管理學案例分析超全有答案

1甜美的音1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認為世界上最好的樂器制造商之一，Steinway的大鋼琴、RollsRoyceBuffet10。1904年的公司產(chǎn)品 是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表例如，在20世紀90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在市場上銷售每件價格低于800的吉他市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)。馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億。位于案例分析：管理技能、管理者角【知識點10種不同撰寫人：余敬案例2承擔損調(diào)換。請您直接去5層找營業(yè)員調(diào)換?！彪S即，田野來到5層，找到相應專柜的營業(yè)員乙，營業(yè)員乙馬上在，業(yè)員甲說：“退書必須在購書7您所購書是8天前我們不能給您退”田野此時已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經(jīng)夠惱火的了，專門來調(diào)換卻沒有書可換。于是，他找到書城理論爭道：“如果因為我個人的原因在7天之后要求退書可以不退。但現(xiàn)在不是因為我的原因，而是，案例分析：規(guī)章制【知識點40之多，3忙碌的王廠7點，當王廠長驅車上班時，他的心情特別好，因為最午3點30分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的，因此，他可以解決許多重要的問題。他打算仔細TQM10天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要她這么早在這里干什么?小趙負責工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到91020分鐘的時間。及每項的成本是多少。這項工作剛進行了1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的。中說在夜班期這個系統(tǒng)大約要花費12萬元，王廠長知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預算。于是他在10點安排了一個轉接給人力資源部。這時，王廠長的又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發(fā)現(xiàn)10點到了，總會計師和副廠長已經(jīng)在他外面等侯。3個人一起了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準115定地點，好在不過了10分鐘。下午1點45分，陳廠長返回他的，工廠工長已經(jīng)在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會議的時間持續(xù)得較長，因為中間被三個打斷。到3點351個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問題的時間拖得很長。持續(xù)了3個多小時，當王廠長回到他的時，他已經(jīng)精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過去了，王廠長案例分析：管理者、職責、效王廠長在該分廠屬于（B.C.管理人員D.專業(yè)管理人王廠長應該履行的主要職責是（（A.B.技術技能比概念技能C.D.是（A.首腦B.談判者C.者D.資源分配王廠長，忙碌了一天，效果卻不盡人意，對其工作最恰當?shù)脑u價是（A.B.輕效率、重效果C.D.對于案例中王廠長總是隨時向上司報告任何問題的做法，你認為最合理的評價是（1.C2.BC3.A4.D5.B案例4培訓部辭職培訓部為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么【知識點角色定位不明確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業(yè)文化建設不成功、管理不力等等，、管理者把注意力放在自己角色范圍內(nèi)，把握住“要事第一”的原則管理者，管大局、目標、，、5油漆廠工人為什么鬧事錢兵還了解了工人的、學歷等情況，工廠以職工為主，約占92%在2535歲之間50%，536%，514中專及其以上的僅占2其余的全是小學畢業(yè)錢兵在中還發(fā)現(xiàn)工人的流動率非常高50%的工1520%也希望通過結果來說服廠長，重新找到提高士氣的因素。于是他設計了包括15個因素在內(nèi)的問卷，案例分析：X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論高廠長對工人的看法屬X理論嗎？錢兵的問卷結果又說明了對人的何種假設【知識點高廠長對工人的看法屬X假設嗎？錢兵的問卷結果又說明了對人的何種假設X不求上進，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為“經(jīng)濟人”，與泰勒制的有關思想是一致的。Y假設。6獎金與積極性案例分析：因素、激勵因【知識點（1）（2）7保利公司的總經(jīng)理，保利公司是一家合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資600萬，其中固定資產(chǎn)350萬元，中，80多萬。山姆先生被公司辭退了。這位曾經(jīng)在德國等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以失敗呢？多數(shù)人認為，，，之組建了平均只有33歲的班子。新班子根據(jù)實際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，案例分析：權變管【知識點20世紀70年代，的盧桑斯教授通過環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關系系統(tǒng)概括了權變管理理第二，作為公司的總經(jīng)理，強調(diào)個威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通；中方總經(jīng)理8惠普公司的組織文化、1997IBM29000普的工廠和銷售部門分布于8座城市以及歐洲拉丁美洲和亞太地區(qū)到底是么支持著惠普公司有今天的成就呢？、案例分析：人的本性假設、管理學派、需要層次理論、強化理根據(jù)本案例，休利特認為員工是（A.B.C.自我實現(xiàn)人D.惠普公司的組織文化體現(xiàn)了該公司的管理特色為（A.系統(tǒng)管理B.能級管理C.人本管理D.目標管理惠普公司推行的靈活工作時間方案，體現(xiàn)了（）A.B.C.D.按照馬斯洛的需要層次理論，惠普公司非常注重員工的（A.安全需求B.生理需求C.D.按照斯金納的強化理論，惠普公司對員工的激勵主要采用了（A.正強化B.負強化C.懲罰D.自然消退1.C2.C3.B4.C5.A（撰寫人：高謀艷、孫理軍）9中太公司[5]中太數(shù)據(jù)通信（簡稱中太公司）初創(chuàng)于1996年初，是一家專業(yè)的IT領域技術、服務提供商。2000年國際著名投資公司注資成為公司最大股東。目前公司資本為1350萬，營業(yè)額超過5億。鑒國外先進技術與管理經(jīng)驗，致力于推動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)信息化、進程IT二、溝通：壓力傳遞的另20%楚自己的工作目標，組織也有據(jù)可考。（HRD起到激勵和吸引人才的雙重作用。從這個意義上說，培訓是HRD的不可或缺的重要。案例分析：激勵、溝通、培訓、績效考評、向心中太公司打造一流團隊的做法是（A.視人為B.視技術為C.視合作關系為D.視管理中太公司的公司是（A.B.依靠員工創(chuàng)造卓越C.視員工為最寶貴的資源和D.是企業(yè)管理中的（A.B.偶爾行為C.重要環(huán)節(jié)D.A+C是（A.B.思想激勵C.目標激勵D.都不是本公司通過溝通的主要目的是（A.加強理解B.傳遞壓力C.D.HRMHRD相比（HRDB.HRMC.D.該公司的培訓是以（）技術C.D.該公司的管理始終體現(xiàn)出（）B.C.D.以任務由該公司可知團隊精神的培養(yǎng)，地在于關注（B.C.人文、寬松的工作環(huán)境【參考答案】1.A2.D3.D4.C5.B6.A7.B8.C【相關知識創(chuàng)造有向心力的環(huán)境 年月日西雅圖的派克魚市場，主要賣海鮮，但《》500大企業(yè)的，卻紛紛到魚檔偷師學管藝店等共逾300家了約100個農(nóng)民和150個手工藝作者魚檔日裔人橫山說出了經(jīng)營重點：Fish直存在的、熱情及創(chuàng)造力的活水原書名：FLSHARemarkableWaytoBoostMoraleandImprove作者：斯蒂芬···克里斯坦森：中信（撰寫人：覃家君）1010分鐘提高效率某鋼鐵公司舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執(zhí)行計劃的方法？”。利聲稱可以1050%“請在這張6”5“現(xiàn)在用數(shù)字標明每”5“然后用同樣辦法對待第2項第3……直到下班為止即使只做完一件事那也不要緊因為你做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。”案例分析：計劃、制定計劃的原案例11Swan公司自行車市場計劃與決策Swan1895Swan60Swan公司占有自行車市場25%的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在70年代，Swan10進入80年代，市場轉移了，山地車取代了10檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車者益普及。Swan公司錯過了這兩次市場的機會。它對市場或許，Swan公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利1981年，當Swan公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行時，公司采取了也許是最愚蠢的行動?？诤驮谑袌錾弦許wan商標經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家競爭者所言：“Swan將特許權1984Swan70SwanSwan公司銷售額的90%。幾年后，巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識，在市場上建立了他們自己的商標。每10輛自行車中就有7輛是以自已的商標的而Swan公司怎么樣了？當它的市場份額1992年10月跌到5%時，公司開始申請。案例分析：計劃的制定、因素、長期計60、70、80【知識點60、70、801965年即60年代公司占有自行車市場25%的份額可以說組織進入高速成長期。19751985年，公司產(chǎn)品已進入期“市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商該是短期的更具體指導性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎上，尋找新的目標，重整Swan公司Swan牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉變了，……”，該公司也有它的基劃。其實，進入80年代，由于環(huán)境的變化，市場的需求也發(fā)生了改變，而Swan公司則“錯過Swan70年代競爭加強的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認識，缺乏對企業(yè)定位的性計劃因此在競爭對手巨人公司逐步擴大的中著眼于地應付競爭，而沒有次分析競爭對手的，以致逐漸“將所有的一切，包括技術、工程、生產(chǎn)能力都這整個的過程充分說明Swan公司在動態(tài)的市場環(huán)境中缺乏一個管理過程制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行9個步驟，它們是一個計劃實施和評價的過程。下面我們從管理過程的角度詳細分析Swan公司：確定組織當前的、目標和。在60年代Swan公司占有自行車市場分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和，同時分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。目標確定后，公司基于對環(huán)境分析的基礎上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新抓住市場機會同時也應該更好地對潛在的競爭對手進行分析了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導致什么樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后，也就不會導致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場最后“Swan公司將特許權盛在銀盤上送給巨人公司”最終巨人公司利用從an公司那里獲得的知識，在 市場上建立了他們自己的商標。重新評價組織的和目標，制訂并實施。Swan公司在對環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競爭對手的，則應對給自己的機會重新考慮，重新評價公司的和目標。雇，Swan組織不是與員工進行談判，而是關閉了工廠?！鼻暗睦Ь?。（撰寫人：刁鳳琴）12福特福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀的全球發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)該規(guī)劃，福特汽車公司s302000Escort。Focus的目標是在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。目前，F(xiàn)ocus2000年，福特在全球大約100Focus。由這種銷售量所帶來的規(guī)模經(jīng)濟使福特公司可以以非常低的價格銷售福特Focus。福特Focus在2001年獲得了《車與駕駛員》第19屆“十佳房車”評選大Focus。Focus是在四個不同的國家中進行生產(chǎn)和組裝的，這四個生產(chǎn)地點是德國的薩爾路產(chǎn)超過100萬輛Focus，并在全球100多個國家銷售。其設計與以前的車型是完全不同的。在型的設計是從內(nèi)部開始的，其結果是，福特Focus比其他中型房車提供了的內(nèi)部空間。通過本案例的教學，可以幫助學生們了解計劃的不同類型；了解性計劃與戰(zhàn)術性計劃的區(qū)別及其具體內(nèi)容。本案例涉及的主要知識點有：計劃的類型、、戰(zhàn)術，適合于學案例分析：性計劃、戰(zhàn)術性計談談福特的Focus是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動”的 聯(lián)系本案例談 性計劃與戰(zhàn)術性計劃的不同【知識 Focus從設計、制造到市場定價的全談談福特的Focus是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動”的Focus目標定位非常明確：在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世思考體現(xiàn)在：一是100萬輛車在100多個國家銷售；二是汽車的85%的外殼金屬設計仍然保Focus的風格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應當?shù)厥袌?5%的統(tǒng)一標準的好處是：保持了福特的品牌形象與產(chǎn)品特色，“福特”同時又體現(xiàn)了福特的靈活性和的服務理念相如果采用100%的統(tǒng)一標準生產(chǎn)和在世界范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品，則不體現(xiàn)地區(qū)行動的思維，這種不充分考慮地方特色的行為s的銷售，因為不同地區(qū)人們的審美觀與消費需求不同，用同一個模式去應對千差萬別的消費需求，只會降低其產(chǎn)品的適應能力和市場占有率，最終影響到企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。聯(lián)系本案例談談性計劃與戰(zhàn)術性計劃的不同13廠長的會議8全廠上下合力，，共獻計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前王廠長決定二手設備(國外淘汰生產(chǎn)設備)的舉措。飲料也因此擠入國內(nèi)業(yè)強手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今廠長又通知主管及負責人晚上8點在廠部會議室開會。部門們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點開會議王廠長作出了進口二手設備這一關鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。84生產(chǎn)技術、生產(chǎn)設備來，還差得很遠。，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應該力爭世界一流水平當然我們的技術我們的人員等諸多條件還差得很遠但是為了達到這一目標須從硬件條件入手??即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術等等一起前進這也并非不可能4年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在的規(guī)模擴大了，廠內(nèi)外事務也相應地增多了，大家都是的及主要，聽聽大家的意見，然后再做決定?！睍鲆黄C靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70%決定，這也是決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人的話，我們就取消這一決定。現(xiàn)在大家舉手表決吧”。70%案例分析：個人決策、群體決策、決策的影響因素【知識點影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對風險的態(tài)度；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時間。14家酒業(yè)公司怎么【知識點目標管理是員工參與管理的一種形式，強調(diào)“自我控制”，注重成果第一。其主要特點一是二是強調(diào)系統(tǒng)管理重視人的因素案例中出現(xiàn)的問題主要出在以下幾個方面：一是目標的設定沒有員工的共同參與因此員工對的這種做法執(zhí)行的多但并不真正理解公司為什么這么做二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作相互之間各自為陣為了自身的列問題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關系和公司的整體利益，最終不15濤公浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新，，，的發(fā)展之間重重在這種情況下董剛總是親自做出主要決策。因此在2000年董剛做出決定即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個獨立步顯示出公司正在成一些獨立部門在此情況下自己在分權，，，，于是董剛又收回經(jīng)理的一些職權強調(diào)以后擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展的制定；關鍵人員的任命等。然而，職權被收回后經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。了這一舉措大大地挫傷了經(jīng)理的積極性，工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法【教學功能案例分析：部門化形式、職權種類、與分權、組織結構類【問題浪濤公司組織結構調(diào)整前的組織結構是（A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結構是（A.直線制B.業(yè)部制C.職能制D.陣事業(yè)部制的特點為（統(tǒng)一決策、分散經(jīng)事業(yè)部制適合于超大型企對于公司從分權到的做法，你認為最合理的評價是（他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失 根據(jù)公司的發(fā)展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化C.顧客部門化C.業(yè)務部門化在設立8個獨立的時，你認為其最大的是（沒有考慮矩陣結構等組織結沒有周密地考慮總公司和的職權職責劃分問根本就不應該設立獨立既沒有找顧問咨詢，也沒有和經(jīng)理進行廣泛的溝某些職權，這是行使了（）A.直線職權B.參謀職權C.職能職權D.個人職你認為本案例最能說明的管理原則是（管理幅度原則B.指揮鏈原C.與分權相結合的原則D.權責對等原權：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（）A.程序性決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)術決策D.業(yè)務決策【參考答案】1.B2.B3.D4.C5.A6.B7.A8.C10.分析要（1是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。作為公司的助理可根據(jù)以下因素來決定是更為還是更為分權，并提出相應建議。案例16誰擁王華明近來感到十分沮喪一年半前得某名牌大學工商管，董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)使其扭虧為盈王華明擁有完成這些，【教學功能案例分析：直線職權、參謀職權、職能職權【問題王華明和嚴高工的權力各來源于何處【知識點【案例分析王華明和嚴高工的權力各來源于何處王華明和嚴高工的權力各來源于直線職位和參謀職位嚴高工在實際工作中行使的是職能職權。作為顧問嚴高工應該行使權在管理工作中應處理好三者的關系參謀職權無限擴大削弱直線員的職權和威信職能職權無限擴大則容易導致多頭導致管理效率低下。注意發(fā)揮參謀職權的作員擁有的則是協(xié)助和顧問的職權參謀的職責是建議而不是指揮他只是為直適當限制職能職權的使限制使用級別案例17一封辭職信[10昨天早上800我剛到醫(yī)院的護士叫住我告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務必完成。30基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李因外科手術正缺人手從我這要走了她們兩位借用一下盡管我表示但李堅持說只能這么辦王華聽完我的解釋叫我立即讓這些這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準【教學功能，為了保證統(tǒng)一指揮時應遵循的原則本案例涉及的主要知識點有統(tǒng)一指，案例分析：統(tǒng)一指揮【問題案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結構的運行上合理嗎？為什么要避免案例中的這種結局，談談你的建議【知識點【案例分析案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結構的運行上合理嗎？為什么，案例中李玲“有兩個上司”，在幾乎同一時間內(nèi)護士讓她寫報告，基層護士監(jiān)督員讓她找人多頭的局面嚴重影響了組織管理的效率，。，其次從原則可知為了使組織結構有效的運行不能越級不交叉授權以保證命令的統(tǒng)一者不要越過下級去下級職權范圍的事務因為這樣會造成直接下級失去對其職權范圍的事務的有效控制另外者不可將不屬于自己權力范圍的權力授予下級以避免交叉指揮造成管理和效率低下。。，案例中“外科李因外科手術正缺人手”將不屬于自己權力范圍的讓這些護士回到內(nèi)科部”這樣就形成了交叉指揮從而造成管理組織結構運行效率低下。要避免案例中的這種結局，談談你的建議1大大降低了組織的運行效率造成了管理因此應該嚴格遵循組織設計以及組織結構運行的原則對這家醫(yī)院的組織結構進行再設計保證一個下級只接受一個上級令和指揮同時一個下級只對這個上級負責。合理的組織結構和權限明確自己的上級是誰下級是誰對誰負責明確工作的程序與從何處獲得信息等案例中李不應自己的權力范圍直接向內(nèi)科借調(diào)護多頭的現(xiàn)象的發(fā)生同時作為護士長的李玲遇到雙重指揮的情形時應與直接上司商議行事李玲在接到李令后應18小張的實習經(jīng)歷計劃引進高科技型生產(chǎn)線公司為促使其早日投產(chǎn)決定為進一步推進“大會戰(zhàn)”公司決定進一步采取動最近公司規(guī)定在文件所列舉的20種緊急情況下一線經(jīng)理自主采取行動但需要將進展情況和結果及告上級經(jīng)理受這些化管理氛圍【教學功能，、通過本案例的教學明確組織基本類型和適用性與分權的關系組織中的激勵與溝通技巧等本案例主要涉及組織結構與分權激勵與溝通等，、案例分析：組織結構、與分權、公平理【問題可以推測長期以來該公司在“大會戰(zhàn)是（）A.直線制B.事業(yè)部制C.直線職能制D.矩陣結構該公司采取從各部抽調(diào)人員大會戰(zhàn)”的形式實際上是一（A.事業(yè)部結構B.矩陣結構C.網(wǎng)絡結構D.臨時性結是合理的？（）只有無須報告上級經(jīng)理，這種做法才是，可見公司沒有采取這不是真正意義上的而只是一種工對于兩位組長的做法，下面評述中哪些（個）是合理的？（理論可以較恰當?shù)赜枰越忉?？（）A.雙因素理論B.期望理論C.公平理論D.需要層次理論【參考答案1.C2.BD3.AB4.C案例19后勤的發(fā)展某校后勤部門在多年的和發(fā)展中通過承包自主經(jīng)營實行公司制等、現(xiàn)在已成為擁有多家子公司的企業(yè)經(jīng)營范圍涉及餐飲機械、、【教學功能【問題運用組織結構的有關理論，說明該公司應采取什么類型的組織結構形式【知識點事業(yè)部型的組織結構首創(chuàng)于20世紀20年代，最初由通用汽車公司副【案例分析公司業(yè)務發(fā)展到餐飲、、機械、電子、房地產(chǎn)等多個領域后，原事業(yè)部組織結構在多元化經(jīng)營領域有較高效率，是因為它把總公司從日20樂公司的團隊建設20世紀70年代，施樂公司經(jīng)營陷入低谷。從1980年開始，新大衛(wèi)開始塑造企業(yè)團隊精神。施樂團隊建設的一條重要原則就是鼓勵員工之間“管閑事”對同僚業(yè)務方面的應積極幫助為此施樂經(jīng)常派那些銷售業(yè)績良樂團隊建設的第二條重要原則就是強調(diào)經(jīng)驗交流和。任何一位員工有創(chuàng)意發(fā)出旁聽者的火花般靈感，以至于思路大開。1989，施樂扭虧為盈，后逐漸在世界140國家建立了【教學功能案例分析：團隊、群【知識點團隊精神是一種優(yōu)秀的組織文化。組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意【案例分析這種方式的有利之處：①獨立能提出較多意見與建議③對別人的意見不作任何評價，不會打擊同伴的積極性；④也有利于補充和完善已有的意見。主要弊端是建議往往太多，以至于正確的意見被淹沒和忽根據(jù)本案例，你覺得團隊較之一般群體有何優(yōu)點可以從以下方面著手：⑴團隊的人數(shù)：10－12為宜；⑵團隊人員的⑸有明確的目標⑹有有效的⑺有集體政策⑻相互信任；21的方式更告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的上升。部門主管們對高總的指示都表示贊同惟有銷售部經(jīng)理李燕提出意見。她認為問題的關鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真使工作安排富有性促使員工們以從事這一工作而引以自豪同時在業(yè)務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。然而高總并沒有采納李燕的意見而是責令所有的部門主管在下星期的會上匯報要采取的具體措施【教學功能、本案例既涉及對人的激勵又涉及行為模式環(huán)境等內(nèi)容有利于學生更好地理解和掌握的行為理論權變理論可在講授職能時選、案例分析：行為理論、菲德勒的權變模型、生命周期理【問題高總是一位（）型B.型C.放任型D.中間高總對員工的看法是基于（）A.泰勒制B.人際關系學說C.Y論D.超Y李燕對員工的看法屬于（）假設A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復雜根據(jù)生命周期理論，可以判斷高總的類型基本屬于（）A.高關系，低工作B.低關系，高工作C.高關系，高工作D.低關系，低工們不聽的話，馬上請他們走人。這種強化屬于（）。A.正強化B.負強化C.懲罰D.自然消高總與主管通過開會方式進行信息溝通，屬于（）A.非正式溝通B.環(huán)式溝通C.平行溝通D.口頭溝根據(jù)卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是（）A.人際技能B.技術技能C.概念技能D.技銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（）管理人員A.基層B.中層C.D.專你認為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（）的針對該公司已成了“”，根據(jù)菲德勒 權變理論，請結案例分析說總應該采取怎樣的方式才有效【參考答案1.A2.A3.C4.B5.C6.D7.A8.B10.分析要根據(jù)菲德勒的權變理論方式S＝（LFE據(jù)此的有效性主要取決于：（1）者的特征；（2）追隨者的特征；（3）環(huán)境。而環(huán)境又具體可劃分為上下級關系職位權力與任務結構高采取的是型或任務導向型的方式根據(jù)菲德勒的權變模型從環(huán)境的（故采用關系導向型的方式更有效可見高總采取的方式不是很有效。案例22歐陽健的風格出某高技術含量的產(chǎn)品其銷售額得到了超常規(guī)的增長公司的發(fā)展速度十分。第一次“”發(fā)生在常務經(jīng)理歐陽健首次召開的管理會議上。會議定于上午99本的日常例會要準時開始誰做不到我就請他走人從現(xiàn)在開始一切事情由我負責應該忘掉老一套從今以后就是我和一起干了。”到下午4點，竟然有兩名主管提出辭職。。減10％，這引起公司一些主管向他辭職。采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方，付他很有一套門外靜等半小時見了他對其抱怨也充耳不聞而是一針，【教學功能案例分析：任務型、關系型、環(huán)境、強化、期望值、效價【知識點【案例分析歐陽健進人藍天公司時采取 式的方式，而留任的董事長。根據(jù)菲德勒的權變理論者究竟應該采取什么樣的方式取決于者的特征被者的特征和環(huán)境等因素環(huán)境又取決于職位。生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干而采購部經(jīng)理卻想離職以期望理論分析，激勵力＝效價′期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認為其完成目標任務的期望值為1，而采購部經(jīng)理認為其完成原料成本削減任務的期望值幾乎為0理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應的所受激勵的程度就大不相同。持這種觀點的人通常會采用任務型的方式，所謂的“親密無間”會松另外的權變理論揭示同樣一種行為方式在某種環(huán)境下是最好的， 你認為藍天技術開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“綜合癥”的主要原因案例23某高校專聘崗位制某高校系著名的重點大學，該校于1997年正式通過“211工程”1998年10月的某天，王校長突然一連收到了幾封來生的信。信中抱怨授課教師水平差又不負責任講眼睛紅腫打采一個學期下來，的結果是這樣的，從1995年開始，由于學校工資水平較低，正崗位設置數(shù)約為全校教師總數(shù)的三分之【教學功能案例分析：需要層次理論、雙因素理論、期望理【問題用有關的激勵理論談談三分之一的專聘崗位設置數(shù)合理嗎如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手【知識點期望理論認為一個人的激勵力有無及大小取決于效價大小和成功的可性大小的乘積【案例分析用有關的激勵理論談談三分之一的專聘崗位設置數(shù)合理嗎需要考慮的第二個問題是專聘崗位比設置為“三分之一”是否合適？從現(xiàn)300700有利？同時還要考慮的是許多日常工作具有連貫性和相互配合的特點，無法完成全部工作，這就會牽涉到崗內(nèi)崗外的配合問題。如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手案例24三種不同的方在管理方格論中有五種典型的方式1.1貧乏型──對人和工作都極不關心即這種者以最少的努力來完9.1任務型──只重視任務的完成，不關心人。這種擁有很大的權5.5庸之道型人和工作都有適度的關心。既不過分，也不缺乏，9.9團隊型──對人和工作的關心都達到了最高點這種者能將組織請根據(jù)管理方格論中行為方式類型來分析以下三個案例中的形案例A：任廠在他內(nèi)全廠5000名職工中只他還親自上餐廳跟職工們打成一片他他們的抱怨征求他們的意見2小時在現(xiàn)場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話通過他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務是怎樣的“不位”，從而激發(fā)職工對企業(yè)的忠誠。案例B：嚴廠從未見他和他們談過任何工作以外的事情更不用說和下屬人員開玩笑了他，作為一個好的者無暇去握緊每一個職工的手們正在從事一項偉大理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被，案例C：趙廠、他到該廠上任后不久采取了一系列措施諸如樹立效益的觀念；和個人設置目標并負責完成想方設法提高工廠的生產(chǎn)率遵循系統(tǒng)管理和、在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績效有了顯著提高【教學功能由于在特質論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在20世紀40年代研究者案例分析：行為方式、環(huán)【問題任廠長的風格屬于（）A.9.1任務型B.1.9鄉(xiāng)村型C.9.9團隊嚴廠長的風格屬于（）A.9.1任務型B.1.9鄉(xiāng)村型C.9.9團隊趙廠長的風格屬于（）A.9.1任務型B.1.9鄉(xiāng)村型C.9.9團隊根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長的方式最有效（）A.任廠長B.廠長C.他違背了（）。A.與分權相結合的原則B.統(tǒng)一指揮原則C.例外原作為一廠之主，任廠長、嚴廠長和趙廠長擁有（）A.直線職權B.參謀職權C.職能職任廠長很少解雇職工，因為解雇是一種（）.A.正強化B.負強化C.懲罰響力來源于（）。A.法定權B.獎懲權C.模范地揭示其原因（）。A.雙因素理論B.需求層次理論C.強化理【參考答案】1.B2.A3.C4.C5.B6.A7.C8.C25總家失火以【教學功能通過本案例的教學明確及其藝術在現(xiàn)代管理中的重要性本案例主涉及風格與藝術案例分析：風格、管理方格理【問題從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種風格？為什么從本案例中你可以獲得哪些啟迪你贊成這位老總的做法嗎？有何建議【知識點管理方格理論以“關心生產(chǎn)”和“關心人”為維度將方式分成81種，1.1（貧乏型者既不關心人也不關心生產(chǎn)對組織運行放任自流，9.9型（團隊型）者既十分關心人，也十分關心生產(chǎn)，把組織集體5.5（中庸之道型既不過于偏重人的關心也不過于偏重生產(chǎn)任務。1.9型（型）者不關心生產(chǎn)和工作，主要關心人，組織內(nèi)員工們該理論認為采用9.9型方式的者最為成功【案例分析從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種風格？為什么屬于9.9型團隊型。因為老總對工作和下屬的關心都達到了較高點從本案例中你可以獲得哪些啟迪工在完成組織目標的同時滿足個人需要才能使工作卓有成效你贊成這位老總的做法嗎？有何建議案例26一次方案制定引起，這個消息傳來傳去，2后又傳回鄧強的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態(tài)自己被裁根本無心工作有的甚至還寫了信和信對，鄧強經(jīng)過全面了解終于弄清了事情 為了澄清傳聞他通的把兩個方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論很抱歉希望大家能原諒我我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策，來一起為公司的人才出【教學功能案例分析：管理溝通、正式溝通、非正式溝通、溝通網(wǎng)【知識點結構，通常與組織的職權系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)相一致。它有鏈型、輪型、Y圓型【案例分析案例中的溝通或網(wǎng)絡有那些？請分別，并說出各自的特點，書小楊行文并打印這屬于組織正式溝通中的下行溝通即信息按組織之，：（二）非正式溝通網(wǎng)絡。案例中多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通?。喊咐朽噺姷囊淮畏桨傅闹贫槭裁磿鹑绱舜蟮姆钦綔贤ㄊ侵敢云髽I(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在的必然性因此應引起管理者的重視非正式溝通的的但非正式溝通有一定的局限性其傳遞的信息常常容易被夸大曲解這也是造成案例中傳聞和的最主要的原因。正式溝通是對信息傳遞的媒介物線路作了事先安排的是通過正式的1點加以協(xié)調(diào)。鄧強對兩個方案的構想的目的也是為了使員工了解公司的戰(zhàn)略目標讓大家參與決策找出最佳方案但由于鄧強在下行溝通過程中，沒有表達清楚自己的意思加之對信息不夠準確的理解成為信息被曲解的。它是產(chǎn)生本次的直接導火線。如果你是鄧強，從中能吸取什么樣的經(jīng)驗和教訓、經(jīng)驗當由于非正式溝通中信息的曲解對公司和員工已經(jīng)造成了一定、影響，致使溝通質量不高，為此，作為管理者要堅持及時、適量、靈活、有效27位主管該怎么交給他的部門一項時間性很強的工作，這位小張主管應該如何去完成此項任務呢？【教學功能案例分析：溝通、協(xié)【問題對待老同事，小張該怎么辦？（）C.向上司或要求處罰D.努力溝通，提高自己人際技對待同級其他部門主管，小張該怎么辦？（作好本職工作，其他部門如不支持而影響工作由他們自己負希望上司出面協(xié)小張主管應該如何去完成此項時間性很強的任務呢？（首先應當與下屬人員進行充分的溝D.多關心下屬，了解他們的需求，以此來激發(fā)他們的積極如果任務完成后，小張主管首先應該如何做（或明或暗的說明自己的才能出眾，并非之感謝下屬，說明主要是他們的功感謝其他部門主管，說明主要是他們的功感謝上司，說明主要是他的功【參考答案1.D2.C3.AD六、控28天安公司的管理創(chuàng)新2005年該廠總資產(chǎn)5億元，而五年前，該公司只不過還是一個人員不足200人，資產(chǎn)僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠五企業(yè)之所以有了如此大的發(fā)展主要得益于公司內(nèi)部的管理創(chuàng)新。主要是：設置的關鍵質量控制點對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程同時利用PDCA和第二供應管理創(chuàng)新天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件根性能、技術含量以及對成品質量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設置了【教學功能案例分析：控制類型、控制標準、控制原【問題【知識點效控制的目的，在建立控制系統(tǒng)時必須遵循相應的原則，即有效的控制原則【案例分析案例中的控制類型有那些？請分別，并說出各自的特點利用PDCAPAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質量”，這屬于現(xiàn)場控制。置先進的維修設備，建立消費者制度和用戶制度”，這屬于反饋控制。29擺梯在某生產(chǎn)車間的一個角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，【教學功能【問題通過本案例，最能說明的是（）B.越是基層管理者，控制職能越重C.無論管理層次高低，控制職能都很重D.很多外國企業(yè)能成功，主要是行使控制職屬于事前控制的有（A.B.C.D.外方一位專屬于事后控制的有（A.B.C.D.外方一位專控制效率最高的是（A.B.C.D.外方一位專本案例給我們的最重要的一個啟示是（【參考答案】1.C2.D3.BC4.D30安全事故發(fā)生以后桂林機務段是隸屬于鐵道部柳州鐵路局的一個基層單位擁有職工1300人，車間。運用車間負責76臺內(nèi)燃機車的牽引任務，共有正副700多人。檢修車間負責全段機車的檢修任務，共有職工200多人段長張廣明畢業(yè)于交通大學，在該段工作近30年。2004年11月3日，全段實現(xiàn)了安全生產(chǎn)8，其成績在全局名列前茅，因此段長召開了全第二天，會議在嚴肅的氣氛中召開資和獎金，其他段級每人扣400元，中層每人扣200元。另外，我宣一旦出車，將會離開本單位，這樣車間對的能力就會下降局是按照機修車間定員160人發(fā)工資，而檢修車間現(xiàn)員230人左右，超員近70每年的職工脫產(chǎn)學習計劃很難得以實現(xiàn)另外每年一次的職工業(yè)務考試沒有【教學功能案例分析：事后控制、控制標準、偏差信息的收【問題事故發(fā)生后段長的一系列做法說明了什么對會上幾位的發(fā)言中所提到的難題，有什么解決辦法【知識點【案例分析事故發(fā)生后段長的一系列措施說明了什么（如海爾的20/80原則。對會上幾位的發(fā)言中所提到的難題，有什么解決辦法對運用車間所安全事故責任制度有章不循的現(xiàn)象，我們可以考更重要的是要保證制度的執(zhí)行，如通過制度將安全事故與工資獎金等直接將員工的責任與管理者直接掛鉤杜絕管理者有制度不依人情重于制度等不良行為。檢修車間所導致事故產(chǎn)生的另一因素——人員流失，特別是專源管理的基礎性工作，定期或不定期的多種形式的員工培訓是人力資源規(guī)劃七、綜合問31賈廠長的無奈、江南某機械廠是一家擁有職工20005000萬元的中型企業(yè)。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火。可不，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件從廠里的決策到職工的生活起居可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠我作為一廠之長職工的事就是的事我怎能坐視不正因為賈廠長這種勤勤懇懇兢業(yè)的奉獻精神他多次被市市先進工作者市晚報還專門對他的事跡進行過呢、來重新了解情況結果本來平息了的又鬧起來了象這樣的例子在廠里時發(fā)生就這樣廠里的日子一天天難過起來最后在有關，醫(yī)院陪他第二天幾乎未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進度幾次，【教學功能管理者行為管理層次和管理幅度都涉及管理的效率作為一個管理者、化的、例外的性管理。在一個規(guī)模較為龐大的組織里，那種事必躬親的管與分權藝術等方面的內(nèi)容可在講授管理與管理學組織職能、、【問題賈廠長在該廠屬于（基層管理人員B.中層管理人C.管理人員D.專業(yè)管理人賈廠長之所以感到無奈，其主要原因是（將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做本應屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題卻幾乎都丟在邊如果你是賈廠長，你認為下列哪個做法最不可??？（決不讓自己超量工把下屬能干的事下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)他人然后就完全忘掉這回根據(jù)卡特茲的三大技能，你認為賈廠長目前最需要加強的是（A.技術技能B.人際技能C.概念技能D.技案例中賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報并未如人所愿，這是因為他違背了（例外管理原則B.統(tǒng)一指揮原C.與分權相結合的原則D.權責對等原式時所扮演的管理者角色是（A.發(fā)言人B.談判者C.者D.資源分配【參考答案】1.C2.D3.B4.C5.A32海爾的崛2005年，海爾在轉變發(fā)展觀念、創(chuàng)新發(fā)展模式、提高發(fā)展質量，舍大量競爭力不高的訂單的情況下，全年預計實現(xiàn)全球營業(yè)額1039億元，同比增30億元，其中海爾品牌產(chǎn)品的出口和海外生產(chǎn)產(chǎn)品銷售預計達28億，同比增長40%。實現(xiàn)從高速度增長到高質量增長的轉變。2005年海爾實現(xiàn)利稅約36億元創(chuàng)業(yè)21年來累計為國家上繳160多億元。同年8月31日，主品牌價值高達702億元，連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌。在2005年界品牌500強的中海爾排在第89位海爾已經(jīng)成為“中國造”的一面旗幟。人們驚嘆之余，不免要思索海爾是如何從一個嚴重虧損的小型國有企業(yè)成一、艱難的起步（1983—1988年1984年是海爾創(chuàng)業(yè)史的開端。海爾前身是由兩個小廠合并而成青島電器總廠由于技術管理不善人員素質差企業(yè)舉步維艱1984年虧損達147萬元新任廠長張瑞敏受命于危難之際在大量市場基礎上他3210當時，國內(nèi)已有40多家冰箱生產(chǎn)定點廠，其中有不少產(chǎn)品冠以“部優(yōu)，具要么不干，要干就要爭名牌的，確立了創(chuàng)名牌冰箱的企業(yè)發(fā)展。新觀念。改變企業(yè)面貌和方向的最難點是人的觀念問題。19854月，張瑞敏主持了一個劣質產(chǎn)品展示會，展品是本廠新近生產(chǎn)的76臺電冰箱，全廠職工輪可以分級出廠，盡管這些冰箱等價于全廠職工3個月的工資。正是這個“砸冰箱措《十三條隨著工 正規(guī)該廠逐步從德國廠方學到了科學管理方式1985重點抓基層管理，實施4年后，企業(yè)管理逐漸由無序有效。隨著1985年推出亞洲第一代四星級電冰箱“琴島利勃海爾”，1988年了中國冰箱史上首枚金牌，并入圍500家最大工業(yè)企業(yè)。二、蓄勢騰飛（1988～1992年1988年是電冰箱最緊俏的年份，許多廠家把眼光全放在擴產(chǎn)上，質量不再到1989年其相對優(yōu)勢顯示出來了，與上一年的搶購相比，這一年消費者持險境張瑞敏突然決定將本廠所有產(chǎn)品提價10%出廠他的分析是消費者持幣在國內(nèi)市場嘗到高質量的甜頭后，海爾開始沖擊國際市場。80年代末、90年代初國家制定了政策以資鼓勵中國出口創(chuàng)匯風盛行很多企業(yè)不顧獲利與否傾銷原料及半成品低價換匯海爾卻冷靜地堅守名牌其出口導先難后易”1990年開始，其冰箱先后進入美、德、法等國市場。新產(chǎn)品開發(fā)。從1988年到1990年，企業(yè)整體素質迅速提高，1990年晉升為國家一級企業(yè)，并獲中國電器唯一馳名商標，且通過UL認證。1991年海爾的控制正是基于這樣一種思路產(chǎn)生了“日日清”及海爾特色的OEC管理模式OEC是ralEveryControlandCler（全面逐項控制和清理”O(jiān)EC它立足于海爾的三項制度使海爾責任考核獎懲監(jiān)督分配晉升等這是一種的管理旨在海爾在責權劃分上，提出了著名的80/20原則，即管理人員和員工責任分配的“80/20原則”它是指企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯管理者都要承擔80％的責任，而具體操作者承擔20％的責任。海爾認為，優(yōu)秀的工作是由優(yōu)秀的員三、創(chuàng)造輝煌（1992～1996年1992年鄧小平南巡，中國的經(jīng)濟進入了一個新的發(fā)展時期，199211月開工建園，1995年底完成其投資16億元的一期工程。海爾園占地，700多畝最大的成片開發(fā)的電器生產(chǎn)。它的建設適應了內(nèi)各企即高科技、高創(chuàng)匯、高附加值、走名牌。1996年，海爾園的銷售收入達到了32.7億元，占當年總收入的53.1%。，調(diào)整產(chǎn)品結構擴大生產(chǎn)規(guī)模的另一途徑是企業(yè)兼并1988年到199710年中，海爾先后兼并了虧損總額5.5億元的13個企業(yè)，盤活資產(chǎn)14.2億元，接收員工萬余名，兼并企業(yè)達100%。主要的兼并有：1995年7月兼器公司使海爾洗衣機產(chǎn)量從30萬臺猛增至100多萬臺。使“休克魚”條條激活走出了一條成功的規(guī)模擴張。海爾擴張的組織模式不采用火車頭掛車廂的單動力牽引模式而是創(chuàng)造“聯(lián)合艦隊”的模式19932月海爾進行了以權力分散化為中心的組織結構，將成熟化的OEC管理模式一組織模式使每增加一成員，產(chǎn)生的是1+1＞2的效果，遵循了海爾“總體一定四、二次創(chuàng)業(yè)（始于，1995年海爾兼并重組具有了相當規(guī)模各種認證獎項接踵而至，企業(yè)管理取得突出成果，但海爾不是“躺”在名譽上，而是清醒地認識甚至“八國聯(lián)軍”（八個外國品牌將海爾當成重點研究對象并揚言3年打敗海爾世界名牌”，進入世界500強的宏偉目標。同時實施的“三個1/3”，即國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售1/3，國外生產(chǎn)國外銷售1/3，其奮斗，”敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神，在總部12樓企業(yè)文化展覽墻的序言里”【教學功能、本案例涉及管理思想管理原理企業(yè)素質和企業(yè)文化等內(nèi)容，、案例分析：OEC管理模式、激勵理論、名牌、二次創(chuàng)業(yè)【問題80/20原則揭示了什么管理原則海爾的賽馬機制與傳統(tǒng)的相馬機制有何不同？賽馬機制蘊含著怎樣的管理思想，請運用所學的激勵理論進行分析。海爾公司成功的管理經(jīng)驗有哪些?它對國有企業(yè)發(fā)展有何借鑒【知識點OEC管理模式體現(xiàn)了管理的系統(tǒng)性原理、有效控制的原則【案例分析80/20原則揭示了什么管理原則，同者占大頭，員工一般占小頭。因此管理者擁有的權力大，而員工擁有的，海爾的賽馬機制與傳統(tǒng)的相馬機制有何不同？賽馬機制蘊含著怎樣的管理思想，請運用所學的激勵理論進行分析。傳統(tǒng)的相馬機制是等待慧眼識人才這種機制的主要問題有一是對于千里馬來講命運掌握在別人手中十分人才需要等待伯樂來識別如能保證伯樂一定能選中最好的馬呢？三是假如伯樂總能選中最好的馬，但是不千里馬”就能夠在萬馬奔騰中脫穎而出。賽馬機制所蘊含的管理思想有掘力的伯樂更為重要33榮董事長的困惑[17]古興前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)15年來，已發(fā)展成為一家以銅冶煉加職工3500余人，資產(chǎn)總值16億元，其中固定資產(chǎn)11.5億。公司形成了10萬噸冶煉、10萬噸電解銅、10萬噸銅加工材的生產(chǎn)能力。產(chǎn)品有電解銅、各類銅及銅合金板、帶、管、棒、線材系列。2004年