華為供應鏈體系 供應鏈管理：ISC流程體系詳解

華為供應鏈體系供應鏈管理：ISC流程體系詳解集成供應鏈ISC是IntegratedSupplyChain的簡稱。集成供應鏈不是指采購或生產(chǎn)，它與IPD、LTC一樣，是跨部門、公司級的業(yè)務運作管理體系。1997年，任正非開始意識到供應鏈的重要性。他說：“（集成供應鏈，ISC）解決了，公司的管理問題基本上就解決了。”未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)和單一企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。1998年，華為開始全面引進了IBM的管理模式，IPD和ISC是其中的重點。相比于集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（IntegratedProductDevelopment），改變集成供應鏈ISC過程的挑戰(zhàn)要大得多。這是因為ISC并不僅僅局限于公司內部，而是一個跨鏈條的體系。供應鏈相關術語說明：ISC主要包括三條端到端的鏈條，分別是：實物流：也被稱作物流，最初的定義是指物料在物理上的移動，廣義上的物流包括了倉儲、運輸、關務和相應的信息系統(tǒng)。信息流：信息流是供應鏈管理中的核心，貫穿端到端供應鏈中的所有節(jié)點和相關流程。資金流：資金流是指客戶把得到的產(chǎn)品或服務，通過貨幣的形式反饋給制造商或是服務商。供應鏈的變革會涵蓋非常廣泛的變化，包括銷售、采購、制造、物流和客戶服務等內部業(yè)務系統(tǒng)，以及外部客戶和供應商。相關業(yè)務部門在不同流程環(huán)節(jié)，以不同角色、不同程度地參與到集成供應鏈業(yè)務運作體系中去。SCOR提供了一種基于設計供應鏈流程的參考性模型。SCOR最初是在上個世紀90年代由PRTM、ARM，以及幾家歐美公司（拜耳、康柏、寶潔、洛克希勒馬丁等）共同開發(fā)的一個提升供應鏈績效的方法論。其目的是為了幫助業(yè)務部門更好地理解、結構化和評估供應鏈的績效。此模型具有很好的基于流程導向的分析思路，并在流程分析中充分考慮以客戶需求交付為核心的價值增值。SCOR模型的左側是供應商，右側是客戶。從左到右，涉及采購、制造、物流、客戶訂單等幾個模塊。計劃是指把這些碎片完全結合起來，形成了供應鏈主流程的頂層結構。當你想要成為行業(yè)領導者時，你需要整合供應商、分銷商等，建立自己的主導型供應鏈。以華為為例：在項目前期導入階段，IBM顧問通過對華為業(yè)務部門和各級領導的訪談，發(fā)現(xiàn)了供應鏈中的流程問題、組織問題和IT問題，并按照SCOR模型設計了流程和IT系統(tǒng)。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為成為世界級企業(yè)打下基礎。經(jīng)過幾年的設計和實施：華為建設了大約50個子流程，以及數(shù)百個下屬流程；同時，華為設置了許多評估指標，以明確供應鏈與R&D進程之間的接口。一、華為IPD與ISC變革的區(qū)別IPD是一個模版式驅動的流程，前期比較容易操作，并且見效快。IPD采取的是PACE方法論，即使是現(xiàn)在來看華為的IPD流程，基本上大部分和1999年做的IPD流程是一樣的。但是再來看看華為現(xiàn)在的供應鏈體系，跟1999年的供應鏈是截然不同的兩個版本。這是因為ISC里面有很多很復雜的交互流程，比如涉及供應鏈的就有十幾個流程，包括生產(chǎn)制造、計劃、采購、物流、銷售、服務、財務、人力資源等等。同時也沒有一個公司的供應鏈是一模一樣的，因為沒有企業(yè)的產(chǎn)品是完全一模一樣的。以手機為例：手機里面有成千上萬個零件，其中每一個零件都有它的原材料，然后這每一個零件都是供應鏈組成的一部分。即便是同一家企業(yè)，它的產(chǎn)品是一樣的，但只要變換一個零部件，都會改變供應鏈。換一個零件就要換一個供應商，供應商的交貨時間、地理位置等因素都會影響到整個供應鏈的正常運轉。主要流程之間的關系：從本質上來看，企業(yè)就是一個端到端的流程：信息：從市場中來產(chǎn)品：到市場中去流程作為企業(yè)的命脈，只有脈絡通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運轉。二、集成供應鏈的發(fā)展歷史80~90年代，供應鏈管理的主導理論是TQM、BPR，并伴隨MRP和ERP這樣的IT系統(tǒng)。2000年，演變出了集成供應鏈的概念。傳統(tǒng)的思維認為供應鏈就是物流，但實際上，它更像是一個網(wǎng)絡，連接著不同的功能、部門、流程等。集成供應鏈把傳統(tǒng)與前沿的管理理論和IT技術結合起來，更準確地說應該稱它為集成價值鏈。其中，IPD也是這個價值鏈中的重要一環(huán)。華為產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈的發(fā)展經(jīng)歷了從混亂到治理的幾個階段：1999–2003年是供應鏈建設期；2005–2007年，華為為了支持海外發(fā)展，開展了全球供應鏈建設(GSC)；2008年，華為打通了整個供應鏈和交付體系，建立了海外多功能中心；2011年，為了支持多行業(yè)發(fā)展，對供應鏈和采購流程以及信息技術系統(tǒng)進行了升級。ISC是一個流程領導型的體系，也就是如何正確地去做事情。組織的變革以及技術的支持都是為了輔助整個流程的順利運轉。華為整個供應鏈的優(yōu)化，不是一個終點，而是一個漫長的過程。變革是伴隨著公司和時間的發(fā)展而發(fā)展變化的，它是一個旅程式的變革。華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業(yè)內其他公司相比存在較大差距：華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。華為面臨的情況和痛點：由于業(yè)務發(fā)展快、預測精度差，公司難以制定準確的生產(chǎn)計劃，大量訂單被更改，導致整個訂單交付不及時；產(chǎn)能與采購不匹配，錯貨交付頻繁，僅靠供應鏈內部的優(yōu)化很難解決問題；從預測、規(guī)劃到生產(chǎn)的整條線沒有理順，及時交貨率低；計劃與采購的矛盾突出：計劃質量不高、采購不能滿足需求。例如，華為當時執(zhí)行訂單的這一環(huán)節(jié)做得非?；靵y，不同人、不同部門都在重復做同樣的流程。IBM給出的建議包括簡化流程，減少重復以及整合整個系統(tǒng)等。目標是建設一個ToB的供應鏈模式，在減少原材料庫存的同時又能夠滿足大量的定制化需求。華為供應鏈的問題體現(xiàn)在5個核心領域：需求計劃；簡化訂單履行；提升客戶服務價值；降低周轉時間；增加可用材料、增強MRP。1998年，IBM顧問系統(tǒng)地分析和診斷了華為面臨的許多重大問題，并指明了變革的方向，包括IPD、ISC以及后來的市場和金融領域。ISC變革目標：質量好，成本低，服務好，對客戶需求反應快。持續(xù)改進，同時滿足海外擴張的需求。華為ISC變革前后對比：華為每年都會做3-5年的業(yè)務規(guī)劃和年度業(yè)務規(guī)劃。供應鏈規(guī)劃是其中一個很重要的支撐，同時供應鏈的總計劃可