績效目標(biāo)設(shè)定(平衡計(jì)分卡)

績效管理工作坊

－績效目標(biāo)設(shè)定：平衡計(jì)分卡第一頁，共37頁。目錄什么是績效管理績效管理對組織成功的意義績效管理成功的組織因素績效管理的基本流程背景知識績效目標(biāo)設(shè)定傳統(tǒng)的績效管理方式平衡計(jì)分卡（宏觀層面）員工考核目標(biāo)（微觀層面）第二頁，共37頁。背景知識第三頁，共37頁。第四頁，共37頁?！伴_胃酒”養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個(gè)不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。為此兩個(gè)養(yǎng)蜂人設(shè)計(jì)了不同的績效管理體系來改進(jìn)蜂巢的績效。兩個(gè)養(yǎng)蜂人的績效管理體系：A養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人衡量指標(biāo)：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)績效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準(zhǔn)備了特別的獎勵結(jié)局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢目標(biāo)設(shè)定：蜂巢的目標(biāo)是生產(chǎn)更多的蜂蜜衡量指標(biāo)：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上績效激勵：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準(zhǔn)備了豐富的獎勵；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂結(jié)局：1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團(tuán)結(jié)在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，實(shí)在不能提高的小蜜蜂被換到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標(biāo)，同時(shí)也為每只小蜜蜂都分享了成功的利益第五頁，共37頁。什么是績效管理？

目標(biāo)明確的過程管理/溝通管理！

除非我們知道我們要去哪里，否則風(fēng)會把我們吹到任何地方！除非我們標(biāo)明前行的路徑和里程碑，否則不會有人會長久地跟隨我們！除非我們能夠持續(xù)不斷地跟進(jìn)員工的目標(biāo)完成進(jìn)度，并對有差距的績效水平予以資源支持和建設(shè)性輔導(dǎo)，否則我們會發(fā)現(xiàn)我們始終站在原地，不久競爭對手和快速進(jìn)步的時(shí)代就將我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在馬路邊上！第六頁，共37頁。績效管理－過程管理（戴明環(huán)）

PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中得到了廣泛應(yīng)用。

－P(plan)計(jì)劃－D(do)執(zhí)行－C(check)檢查－A(adjust)調(diào)整（處理）PDCAPDCA第七頁，共37頁。績效管理對組織成功的意義績效管理體系是監(jiān)控理性預(yù)期實(shí)現(xiàn)可能性、實(shí)現(xiàn)程度的有效工具

－不能衡量就不能管理，不能管理就不能改進(jìn)，不能改進(jìn)就會在競爭中出于劣勢績效管理體系對于組織各級成員以正確的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起著保駕護(hù)航的作用－戰(zhàn)略管理解決的問題：做正確的事－績效管理關(guān)注的焦點(diǎn)：以正確的方式達(dá)成目標(biāo)績效管理體系是管理層建設(shè)積極向上、群策群力的組織文化的強(qiáng)大助力

－衡量什么，得到什么；獎勵什么，得到什么績效管理體系是一個(gè)強(qiáng)有力的管理工具，它將無形的管理理念轉(zhuǎn)化為有形的執(zhí)行方案和行動方案，對于培養(yǎng)直線經(jīng)理人員的管理能力、員工開發(fā)能力以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力有相當(dāng)大的助益及時(shí)、準(zhǔn)確的績效報(bào)告為管理層的決策提供真實(shí)的依據(jù)第八頁，共37頁。成功的績效管理的組織因素第九頁，共37頁?？冃Ч芾砘玖鞒瘫O(jiān)控

衡量業(yè)績

提供反饋

進(jìn)度回顧開發(fā)彌補(bǔ)不足提升優(yōu)秀追求卓越獎優(yōu)懲劣

認(rèn)可并獎勵優(yōu)秀的績效者評定

簡潔的績效評分第十頁，共37頁。績效目標(biāo)設(shè)定第十一頁，共37頁。傳統(tǒng)的績效指標(biāo)設(shè)定方式第十二頁，共37頁。理想的業(yè)績考核指標(biāo)體系第十三頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－誕生背景：1990年美國諾頓研究所開始立項(xiàng)研究“衡量信息時(shí)代的組織績效”的方法。研究人員認(rèn)為過分依賴財(cái)務(wù)績效的衡量方法，妨礙企業(yè)在信息時(shí)代確立競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)永續(xù)。1990年底通過對ADI（模擬裝置公司）的考評方法的研究，兩位哈佛學(xué)者卡普蘭和諾頓發(fā)展出了平衡計(jì)分卡。發(fā)展到今天，平衡計(jì)分卡已不僅僅是一種測評工具，它已經(jīng)成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制。第十四頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－定義TheBalancedScorecard:Translatingstrategyintoaction.(平衡計(jì)分卡：將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動)第十五頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－定義（2）一個(gè)框架、一種語言，傳播組織愿景和戰(zhàn)略。通過從四個(gè)角度引伸出的績效指標(biāo)把驅(qū)動組織當(dāng)前和未來成功的因素告知員工，將個(gè)層級員工的注意力歸攏到組織的關(guān)鍵目標(biāo)上來。—一線員工必須了解自己的決策和行為的財(cái)務(wù)后果—高級經(jīng)理則必須熟悉組織長期財(cái)務(wù)成功的各種因素第十六頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－定義（3）四個(gè)角度，四個(gè)問題：一項(xiàng)戰(zhàn)略是關(guān)于因果的一系列設(shè)想。所采用的衡量系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各個(gè)不同方面的目標(biāo)和衡量方法之間的關(guān)系，以便管理他們并證明其合理性。

財(cái)務(wù)角度：要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？市場/客戶角度：要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)該向客戶展示什么？內(nèi)部流程角度：要是股東和客戶滿意，那些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？學(xué)習(xí)與成長：要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將怎樣保持變革、創(chuàng)新、改進(jìn)的能力？

第十七頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－“是”與“不是”是不是整個(gè)組織的戰(zhàn)略型績效管理系統(tǒng)將組織戰(zhàn)略告知所有員工的溝通工具平衡組織的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績效的方法一次旅程增強(qiáng)員工責(zé)任感和使命感的系統(tǒng)促進(jìn)組織各類生產(chǎn)資源、日常工作的的整合和改進(jìn)控制個(gè)人勞效的測評工具短暫時(shí)髦的績效測評系統(tǒng)將現(xiàn)有的考核指標(biāo)納入四個(gè)角度的工具一個(gè)項(xiàng)目安于現(xiàn)狀新的全面質(zhì)量管理方式第十八頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－操作流程愿景我們要去什么地方總體運(yùn)營目標(biāo)怎么辦財(cái)務(wù)客戶業(yè)務(wù)流程開發(fā)解決問題的角度（BSC）關(guān)鍵成功要素（CSF）成本控制客戶開發(fā)與挽留關(guān)鍵點(diǎn)控制勝任能力衡量指標(biāo)(KPI)節(jié)約5％財(cái)力在10萬以上的客戶100人優(yōu)秀的銷售技巧產(chǎn)品交付周期一周第十九頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－操作流程（提示） 一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以產(chǎn)生多個(gè)核心成功因素平衡計(jì)分卡中每個(gè)環(huán)節(jié)的連接關(guān)鍵驅(qū)動要素每一個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動要素可以帶動多個(gè)核心成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以衡量多個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動要素的執(zhí)行結(jié)果每一個(gè)核心成功因素可以引申出多個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動要素核心成功因素第二十頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－KPI（提示） 老兄，你唧唧歪歪、婆婆媽媽地講了那么多，不如干脆給我一些KPI，我選擇一下不就行了嘛？！不要為了確認(rèn)指標(biāo)本身而擁有指標(biāo)，要對指標(biāo)有深刻的理解，利用指標(biāo)來發(fā)展更為強(qiáng)大的和可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)！第二十一頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－操作流程（例1）企業(yè)戰(zhàn)略和使命財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面客戶重復(fù)購買購買量增加客戶青睞度及時(shí)交貨率質(zhì)量控制過程周期員工技能第二十二頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－操作流程（例2）企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率第二十三頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－基本格式第二十四頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－舉例第二十五頁，共37頁。平衡計(jì)分卡－總結(jié)第二十六頁，共37頁?？冃в?jì)劃－愿景計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)以一種人們清晰簡明、容易理解的方式，告知企業(yè)內(nèi)外部人員，我們在做什么、為誰做、怎么做。

－擬定愿景的時(shí)候，讓我們考慮一下因素：

對于組織內(nèi)外部的每一個(gè)人，她是否足夠清晰？

她是否指明了我們的工作是什么、我們正盡力達(dá)成什么期望、我們?yōu)檎l做、我們怎么做？

客戶是否清晰－不僅指客戶是誰，而且我們要知道客戶應(yīng)該是誰？

我們的戰(zhàn)略焦點(diǎn)是什么，他是否反映了我們與眾不同的能力？

她反映了我們的核心價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)和利益嗎？她足夠讓我們熱心沸騰嗎？

她的表述清晰簡明，讓人們過目不忘嗎？第二十七頁，共37頁?？冃в?jì)劃－愿景（例）計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)第二十八頁，共37頁?？冃в?jì)劃－戰(zhàn)略焦點(diǎn)計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的第二十九頁，共37頁?？冃в?jì)劃－戰(zhàn)略焦點(diǎn)（例）計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)像業(yè)主一樣經(jīng)營銀行單位雇員利潤（原來是：單位貸款利潤）富國銀行：刺猬理念的三環(huán)圖第三十頁，共37頁。第一階段回顧平衡計(jì)分卡簡介/KPI的基本原理應(yīng)用平衡計(jì)分卡將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動，所有的衡量指標(biāo)意在實(shí)現(xiàn)一體化的戰(zhàn)略到目前為止，我們學(xué)習(xí)了第三十一頁，共37頁。績效計(jì)劃－個(gè)人目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)類別：－時(shí)間性：長期目標(biāo)/中期目標(biāo)/短期目標(biāo)－層次性：遠(yuǎn)景規(guī)劃/戰(zhàn)略目標(biāo)/組織目標(biāo)/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)/個(gè)人目標(biāo)－衡量性：硬目標(biāo)（定量目標(biāo)）/軟目標(biāo)（定性目標(biāo)/能力、行為目標(biāo)）目標(biāo)設(shè)定理論（愛德文洛克）：－達(dá)成目標(biāo)本身就是一種驅(qū)動力，很多人從朝著目標(biāo)努力并達(dá)成具體目標(biāo)中得到滿足－當(dāng)一個(gè)人樹立了明確的目標(biāo)后，行為往往會提高。因?yàn)椋?）員工會自覺朝著要求的方向努力，并盡力達(dá)成目標(biāo)；2）工作的持續(xù)性、可改進(jìn)性提高；3）員工會去尋求達(dá)成目標(biāo)的方法－目標(biāo)越難、越重要，員工通常會越努力第三十二頁，共37頁?？冃в?jì)劃－目標(biāo)設(shè)定原則ACTBEST

SMARTS–Simple簡單、不復(fù)雜、有意義M–Measurable可以被量化，考核時(shí)有據(jù)可尋A–Agreeable協(xié)商一致的R–Realistic可實(shí)現(xiàn)的、合理的T–Timely有時(shí)效性、如每月或每季Align承上啟下Coordinate協(xié)調(diào)一致Time時(shí)間概念BreakApart一口一小塊Evaluate評估基準(zhǔn)Support后援支持Track跟進(jìn)改善聰明目標(biāo)的設(shè)定公式＝時(shí)間段＋手段＋目的＋效果譬如：04年6月30日前，通過借鑒西方先進(jìn)的金融理念和方法，結(jié)合本國政策法規(guī)，發(fā)展出2-3種新的金融產(chǎn)品，機(jī)構(gòu)客戶部融資額增長5%“最佳行動”和“聰明”的目標(biāo)第三十三頁，共37頁?？冃в?jì)劃－個(gè)人目標(biāo)體系

－可控績效要素/非可控績效要素/附加績效要素可控績效要素：必須描述職員可控的職責(zé)和任務(wù)，并且可控績效要素應(yīng)控制在3-7個(gè)以內(nèi)。1.職員未能達(dá)到可控績效要素，將導(dǎo)致他們重新配置、免職、降級等等2.對于大多數(shù)職員來說，可控績效要素并不描述團(tuán)體績效（除了主管、經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）非可控績效要素（關(guān)乎總體績效）1.非可控范圍績效為基礎(chǔ)的活動—它的失敗并不能給職員帶來不利的結(jié)果，譬如降級、免職等2.團(tuán)隊(duì)績效—每個(gè)職員對團(tuán)隊(duì)的成果都賦有責(zé)任附加績效要素（不計(jì)算在總體績效內(nèi)，關(guān)乎技能提升與職業(yè)發(fā)展）1.新的工作安排2.團(tuán)隊(duì)績效3.獎勵第三十四頁，共37頁?？?/p>