家族企業(yè)管理

家族企業(yè)管理第一篇：家族企業(yè)的管理問題分析家族企業(yè)的管理問題分析——兼論家族企業(yè)發(fā)展一、家族企業(yè)產(chǎn)生的原因根據(jù)克林.蓋爾西克1997年的研究表明，由家族所有或經(jīng)營的企業(yè)，在全世界企業(yè)中占65%至80%之間，世界五百強(qiáng)企業(yè)中，家族企業(yè)約占40%。根據(jù)王彬2014年的研究，在歐洲，43%的企業(yè)是家族企業(yè)，在亞洲，特別是東南亞華人社會(huì)中，家族企業(yè)這種組織形式更是非常普遍。在市場經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國，家族企業(yè)不僅數(shù)量龐大而且經(jīng)濟(jì)總量也占相當(dāng)份額其創(chuàng)造了全美78%的就業(yè)機(jī)會(huì)和gdp的50%。不難看出，家族企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)依然是活躍的經(jīng)濟(jì)主體。實(shí)際上，家族企業(yè)強(qiáng)大的生命力已昭示出其生存的理由和社會(huì)根源。首先，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是家族企業(yè)得以產(chǎn)生的根本原因。社會(huì)的發(fā)展，應(yīng)該說是社會(huì)主體所進(jìn)行的社會(huì)活動(dòng)的結(jié)果。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顯然是社會(huì)發(fā)展成果的標(biāo)志之一。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體應(yīng)該是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富，促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的組織和個(gè)人。但個(gè)人的能量是有限的，故隨著社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的越來越頻繁和單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)量的不斷增加，個(gè)人之間的人力和物力便趨向集合，應(yīng)該說這是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。這種集合自然催生了一種完全不同于個(gè)人的另一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。該主體的最直接的表現(xiàn)形式便是企業(yè)。而在這一集合的過程中，家族成員具有特殊的先天性條件。因?yàn)椋?、家庭成員之間的關(guān)系是基于血親和姻親而產(chǎn)生的關(guān)系。這種關(guān)系不同于一般的社會(huì)關(guān)系具有長期性和穩(wěn)定性。特別是血緣關(guān)系，還具有無法選擇性和不可替代性。我們常說的利他主義在市場關(guān)系中因沒有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭卻較為普遍。這是因?yàn)槠淇梢蕴岣呒彝コ蓡T抵御突變和其他不測事件的能力，分散風(fēng)險(xiǎn)和損失。2、家族成員之間長期互動(dòng)，彼此了解和特有的關(guān)注和寬容，使其成員之間的信任關(guān)系較之外來人而言要強(qiáng)烈的多。3、家族化價(jià)值觀使家族成員更容易形成共同的目標(biāo)，并對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)構(gòu)成強(qiáng)烈的向心力和凝聚力。其次，社會(huì)發(fā)展的總體趨勢是明法治。但這是一個(gè)漸進(jìn)的過程。對任何國家任何民族來說都概莫能外。當(dāng)良的法治環(huán)境尚未造就，井然的社會(huì)秩序尚未徹底形成，應(yīng)有的社會(huì)規(guī)則尚有缺位的時(shí)候，家族企業(yè)正是克服這種困難的有效手段。故在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，家族企業(yè)出現(xiàn)的就多。改革開放初期，我國沿海地區(qū)私營企業(yè)（其中絕大多數(shù)是家族企業(yè)）的大量涌現(xiàn)，正是對這一點(diǎn)的充分驗(yàn)證。因?yàn)樵诜ㄖ紊鐣?huì)中，企業(yè)中的人際關(guān)系和合作絕大部分是通過契約來實(shí)現(xiàn)的。不論是企業(yè)的管理者還是員工及所有者，大都可以通過這個(gè)契約來保證自己一方的目標(biāo)得到基本實(shí)現(xiàn)，并由法律保障它的實(shí)施。相反，當(dāng)有效的法律手段和行政手段都不在位，企業(yè)的信任和信托關(guān)系無法建立和維系的時(shí)候，人們就會(huì)想辦法來克服這種困難。而以血緣為基礎(chǔ)，以親緣為依托的家族企業(yè)此時(shí)便應(yīng)運(yùn)而生。二、家族企業(yè)優(yōu)劣勢分析（一）家族企業(yè)的先天優(yōu)勢家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業(yè)就是一種低效率的企業(yè)形式。相反，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強(qiáng)生命力更是說明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。當(dāng)然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導(dǎo)致了家族企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢及內(nèi)在缺陷進(jìn)行深入分析：在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，所以家族式企業(yè)中的家族成員有動(dòng)力經(jīng)營企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低。同時(shí)家族企業(yè)中家族成員之間形成了一個(gè)小型的團(tuán)體，團(tuán)體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交流，使得內(nèi)部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低。不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計(jì)較自己付出的勞動(dòng)和獲得的報(bào)酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大大降低。另外，在家族群體內(nèi)部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某個(gè)成員出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，他就可能會(huì)被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會(huì)比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業(yè)中的家族成員與企業(yè)簽訂契約的交易費(fèi)用大大降低而且由于家族成員具有共同的價(jià)值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企業(yè)主對員工的監(jiān)督成本也很低。正是由于交易費(fèi)用的降低，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)出相對其它組織形式的優(yōu)勢，這也是家族企業(yè)能普遍存在和頑強(qiáng)成長的主要原因。（二）家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷當(dāng)代中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中有很多適合家族企業(yè)生存的特點(diǎn)，所以經(jīng)過近20年的迅速發(fā)展，用家族制的方法管理企業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營企業(yè)的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式，很多聞名全球的大企業(yè)也仍然帶有家族的色彩。但是，隨著市場經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化，純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的圍內(nèi)有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當(dāng)市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時(shí)，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的缺陷就顯現(xiàn)出來了。1、組織機(jī)制障礙隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。家族式企業(yè)還有一個(gè)很普遍的特點(diǎn)就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當(dāng)對待榮譽(yù)、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。2、人力資源的限制家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說「家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。”3、不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`決策的獨(dú)斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。三、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)西方發(fā)達(dá)國家在家族企業(yè)上的豐富經(jīng)驗(yàn)給我們提供了有益的借鑒。作為一個(gè)家族化傳統(tǒng)相對薄弱的國家，美國的家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡尚經(jīng)歷了漫長的過程，在深受儒家化影響的中國，則更是任重而道遠(yuǎn)。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也已基本上完成家族企業(yè)化階段，海外華人大企業(yè)正在從企業(yè)家族化階段向家族企業(yè)化階段演進(jìn)，而我國家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。雖然現(xiàn)在不少家族企業(yè)已經(jīng)成為上市公司，但其數(shù)量在眾多家族企業(yè)中僅僅是九牛一毛而已，絕大多數(shù)家族企業(yè)還處于發(fā)展的低級(jí)階段。如何使這些家族企業(yè)盡快擺脫低級(jí)形態(tài)而向高級(jí)階段加速邁進(jìn)？除了選擇正確的可持續(xù)發(fā)展之路外，還必須加強(qiáng)這條道路的建設(shè)，才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。1、健全法律，規(guī)市場，提供更加完善的市場平臺(tái)政府應(yīng)該健全法律，規(guī)市場，為企業(yè)的制度變遷和發(fā)展提供更加完善的市場平臺(tái)。盡管我國的家族企業(yè)制度變遷方式是以誘致性制度變遷為主，但政府部門并非完全無所作為，而應(yīng)該為企業(yè)的制度變遷創(chuàng)造更加開放公平的市場環(huán)境，完善相應(yīng)的法律法規(guī)，盡可能開放投資領(lǐng)域，在開放融資、進(jìn)出口權(quán)等多方面使之享受國民待遇，推動(dòng)資本、人力資源等要素按市場機(jī)制配置，充當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)的合格的“仲裁者”，推動(dòng)家族企業(yè)制度變遷的順利實(shí)施。2014年《憲法修正案》中，進(jìn)一步表明了鼓勵(lì)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)度，完善了對私有財(cái)產(chǎn)保護(hù)的規(guī)定，明確將“公民的合法的私有財(cái)產(chǎn)不受侵犯”寫入憲法，強(qiáng)化了對非公經(jīng)濟(jì)私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。這對以家族企業(yè)為主的民營經(jīng)濟(jì)來說，無疑是一大“利”，為家族企業(yè)的發(fā)展提供了最根本的法律保障和制度平臺(tái)。2、建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系引入職業(yè)經(jīng)理人是突破家族企業(yè)人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結(jié)構(gòu)的必然要求。但目前我國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，經(jīng)理人隊(duì)伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經(jīng)理人進(jìn)行有效約束。據(jù)有關(guān)資料，中國家族企業(yè)的投資者將自己直接參與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達(dá)67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系，通過市場對經(jīng)理人進(jìn)行無形的硬化約束。建立完善的經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系，可以使經(jīng)理人在每個(gè)階段的行為信息全面化、透明化，經(jīng)理人的任何行為都將對自己以后的市場交易產(chǎn)生影響，從而大大增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護(hù)自身人力資本的角度進(jìn)行有效的自我約束。同時(shí)，完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系的存在，還會(huì)降低家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人簽約的搜尋成本和創(chuàng)業(yè)者鑒別經(jīng)理人的成本，從而使家族企業(yè)進(jìn)行制度變遷的交易費(fèi)用大大降低。3、放松融資控制，加強(qiáng)融資制度和監(jiān)控體系建設(shè)融資困難是長期困擾家族企業(yè)發(fā)展的一大難題。企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)時(shí)常遭遇資金匱乏的窘境，而對家族企業(yè)而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業(yè)為主的中小民營企業(yè)很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業(yè)銀行的服務(wù)對象主要集中在國有企業(yè)，對于中小民營企業(yè)，銀行放貸則十分謹(jǐn)慎且手續(xù)繁雜。以民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個(gè)體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會(huì)貸款總額的10%-20%，與其雄踞全省經(jīng)濟(jì)半壁江山的地位極不相稱。而對于資本市場直接融資，盡管國家在不斷放松對私營企業(yè)上市融資的限制，但比例仍然偏小。其實(shí)不管是間接融資還是直接融資，其風(fēng)險(xiǎn)控制主要取決于對融資制度和監(jiān)控體系的建設(shè)，而不是以融資對象的所有權(quán)性質(zhì)來判定。我們應(yīng)該強(qiáng)化監(jiān)控，而不是限制對象。放松對民營企業(yè)的融資控制，鼓勵(lì)和引導(dǎo)民營企業(yè)上市融資，將有助于家族企業(yè)的資本社會(huì)化和管理社會(huì)化，使家族企業(yè)向公眾公司邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。4、家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，家族企業(yè)的制度變遷是一個(gè)非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在變革當(dāng)中的收益都為正。在這個(gè)過程當(dāng)中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、剩余索取權(quán)及經(jīng)營管理權(quán)，一部分低素質(zhì)的核心層人員將從重要的經(jīng)營管理崗位退下來，把權(quán)力交給專業(yè)的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發(fā)，會(huì)竭力反對變革。對創(chuàng)業(yè)者及核心層人員來說，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創(chuàng)業(yè)者，把企業(yè)管理權(quán)交給能力比自己強(qiáng)者去掌握，戰(zhàn)勝家族親情遠(yuǎn)比克服一般人情更困難。這個(gè)過程充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強(qiáng)烈的變革意識(shí)和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業(yè)家，具備強(qiáng)烈的“企業(yè)家精神”。創(chuàng)業(yè)者需要加快自身的知識(shí)更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念，使企業(yè)運(yùn)作日益和規(guī)的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則相適應(yīng)。四、家族企業(yè)創(chuàng)新的思路家族制管理模式，有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展，這是學(xué)界的共識(shí)。故家族企業(yè)要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認(rèn)識(shí)到家族企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰(zhàn)略眼光，機(jī)遇意識(shí)，開放觀念去認(rèn)識(shí)創(chuàng)新制度的必要性，克服家族企業(yè)的短期行為，克服家族情結(jié)的纏繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族制管理模式進(jìn)行有效融合的方式，緊密結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的企業(yè)制度。因?yàn)榧易迤髽I(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，進(jìn)入到一定的生命周期時(shí)，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會(huì)資本，與非家族成員共享企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)、盈余分配權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，從而完成從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的變革。家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會(huì)化、管理專業(yè)化、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)化。1、加快產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，其規(guī)模超出了家族資本所能承載的圍時(shí)，企業(yè)后續(xù)發(fā)展資金不足就會(huì)顯現(xiàn)出來。其帶來的直接影響表現(xiàn)在兩個(gè)方面：主觀上，家族業(yè)主會(huì)感到身心疲憊，發(fā)展欲望明顯降低。客觀上，企業(yè)難以繼續(xù)做大。家族企業(yè)要克服這種不利局面，要向更高層次健康發(fā)展，就應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)主體一元化的問題。就要積極穩(wěn)妥地開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，以便吸納和有效利用社會(huì)資本，從而使企業(yè)從人格化交易轉(zhuǎn)向制度化交易。因?yàn)橹挥卸嘣漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)成為公眾型企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合。誠如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：企業(yè)要做大做強(qiáng)，應(yīng)該是老板的股份越來越少，員工的股份越來越多。2、開展管理制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理層次的細(xì)化及崗位職責(zé)的明細(xì)化的要求便日漸顯現(xiàn)。就像社會(huì)不斷發(fā)展，社會(huì)分工必然會(huì)越來越細(xì)一樣。當(dāng)這一要求與家族企業(yè)現(xiàn)存的管理方式日漸格格不入時(shí)，重組企業(yè)管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當(dāng)家族業(yè)主不具備重組的能力和素質(zhì)或不能適應(yīng)重組后的企業(yè)管理模式時(shí)，吸納優(yōu)秀的專業(yè)管理人才，充分發(fā)揮其專業(yè)技能便成了企業(yè)發(fā)展過程中的自主選擇。這時(shí)，家族企業(yè)就應(yīng)該有明確的競爭戰(zhàn)略，就要以理性代替感性和親緣。就必須堅(jiān)持以人為本的現(xiàn)代理念，注重對員工的培養(yǎng)和激勵(lì)。通過創(chuàng)新現(xiàn)代管理模式，實(shí)施先進(jìn)管理方法，建立規(guī)管理制度，從而確立科學(xué)管理體系。同時(shí)通過內(nèi)部約束和外部監(jiān)督等一系