單位拒發(fā)年底離職員工年終獎(jiǎng) 被判支付4倍工資

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔單位拒發(fā)年底離職員工年終獎(jiǎng)被判支付4倍工資張先生辭職后向公司索要年終獎(jiǎng)遭拒，為此他與自己的老東家對簿公堂。今天上午順義法院通報(bào)，二審法院駁回了科技公司的上訴，維持原判，支持了張先生的請求。

離職被賴年終獎(jiǎng)

申訴獲勞動(dòng)仲裁支持據(jù)了解，張先生曾是某科技公司的員工，他于2011年12月31日辭職。之后，他要求按照公司勞動(dòng)合同及相關(guān)文件約定，以基本工資的四倍支付其2011年的年終獎(jiǎng)。但是公司不同意支付，張先生為此申訴至順義區(qū)勞動(dòng)爭議仲裁委員會，仲裁委支持了張先生的請求。而后，該公司將張先生訴至法院稱，年終獎(jiǎng)并非固定性收入，年終獎(jiǎng)的發(fā)放要根據(jù)公司運(yùn)營結(jié)果、員工考核結(jié)果確定，可是張先生在職期間績效考評不合格。另外，公司發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)間是在次年的三四月，年終獎(jiǎng)的統(tǒng)計(jì)周期是每年的4月1日至次年的3月31日，公司發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)間遠(yuǎn)在張先生離職之后。

再有，公司沒有明確規(guī)定年終獎(jiǎng)的數(shù)額，年終獎(jiǎng)的計(jì)算基數(shù)并不代表年終獎(jiǎng)就是月基本工資的四倍。離職員工：勞動(dòng)合同中約定報(bào)酬含年終獎(jiǎng)

張先生辯稱，雙方簽訂的勞動(dòng)合同補(bǔ)充協(xié)議中，明確約定報(bào)酬包括年終獎(jiǎng)，并按年支付。自己于2011年1月1日至2011年12月31日期間在公司工作滿一年，符合支付年終獎(jiǎng)的條件。原告的兩個(gè)文件規(guī)定的年終獎(jiǎng)的計(jì)算基數(shù)，均是基本工資的四倍，并規(guī)定了年終獎(jiǎng)的考核指標(biāo)和計(jì)算基數(shù)的內(nèi)容。即使按照原告公司所說年終獎(jiǎng)是動(dòng)態(tài)的，不是固定數(shù)額，也可通過計(jì)算確定，不能成為原告拒絕支付年終獎(jiǎng)的理由。張先生認(rèn)為，公司根據(jù)自己在崗時(shí)的基本工資和考核指標(biāo)，完全可以計(jì)算出他的年終獎(jiǎng)的具體數(shù)額。此外，張先生說，他辭職后，所在部門領(lǐng)導(dǎo)挽留的郵件顯示自己一直表現(xiàn)很好。

法院審理公司終審被判支付四倍工資順義法院經(jīng)審理認(rèn)為，張先生提供的證據(jù)以及公司人力資源部經(jīng)理出庭陳述，均已證實(shí)年終獎(jiǎng)的考核周期為自然年度。張某2011年1月1日至2011年12月31日工作已滿一年，符合考核周期的規(guī)定。其次，公司稱張先生2011年度績效不合格，但該績效為公司單方作出，該證據(jù)在仲裁也未出示，公司未能提交證據(jù)證明其所陳述的事實(shí)。

法院認(rèn)為，公司應(yīng)在張先生離職時(shí)付清其年終獎(jiǎng)，但因?yàn)樵摴灸杲K獎(jiǎng)發(fā)放為次年三四月，故公司不能以張先生已離職為由拒付年終獎(jiǎng)。

該公司拒絕提交張先生所在部門的工資支付記錄，法院無法比照其他職工工資計(jì)算年終獎(jiǎng)，因此，法院要求該公司以張先生基本工資的四倍支付其年終獎(jiǎng)。

一審宣判后，該科技公司上訴，二中院經(jīng)審理后維持原判。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔優(yōu)秀經(jīng)理與敬業(yè)員工關(guān)于敬業(yè)員工 21世紀(jì)最寶貴的是什么？是人才！注意這里說的是人才，而不是單說是人。人才等于人加上才能，特定才干的人匹配到適合的環(huán)境中，這才是企業(yè)最為寶貴的財(cái)富。 被稱為大師中的大師的彼得-德魯克的一大貢獻(xiàn)是他對知識工作者進(jìn)行了專門研究。他指出人們大腦中的財(cái)富已顯得越來越重要，知識工作者越來越不好替代，而在崗人員的狀態(tài)不同，其績效表現(xiàn)也大不相同。德魯克曾舉一個(gè)例子：有一幅漫畫，這是一家肥皂公司，辦公室內(nèi)墻上有一個(gè)詞：思考。畫中的人兩眼朝天，正望著天花板發(fā)呆。門外兩人走過，說：天知道他是不是在思考我們的肥皂問題。的確，誰也不知道一位知識工作者在想什么，然而，思考卻正是他的本分，他既然在思考，他就是在工作。 作為今天的經(jīng)理人員，其實(shí)每天要面對的下屬就是這樣的知識工作者。經(jīng)理與其下屬的互動(dòng)，其結(jié)果可能會產(chǎn)生負(fù)價(jià)值，也可能會產(chǎn)生超乎想象的正價(jià)值，釋放出巨大的能量。在每個(gè)員工身上，都有一個(gè)績效按鈕。經(jīng)理的作為可能是把這個(gè)按鈕完全打開，也可能是完全關(guān)閉，就看他怎么作了。 我們再來認(rèn)識一下企業(yè)里的員工，我們來做一個(gè)分類。通常會根據(jù)績效表現(xiàn)給員工分類，如：績效等級高、中、低等。我們這里按照另一種分類方式，即按能否給公司帶來忠誠客戶及帶來的程度等來分類。 我們知道能給公司帶來業(yè)績及持續(xù)發(fā)展的是客戶，特別是那些忠誠客戶。什么是忠誠客戶呢？一般我們說忠誠客戶有三大特點(diǎn)：得到產(chǎn)品或服務(wù)會感到喜悅，重復(fù)購買，會推薦親戚朋友購買。顯然這樣的客戶，每家公司都希望有，希望越多越好，這是公司最重要的利潤增長點(diǎn)。那我們就來看看怎樣才能更好保證帶來忠誠客戶，我們把他同企業(yè)最寶貴的財(cái)富－員工關(guān)聯(lián)起來。 什么樣的員工最有保證能帶來忠誠客戶？這類員工長得什么樣？ 是滿意的員工嗎？他們對公司的滿意度調(diào)查能打很高的分?jǐn)?shù)，對自己目前的狀況非常滿意。是聽話的員工嗎？他們簡直就像你身體的一部分，指哪打哪，絕對不會讓你擔(dān)心他會不按你的意圖行事。 是那些豪放不羈的能人嗎？他們有很好的渠道、關(guān)系，別人搞不定的事他能搞定。 還是其它什么人？他們長得什么樣？ 能搞定客戶的員工，通常有以下特點(diǎn)： 1、發(fā)揮專長； 2、充滿興趣； 3、工作投入； 4、對工作的需求能得到充分的滿足。 這類人，我們稱之為敬業(yè)員工。他們是能給公司帶來忠誠客戶的基礎(chǔ)保障。他們與工作環(huán)境是相匹配的，才干匹配，情感也匹配。他們是在DOMYBEST。 這些其實(shí)就是敬業(yè)員工的典型表現(xiàn)。對應(yīng)到客戶的感受，就是超出期望的滿意。忠誠客戶就是這樣贏得的。 蓋洛普在一些國家和地區(qū)也積累了有關(guān)敬業(yè)員工比例數(shù)的數(shù)據(jù)，如在美國，這個(gè)比例為30％，在加拿大，為24％，這是較高的兩個(gè)國家。較低的國家是新加坡，只有6％，據(jù)說前總理吳作棟專門就此呼吁新加坡國民重視。另一個(gè)較低的國家是日本，敬業(yè)員工比例是9％，這似乎與人們通常的感受不一致，常常聽說日本人工作很辛苦，不少人過勞死，怎么會不敬業(yè)呢？這其實(shí)與工作狀態(tài)有關(guān)，敬業(yè)員工的狀態(tài)是充滿興趣的投入，不是壓抑、不是被迫、不是麻木的疲憊不堪，顯然，很多辛苦的日本人并不在這樣的狀態(tài)上。 我們希望公司內(nèi)的員工都是敬業(yè)員工。遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中除了這類員工外，還有其它類型的員工。我們稱之為從業(yè)員工及怠工員工。 從業(yè)員工是指那些對工作環(huán)境的需求有部分沒有得到滿足，心理上沒有把自己與公司建立起必然聯(lián)系，只是打工賺錢，因而他們可能人在曹營心在漢，在崗離休，也更可能出現(xiàn)缺勤、離職等現(xiàn)象，他們是在DOWHATIPAID。 怠工員工是指那些對工作環(huán)境的需求大部分都沒有得到滿足，因而心情郁悶，不斷發(fā)牢騷、發(fā)泄不滿。這類員工其實(shí)是在產(chǎn)生負(fù)價(jià)值（DESTROY）。 下一個(gè)問題要問什么各位可能都已猜到了，就是如何才能造就敬業(yè)員工。這是一個(gè)非常重要的問題。我們一起來想一下，這里最關(guān)鍵的因素是什么？是企業(yè)文化？沒錯(cuò)，但是僅說到這一層面還太虛；是薪酬制度？這些很重要，但還不是最根本因素；是公司高層的影響力及感召力？…… 我們再從另一方面想一下：怎樣能使一個(gè)員工由敬業(yè)變成不敬業(yè)？這其實(shí)非常容易，你只要不拿正眼看他，像電視劇“馬大帥”里的對白那樣，“用旁光（膀胱：））看他”，只要不把他當(dāng)回事，只要在各種場合提到他周圍的所有人而不提到他，只要對他的一切不關(guān)注，OK，你就成功了。事實(shí)上多數(shù)經(jīng)理不是有意識的在想冷落誰，大家都希望自己的員工很能干。但在無意識中，確實(shí)有很多人在培養(yǎng)著自己員工的不敬業(yè)。 要打造敬業(yè)員工，最最關(guān)鍵的，其實(shí)就是一線的經(jīng)理們。敬業(yè)員工是由經(jīng)理、由那些優(yōu)秀經(jīng)理帶來的。 各位是牧羊人，你要對羊群的表現(xiàn)負(fù)責(zé)，而不再是只對自己負(fù)責(zé)。我們的經(jīng)理都是這樣。事實(shí)上，無論你做或不做什么，都會對員工產(chǎn)生影響。這個(gè)影響之大有時(shí)我們是難以想象的。有一種說法叫“胃疼傳染病”，胃疼怎么還能傳染呢？你看，經(jīng)理早上起來胃疼，皺著眉頭走進(jìn)辦公室，第一個(gè)員工見了，心想：經(jīng)理今天心情不好；第二個(gè)員工想：經(jīng)理是不是被老板批了；第三個(gè)員工想：是不是經(jīng)理對我昨天提交的報(bào)告不滿意。員工們帶著疑問開始了工作，經(jīng)理的胃疼讓大家都受到了影響。英國有一項(xiàng)調(diào)查，說有六成的寵物有精神壓力，如果其主人心情不好，這些寵物決不敢有絲毫的放肆。對應(yīng)到工作單位，經(jīng)理因其特殊身份，對環(huán)境有著至關(guān)重要的影響。影響之大，往往超出我們的預(yù)料。蓋洛普曾經(jīng)做過這樣的測試，比較各層管理者對一個(gè)員工的影響有多大。其結(jié)果是，直接上級對員工的影響系數(shù)為0.4，而公司的中高層管理者的影響都小到可以忽略不計(jì)。想想其實(shí)并不難理解，公司的高層盡管號召力巨大，但又有幾個(gè)人能經(jīng)常見到這些高管人員呢。員工日常接觸的就是他的上級，員工眼中的公司就是他的經(jīng)理。員工加入公司，可能是慕名而來，但是他們能呆多久，在崗位上是否敬業(yè)，能不能干出業(yè)績，則主要取決于經(jīng)理。員工接受任務(wù)、交付結(jié)果，都是通過其直接上級進(jìn)行，某種意義上說，他的經(jīng)理就是他感受的實(shí)實(shí)在在的公司。如果經(jīng)理平庸無能，則無論公司多么“如雷貫耳”，老總多么“魅力超人”，都留不住人才。所謂“加入公司，離開經(jīng)理”，就是這個(gè)意思。即便人不走，也是“人在曹營心在漢”，處于“在職退休”狀態(tài)。 所以，公司要想基業(yè)長青，每一個(gè)經(jīng)理作用至關(guān)重要。 那么怎樣去做，才能打造出敬業(yè)員工呢？管人的事其實(shí)最難，很多經(jīng)理在這里都直撓頭。原來自己做業(yè)務(wù)非常出色，可讓自己管人，績效一下子掉了下來。其實(shí)說容易也容易。只要經(jīng)理調(diào)整好電流，再找到并打開績效開關(guān)就可以了。又提到了開關(guān)的概念，這個(gè)開關(guān)是什么，大家還是接著來在下面的過程中感受。 具體的說，就是做好12個(gè)方面的工作，我們把他叫獨(dú)孤12劍。 這12個(gè)方面是：我的獲?。?Q1：我知道對我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的資料和設(shè)備。我的奉獻(xiàn)： Q3：在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。 Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。 Q5：我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。 Q6：工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。我的歸屬： Q7：在工作中，我覺得我的意見受到重視。 Q8：公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。 Q9：我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。我的發(fā)展： Q10：我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。 Q11：在過去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。 Q12：過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。 注意觀察這12個(gè)方面，看他們有什么特點(diǎn)。 我們看到，這里多次用到“我覺得……”這樣的詞語，其實(shí)這體現(xiàn)的是員工的感受，這種感受影響著員工的行為和績效，所以經(jīng)理一定要關(guān)注員工感受，并與員工達(dá)成共識。 這12個(gè)問題中還多次用到“主管或同事…”、“有人…”等詞匯，而沒有說一定是“經(jīng)理”，無論是在“受到表揚(yáng)”、“關(guān)心個(gè)人情況”，還是在“鼓勵(lì)我的發(fā)展”方面，這說明所有這些動(dòng)作未必是從經(jīng)理發(fā)出的，經(jīng)理更需要注意創(chuàng)造出人人參與、改善工作環(huán)境的氛圍來。 12個(gè)問題中有些地方使用了極端措辭，如“每天”、“七天”等，為什么要使用這樣的極端措辭呢？這是蓋洛普在設(shè)計(jì)問題時(shí)特別的考慮。實(shí)際上，我們可以使用的調(diào)研問題可以有很多，但有些問題，我們是無法根據(jù)回答情況區(qū)分出優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)與平庸團(tuán)隊(duì)的。如，問你對自己的收入水平滿意嗎，可能優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)還是平庸團(tuán)隊(duì)，對此的回答都是“不”；而問你對午餐的口味是否滿意，則各種可能的回答都有，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)與平庸團(tuán)隊(duì)在這里還是沒有區(qū)分。而對于“在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事”這樣的問題，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的回答一定是分?jǐn)?shù)較高，平庸團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)一定是較低，這樣的問題，就可以區(qū)分出優(yōu)秀與平庸。 這12個(gè)問題是蓋洛普在設(shè)計(jì)了1,000個(gè)不同問題，調(diào)查了100萬不同員工、訪談了8萬名經(jīng)理之后設(shè)計(jì)出來的，題目雖然少又簡單，但卻可以識別優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的共性。 現(xiàn)在想一下，員工的績效與他對這12個(gè)問題的評分之間有什么關(guān)聯(lián)？是的，這是正相關(guān)的關(guān)系。評分越高的員工，績效也往往更高。我們有一個(gè)實(shí)測數(shù)據(jù)，說明員工績效等級與其Q12評分之間的關(guān)系。 從表中看，業(yè)績等級高的員工普遍Q12評分也較高，業(yè)績等級低的員工普遍Q12評分也較低。我們把Q12評分對應(yīng)的12個(gè)方面，叫做工作環(huán)境。Q12評分與員工業(yè)績等級之間的這種關(guān)系，讓我們可以推斷，只要我們創(chuàng)建良好的工作環(huán)境，使員工自愿能對這12個(gè)問題評高分，就可能會帶來業(yè)績提升這樣的結(jié)果。 Q12評分是關(guān)于工作環(huán)境的軟數(shù)據(jù)，業(yè)績等級提升后所帶來的利潤增加、客戶滿意度提升是硬數(shù)據(jù)。在企業(yè)管理上，人們經(jīng)常面臨的難題是只有硬數(shù)據(jù)，但卻無法精確提前控制硬數(shù)據(jù)的形成。把握了工作環(huán)境的軟數(shù)據(jù)，正是把握了影響這些硬數(shù)據(jù)的過程，這就是軟數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)硬數(shù)據(jù)的思路。 我們可以把Q12的12個(gè)問題分成四大類，前兩個(gè)問題是員工做好工作的基本條件，我們把這類問題叫“我的獲取”，這是員工在工作開始前必須要得到的；第三到第六個(gè)問題是員工個(gè)人績效能否發(fā)揮出來的關(guān)鍵，這類問題叫“我的奉獻(xiàn)”；第七到第十個(gè)問題事關(guān)員工是否能與其所在團(tuán)隊(duì)彼此認(rèn)同、是否能發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)績效，這類問題叫“我的歸屬”。后兩個(gè)問題是從更長遠(yuǎn)角度來看績效能否持續(xù)獲得，這類問題叫“我的發(fā)展”。 這12個(gè)問題是有順序的，越是基礎(chǔ)的，越要先予滿足，同時(shí)要考慮均衡發(fā)展。所以我們把它叫員工敬業(yè)階梯，像登山一樣，一級級的向上走，否則會患上“高山病”。 這12個(gè)問題與企業(yè)經(jīng)營績效密切相關(guān)。我們把衡量企業(yè)經(jīng)營績效的因素具體化成“效率、員工流失率、利潤、客戶滿意度”四大類指標(biāo)。蓋洛普的統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)員工敬業(yè)階梯與這四大類指標(biāo)均密切相關(guān)。 對應(yīng)員工敬業(yè)階梯，經(jīng)理需著重做好的工作也分為這樣四個(gè)方面，我們稱之為優(yōu)秀經(jīng)理績效階梯。這四個(gè)方面分別是：打牢績效基礎(chǔ)、提高個(gè)體績效、創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績效、實(shí)現(xiàn)長期績效。階梯一：打牢績效基礎(chǔ)Q1：我知道對我的工作要求。經(jīng)理：界定結(jié)果。即要說清目標(biāo)、職責(zé)，把活派好。 這聽起來很容易，但卻還有不少員工會對此打低分。為什么？有一次我們作士氣調(diào)查的員工座談會，一位員工說：她的經(jīng)理跟她講，你要作的事我不明白，我的上級也不明白，但你要明白。員工很郁悶，她也不明白她到底要明白什么。有的時(shí)候，真的不是員工笨，而是經(jīng)理沒有說清楚，或經(jīng)理本身就不清楚。這在開展新業(yè)務(wù)時(shí)表現(xiàn)較明顯。有一次Q12調(diào)查，一個(gè)新業(yè)務(wù)的管理team對此項(xiàng)打分都是很低，這項(xiàng)分低的背后，是苦惱、憂慮和士氣的下落。 1944年，彼得-德魯克負(fù)責(zé)研究通用汽車的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，時(shí)任通用CEO的斯隆對他說：我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到何種結(jié)果，這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的寫下來，你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而折中。在我們公司，談到折中，人人都會，不必勞駕你來指出。你當(dāng)然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是“正確的”，我們才能有正確的折中。 這是多么經(jīng)典的界定結(jié)果，你可以對新業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律還不清楚，但不可以對目標(biāo)說不清楚?！兑环昼娊?jīng)理人》說經(jīng)理就是干三件事，就可以高枕無憂了，首先就是界定目標(biāo)，其次才是激勵(lì)和批評。德魯克關(guān)于經(jīng)理人的職責(zé)，首先一條就是制定目標(biāo)。 另外還有一種情況值得注意，就是當(dāng)你對員工督導(dǎo)過渡時(shí)，管手管腳，好象一件一件事情指導(dǎo)得非常具體，但員工卻感覺像是一部被操作的機(jī)器，失去了方向，這樣的狀態(tài)效率不會高，他對這項(xiàng)評價(jià)也會低?？梢园褑T工比作開車的司機(jī)，你要選好開車的人，告訴他去哪，但你不必去跟他搶方向盤；從前我們在電視上常見到的是播音員，現(xiàn)在見到較多的是主持人，這兩者有什么區(qū)別？前者基本是按照事先準(zhǔn)備好的稿件念出來，要求準(zhǔn)確，一字不差；后者則是要根據(jù)自己的風(fēng)格及現(xiàn)場條件，充分發(fā)揮，在上級確定了大原則后，完全靠自己來把握和控制現(xiàn)場?，F(xiàn)實(shí)中的員工常常是處于主持人的位置，特別是knowledgeworker白領(lǐng)職員，有太多的因素你無法事先考慮到，你也沒精力全部照顧到這些，你必須依賴員工自主性的發(fā)揮，不幸的是，很多情況下，員工是被當(dāng)作播音員看，而不是主持人。經(jīng)理必須要了解：學(xué)會不管時(shí)，才真正會管了。更何況，有時(shí)候我們管多了，就成了胡來。因?yàn)榇蠹也攀菍＜摇?所以獨(dú)孤12劍之第一招就是：界定結(jié)果。Q2：我有做好工作所需的材料和設(shè)備。經(jīng)理：提供資源。 （資源包括5個(gè)方面：人、財(cái)、物、信息和時(shí)間，） 讓他打仗，要給他桿槍；讓他打字，要給他電腦。實(shí)際中，你的員工所需的資源是什么？好象從員工到崗時(shí)，公司就已經(jīng)把這些配備齊了，從辦公用機(jī)，到辦公電話、手機(jī)話費(fèi)額度，到各類辦公用品，經(jīng)理在這里還能作些什么呢？ 其實(shí)我們更應(yīng)該看，員工還需要什么？要完成特定的工作，需要什么樣的資源支持？這些方面公司的行政部門無法考慮到，只有經(jīng)理能夠代表公司來考慮。這個(gè)資源顯然已不再是原來的那個(gè)狹義的硬件設(shè)備，而是含義更廣，顯然也更能針對特定的任務(wù)。這個(gè)資源中，人是重要一環(huán)，支持員工完成這項(xiàng)工作的合作者都有誰，這里包括可調(diào)動(dòng)的上級資源，要考慮這些方面能否匹配到位。還要考慮財(cái)務(wù)這個(gè)資源，對應(yīng)的投入從預(yù)算上有沒有保證。還要考慮到信息這個(gè)資源，經(jīng)理一定要把背景信息等及時(shí)輸入給員工。還有一項(xiàng)資源是時(shí)間，要考慮好完成任務(wù)時(shí)間上是否有保證。這些因素考慮清楚了，員工的任務(wù)基本就有把握完成了。實(shí)際中，員工對這項(xiàng)評價(jià)打分低，其中一個(gè)原因是目標(biāo)與資源不匹配，或者說是目標(biāo)定高了。讓員工在“不可能”中經(jīng)受折磨，其結(jié)果是士氣與效率的降低。還有一種情況需要注意，有時(shí)員工提出的資源需求未必真的必要，這時(shí)經(jīng)理一定要處理好，否則員工會將此作為完不成任務(wù)的借口。如員工看同伴配了某種資源便也提出這樣的要求，這時(shí)，經(jīng)理應(yīng)與員工溝通，這種資源對他完成任務(wù)的幫助在哪里？能給客戶帶來什么價(jià)值？能給公司帶來什么價(jià)值？這樣的投入是否值得？與員工溝通并達(dá)成共識是非常重要的，讓他能明白如何看待資源需求，與你的意見取得一致。 注意，對Q12十二個(gè)問題的評測是員工根據(jù)自己的感受在評價(jià)。而這種感受在影響著員工的工作態(tài)度、意愿及效率，所以與員工達(dá)成共識顯得非常重要。獨(dú)孤12劍第二招就是：提供資源。階梯二：發(fā)揮個(gè)體績效Q3：我每天都有機(jī)會作擅長的工作。經(jīng)理：定位 我們來做個(gè)英文測試。你能說明PAY所代表的含義嗎? 它的含義是：ARAISEINPAY。好，再來看看TEMPERATURE，說說看它的含義是什么？它的含義是： ADROPINTEMPERATURE。你都猜出來了嗎？如果猜出來了，說明你可能具備某種思維才干，但也還不盡然，還得看你能不能猜出下面的含義。 BUTTHOUGHT2）THOUGHT它的含義是：BUTONSECONDTHOUGHT 每個(gè)人都由特定的才干，有思維才干的人較容易完成上述的推理。一般我們說要作某件事，需要知識、技能、才干，如作為護(hù)士，知道藥理知識、病理知識，這是知識方面；會打針這是技能；這些方面都具備了，還需要有才干。正是才干，使病者感覺護(hù)士打針的水平不一樣，有的疼，有的不疼。才干是天生的，是貫穿始終，并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式。每個(gè)人都有才干，他至少有一件事能比其他一萬人做得更好。有一個(gè)故事說蝎子要過河，找青蛙背它游過去。青蛙不干，說：萬一我背你過河時(shí)，你蟄我怎么辦？蝎子說：我怎么會蟄你呢？把你蟄死了，我不也沉下去了嗎？青蛙一想有道理，就讓蝎子伏到背上，帶它過河。結(jié)果游到河中間時(shí)，蝎子蟄了它。青蛙死前非常不解的問：你為什么要蟄我？我死了你也得淹死。蝎子說：因?yàn)槲沂切?。是的，因?yàn)樗切樱运厝灰餍右鞯氖?，這是與生俱來的。才干，就是這樣一種與生俱來的東西。才干是無法教會的。你教不會有主見，教不會善解人意，教不會變壓力為動(dòng)力，也教不會因人而異地進(jìn)行管理。你只能尋找有這些才干的人。才干是業(yè)績的根本動(dòng)力。 其實(shí)無論是員工的工作才能描述還是崗位的工作技能描述，都可以稱之為霰彈效應(yīng)。人并不是完全只擅長某項(xiàng)而其它項(xiàng)極弱，多數(shù)時(shí)候，是介于中間狀態(tài)，能做但并不一定擅長。管理干部的發(fā)展（其實(shí)很多組織都有這種特點(diǎn)）就是這樣，基本是“黨叫干啥就干啥”，經(jīng)受住這種考驗(yàn)，就得到成長，就成了未來之星，就發(fā)展起來。所以對于處于中間狀態(tài)的員工，他們是可以把工作做起來的。當(dāng)然，另一方面經(jīng)理必須意識到，真正找到員工愿意作和擅長作的，你才可以事半功倍。 員工怎么來看自己是否“擅長”？看到別的同事比自己容易得多就能掌握工作技能，掌握某種新東西感覺吃力，對現(xiàn)有工作沒有興趣，希望能換到另外一個(gè)崗位上去等，這時(shí)員工會懷疑自己是不是沒有這方面的才干。如何看待這些問題？對員工是否具有某種才干，在選拔或?qū)⒛稠?xiàng)工作賦予員工之初就應(yīng)該有所考慮。一些優(yōu)秀的經(jīng)理人員建議，管理人員可以將所管轄的各項(xiàng)業(yè)務(wù)分類，并分析其分別具有什么樣特點(diǎn)，再對各下屬特點(diǎn)做評價(jià)，將人和崗位匹配起來。 在與員工交談時(shí)，經(jīng)理往往問及員工天生喜歡哪些活動(dòng)；哪些活動(dòng)他們學(xué)得快，并使他們獲得滿足；他們喜歡自身工作的哪些方面；哪些事情他們最癡迷，等等。優(yōu)秀經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，如果員工覺得缺乏所需技能或才干，他們對十二個(gè)條件的看法就可能打折扣。同樣，如果他們覺得自身工作沒讓他們發(fā)揮其天生才干，他們也會采取類似態(tài)度。 員工感覺工作平淡，要調(diào)崗，怎么辦？這世界上是否有平淡、不需要才干的工作？只要經(jīng)理不認(rèn)為這是平淡乏味的，員工就不會覺得它平淡乏味。有人打掃廁所，可以打掃得象是宮殿；作賓館的客房服務(wù)員，看起來就是整理客房、打掃衛(wèi)生這樣的小事，但有的人做出來，卻可以取得不一樣的效果。曾有人把世界上最優(yōu)秀的一部分賓館客房服務(wù)員招到一起，請他們交流其工作是怎么作的。一位服務(wù)員說：每次我整理完房間離開時(shí)，都會把門把手擦一下，因?yàn)槲矣X得這個(gè)門把手上只應(yīng)該留下客戶的手??；另一位在迪斯尼賓館的一位服務(wù)人員說：住我們賓館的經(jīng)常是帶著孩子來迪斯尼旅游的家庭，我為他們整理房間時(shí)，會有意識的把一些小卡通人物玩具擺成特定的情景，這會讓游玩回來的孩子看見后情不自禁的“哇”一聲，他們會說‘哦，小熊維尼在與跳跳虎摔跤，唐老鴉正在哄它的寶寶睡覺’，他們會感到非常驚喜。獨(dú)孤12劍第三招就是：定位。Q4：過去的7天內(nèi)因工作出色受到表揚(yáng)經(jīng)理：正反饋。 我們來講一個(gè)訓(xùn)鴿子的故事。在一個(gè)籠子中，入口處有一小桶鴿子喜歡的食物，但上面有蓋子，鴿子吃不到食物。如圖。 正對籠子口的右上方有一根繩，鴿子只要碰到這根繩，食物上面的蓋就會自動(dòng)打開，鴿子就可以吃到食物?，F(xiàn)在要訓(xùn)練鴿子一被送進(jìn)籠子，就飛去碰那根繩，然后回來吃食物。 你有什么辦法？ 有人這樣作。他們把籠子口與右上角的繩之間網(wǎng)成特定的通道，并在通道網(wǎng)上通電，希望這樣就可以逼迫鴿子去碰那根繩子。 其結(jié)果會怎么樣？可能你已經(jīng)想到了，鴿子在碰了幾次電后，會趴在籠子口，不敢再動(dòng)彈。 正確的方法是，先將那根繩移到離籠子口很近的地方，鴿子進(jìn)來后無意中碰到那根繩，食物蓋開了，它就可以吃到食物了。以后再將繩子不斷向右上角移動(dòng)，直到最后，鴿子一被放進(jìn)來，就直奔右上角的繩子，碰完繩子，再返回去吃食物。 我們再來看一下怎樣訓(xùn)狗不在地毯上撒尿。有人看到狗在地毯上撒尿，會把狗打一頓，并順窗子扔出去。第二天狗又在地毯上撒尿了，你猜狗會怎么樣？它會自己順著窗子跳出去。正確的方式是看到狗可能要撒尿時(shí)，把它帶到衛(wèi)生間，待它正確的完成之后，再獎(jiǎng)賞它。幾次下來，狗就會養(yǎng)成到衛(wèi)生間撒尿的習(xí)慣。 傳統(tǒng)的心理學(xué)研究是基于病態(tài)心理進(jìn)行的。在這里人們總?cè)グl(fā)現(xiàn)不足和缺陷，再想方設(shè)法去彌補(bǔ)。如看到半杯水時(shí)，他們總是關(guān)注到有半杯是空的，而不去關(guān)注已經(jīng)有水的另一半。成功心理學(xué)則反其道而行之，他更關(guān)注優(yōu)勢，并倡導(dǎo)通過發(fā)揮優(yōu)勢來取得成效。Q12的一個(gè)理論基礎(chǔ)就是成功心理學(xué)。 有些經(jīng)理不太習(xí)慣于表揚(yáng)人，他們認(rèn)為做好是應(yīng)該的，他們往往只把眼睛放到不良行為上，時(shí)時(shí)準(zhǔn)備舉起手里的刀，向那些不良的枝枝杈杈砍去。從這樣的經(jīng)理那里，員工得不到任何正向激勵(lì)，只有負(fù)面反饋，員工將經(jīng)理視為魔鬼，避之唯恐不及。曾有一位員工說，他在一位經(jīng)理手下工作半年，晚上睡覺經(jīng)常作噩夢。這樣的狀態(tài)下很難指望員工能發(fā)揮出創(chuàng)造力和績效，往往他們會是當(dāng)著經(jīng)理面一個(gè)樣，經(jīng)理不在則另一個(gè)樣。員工是需要不斷打氣的。正反饋就是最好的打氣方式之一。這可以改善工作氛圍，使員工心情舒暢、工作效率提升、并愿意重復(fù)受表揚(yáng)的行為。人就是這樣進(jìn)步的，偶爾的行為得到表揚(yáng)，努力重復(fù)，養(yǎng)成習(xí)慣，這時(shí)可不再表揚(yáng)，而是把表揚(yáng)用到那些邁向下一個(gè)進(jìn)步臺階的行為。 批評可以使員工知道什么是禁止的，表揚(yáng)才可以讓他們知道什么是提倡的。通過激勵(lì)，引導(dǎo)員工發(fā)揮出優(yōu)勢來，可以最有效率的達(dá)成目標(biāo)。 表揚(yáng)什么？未必一定是驚天動(dòng)地的事，只要是可鼓勵(lì)的行為，哪怕是很小，一樣要表揚(yáng)。這很小的表揚(yáng)卻可以大大的激勵(lì)員工積極性；未必員工還有很多其它問題就不表揚(yáng)他的某個(gè)正向行為，事實(shí)上他這個(gè)正向行為可能正是難得的扭轉(zhuǎn)他其它問題的啟動(dòng)點(diǎn)。這樣的表揚(yáng)，經(jīng)理要有發(fā)現(xiàn)的眼睛，善于在實(shí)際中觀察。 還要注意的一點(diǎn)，經(jīng)理畢竟只有一雙眼睛，所以表揚(yáng)不應(yīng)該只局限于經(jīng)理自己發(fā)出，而應(yīng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的互相欣賞和鼓勵(lì)，這就是正向的環(huán)境氛圍。當(dāng)然還要注意，表揚(yáng)是因人而異的，每個(gè)人受激勵(lì)的開關(guān)不同，要找到合適的開關(guān)。 表揚(yáng)最重要的是不能瞎表揚(yáng)，表揚(yáng)的內(nèi)容要具體，否則就是不真誠，沒有效果的。應(yīng)該這樣說你是這樣這樣做，我覺得很好，我們感到振奮。 是不是經(jīng)理在7天內(nèi)一定要表揚(yáng)下屬？及時(shí) 關(guān)于這點(diǎn)，應(yīng)該這樣看，表揚(yáng)是相對于工作出色而言的，必須是有針對性，這樣才能達(dá)到讓員工重復(fù)高績效行為的目的。否則就成了可有可無的取悅。所以，7天里如果沒有可表揚(yáng)的行為，就不要表揚(yáng)；14天里如果沒有可表揚(yáng)的行為，也不要表揚(yáng)；直到發(fā)現(xiàn)那些可表揚(yáng)之處。經(jīng)理一定要善于去發(fā)現(xiàn)，否則你就真的成了那個(gè)不受歡迎的經(jīng)理了。一旦你發(fā)現(xiàn)，并開始激活正反饋的震宅之寶，員工的高績效行為就開始源源不斷的表現(xiàn)出來，總有一天，你可以達(dá)到7天內(nèi)一定可以因工作出色而表揚(yáng)你的下屬的境地，這時(shí)，你已躋身高績效團(tuán)隊(duì)之列。獨(dú)孤12劍之第四招就是：正反饋。Q5：有人關(guān)心我的個(gè)人情況經(jīng)理：關(guān)心 請各位經(jīng)理進(jìn)入這樣的角色： 背景：你部門現(xiàn)接到一項(xiàng)新任務(wù)，這項(xiàng)任務(wù)是上級臨時(shí)派下來的，事關(guān)公司項(xiàng)目中標(biāo)率，意義重大。這項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)是要建立新的檔案查詢管理系統(tǒng)?，F(xiàn)有檔案室的許多技術(shù)資料查不到，有些工程師借走后一年想不起還，別人急需時(shí)打電話，往往發(fā)現(xiàn)借閱人不在，甚至出差了，耽誤時(shí)間。這個(gè)問題公司高層非常重視，因?yàn)槭孪日也坏胶线m的檔案，已經(jīng)影響到一些項(xiàng)目的投標(biāo)情況。公司曾做出一些電子版資料，但查詢界面太不友好，沒有搜索功能，顯示速度也不理想。所以公司決定在完善借閱流程的同時(shí)，增強(qiáng)電子文檔系統(tǒng)的查詢功能和界面，而后一件事就落到了你所在部門的身上。估計(jì)需在最近的二個(gè)月內(nèi)投入半個(gè)人力才能完成。 你負(fù)責(zé)的部門有8位員工，員工宮元的表現(xiàn)屬中等。他剛到崗一年，但業(yè)務(wù)上手很快，作得也很出色，為此你曾推薦把他評上了優(yōu)秀員工。他原來的工作量很重，兩個(gè)月前，你又引進(jìn)了一位新員工，部分分擔(dān)了他的工作。你感覺他目前工作不飽滿，所以你想把任務(wù)交給他。 現(xiàn)在，你就是這位經(jīng)理，考慮一下，你將怎樣與宮元談。 讓我們接著往下敘述，經(jīng)理與宮元開始談話，經(jīng)理給宮元講了公司要完善電子文檔系統(tǒng)的背景，并提出希望由宮元來接手這項(xiàng)工作。 不料，宮元說自己不想接手，建議經(jīng)理將工作分派給新進(jìn)的那位員工。 如果你是這位經(jīng)理，這時(shí)你會怎么辦？ 經(jīng)理繼續(xù)苦口婆心的說服宮元，說明此事對公司的重要意義，及對宮元本人的信任，鼓勵(lì)宮元把擔(dān)子挑起來。 宮元卻猶豫著說，這段時(shí)間想要休假，處理一些個(gè)人的事。 作為經(jīng)理，這時(shí)你又會如何表現(xiàn)呢？ 我曾經(jīng)在培訓(xùn)中幾次使用這個(gè)“角色扮演”練習(xí)，這時(shí)經(jīng)理的表現(xiàn)各異，有的開始耐心詢問、傾聽宮元的話，希望能提供幫助；也有的把活硬壓給宮元，當(dāng)宮元提出請假時(shí)，這位經(jīng)理的回答是：可以，只要不影響項(xiàng)目完成，時(shí)間你可以自己把握。最后還拍拍宮元的肩頭說：相信你會把這些事情處理好的。還有一位經(jīng)理，在看到宮元前面的表現(xiàn)時(shí)，非常氣憤的說：公司哪有你這樣的員工？！ 各位，您是哪一位經(jīng)理？ 我們來看一下在這個(gè)練習(xí)設(shè)計(jì)中，給宮元的角色單：背景：在IT工程師崗位上工作已有一年，一直工作很努力，剛到崗時(shí)工作量巨大，但完成結(jié)果不錯(cuò)。半年下來，經(jīng)理給你評了個(gè)優(yōu)秀員工。兩個(gè)月前有新同事來，部分分擔(dān)了你的工作?，F(xiàn)在你業(yè)務(wù)已很熟，但開始覺得現(xiàn)有工作有點(diǎn)平淡，沒吸引力，再往上發(fā)展沒什么出路。最近你的妻子被檢查出患了美尼爾癥，時(shí)常感覺眩暈，兩天前發(fā)病突然倒地，住進(jìn)了醫(yī)院，現(xiàn)在剛剛好轉(zhuǎn)。近兩個(gè)月來，因病頻繁發(fā)作，她經(jīng)常感到耳鳴、惡心，有時(shí)還嘔吐、甚至腹瀉等。你為妻子的病情焦慮，正四處求醫(yī)治療，很疲憊，每天希望早點(diǎn)下班回家。你想多花點(diǎn)時(shí)間陪妻子看病。你的經(jīng)理李京是個(gè)不茍言笑的家伙，平時(shí)很少給你正面反饋，不過他總的來說處事還算公平。你還不想把家里的事情告訴他。 宮元的特別表現(xiàn)是因?yàn)橛羞@樣一些特別原因，了解了這些以后，作為經(jīng)理，你又該怎么辦？這里我們不想探討對這個(gè)個(gè)案的處理方式。但有一點(diǎn)經(jīng)理顯然應(yīng)該警醒自己，那就是要傾聽你的員工，要關(guān)心他的個(gè)人情況，這影響著員工的敬業(yè)狀態(tài)，也是經(jīng)理與員工互動(dòng)的基本任務(wù)。 讓員工感到他不只是干活的機(jī)器，更是這個(gè)圈子里的一份子，他會感到安全。 在某公司曾發(fā)生過這樣的事，一位員工生病住進(jìn)醫(yī)院，給經(jīng)理打電話請假。經(jīng)理第一句話就問：你什么時(shí)候能來上班？經(jīng)理關(guān)注工作能否按時(shí)完成這無可厚非，但員工的心理卻非常不舒服，痛苦的躺在病床上的他會更加痛苦，他感覺自己在經(jīng)理心中根本就無足輕重。另一些情況的效果就完全不一樣。 再講一個(gè)故事。一對老夫妻，兒子在部隊(duì)。部隊(duì)就要開赴前線了，老夫婦去看望兒子。在看望兒子的幾天中發(fā)生了這樣一件事，一次訓(xùn)練中，兒子被毒蛇咬傷，他們看到連長親自用嘴把兒子的毒血吸了出來。離開部隊(duì)的路上，老太太哭了，老頭安慰老太太說：老婆子，哭啥呀。你看連長對咱兒子那么好，不用有什么擔(dān)心的。老太太說：正是連長對兒子太好我才擔(dān)心，你想，這要是一上前線，兒子能不拼命嗎？我們經(jīng)?？吹?，領(lǐng)導(dǎo)慰問英雄，病房里領(lǐng)導(dǎo)的手緊緊握住英雄的母親，眼淚在眼眶里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，就是不掉下來。母親含著熱淚說，您都來了，我兒子值，我為他驕傲。云云。 的確，對個(gè)人的關(guān)心，就可以有這樣的力量。很多低俗的管理書說，如何做親屬的工作，這個(gè)可以，但是千萬不能以此當(dāng)作工具，那就一點(diǎn)意思都沒有了。只是說，我們更多的管理者根本不關(guān)心人。 企業(yè)和員工決不是簡單的雇傭關(guān)系，在既定條件下的員工總可以將工作做得再好一點(diǎn)或再差一點(diǎn)，而這好一點(diǎn)和差一點(diǎn)，就決定了企業(yè)的生死存亡。所以長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)必須要與員工建立更深一層的關(guān)系，讓員工有歸屬感。企業(yè)與員工之間實(shí)際存在著一條情感紐帶，這條紐帶越結(jié)實(shí)，員工效率越高。獨(dú)孤12劍之第五招就是：關(guān)心。Q6：有人鼓勵(lì)我的發(fā)展經(jīng)理：職業(yè)發(fā)展溝通 有一首歌叫“我的未來不是夢”，歌聲道出了很多人的心聲，其實(shí)也恰恰顯示著人們對夢幻一樣未來的擔(dān)憂。人們總是要把今天和明天聯(lián)系起來的，沒有光明的明天，今天就要調(diào)整改變。所以經(jīng)理必須要想到，你的下屬明天是什么？他適合往什么方向發(fā)展？他的今天對于明天有什么幫助？ 這是一個(gè)在飛的社會，人們在追求成長的同時(shí)，不斷在問：我的未來在哪里？如果員工在他的崗位上看不到未來，那現(xiàn)在只是他的臨時(shí)狀態(tài)，稍有機(jī)會他就會離你而去，你很難指望這樣的狀態(tài)下，他會全力投入工作。在他的崗位上看到未來，并不是指他可以在現(xiàn)有崗位上一直干下去，實(shí)際上，真這樣的話，倒會有很多員工認(rèn)為沒有發(fā)展了?？吹轿磥硎侵?，他在現(xiàn)有崗位上的工作，能有助于實(shí)現(xiàn)他未來的發(fā)展目標(biāo)，是一個(gè)進(jìn)階的臺階。 人的成長一般是指由今天的不會（操作、思考）到明天的會，由今天的不知道不知道，到明天的知道不知道，再到知道知道，由此帶來的外顯變化是，成果增多、公眾形象提升、影響力增大、控制力加強(qiáng)、舞臺和收入都會明顯變大、變多，逐步成為一個(gè)成功人士的形象，對社會、家人可以承擔(dān)起更大的責(zé)任，這是很多人向往的狀態(tài)。 帶動(dòng)這種成長的有很多因素，如：個(gè)人的毅力、智商及情商、機(jī)遇、才干與社會及企業(yè)的匹配、經(jīng)驗(yàn)的有效積累及學(xué)習(xí)機(jī)會等。其中才干與企業(yè)的匹配、經(jīng)驗(yàn)的有效積累及學(xué)習(xí)機(jī)會等與經(jīng)理密切相關(guān)。才干與企業(yè)的匹配前面已有說明，后續(xù)還會說明關(guān)于學(xué)習(xí)機(jī)會的問題，這里主要談經(jīng)驗(yàn)的有效積累。 什么是經(jīng)驗(yàn)的有效積累？在一個(gè)崗位上工作了10年，每天都重復(fù)著前一天的內(nèi)容，是不是已經(jīng)有了10年的工作經(jīng)驗(yàn)？不是，如果沒有新的工作內(nèi)容加入，如果沒有嘗試對工作做出新的改進(jìn)，如果沒有對工作更深入的思考，工作經(jīng)驗(yàn)可能只有一年、半年，甚至更短，這不是有效的積累。這樣的情形未來在哪里？恐怕只能祈禱工作環(huán)境不要有任何變化，因?yàn)樯杂酗L(fēng)吹草動(dòng)，就得像一個(gè)全新的人一樣，再找一個(gè)新飯碗。如果工作內(nèi)容、職責(zé)、甚至所處行業(yè)經(jīng)常變化，頻繁的嘗試著新工作，這是不是在高效率的積累呢？也不是，積累是在某一方向上的深入發(fā)展，可能這不是個(gè)特別具體的方向，只是個(gè)大致方向，但必須有個(gè)方向，沒有方向，就沒有深入可言。發(fā)展是多元化的，而不只是走管理序列及專業(yè)序列兩種方式。換崗位、變化職責(zé)、讓其與不同的客戶打交道，給新的機(jī)會，這些都是實(shí)實(shí)在在的發(fā)展。員工都關(guān)注自己利益，需要得到認(rèn)可。這種認(rèn)可有兩個(gè)典型表現(xiàn)，一是賺錢，二是授權(quán)（給自由度，放手）。發(fā)展就是賺更多錢，給更大授權(quán)，即得到更大認(rèn)可。發(fā)展要因人而異。讓員工不斷接受挑戰(zhàn)，并通過自己的能力戰(zhàn)勝困難，找到成就感，再加上經(jīng)濟(jì)利益就是發(fā)展。時(shí)刻感覺到自己不足，并能不斷填補(bǔ)這些不足，從中獲得成就，這就是發(fā)展。人只對差異有興趣，三年只作一件事，沒新鮮感，他可能會覺得沒什么發(fā)展。所以要不斷創(chuàng)造學(xué)習(xí)和進(jìn)步的機(jī)會，不斷讓員工獲得新的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 從這里看，發(fā)展是個(gè)立體的概念。讓員工得到和感受到這種發(fā)展，他就會愿意投入，愿意提升他的績效。但是，一定要注重以遠(yuǎn)景來激勵(lì)人，人就是為夢想而生存的。比如，在中國經(jīng)濟(jì)，中國企業(yè)國際化過程中，我是一份子。金錢激勵(lì)人是短期的，金錢也是無底洞，長久的還是靠這個(gè)。但是金錢的保障很重要，促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展。高工資不是激勵(lì)，是保障。高保障是有意義的。這里不討論。 未必每個(gè)人的將來都是CEO或?qū)矣绊懪e足輕重的人，但規(guī)劃了生涯后，確實(shí)可以保證人有一個(gè)相對自己比較好的未來。人們總喜歡橫向比較自己是否成功，其實(shí)縱向比較才能真正帶你走向成功。橫向可以給你自己激勵(lì)，你可以借鑒、學(xué)習(xí)人家的方法，你也可以從中比較找出自己的適宜發(fā)展空間，但只有縱向邁出的步子，才是真正你自己的步伐。這樣很多人的一生可能是平凡的，但卻是塌實(shí)的，也可能是殷實(shí)的。對于上述這些，經(jīng)理要與下屬溝通清楚，一是幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展；二是溝通本身其實(shí)就是影響著員工的感受，堅(jiān)定著員工對明天的信心。獨(dú)孤12劍之第六招就是：職業(yè)發(fā)展溝通。階梯三：創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績效Q7：我感覺我的意見受到重視經(jīng)理：傾聽心聲 人是群體性動(dòng)物，處在一種環(huán)境中，自然就希望能得到環(huán)境的接納。所處時(shí)間越長，這種需求就越強(qiáng)烈。處在一種環(huán)境中，人們也希望通過自己的努力使環(huán)境變得更好，他們會提出自己的想法和意見，如果這些想法和意見沒有得到應(yīng)有的重視，他們會感到失落，會認(rèn)為環(huán)境其實(shí)不是自己的，與自己關(guān)系很弱。 經(jīng)理一定要傾聽下屬的心聲，這會使員工產(chǎn)生被認(rèn)同感。另一方面，員工身處一線，對實(shí)際情況最了解，他所提出的改進(jìn)建議和意見往往會非常有價(jià)值，是企業(yè)的寶貴財(cái)富，所以有不少企業(yè)提出所謂參與式管理的說法，希望員工能多提建議，參與到公司的管理中來。古語有云：下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智。管理大師彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中主張：雇傭整個(gè)人，而非一雙手。真正把員工頭腦財(cái)富發(fā)掘和利用起來，這才是企業(yè)最大的收益。 當(dāng)然，這里說的傾聽、重視，不是不問青紅皂白的采納。實(shí)際上，一個(gè)有價(jià)值的建議，可能要經(jīng)過千百次火花碰撞才得以誕生。重視是指對員工的意見要認(rèn)真傾聽并給予反饋，要用歡迎的態(tài)度鼓勵(lì)員工談想法，這些會刺激員工更積極的投入到工作中來。德魯克鼓勵(lì)對新進(jìn)員工面談，問員工這些問題：你希望公司管理層對你的工作了解些什么？你認(rèn)為我們還有哪些發(fā)展機(jī)會可以把握？你認(rèn)為我們有哪些危機(jī)需要引起注意？你還想從我這里了解什么？獨(dú)孤12劍之第七招就是：傾聽心聲。Q8：使命和目標(biāo)讓我覺得工作重要經(jīng)理：鏈接使命 聽過泥瓦匠蓋教堂的故事，一定會對同樣工作中三個(gè)泥瓦匠不同的工作狀態(tài)及不同的工作成果印象深刻。其差別在于他們對眼下工作的認(rèn)識，參與一項(xiàng)事業(yè)比具體從事某件具體工作激勵(lì)作用要大得多。人要作有意義的事，這是人內(nèi)在做事的動(dòng)力之一。有一句話說：在造船出海之前，首要的不是尋找上好的木料，不是設(shè)計(jì)圖紙，不是準(zhǔn)備航海物品，而是要喚起人們對大海的向往。 有了這向往，一切都變得有意義起來。經(jīng)理不要只知道往員工手里塞磚頭。有些經(jīng)理看到手下員工誰的工作量不足了，就想法找些事塞給員工作，員工手里有不少事，可卻煥發(fā)不出工作的激情，因?yàn)樗皇潜蝗舜u頭。經(jīng)理要能講清意義，讓員工從事一項(xiàng)使命，而非僅僅是眼前的工作。一家醫(yī)藥公司的公關(guān)部經(jīng)理說：我手下有一名年輕員工，大約六個(gè)月前上的班。一天他來找我，對我說，“我真不知道自己整天在忙些啥?！边@使我大出所料，因?yàn)樗罡傻孟喈?dāng)不錯(cuò)，每天通過e-mail向員工介紹新藥的進(jìn)展。我問他是什么意思，他說，“我看不出我做的工作有什么貢獻(xiàn)。我知道所有的科研人員都在做大事，也知道公司的核心價(jià)值是生命。可我的位置在哪里？”我告訴他，他的工作具有創(chuàng)造性——他善于把專業(yè)信息變成大眾語言，傳遞給每個(gè)人，深受許多不從事研發(fā)工作的員工歡迎——因而十分重要。他把高深的技術(shù)資料簡化成通俗的小片斷，把它們大眾化，使沒有高級醫(yī)學(xué)學(xué)位的人--比如我--都能理解。我告訴他，科學(xué)家做不來他做的事，他們的創(chuàng)造力跟他不同。這時(shí)，他的看法改變了。有時(shí)，你看明白的事，員工并不一定明白。所以，務(wù)必講清他們的本職工作對大局所做的貢獻(xiàn)。 及時(shí)讓員工了解到公司的發(fā)展大事，讓員工知道自己的工作在公司總體框架下的位置，知道其所作的工作必不可少的意義，對于員工做好眼下的工作非常重要。獨(dú)孤12劍之第八招就是：鏈接使命。Q9：我的同事致力于高質(zhì)量的工作經(jīng)理：加強(qiáng)信任 Q9的前身是“我致力于高質(zhì)量工作”，這樣調(diào)查的結(jié)果是每個(gè)人對此評價(jià)都很高。后來將題目改為“我的同事致力于高質(zhì)量工作”，結(jié)果得分大大降低，這說明了什么？說明人們往往看自己高，看別人低。缺少信任。 另一個(gè)事實(shí)是，幾乎我們所有的工作都需要與人配合才能完成。如果不信任合作伙伴，怎么能指望自己工作的有效和投入？ 檢視現(xiàn)實(shí)中不信任的事實(shí)，很多是因?yàn)椴涣私庠斐傻?。?jīng)理應(yīng)促進(jìn)對應(yīng)兩個(gè)部門或崗位的溝通。給他們創(chuàng)造活動(dòng)和交流的機(jī)會，還應(yīng)鼓勵(lì)自己的下屬主動(dòng)與對方去溝通，特別強(qiáng)調(diào)對那些銜接關(guān)系較強(qiáng)的環(huán)節(jié)，要學(xué)會無事溝通（Teatime、coffeetime），讓他們在一起講廢話，說多了，聽多了，感情和信任自然就出來了。獨(dú)孤12劍之第九招就是：加強(qiáng)信任。Q10：我有一個(gè)最好的朋友經(jīng)理：建立友誼 人在什么時(shí)候可以最義無