tǒng)控制各部門、各崗位的人才流動和業(yè)績指標，讓不該快的減速（如人才流動的速度、人工成本上漲的速度等），讓不該慢的提速（如準時交貨率、勞動生產(chǎn)率、質(zhì)量合格率等）4.企業(yè)控制系統(tǒng)中技術(shù)和品管部門的位置；企業(yè)管理必須以技術(shù)管理為基礎(chǔ),而不是以行政管理為基礎(chǔ)，技術(shù)部門除了研發(fā)和打樣以外,最重要的是輸出規(guī)?；a(chǎn)所必需的多種技術(shù)數(shù)據(jù),以防止出現(xiàn)做得出一個、做不好一批的現(xiàn)象；技術(shù)部門如果是立法部門,品管部門就相當于執(zhí)法部門。但品管部門絕不僅僅是一個標準的執(zhí)行和檢驗部門，它除了在整個企業(yè)控制系統(tǒng)中對產(chǎn)品的質(zhì)量控制外，還要擔任質(zhì)量分析、質(zhì)量改進的任務(wù)。5.打破固有思維模式，全面實現(xiàn)計劃管理的動作型控制企業(yè)在生產(chǎn)控制中應建立并有效落實以下責任鏈：組織責任鏈、動作責任鏈、物料責任鏈、信息責任鏈、計劃責任鏈、成本責任鏈。6.成本控制：怎樣解決有管理、沒控制？企業(yè)必須建立成本控制體系。怎樣解決有數(shù)據(jù)、不真實？必須從各種原始數(shù)據(jù)產(chǎn)生、錄入、傳遞、轉(zhuǎn)換、統(tǒng)計等諸多環(huán)節(jié)抓起。如何解決有壓力，沒責任？必須把成本控制的責任層層分解，落實到人。怎樣分解？如何追究？這就需要打企業(yè)的控制力體系。二．控制力、凝聚力1、凝聚力包括價值體系、團隊建設(shè)、企業(yè)文化三個部分；A、價值體系——指企業(yè)經(jīng)營活動中所體現(xiàn)出來的員工共同的價值觀。它包括價值觀的改造、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)員工互動機制、企業(yè)經(jīng)營政策及方針貫徹；B、團隊建設(shè)——指企業(yè)在經(jīng)營活動中的經(jīng)營隊伍的建設(shè)。它包括員工招聘機制、員工培訓機制、人才梯隊培養(yǎng)機制、管理干部領(lǐng)導力提升機制等；C、企業(yè)文化——上述三個部分相輔相成、缺一不可，價值體系強調(diào)企業(yè)理念，是企業(yè)的思想基礎(chǔ)；團隊建設(shè)強調(diào)企業(yè)所有員工隊伍的建設(shè)，是企業(yè)經(jīng)營活動中的核心主體，也是企業(yè)經(jīng)營活動中的組織基礎(chǔ)；企業(yè)文化強調(diào)工作和生活環(huán)境的塑造，它是企業(yè)經(jīng)營活動中的環(huán)境基礎(chǔ)；價值體系和企業(yè)文化是團隊建設(shè)的有利保障，團隊建設(shè)是價值體系和企業(yè)文化的有效載體，沒有了團隊建設(shè)，價值體系和企業(yè)文化就成了無本之木。因此，價值體系和企業(yè)文化是凝聚力保障，團隊建設(shè)是凝聚力的根本。2、控制力包括標準化體系、制約體系、責任體系三大體系：A、標準化體系——指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種作業(yè)標準。它包括組織架構(gòu)、部門職責、崗位職能、制度文件、檢驗標準、作業(yè)指導書、BOM以及各種作業(yè)流程、表單、數(shù)據(jù)、管理規(guī)章制度等。B、制約體系——指企業(yè)部門之間的職能制約、人與人之間的工作制約、工序與工序之間的相互制約。它是企業(yè)內(nèi)部一種橫向管理。如：生產(chǎn)計劃部門對生產(chǎn)車間的制約、質(zhì)量部對生產(chǎn)車間的制約、銷售部對生產(chǎn)計劃部門的制約、生產(chǎn)計劃部門對采購、倉庫等部門的制約、人力資源部、財務(wù)部對各部門的制約等等。C、責任體系——指企業(yè)內(nèi)部一種責任機制。企業(yè)問題都要有具體的部門或個人對其最終負責。責任人的收入要與之掛鉤，要承擔責任，接受處罰，其實質(zhì)是一種“責任文化”。在上述三大體系中，標準化體系是整個控制力的起點和基礎(chǔ)，沒有標準化體系，控制便如無源之水、無本之木。制約體系是控制力的過程，沒有對過程實施有效控制就不可能有有效的結(jié)果。責任體系是控制力的結(jié)果。三大體系相互依存、缺一不可。在一個完整的、科學的、完善的企業(yè)管理控制體系中，凝聚力和控制力兩者缺一不可，凝聚力是體現(xiàn)，控制力是保障。建立控制體系就必須建立制約機制，讓企業(yè)內(nèi)部的橫向管理。它是基于企業(yè)部門與部門之間、工序與工序之間的流程化的管理。下面將具體分析縱向管理（行政化管理）模式下企業(yè)管理的“強弱對比”：中中層中層中層老板弱弱（圖A中層中層中層中層老板弱強（圖B）中層中中層中層中層老板強弱（圖C）中中層中層中層老板強強（圖D）如圖A所示，當老板在管理上處于弱勢時，企業(yè)喪失管理主動權(quán)。由于被管理者也處于弱勢，其結(jié)果必然弱化，管理強不起來。這種模式的公司表面上一團和氣，大家除了還給老板一點面子以外，私下里互相爭斗，企業(yè)管理就像一盤散沙，各種問題層出不窮，最后還是由“仁義”的老板“買單”。這也正是老板困惑不解的難題：為什么每天我像救火一樣疲于奔命，而我的企業(yè)管理仍然很不如意；為什么我設(shè)身處地為每一位員工著想，可是很少有人盡職盡責地為企業(yè)去拼搏。其實，善良的老板可能忽略了一個簡單的道理：人不會去做別人希望你做的事情，而只會去做別人一定要檢查的事情。如圖B所示，老板處于管理弱勢、而被管理者強勢，其現(xiàn)狀是各自為政、各立山頭。企業(yè)處于不敢管不敢罰的混亂、放任局面。因此，管理最終結(jié)果仍然不強反而弱。如圖C所示，老板強勢、被管理者弱勢。這種模式表面上看起來挺好的，老板強勢、下屬聽從。但其有明顯的弊端：一是老板長期辛苦不堪，大事小事一手抓。無暇考慮企業(yè)戰(zhàn)略，終日陷入事務(wù)泥潭。二是造成下屬弱勢、能力低下、缺乏主動性。這種模式只有低學歷、經(jīng)驗型的傳統(tǒng)人才能適應。高學歷、專業(yè)化的人才難以引入。企業(yè)管理團隊素質(zhì)難以提升。有人也許會問，圖D的模式應該最好啊。老板強勢、被管理者強勢，這不是強上加強、強強連手嗎？錯了，錯就錯在靜止看待了強勢雙方。當雙方都是強勢的時候，往往老板深陷矛盾的焦點，時刻與強勢的被管理者對抗沖突。這種情形極易導致勞資矛盾激化。其結(jié)果要么兩敗俱傷、要么一方走人。當然，走人的往往是被管理者，而非老板。久而久之，強勢的專業(yè)人才就與企業(yè)無緣，留下來的多是那些“恨鐵不成鋼”的兄弟們。無論圖A、B、C、D任何一種模式，企業(yè)管理的結(jié)果都只能是弱而非強，這是無法推翻的定律。在這種模式下，老板永遠處于“兩難境地”，弱勢喪失主動權(quán)管理更弱。強勢團隊素質(zhì)低管理同樣弱。因為今天的市場已不是“個人英雄時代”，而是抱團打天下的“團隊英雄時代”。這是中國中小企業(yè)的必由之路，也是成千上萬老板苦苦求索的企業(yè)生存與發(fā)展之道。真理往往是簡單、明了的。一通百通、舉一反三。可見，建立企業(yè)內(nèi)部制約機制應該成為**五金塑料當務(wù)之急。**五金塑料的責任機制很不完善、也不合理，雖然制定了一些處罰規(guī)定，但是沒有形成體系。在調(diào)研時，有員工反映，罰款太過頻繁，同時罰多獎少，讓員工的精神興奮不起來。企業(yè)沒有有效的績效考核管理機制，這些都給績效考核的推行帶來很大的困難。因此，在**五金塑料根本談不上績效考核。企業(yè)薪酬體系不科學、不完善。除了產(chǎn)量外，員工的收入沒有與生產(chǎn)成本控制掛鉤，沒有與企業(yè)總體效益掛鉤。管理人員拼命趕產(chǎn)量，而乎視了質(zhì)量、成本、管理、企業(yè)文化，結(jié)果產(chǎn)量反而上不去，導致員工流失嚴重，形成惡性循環(huán)。由于**五金塑料“控制體系”的缺乏和不完善，使得企業(yè)推行的“人情管理”出現(xiàn)了“放手不放心、控制不到位、執(zhí)行不徹底”的結(jié)果。因此，不改變企業(yè)管理模式，這個難題永遠無解，它是**五金塑料管理上的“死結(jié)”。這些都有待于在管理變革過程中逐步完善和解決。第四章立體式管理變革思路一、企業(yè)管理變革幾個關(guān)鍵性的動作動作一：變革初期樹權(quán)威。·成立管理變革領(lǐng)導小組?！そ⑵髽I(yè)核心文化，用良好的企業(yè)文化來引導企業(yè)發(fā)展。·讓企業(yè)股東放心授權(quán)?！ぷ尭刹?、員工看到**五金塑料的希望。動作二：變革過程造團隊。·從會議制度的細節(jié)抓起，樹制度的權(quán)威和組織的權(quán)威。·全員培訓和研討，統(tǒng)一員工價值觀。·建立工作稽核機制，狠抓全廠執(zhí)行力?！そ鉀Q歷史遺留問題，化解員工對企業(yè)的積怨和冷漠?！そM織多種活動，培養(yǎng)員工對企業(yè)的好感和忠誠度。動作三：人才梯隊的建設(shè)?！ぐl(fā)現(xiàn)公司內(nèi)潛在人才?！そ⑷瞬艃渑囵B(yǎng)制度?！そ?*五金塑料人才儲備庫?！ぜぐl(fā)員工的上進心、塑造學習型文化。動作四：績效薪酬體系的建立。·推行客觀科學的績效考核方案，公平評價員工業(yè)績。·重新設(shè)計薪酬體系，使薪酬體系對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性。動作五：突破產(chǎn)能瓶頸。·控制生產(chǎn)的排程和進度。·建立質(zhì)量控制體系?！そ档腿藛T流失率?！た刂圃O(shè)備的使用和維護?！た刂莆锪?、半成品及成品的流通?！すタ穗y關(guān)，突破瓶頸工序。動作六：優(yōu)化物流，降低物耗?！ぷ寯?shù)據(jù)流動起來?！ひ?guī)范業(yè)務(wù)訂單評審?！ぷプ】刂莆锪蠐p耗的基石——物料清單?！ず茏スこ檀驑庸芾?，落實SOP標準化管理?！の锪系念A訂、請購?！ひ?guī)范采購作業(yè)，做好供貨商管理?！たㄎ镆恢?，整理倉儲?！の锪显谏a(chǎn)成本上的控制。二、管理變革活動幾個切入點：1．以**企業(yè)管理研究所全新的控制理論結(jié)合**五金塑料的實際，建立完善的組織架構(gòu)、明確部門職責。2．以博奕和稽核的措施，實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。3．重塑企業(yè)文化，加強員工控制，降低離職率。4．理順各部門關(guān)系，制定制度、流程進行過程控制。5．增強產(chǎn)品質(zhì)量過程控制，提高生產(chǎn)產(chǎn)能。6．建立績效考核和合理的酬薪制度，獎優(yōu)懲劣。7．建立人才儲備制度，培養(yǎng)企業(yè)人才。8．幫助企業(yè)自我成長，“送漁不送魚”打造核心團隊。9．堅持“以人為本”作為企業(yè)永恒的主題，建立積極、互愛、共成長的企業(yè)文化。10．制定變革進程表，一步一個腳印，確保變革圓滿成功。三、管理變革的步驟根據(jù)**專家組調(diào)研診斷發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在困擾**五金塑料的問題，主要是生產(chǎn)產(chǎn)能和質(zhì)量問題；產(chǎn)能的問題，又可以歸結(jié)到人的問題，而人的問題，最終又歸結(jié)到企業(yè)經(jīng)營者的管理理念、管理方式上。因為管理人員重生產(chǎn)、輕管理，平時對員工關(guān)心不夠，沒有把企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)文化建設(shè)同時抓，造成企業(yè)文化氛圍沉悶、員工精神需求長期得不到滿足，加之長時間加班，導致員工對企業(yè)凝聚力差、認同度低，勞資關(guān)系純粹變成一種赤裸裸的金錢關(guān)系！同時，管理基礎(chǔ)化薄弱，缺乏制度化、流程化、數(shù)字化的管理控制體系，造成企業(yè)管理表面上很嚴、實際卻松馳；表面上斤斤計較一些什么，實際上不知浪費了多少人力、物力、財力！管理變革的具體思路是從**五金塑料的企業(yè)文化改造和管理控制兩條線入手，進行局部和整體相結(jié)合的管理變革，用以點帶面的方法解決困擾**五金塑料的難題，同時將每個點、每條線串連起來結(jié)成一張網(wǎng)——企業(yè)控制體系也就隨之而建立了，這就達到了既建立控制體系、又解決實際問題的目的。管理變革以增強企業(yè)凝聚力、打造核心團隊為目標，對**五金塑料的企業(yè)文化進行大改造；從企業(yè)控制入手降低生產(chǎn)制造和管理成本以達到提升利潤率的目的。1.提升企業(yè)凝聚力、打造核心團隊（1）幫助老板轉(zhuǎn)變管理理念，提升企業(yè)凝聚力。企業(yè)是老板的個人作品。企業(yè)凝聚力實質(zhì)上是老板凝聚力。因此，企業(yè)凝聚力的提升，首要的是企業(yè)高層的自我塑造，主要從以下幾方面著手：A．樹立遠大理想和人生目標，將此作為人生永遠的追求，以此感染志同道合的人團結(jié)一致去實現(xiàn)理想。B．加強自我修煉，不斷提高人生境界，嚴于律己，以良好的修養(yǎng)和事業(yè)心吸引高素質(zhì)人才。C．樹立正確的價值觀，擺正賺錢與營造團隊的關(guān)系。當企業(yè)經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期、完成原始積累后，應當精心打造一支核心團隊。因此，要處理好企業(yè)目前利益與長期利益的關(guān)系。老板作為投資人，掌握的資源是管理人員無法相比的。因此，在管理變革中，老板應帶頭改變自我，并以此帶動全體員工特別是中高層管理人員完成自我改造和轉(zhuǎn)變。老板要有足夠的心理準備，承受管理變革中的壓力。也要用積極的心態(tài)主動迎接挑戰(zhàn)。這不僅是老板個人的需要，也是企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)、成功轉(zhuǎn)型的需要。(2)改造中高層管理人員，打造核心團隊。企業(yè)是火車，老板是車頭，高層管理人員是車身，也是企業(yè)的中流砥柱，而忽視了團隊的建設(shè)和打造。要打造一支經(jīng)得起考驗、打得起硬仗的高效團隊，老板必須要與高層團隊之間形成一種交互式的伙伴關(guān)系，和高層團隊一起制定戰(zhàn)略規(guī)劃和人生職業(yè)規(guī)劃，將高層團隊的價值觀和企業(yè)的發(fā)展目標與經(jīng)營管理思想統(tǒng)一結(jié)合起來。讓高層團隊的核心真正成為與企業(yè)同甘苦、共患難、同進步、共發(fā)展的先鋒隊和主力軍。(3)改造中基層管理人員，提升執(zhí)行力。中基層管理人員和普通員工是企業(yè)的基礎(chǔ)，是真正為企業(yè)創(chuàng)造利潤的直接執(zhí)行者，因此要通過外聘專家、內(nèi)部邀請有經(jīng)驗的管理人員不斷對中基層管理人員和普通員工進行培訓，提升其專業(yè)技術(shù)能力和管理能力。**管理控制體系將通過建立培訓、溝通、激勵、福利待遇等機制來提升中基層管理人員和普通員工對企業(yè)的忠誠度和凝聚力，實現(xiàn)自我約束和企業(yè)內(nèi)部控制的目的；同時通過建立稽核監(jiān)督、問責制約機制，從外部實現(xiàn)對中基層管理人員和普通員工控制之目的，使其最大程度的為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。(4)強化人力資源管理職能，為企業(yè)良性發(fā)展提供有力保障。制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，包括企業(yè)人力資源分配、培養(yǎng)、引進、使用等措施，為企業(yè)的良性發(fā)展提供有力的保障。制定和完善企業(yè)管理人員的人生規(guī)劃和企業(yè)培訓計劃。在建立企業(yè)制約機制的過程中，人力資源部門要積極